Den sundeste ledelse. Hvad kendetegner ledelsen på arbejdspladser i Region Syddanmark med høj trivsel og mange medarbejdere uden sygefravær?

Transkript

1 Den sundeste ledelse Hvad kendetegner ledelsen på arbejdspladser i Region Syddanmark med høj trivsel og mange medarbejdere uden sygefravær?

2 Indhold Høj trivsel kommer ikke af sig selv 4 Sådan er undersøgelsen lavet 6 Fem tegn på sund ledelse 9 Hvad kan vi bruge resultaterne til? 20 Læs mere om Sygefravær og Trivsel Region Syddanmarks indsats for at nedbringe sygefraværet hedder Sygefravær og Trivsel 2015 og består af to dele. Dels en systematisk opfølgning på de medarbejdere, der allerede er sygemeldte medarbejdere. Dels en indsats for at styrke den generelle trivsel og forebygge sygemeldinger. Region Syddanmark Den sundeste ledelse

3 Høj trivsel kommer ikke af sig selv At medarbejderne trives i jobbet, er en vigtig de fleste aldrig er syge. Hvad er det egentlig, at afdække fællestrækkene i den ledelse, der Undersøgelsen er gennemført i samarbejde forudsætning for, at de kan yde deres bedste, disse ledere kan og gør, der tilsyneladende vir- faktisk udøves på de af regionens egne ar- med konsulenter fra Koncern HR, der også har at den enkelte arbejdsplads fungerer effektivt ker så godt. bejdspladser, hvor medarbejderne er mest medvirket ved mange af interviewene. Dens og at Region Syddanmark som helhed kan levere en god service. Fællestræk i sund ledelse tilfredse og mindst syge. at reflektere over, hvordan disse fællestræk design har bevidst været åbent og udforskende. Vi var interesseret i, hvordan ledelse rent Undersøgelsen er en del af den koordinerede hænger sammen med høj trivsel og lavt syge- faktisk bliver udøvet succesfuldt i netop vores Vi ved, at høj trivsel og lavt sygefravær som indsats for at højne trivslen og nedbringe syge- fravær. verden ikke i at belyse eller bekræfte bestem- regel følges ad og omvendt at et dårligt psy- fraværet på regionens arbejdspladser. Det er at få inspiration både til vores daglige ledel- te ledelsesteorier. kisk arbejdsmiljø let fører til flere og længere både vigtigt at følge systematisk op på allere- sespraksis, og når vi i regionen fremover skal sygemeldinger. de sygemeldte medarbejdere og at styrke den udvikle, undervise, vurdere og rekruttere le- At ledernes praksis så viser sig at flugte godt generelle trivsel og forebyggelse af sygemel- dere. med den generelle ledelsestænkning i regio- Til gengæld ved vi ikke så meget om den præcise sammenhæng mellem ledelse, trivsel og sy- dinger. Det er det sidste formål, denne undersøgelse skal bidrage til at opfylde. Bag undersøgelsen nen, er blot opmuntrende. gefravær. Hvad er det for en type ledelse, der Vi har fået en ekstern erhvervspsykolog med Det bekræfter os i, at vi på mange måder er får medarbejderne til at trives og gør, at færre Udgangspunktet for undersøgelsen er den an- stor erfaring fra tilsvarende projekter til at lede på rette vej og gør det endnu mere oplagt at blive sygemeldt? tagelse, at god ledelse højner trivslen og mind- undersøgelsen. Dels for at sikre en systematik bruge resultaterne til yderligere at kvalificere sker sygefraværet. Formålet er altså ikke at i indsamlingen og bearbejdningen af data, dels og styrke vores indsatser for bedre ledelse, Det er baggrunden for denne undersøgelse af, bevise dette, men: for ikke at lade resultaterne farve af vores egne højere trivsel og lavere sygefravær i de enkelte hvad der kendetegner den sundeste ledelse holdninger til eller formodninger om, hvad der enheder, afdelinger og institutioner. i Region Syddanmark. Det vil sige den ledelse, er god ledelse i Region Syddanmark. der udøves på arbejdspladser, hvor medarbej- Carsten Lysdahl Søgaard dere både er særligt tilfredse med arbejdet, og HR-direktør i Region Syddanmark 4 Region Syddanmark Den sundeste ledelse 2012 Region Syddanmark Den sundeste ledelse

4 Sådan er undersøgelsen lavet Undersøgelsen bygger på grundige individuelle mange forskellige årsager må melde sig syge Ledelse belyst fra tre sider Den eksterne konsulent har på baggrund af interview med og om 18 særligt udvalgte lede- i en periode. For hver leder er der gennemført et individuelt disse 54 referater foretaget en tværgående re. Lederne skulle opfylde to kriterier: interview med lederen selv, med lederens nær- analyse og fortolkning. Den er afslutningsvis Der er valgt to-tre ledere fra hver af følgende meste overordnede samt et gruppeinterview blevet præsenteret for og drøftet med sty- En høj grad af arbejdsglæde målt ud fra syv organisationsenheder i regionen: med tre medarbejdere, udpeget af lederen regruppen for projekt Sygefravær og Trivsel medarbejdertilfredshedsundersøgelsen. selv. Det er disse i alt 54 interview, der analy En stor andel medarbejdere helt uden sygefra- Sydvestjysk Sygehus Sygehus Lillebælt seres i undersøgelsen. Hvad virker her hos os? vær baseret på sygefraværsdata fra Sygehus Sønderjylland Interviewene er gennemført ud fra anerkendte I dette hæfte fremlægges i kort form hovedre- Odense Universitetshospital og velafprøvede erhvervspsykologiske meto- sultaterne af undersøgelsen. Bagerst i hæftet Som nøgletal for sygefravær er valgt andelen Psykiatrien der. Hovedformålet med interviewet har været giver styregruppen sit bud på, hvordan Region af medarbejdere helt uden sygefravær i inde- Socialområdet at identificere en række konkrete ledelsessi- Syddanmark kan arbejde videre med den nye værende år i stedet for det gennemsnitlige Regionshuset. tuationer, der kendetegner den pågældende le- viden. sygefravær, som let kan påvirkes af nogle få ders praksis, og få disse situationer beskrevet langvarige sygemeldinger. Det endelige udvalg af ledere er blevet valide- meget præcist og detaljeret. Der er ikke tale om en videnskabelig under- ret af de enkelte enheders HR-afdelinger. søgelse, men om en grundig og systematisk Det valgte nøgletal fastholder desuden de Den eksterne konsulent har trænet regionens konsulentundersøgelse baseret på en kvali- senere års positive opmærksomhed på lang- egne konsulenter i interviewmetoden og har tativ metode, der er afprøvet i en lang række tidsfriske medarbejdere. Der er således god selv deltaget i godt en tredjedel af interviewe- lignende sammenhænge. grund til at fremhæve de medarbejdere, der ne. Der har ved de fleste interview deltaget to kommer på arbejde hver dag, i stedet for al- interviewere, der efterfølgende har udarbejdet Undersøgelsens resultater gælder per defini- tid at fokusere på de medarbejdere, der af et fyldigt referat af interviewet. tion kun for den kontekst, de er gennemført i. 6 Region Syddanmark Den sundeste ledelse 2012 Region Syddanmark Den sundeste ledelse

5 Den skal altså ikke læses som en generel opskrift på god ledelse, men som nogle kvalificerede bud på, hvad der virker godt her hos os, når det gælder høj trivsel og lavt sygefravær. Fællestræk i god ledelse Metoden i den tværgående analyse af interviewene har været at finde og beskrive fællestræk i de udvalgte lederes praksis. Undersøgelsen har altså ikke fokuseret på det unikke ved den enkelte leder, men netop på det, der går igen hos dem alle. I analyseprocessen er de mange fællestræk grupperet og kogt ned til fem kendetegn på god trivselsledelse. Tommelfingerreglen har været, at mindst 15 af de 18 undersøgte ledere skal kunne knyttes til kendetegnet for at betegne det som et fællestræk. Der kan derfor være andre relevante kendetegn på god ledelse, der ikke er med her. Præsentation af de fem kendetegn Kendetegnene præsenteres på de følgende sider ud fra følgende fire hovedpunkter: Et begreb og én sætning, der rummer essensen af den pågældende ledelsespraksis. Fem eksempler på ledelseshandlinger, der er typiske inden for dette kendetegn. En kort udlægning af, hvad der er det særlige ved dette kendetegn. Et bud på, hvordan man som medarbejder oplever ledelse ud fra dette kendetegn suppleret af tre medarbejdercitater fra undersøgelsen. Desuden bringes et citat fra henholdsvis en leder og en chef, der belyser vigtige aspekter af det pågældende kendetegn. Alle citater og eksempler stammer fra undersøgelsens interview. Deltagerne er blevet garanteret anonymitet, og derfor er der i nogle tilfælde ændret i situationer og beskrivelse, der vil kunne henføres til en bestemt arbejdsplads eller person. Af samme grund er lederens køn i nogle tilfælde også ændret. Fem tegn på sund ledelse Målrettet delegering Lederne giver udstrakt frihed til at skabe de ønskede resultater Rettidig problemløsning Lederne søger en hurtig håndtering af konflikter og problemer Kompromisløs ambition Lederne sætter høje standarder for de fælles præstationer Empatisk intervention Lederne agerer sikkert og respektfuldt i menneskelige relationer Tydelig integritet Lederne markerer og efterlever deres personlige værdier 8 Region Syddanmark Den sundeste ledelse 2012 Region Syddanmark Den sundeste ledelse

6 Målrettet delegering Lederne giver udstrakt frihed til at skabe de ønskede resultater Ledere, der delegerer målrettet, er især kendetegnet ved, at de: Udstikker en klar retning for team og medarbejdere, men overlader det til dem selv at vælge den konkrete vej til målet. Konsekvent delegerer opgaver og ansvar med udgangspunkt i en klar definition af rammer, mål og ressourcer. Lader medarbejderne selv definere, prioritere og fordele de daglige opgaver herunder tage hånd om de mindre problemer, der opstår Følger godt op på medarbejdernes indsats, fremskridt og leverancer undervejs Tager konstruktivt fat i enkelte medarbejdere eller team, der har svært ved at nå deres mål eller på anden måde har brug for hjælp. Den meget omfattende delegering er tydeligvis en bevidst linje og ikke udtryk for, at lederne blot overlader medarbejderne til sig selv. Det er en delegering, der sigter direkte på at sikre høj motivation og dermed, at opgaverne bliver løst bedst muligt. Der er to lidt forskellige former for delegering på spil. Den mest udbredte er, at lederen udstikker nogle meget klare rammer for medarbejdernes indsats. Jeg fortæller tydeligt, hvilken vej vi skal gå, men dikterer hverken den præcise fart eller gangarten. Leder Hun giver medarbejderne masser af spillerum men altid inden for klare og rimelige rammer. Chef I andre tilfælde er styringen mere indirekte og delegeringen baseret på en udstrakt tillid til, at medarbejderne selv definerer deres mål og indsats og efterspørger den ledelse, de har behov for. Altså en højere grad af selvstyre, men dermed også større forventninger til, at de frie rammer bliver forvaltet effektivt. Medarbejderne oplever en leder der viser dem tillid og giver dem spillerum til at bruge deres kompetencer selvstændigt og kreativt, men som samtidig både udstikker en tydelig kurs og følger op på, at selvstændigheden også fører til gode resultater. Han står hele tiden på sidelinjen, men ikke på nakken af os. Vi får lov til at være selvkørende, og den enkelte har stor frihed til at tilrettelægge sit eget arbejde. Hun er rigtig god til at uddelegere på en måde, så man ved, hvornår man skal sparre med hende. Jeg er 100 % sikker på, at hun står bag mig i mine beslutninger. Og hvis jeg har kvajet mig, skal jeg nok få det at vide. Vi laver selv planer for opgaverne og sender dem til hende. Så længe vi får det til at køre effektivt, blander hun sig ikke i vores arbejde. Vi har en høj grad af frihed under ansvar, og det fungerer virkelig godt. 10 Region Syddanmark Den sundeste ledelse 2012 Region Syddanmark Den sundeste ledelse

7 Rettidig problemløsning Lederne søger en hurtig håndtering af konflikter og problemer Vi handler på det, mens det er varmt! Leder Hun følger beslutningerne helt til dørs, og det giver hende en enorm troværdighed og gennemslagskraft i stort og småt. Chef Ledere, der håndterer problemer resolut, er især kendetegnet ved, at de: Reagerer hurtigt og konsekvent, når der opstår et kritisk problem i den daglige drift, eller hvis en medarbejder ikke trives. Straks kalder de berørte parter sammen, hvis der er samarbejdsproblemer, klager eller problemer med at nå bestemte opgaver. Signalerer at være tilgængelig for akut sparring også hvis det er uden for almindelig arbejdstid. Altid vender hurtigt tilbage, hvis en medarbejder har henvendt sig med et problem. Insisterer på at få problemerne på bordet med det samme, men er klar over, at løsningen og forbedringerne måske ikke melder sig straks. Lederne er opsat på at håndtere potentielt alvorlige problemer og konflikter, mens de er overskuelige, så det går mindst muligt ud over arbejdsopgaverne. De involverer sig langt fra i alt, men signalerer meget tydeligt til medarbejderne, at de er klar til at træde til med såvel individuel sparring som fælles dialog og løsninger. Ledernes problemhåndtering er godt afstemt med det ansvar, de har delegeret. Når de bliver opmærksomme på problemer, medarbejdere eller team ikke selv tager hånd om, går de hurtigt og konstruktivt ind i sagen. Ofte lader de både fysiske døre og elektroniske kanaler stå åbne, så medarbejderne ved, at lederne ikke betragter en anmodning om sparring som en forstyrrelse, men som en naturlig del af lederens arbejde. Medarbejderne oplever en leder der tager hverdagens problemer alvorligt, er let tilgængelig for sparring og parat til hurtigt at søge fælles løsninger på udfordringer i forhold til arbejdsopgaver, samarbejde og trivsel. Han er ofte hurtig til at reagere, hvis der opstår en konflikt, og han lader den ikke vokse. Han giver sig tid til at hjælpe med at finde en løsning. Da hun blev opmærksom på, at en medarbejder var i fare for at gå ned med stress, hjalp hun hurtigt medarbejderen med at prioritere i opgaverne. Hun var der bare med det samme. Bliver hun opmærksom på et problem, så kommer hun to minutter efter og spørger, hvad der er galt. Hun er lynhurtig til at handle og følge op, så vi ikke bremses i de opgaver, vi sidder med. 12 Region Syddanmark Den sundeste ledelse 2012 Region Syddanmark Den sundeste ledelse

8 Kompromisløs ambition Lederne sætter høje standarder for de fælles præstationer Ledere med en kompromisløs ambition er især kendetegnet ved, at de: Har høje krav og forventninger til deres enhed/faglige område, men ikke nødvendigvis er drevet af personlig ambition. Udfordrer rutiner og normer, der kan trække de faglige resultater nedad. Er stærkt fokuseret på at udvikle kvaliteten i kerneopgaven og medarbejdernes faglighed Tydeligt kommunikerer deres forventninger og ambition til medarbejderne Handler ud fra, at trivsel og gode resultater er hinandens forudsætninger. Det fremføres ofte, at ledere, der kan fremvise høj trivsel og lavt sygefravær, til gengæld er uambitiøse og ikke udfordrer deres medarbejdere tilstrækkeligt. Denne fordom passer i hvert fald ikke på lederne i undersøgelsen. De er ikke hårde hunde i den forstand, at de blot tromler deres høje ambitioner igennem over for medarbejderne. De tager medarbejdernes situation og udfordringer alvorligt og er optaget af at hjælpe alle til at yde deres bedste hver for sig og sammen. Vi er fælles om vores kerneopgave og en kærlighed til faget. Hver dag arbejder vi med, hvordan vi kan gøre det lidt bedre end i går vi går hele tiden efter de små ændringer. Leder Hun er udviklingsorienteret og sætter sig på en jordbunden måde i spidsen for at få omsat indsatser til konkrete resultater. Hun bider sig fast, indtil hun er i mål. Chef Men de tolererer ikke, at særlige kulturer eller selvforståelser hos medarbejderne stiller sig i vejen for de høje fælles mål. Det kan fx være en tendens til meget lange, uplanlagte pauser i dagligdagen eller at man konsekvent sætter sig sammen med sin egen faggruppe til frokost, når man af hensyn til kerneopgaven burde styrke de tværfaglige relationer. Men det kan også handle om at udfordre en negativ selvforståelse i en afdeling og hjælpe medarbejderne til at genfinde den faglige selvtillid. Medarbejderne oplever en leder der brænder for kerneopgaven og faget. Der aktivt understøtter medarbejderne i at gøre deres arbejde bedst muligt, og som sikrer dem rimelige arbejdsforhold og de nødvendige kompetencer. Man kan blive tæppebombet af nye ideer og projekter fra hende. Vi er nødt til at sige stop en gang imellem for at kunne følge med men så lytter hun også. Vi er altid med på det nyeste, og det vil være nærmest umuligt at være her, hvis ikke man er til udvikling. Han er ambitiøs på hele afdelingens vegne. Han ærgrer sig, hvis vi har kvajet os, og så giver han tydeligt udtryk for, at det ikke har været godt nok. Men vi går alligevel altid til ham, hvis en sag er gået skævt, for så udreder vi problemet sammen og finder en god løsning. 14 Region Syddanmark Den sundeste ledelse 2012 Region Syddanmark Den sundeste ledelse

9 Empatisk intervention Lederne agerer sikkert og respektfuldt i menneskelige relationer Jeg er først og fremmest leder med hjertet, og jeg er leder for alle også dem, der ikke lige passer ind alle steder, eller som måske godt kan være lidt kantede. Leder Han kan snakke med alle og også give en skideballe på en ordentlig måde. Han siger tingene direkte uden at blive personlig og bærer ikke nag bagefter. Chef Ledere, der intervenerer på en empatisk måde, er især kendetegnet ved, at de: I stort og småt viser en oprigtig interesse for andre mennesker. Handler ud fra en sikker sans for andres tilstand, humør og motivation. Rummer og håndterer medarbejderes frustration eller private problemer på en både personlig og professionel måde. Griber smidigt ind i fastlåste situationer, svære diskussioner og ømtålelige problemer uden at nogen taber ansigt. Giver medarbejdere og team konstruktivt modspil ud fra en sikker fornemmelse af, hvad de har brug for i situationen. Det er tydeligt, at ledernes interesse i andre mennesker ikke er påtaget, men udtryk for et ægte engagement. Den veludviklede sans for mennesker og sociale relationer bruger lederne aktivt i deres daglige ledelsesopgaver. Det handler ikke om, at de er flinke eller pleasende. Tværtimod er lederne ofte ret direkte og kontante i deres indgriben, men de gør det på en måde, så de involverede parter føler sig respekteret. Lederen er opmærksom på og åben for, om den enkelte medarbejder har brug for støtte eller omsorg og forstår samtidig at opretholde en passende, professionel distance i leder-medarbejder-relationen. Medarbejderne oplever en leder der er opmærksom på, hvem de er som mennesker, og hvordan de trives. Som behandler dem respektfuldt og tilbyder den ledelsesmæssige støtte og omsorg, de har behov for både i hverdagen og i særligt vanskelige situationer. Han har en god intuition og kan se på folk, hvis de ikke har det godt. Hun er altid klar til at lytte, uanset om det er arbejdsmæssigt eller mere personligt. Man har lyst til og er tryg ved at fortælle, for hun viser med hele sin tilstedeværelse, at hun lytter og er interesseret. En dag, hvor jeg havde haft en svær patient, sagde han til mig, at jeg endelig måtte ringe, hvis jeg havde brug for at snakke. Han kender mig og forstår mine behov. 16 Region Syddanmark Den sundeste ledelse 2012 Region Syddanmark Den sundeste ledelse

10 Tydelig integritet Lederne markerer og efterlever deres personlige værdier Jeg tror, det betød meget for de pågældende medarbejdere, at jeg åbent erkendte, at jeg i første omgang havde taget fejl af konflikten, og ikke havde set den ordentligt fra deres side. Leder Ledere med tydelig integritet er især kendetegnet ved, at de: Er sig selv som både person og leder og har dermed en positiv forudsigelighed i holdninger og adfærd. Kommunikerer deres værdier og grænser åbent og direkte i konkrete situationer. Holder fast i deres grundværdier også i vanskelige sager, hvor de bliver udfordret. Har blik for deres egen andel i et problem og er klar til at indrømme fejl, de har begået. Ikke tøver med at tage potentielt konfliktfyldte temaer op i den daglige dialog og på møder. Lederne udøver et lederskab, der er tæt forbundet med deres personlighed, og som omverdenen derfor ofte oplever som autentisk og ubesværet ikke som en tillært professionalisme. De er på ingen måde ufejlbarlige, og følelser og temperament kan godt løbe af med dem indimellem. Men de kender sig selv og deres grænser for ret og rimeligt og bemærker, når andre eller de selv kommer til at overskride dem. Kort sagt viser lederne på én gang høj selvrespekt og ægte respekt for andre. Hun er fuldstændig ukompleks. Man får præcis, hvad man ser. Chef Medarbejderne oplever en leder med klare værdier og grænser og dermed en høj grad af forudsigelighed i sin ledelse. Det indgyder sikkerhed og tryghed, at man som medarbejder altid ved, hvor man har lederen også i situationer, hvor man måtte være uenig i en konkret beslutning. Hun er meget autentisk som leder ikke autoritær eller leder-leder. Det er tydeligt, at der også gemmer sig et menneske bag lederfacaden. På et møde betegnede en anden medarbejder afdelingsledelsen som utroværdige, og tonen var generelt blevet temmelig hård. Der satte han foden ned og sagde, at nu stopper det: Det er i orden, at I er imod, men her holder vi en ordentlig tone indbyrdes. Hun tager initiativ til møder, selv om hun ved, at der bliver ballade. Hun lytter, men markerer tydeligt sine grænser og sit lederskab. 18 Region Syddanmark Den sundeste ledelse 2012 Region Syddanmark Den sundeste ledelse

11 Hvad kan vi bruge resultaterne til? Med undersøgelsen har vi fået et både nuance- For det andet flugter undersøgelsens be- Samarbejde om kerneopgaven: Lederne er Det er op til de enkelte enheder og deres HR- ret og samlet billede af den ledelse, der udøves skrivelse af ledernes praksis meget fint med i hele deres praksis fokuseret på det fælles afdelinger, hvordan undersøgelsen skal bruges. på de arbejdspladser i Region Syddanmark, der grundtankerne om virksomhedens sociale kapi- formål at løse kerneopgaven stadig bedre. Blandt de oplagte anvendelser kan nævnes: har kombinationen af særlig høj trivsel og man- tal, som Region Syddanmark allerede arbejder Blandt andet ved resolut at håndtere samar- ge medarbejdere helt uden sygefravær. ud fra. Den sociale kapital er kort sagt styrken bejdsproblemer og -barrierer. Inspiration til den enkelte leder: Alle re- i gode samarbejdsrelationer og den beskri- gionens ca ledere modtager denne Resultaterne er opmuntrende af flere grunde. ves ofte ud fra følgende tre dimensioner, der er Det er en grundantagelse i både teorier om og publikation, og de fleste vil formentlig kunne Dels fordi de giver indtryk af en gruppe virkelig meget tydelige i undersøgelsen: empiriske undersøgelser af social kapital, at finde en god blanding af bekræftelse og ud- kompetente ledere, som både medarbejdere og denne tilgang gør det muligt at forene høj kva- fordring af deres egen ledelsespraksis i de chefer anerkender. Tillid: Relationer mellem ledere og medar- litet, høj produktivitet og høj trivsel. Hvorvidt fem kendetegn. bejdere er tydeligt båret af gensidig tillid. den sundeste ledelse også er den mest effek- Dels fordi de fem kendetegn ved deres ledel- Den er blandt andet tydelig i den måde, tive ud fra andre kriterier, kan denne undersø- Dialog om god ledelse: Undersøgelsen er et sespraksis flugter fint med den måde, vi gene- lederne delegerer på og i medarbejdernes gelse ikke sige noget om. fint udgangspunkt for en fælles dialog om relt arbejder med ledelse og personalepolitiske værdier på i regionen. beskrivelse af ledere med høj integritet. Inspiration til lokale indsatser god ledelse, trivsel og sygefravær. Det være sig i ledergrupper og ledernetværk samt Retfærdighed: Det gennemsyrer hele un- Men undersøgelsen skal ikke kun bruges til, ikke mindst i lederens dialog med egen chef, For det første er resultaterne lette at forene dersøgelsen, at lederne opfattes som fair og at vi bekræfter hinanden i det, vi allerede gør. fx i lederudviklingssamtaler. med regionens tre fælles personalepolitiske ordentlige, fx når de griber ind i en konflikt På flere måder er der stof til både refleksion, værdier: Ordentlighed i det vi gør og siger, eller viser interesse og omsorg for medar- dialog og udvikling i undersøgelsens resultater Input til trivselsarbejdet: Et mere præcist vækst i fagligheden samt rum til fornyelse og bejderne. både når det gælder god ledelse i almindelig- billede af sammenhængen mellem ledelse, begejstring. hed og særligt i forhold til målene om at styrke trivsel og sygefravær kan bruges til at styr- trivsel og nedbringe sygefravær. ke enhedernes videre arbejde med at ned- 20 Region Syddanmark Den sundeste ledelse 2012 Region Syddanmark Den sundeste ledelse

12 bringe sygefraværet og styrke trivsel. De lokale HR-enheder og MED-udvalg vil være naturlige at inddrage i dette arbejde. Ideer til bedre ledelse: Enhederne kan bruge undersøgelsens resultater i deres aktiviteter inden for ledelsesudvikling lige fra ledelsesgrundlag til lederuddannelser og -kurser. Regionens Koncern HR vil desuden blandt andet bruge resultaterne ved at indarbejde dem i de lederuddannelser og -kurser, HR Ledelsesakademi udbyder. Det er vores håb, at et stærkere fokus på god trivselsledelse på alle disse måder kan supplere det øvrige arbejde, der sigter på at øge trivsel og nedbringe sygefraværet på regionens arbejdspladser. Læs mere om Sygefravær og Trivsel 2015 på Region Syddanmarks HR-portal: Den sundeste ledelse Region Syddanmark, juni 2012 Region Syddanmark Damhaven Vejle Projektgruppe i Koncern HR: Anne Sophie Hensgen, projektleder Anne Hundtofte Gitte Karlsen Rekruttering af nye ledere: Den nye viden om sund ledelse kan enhederne også bruge til at præcisere kravene til kommende lederes kompetencer. I rekrutteringsprocessen kan man blandt andet være opmærksom på, at nogle af de fem kendetegn er meget tæt knyttet til ledernes personlige egenskaber, mens andre vil være lettere at tilegne sig gennem fx lederuddannelse og lignende. Ekstern konsulent: Erhvervspsykolog Peter Klange Redaktion: Ola Jørgensen, Klartekst Grafisk design: Karen Krarup Tryk: PrinfoTrekroner A/S ISBN: Region Syddanmark Den sundeste ledelse 2012

13 Den sundeste ledelse Region Syddanmark har fået gennemført denne undersøgelse af, hvad der kendetegner ledelsen på de arbejdspladser, hvor medarbejderne er særligt tilfredse, og hvor de fleste aldrig er syge. Hæftet præsenterer hovedresultaterne af undersøgelsen og peger på, hvordan resultaterne kan bruges i indsatsen for at højne trivslen og nedbringe sygefraværet på regionens arbejdspladser.