Effektiviseringspotentialet i den offentlige sektor

Transkript

1 Effektiviseringspotentialet i den offentlige sektor Peter Birch Sørensen Formand for Produktivitetskommissionen Indledende oplæg på møde i Vejle i Forum for Fremtidens Offentlige Styring og Ledelse den 30. oktober 2013

2 Fokus på resultater i den offentlige sektor: Hvordan kommer vi videre? Vi måler en masse og stiller for mange detailkrav til dokumentation af arbejdsprocesser Til gengæld har vi ikke ret mange mål for slutresultater og effekter for borgerne Behov for mere fokus på resultater frem for dokumentation af processer Behov for mere ensartet regnskabspraksis i kommuner Med flere og bedre resultatmål og sammenlignelig regnskabspraksis kan vi lave intelligent benchmarking og dermed give bedre muligheder for og tilskyndelser til, at de mindre effektive enheder i det offentlige kan lære af de mere effektive enheder

3 Produktivitetsmåling i det offentlige: Hvad har Produktivitetskommissionen gjort? Omfattende sammenlignende analyse af produktivitet, effektivitet og kvalitet i den kommunale serviceproduktion for at identificere bedste praksis på alle væsentlige serviceområder (kan bruges til benchmarking, læring og vurdering af effektiviseringspotentiale) Beskrivelse af arbejdstidens anvendelse for forskellige offentlige personalegrupper kan der frigøres mere tid til kerneydelsen? Udarbejdelse af inspirationskatalog med vellykkede eksempler på innovation og effektivisering i den offentlige sektor

4 Effektiviseringspotentiale i kommunerne: KORA s analysemetode Spørgsmål: Hvor meget kunne der spares uden at sænke serviceniveauet, hvis alle offentlige enheder blev lige så produktive som den mest produktive enhed af samme slags? Ved besvarelsen tages hensyn til Forskelle i kommunernes prioriteringer Forskelle i kommunernes grundvilkår (befolkningssammensætning, sociale forhold, befolkningstæthed mm.)

5 Princippet i en dataindhyldningsanalyse af effektiviseringspotentialet 1.1 Serviceniveau Omkostninger

6 Eksempel på metodens anvendelse: Folkeskolen Indikatorer for serviceniveauet: Klassekvotient Antal lærere pr. elev Antal planlagte undervisningstimer pr. klasse Afholdte timer Sygefravær blandt lærerne Personalenormering i SFO og fritidshjem Udgifter til specialskoler Undervisningseffekt for humanistiske fag Undervisningseffekt for naturfag

7 Hensyntagen til forskelle i kommunernes prioritering For hver kommune beregnes et indeks for serviceniveauet på skoleområdet ved at sammenveje de ni indikatorer for serviceniveauet De serviceindikatorer, hvor en kommune klarer sig godt i forhold til andre kommuner, får lov at indgå med dobbelt vægt i indekset for kommunens serviceniveau De serviceindikatorer, hvor en kommune klarer sig dårligt i forhold til andre kommuner, indgår kun med halv vægt i indekset for kommunens serviceniveau Kommunens serviceniveau sammenlignes derefter med serviceniveauet i andre kommuner med brug af de vægte, der stiller kommunen i det bedste lys Hvis der alligevel findes andre kommuner, der har et højere serviceniveau i forhold til de afholdte udgifter, så har den betragtede kommune et effektiviseringspotentiale på folkeskoleområdet

8 Hensyntagen til forskelle i kommunernes grundvilkår Kommunernes afholdte serviceudgifter korrigeres for forskelle i udgiftsbehov som følge af forskelle i befolkningssammensætning og andre relevante baggrundsvariable Kommuner bliver kun sammenlignet med andre kommuner med en nogenlunde sammenlignelig befolkning (fx bliver Thisted ikke sammenlignet med Gentofte) Ved beregning af undervisningseffekt i folkeskolen korrigeres for forskelle i elevernes sociale baggrund

9 Effektiviseringspotentialet på folkeskoleområdet Med de omtalte forudsætninger kan der beregnes et effektiviseringspotentiale på 5,4 mia. kr. svarende til 12 pct. af udgifterne på skoleområdet Bemærk: Realisering af et potentiale i den størrelsesorden vil givetvis kræve en målrettet indsats over flere år, og det er ikke realistisk, at alle skoler kan blive lige effektive Til gengæld vil der hen ad vejen være mulighed for, at selv de bedste skoler kan blive endnu bedre, så på langt sigt kan det samlede forbedringspotentiale være endnu større

10 Effektiviseringspotentialet på andre kommunale områder På områder som daginstitutioner og ældrepleje tyder analysen på, at der er potentialer, der svarer til folkeskolens, dvs. mindst 10 pct. På disse områder er beregningen dog mere usikker, fordi der er forskelle på kommunernes regnskabspraksis Yderligere forbehold: Ikke alle aspekter af serviceniveauet måles eller er målbare Vi har kun få data for sluteffekter for borgerne Det beregnede effektiviseringspotentiale i den enkelte kommune er følsomt overfor, hvor stor en vægt man tillægger de serviceindikatorer, der stiller kommunen i det bedste lys Men: Hvis vi kan fremskaffe bedre data, er den anvendte metode et godt redskab til, at kommunerne kan lære af hinanden

11 Også betydeligt effektiviseringspotentiale i regionerne Produktivitetsforskelle på sygehusene 2012 Gennemsnitsomkostninger per behandling, kr Bindevævssygdomme Førstegangsfødsel Diskusprolaps Gennemsnitsomkostninger for 5 mindst produktive sygehuse Gennemsnitsomkostninger for 5 mest produktive sygehuse

12 Offentlig styring og ledelse: Anbefalinger fra Produktivitetskommissionen Peter Birch Sørensen Formand for Produktivitetskommissionen Oplæg på Workshop 3 på møde i Vejle i Forum for Fremtidens Offentlige Styring og Ledelse den 30. oktober 2013

13 Diagnose: Rammebetingelser for det offentlige, der kan hæmme mulighederne for effektivisering For mange og for rigide regelsæt Detailregulering af arbejdsprocesser Finansieringssystemer der hæmmer samarbejde og vanskeliggør fornuftige opsparings- og investeringsdispositioner Ufleksible overenskomster

14 Diagnose: Rammebetingelser for det offentlige, der kan hæmme tilskyndelserne til effektivisering Mere effektive enheder har vanskeligt ved at ekspandere på bekostning af mindre effektive enheder Frygt for budgetreduktion, hvis der gennemføres omkostningsbesparende effektivisering Offentlige ledere og medarbejdere belønnes ikke nødvendigvis for at gennemføre dristige omlægninger og effektiviseringer (nulfejlskultur) Kompleks bundlinje (mange forskellige mål) Kun begrænsede muligheder for at benytte individuel løn til at præmiere en ekstraordinær indsats

15 Tendensen til bureaukratisering: Kilometer tekst i nyudstedte love, cirkulærer og bekendtgørelser Kilometer tekst

16 Tendensen til bureaukratisering: Mindre tid til kerneopgaven (eksempel fra daginstitutionsområdet)

17 Overenskomster og aftaler på et sygehus

18 Lønspredning for ansatte beskæftiget med kontor- og sekretærarbejde, 2010

19 Produktivitetskommissionens forslag til bedre styring og ledelse i den offentlige sektor

20 Fokus på resultater for borgerne Problemerne i dag: Tendens til fokus på processer frem for resultater Meget lidt viden om effekter (resultater) for borgerne Meget lidt viden om sammenhæng mellem ressourceindsats og resultater Udfordringen: Hvordan får vi politikere og offentlige ledere til at fokusere mere på resultater og effektiv ressourceudnyttelse?

21 Fokus på resultater på borgerne: Anbefalinger Skaf flere (og bedre) data for resultater i de offentlige institutioner og offentliggør dem Hold offentlige ledere på alle ansvarlige for deres resultater Lad én eller flere uafhængige instanser gennemføre og offentliggøre systematiske analyser af effektiviteten i sammenlignelige offentlige enheder

22 Afbureaukratisering og fleksibel opgaveløsning: Anbefalinger Fortsæt og udvid frikommuneforsøgene Udvid udfordringsretten til at omfatte statslige institutioner Forpligt alle regeludstedende instanser til løbende at afskaffe overflødige regler, bl.a. ved systematisk brug af erfaringerne fra frikommuneforsøgene og udfordringsretten Overvej om dele af lovgivningen kan skrives helt om fra bunden med sigte på fundamental forenkling Opfordring til parterne på det offentlige arbejdsmarked: Indgå bredere overenskomster for større grupper af ansatte, og giv større decentral kompetence til at indgå lokale aftaler om bedre udnyttelse af arbejdstiden

23 Tydelig ledelse og motiverede medarbejdere: Anbefalinger Topledere i den offentlige sektor holdes ansvarlige for at sikre god og tydelig ledelse i deres organisation Offentlige ledere inddrager medarbejderne i målformulering, arbejdstilrettelæggelse og regelforenkling og giver dem mulighed for at udøve selvstændige faglige skøn Opkvalificeringen af de offentligt ansatte fortsætter, men med mere fokus på de konkrete behov på den enkelte arbejdsplads Parterne på det offentlige arbejdsmarked arbejder for en tættere kobling mellem de enkelte medarbejderes kompetencer og præstationer og deres løn.

24 Økonomisk styring der fremmer effektivitet: Anbefalinger Undgå benzinafbrænding : Bedre muligheder for opsparing og investering indenfor de givne budgetrammer Forebyg kassetænkning : Indret refusions- og afregningsregler, så de ikke bremser tværgående samarbejde med udgangspunkt i borgernes behov Giv kommuner og regioner ret til at aftale deres egne regler for indbyrdes afregning, hvis de statsligt fastsatte regler hæmmer samarbejdet mellem dem om de bedst mulige løsninger for borgerne

25 Politiske og administrative reformer: Anbefalinger Evaluér den politiske styreform i kommunerne Evaluér koncernstyreformen i centraladministrationen Undersøg mulighederne for flere administrative fællesskaber mellem offentlige enheder (men med klar politisk ansvarsfordeling) Generelt: Skab klar arbejdsdeling mellem politikere og offentlige ledere

26 Tæt sammenhæng mellem anbefalingerne Øget fokus på resultatmål skal gå hånd i hånd med afskaffelse af overflødige krav til dokumentation af arbejdsprocesser: Der skal være mere tid til kerneopgaven Færre proceskrav forudsætter mere konsekvent resultatstyring Øget fleksibilitet i overenskomster skal gå hånd i hånd med afskaffelse af minuttyranni Øget ansvarliggørelse af offentlige ledere skal gå hånd i hånd med frihedsgrader til at lede

27 Produktivitetsmåling i det offentlige: Hvad vi måler og hvad vi gerne ville måle Effektivitet = Effekt/Input Input Output (kvalitet) Effekt (eksterne faktorer) Produktivitet = Output/Input