LEDELSESEVALUERING I STATEN. - et grundlag for dialog og udvikling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "LEDELSESEVALUERING I STATEN. - et grundlag for dialog og udvikling"

Transkript

1 LEDELSESEVALUERING I STATEN - et grundlag for dialog og udvikling

2 1 LEDELSESEVALUERING I STATEN - et grundlag for dialog og udvikling

3 LEDELSESEVALUERING I STATEN 2 Ledelsesevaluering i staten et grundlag for dialog og udvikling Publikationen kan bestilles hos: Schultz Information Herstedvang Albertslund Tlf Fax: schultz@schultz.dk Hjemmeside: Henvendelse om pjecen kan ske til: Personalestyrelsen Personale- og ledelsespolitisk kontor Frederiksholms Kanal København V Tlf perst@perst.dk Omslag og layout: Kunde og co. Tryk: Nordsjællands Trykcenter ApS Oplag: stk. Pris: 75 kr. ISBN: Elektronisk publikation: ISBN: Publikationen kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside: Pjecen er et initiativ til understøttelse af Statens personale- og ledelsespolitik Gør en forskel der er en del af regeringens moderniseringsprogram for den offentlige sektor. Personale- og ledelsespolitikken sammenfatter centrale visioner for staten som arbejdsplads og er understøttet af handlingsplan. Læs mere på Personalestyrelsens hjemmeside.

4 3 Indhold Forord Indledning Hvad er en ledelsesevaluering? Hvad kan denne pjece bruges til? Indhold i pjecens kapitler Hvorfor ledelsesevaluering? Hvad kan institutionen få ud af at foretage ledelsesevaluering? Hvad kan den enkelte leder få ud af at blive evalueret? Hvad kan ledelsesgruppen få ud af lederevalueringen? Hvad kan medarbejderne få ud af at evaluere lederen? Hvordan forberedes ledelsesevalueringen? Tag udgangspunkt ledelsespolitikken Forberedelse og planlægning i institutionen Hvem skal evaluere hvem? Hvilken rytme skal der være i ledelsesevalueringen? Hvordan skal opfølgningen forberedes? Forberedelse af lederne Forberedelse af medarbejderne Hvordan gennemføres ledelsesevalueringen? Hvordan skal spørgeskemaet udformes? Gennemførelse af undersøgelsen Behandling af data Benchmarking Hvordan sikres en konstruktiv opfølgning? Den umiddelbare opfølgning Opfølgning i form af dialog og udviklingsmål Konkrete bud på lederudviklingsaktiviteter

5 4 LEDELSESEVALUERING I STATEN

6 5 Forord Professionel ledelse er en forudsætning for opgaveløsningen og den fortsatte udvikling af statens arbejdspladser. Professionel ledelse handler overordnet om at have fokus på at opnå resultater, at udvise omkostningsbevidsthed og om ledelse af mennesker. Hvordan god ledelse skal komme til udtryk, vil dog variere. Det er afgørende, at statens arbejdspladser får sat ledelse på dagsordenen og drøfter, hvad der konkret er god ledelse på den enkelte arbejdsplads. Ledelsesevaluering er et vigtigt værktøj i processen med at udvikle endnu bedre ledere og ledelse på de statslige arbejdspladser. Men ledelsesevaluering er mere end et udviklingsværktøj for den enkelte leder. Det er et værktøj, der giver mulighed for at forene det organisatoriske niveau, ledelsespolitikken, med det individuelle niveau, den konkrete lederudvikling i organisationen. Statens personale- og ledelsespolitik slår fast, at dårlig ledelse skal have konsekvenser. Ledelsesevalueringen er i den sammenhæng et væsentligt redskab til at afstemme forventninger og sætte mål for den videre udvikling af ledere og organisation og til at følge op på, at disse mål nås. Med denne udgave af værktøjet til ledelsesevaluering præsenterer Personalestyrelsen et værktøj, der er tilpasset statens personale- og ledelsespolitik, og som derfor modsvarer de aktuelle tendenser i statens institutioner. Jeg håber, at pjecen kan give viden og inspiration til den lokale proces med at gennemføre ledelsesevaluering og dermed sikre endnu større udbredelse af udbytterige ledelsesevaluering. God læselyst. Lisbeth Lollike, direktør.

7 LEDELSESEVALUERING I STATEN 6 Kapitel 1 - Indledning Ledelsesevaluering har været en naturlig del af årets gang på mange statslige arbejdspladser i en årrække. Finansministeriet præsenterede første gang i 1992 et koncept til ledelsesevaluering, og i 1998 blev regelmæssige ledelsesevalueringer et af de personalepolitiske minimumskrav. Personalestyrelsen udgav i 2001 Ledelsesevaluering i staten et grundlag for udvikling. Denne pjece foreligger hermed i en ny og opdateret udgave. Pjecen præsenterer et koncept for ledelsesevaluering, der videreudvikler de tidligere værktøjer på baggrund af de erfaringer, som en række arbejdspladser har høstet med ledelsesevaluering. Der er således tale om et godt og gennemprøvet koncept. Pjecen beskriver hele processen ved en ledelsesevaluering fra forberedelsen, over gennemførelsen til opfølgningen. Konkret præsenteres 15 spørgsmål, som en ledelsesevaluering med fordel kan tage udgangspunkt i. Konceptet er generelt ajourført i forhold til statens personale- og ledelsespolitik og konkret videreudviklet på især to områder. For det første er der lagt vægt på også at inddrage en evaluering af topledelsen i konceptet. For det andet inddrager konceptet i højere grad end tidligere ledelsesgruppen som aktør, idet undersøgelser har vist, at ledelsesgruppen har stor betydning for den enkelte leders udvikling. Evalueringen af de personalepolitiske minimumskrav, 2001 viser, at ca. en tredjedel af statens institutioner i dag evaluerer deres ledere. Der er en tendens til, at jo større institutionen er, desto mere almindeligt er det at gennemføre ledelsesevalueringer, og desto mere almindeligt er det også at inddrage medarbejderne, f.eks. i form af spørgeskemaundersøgelser. Kilde: Evalueringen af de personalepolitiske minimumskrav Hvad er en ledelsesevaluering? At evaluere betyder at vurdere, i hvilken grad de stillede krav bliver imødekommet. Formålet er at skabe et grundlag for udvikling, ikke alene at vurdere. Evaluering er med andre ord tilbagemelding eller feedback med henblik på udvikling. En ledelsesevaluering er derfor en tilbagemelding til lederen om hendes/hans måde at lede på. Resultatet af ledelsesevalueringen skal bruges. Lederen skal reflektere over den feedback hun/han får og bruge den konstruktivt i forhold til sin egen udvikling og i forhold til arbejdspladsens udvikling. Denne pjece tager udgangspunkt i den type ledelsesevaluering, der baserer sig på medarbejdernes feedback til den nærmeste leder og til den samlede ledergruppe gennem en spørgeskemaundersøgelse, der i dag ofte gennemføres online via inter- eller intranet. Særligt medarbejdernes feedback i forhold til lederens adfærd som personaleleder vil være i centrum.

8 7 Det vil dog være naturligt, at der især i opfølgningen på en medarbejderbaseret ledelsesevaluering indgår drøftelser, der samtidig sikrer feedback fra lederens nærmeste chef og fra lederens kolleger. Derfor bliver disse former for feedback også berørt i pjecen. 57 pct. af lederne i Personalestyrelsens undersøgelse af personaleledelse har mindst en gang gennemført en medarbejderbaseret ledelsesevaluering. Af dem synes 86 pct., at denne type evaluering er en god idé og vurderer, at både de selv, ledelsesgruppen som helhed og institutionen får udbytte af det. Kilde: På sporet af den gode personaleledelse, Hvad kan denne pjece bruges til? Formålet med pjecen er at give input til arbejdet med ledelsesevalueringer på de statslige arbejdspladser. Pjecen skal give inspiration til og vejledning om, hvordan ledelsesevalueringen kan gribes an. Pjecens målgruppe er personalechefer og personalemedarbejdere, der ofte vil være tovholdere i evalueringsprocessen. Men alle, der har interesse for ledelsesevaluering, kan have glæde af at orientere sig i pjecen. Indhold i pjecens kapitler Kapitel 2 diskuterer nærmere, hvad institution, ledere og medarbejdere kan få ud af at gennemføre ledelsesevaluering: For institutionen er ledelsesevalueringen et skridt på vejen mod mere professionel ledelse og en meget konkret anledning til at sætte ledelse på dagsordenen. For lederne er evalueringen en mulighed for at få feedback fra medarbejderne og den nærmeste chef. Evalueringen er et bidrag til at identificere de områder, hvor lederen har behov for at udvikle sig, og den kan derfor danne grundlag for at opstille individuelle udviklingsmål. For ledelsesgruppen er evalueringen et afsæt for et frugtbart samarbejde om at udvikle den samlede ledelsesgruppe. For medarbejderne kan evalueringen være med til at skabe grundlag for bedre og mere professionel ledelse. Kapitel 3 understreger, at en grundig forberedelse af institution, ledere og medarbejdere er alfa og omega for et vellykket ledelsesevalueringsforløb. Det er i den forbindelse af afgørende betydning at drøfte institutionens ledelsesværdier, der med fordel kan udmøntes i en ledelsespolitik. Ledelsespolitikken bør være udgangspunktet for ledelsesevalueringen. Topledelsen skal tage ejerskab og sørge for, at alle i institutionen har kendskab til hvorfor ledelsesevalueringen gennemføres, og hvad den skal bruges til.

9 LEDELSESEVALUERING I STATEN 8 Personalefunktionen skal overveje, hvordan evalueringen kan indgå i forhold til de øvrige ledelsespolitiske værktøjer, institutionen benytter. Det er væsentligt allerede i planlægningsfasen at tage stilling til, hvordan der skal følges op på ledelsesevalueringen. For at opnå troværdighed og tillid bør ledere og medarbejdere inddrages i forberedelsesprocessen og informeres grundigt om ledelsesevalueringen. Kapitel 4 indeholder anvisninger på, hvordan ledelsesevalueringen kan gennemføres, herunder hvilke spørgsmål evalueringsskemaet kan indeholde. Der opstilles 15 hovedspørgsmål, som kan anvendes som udgangspunkt for evalueringen. Spørgeskemaet er bygget op, så det indeholder spørgsmål inden for de tre ledelsesmæssige hovedområder, statens ledelsespolitik bygger på. Det anbefales, at spørgeskemaundersøgelsen gennemføres anonymt. Det anbefales, at man afrapporterer resultatet af evalueringen ved at fokusere på lederens stærke sider, samtidig med at man identificerer lederens mindre stærke sider. Kapitel 5 handler om den vigtige opfølgning på resultatet af ledelsesevalueringen. Der sættes fokus på dialogen mellem lederen og hendes/hans chef, mellem lederen og hendes/hans medarbejderne og endelig dialogen i ledergruppen. Lederen bør forberede sig på at modtage resultatet af evalueringen og bruge den nødvendige tid på at tolke resultatet. Dialogen med medarbejderne om resultatet er helt central. Dialogen mellem lederen og hendes/hans nærmeste chef bør foregå i en lederudviklingssamtale. De to skal sammen opstille nogle konkrete udviklingsmål for lederen. Det anbefales at sætte fokus på få og realiserbare mål frem for at forsøge at sætte ind på alle områder. Ledergruppen bør forholde sig til det samlede resultat af ledelsesevalueringen og diskutere det i forhold institutionens ledelsespolitik. Ledergruppen bør aftale en plan for udvikling af lederskab, og der kan eventuelt gennemføres fælles udviklingsforløb for lederne. Der vil altid være en række områder, hvor lederen her og nu selv kan sætte ind og arbejde med sin egen udvikling. Kapitlet rundes af med en række konkrete forslag til udviklingsaktiviteter, der kan styrke lederens ledelseskompetencer. Der er tale om aktiviteter, som lederen selv kan arbejde med i sin daglige ledelse af medarbejderne.

10 9 Kapitel 2 - Hvorfor ledelsesevaluering? Lederkompetencerne skal udvikles og holdes ved lige, så længe man er leder. Den løbende dialog mellem lederen og toplederen er central for denne udvikling. Men også medarbejderne kan bidrage til den løbende udvikling af lederne, bl.a. gennem systematiske ledelsesevalueringer. Det er årsagen til, at Personalestyrelsens sætter fokus på ledelsesevalueringen som værktøj. En ledelsesevaluering har til formål at medvirke til at skabe god ledelse i institutionen og sætte ledelse på dagsordenen i institutionen. Den er et meget konkret udgangspunkt for at iværksætte lederudviklingsaktiviteter. Dermed er ledelsesevalueringen et af de værktøjer, der er med til at skabe mere effektive og attraktive arbejdspladser. God ledelse skal anerkendes, og dårlig ledelse skal have konsekvenser. Det er et klart udgangspunkt for statens personale- og ledelsespolitik. Derfor skal ledelsesevalueringer anvendes til at vurdere, i hvilken grad lederne i deres daglige ledelsesadfærd lever op til de krav, der stilles, med henblik på at etablere et grundlag for ledelsesudviklingen. Hovedformålet med ledelsesevalueringer i staten Ledelsesevalueringen danner grundlag for professionaliseringen af ledelse ved at tilvejebringe et grundlag for en målrettet udvikling af den enkelte leder, ledelsesgruppen og institutionens ledelsespolitik. I figur 2.1 er den sammenhæng, som ledelsesevalueringen indgår i, illustreret.

11 LEDELSESEVALUERING I STATEN 10 Figur 2.1 Ledelsesevaluering Statens ledelsespolitik - hvilke rammer er der for ledelse i staten? Den lokaleledelsespolitik - hvad er god ledelse hos os? - hvornår er jeg en god leder? Ledelsesevaluering Medarbejder Topleder Ledelsesgruppe Leder Ledelsesudvikling - individuelt - ledelsesgruppen - topledelsen Figuren illustrerer samspillet mellem ledelsespolitikken, ledelsesevalueringen og ledelsesudviklingen. Ledelsespolitikken fastlægger de krav og forventninger, der er til ledelsen i den enkelte institution. Det er efterlevelsen af disse krav, der evalueres i en ledelsesevaluering. Ledelsesevalueringen giver derfor mulighed for at koble det organisatoriske niveau ledelsespolitikken med individ-/gruppeniveauet den konkrete lederudvikling. Ledelsesevalueringen er med andre ord et strategisk værktøj i arbejdet med at udvikle bedre ledelse i den enkelte institution og i staten som sådan. Dårlig ledelse er den næstmest hyppige årsag til, at en medarbejder har besluttet sig til at skifte job. 43 pct. af de medarbejdere, der har besluttet sig for at skifte job, angiver denne grund. Kilde: Motivation i staten, 2000

12 11 Hvad kan institutionen få ud af at foretage ledelsesevaluering? For institutionen er hovedformålet med ledelsesevalueringen at styrke ledelsen i institutionen. Evalueringen er et oplagt udgangspunkt for at sætte fokus på og fremme dialogen om de ledelsesmæssige mål og værdier både internt i ledergruppen og mellem ledere og medarbejdere. Evalueringen giver en mulighed for at sætte skub i processen med at styrke eller revidere den eksisterende ledelseskultur. Med ledelsesevalueringen vil institutionen få et konkret udgangspunkt for løbende at justere ledelsespolitikken. Samtidig giver evalueringen mulighed for at identificere særlige indsatsområder både for den enkelte leder og for den samlede ledergruppe samt få skabt et godt grundlag for lederudvikling. Det er dog vigtigt at være opmærksom på, at ledelsesevalueringen kun giver et øjebliksbillede af den ledelsesmæssige situation. Resultatet af evalueringen kan meget vel blive påvirket både af den måde, evalueringen er udformet på, og af aktuelle udfordringer, som de medarbejdere, der besvarer evalueringen, står over for. En ledelsesevaluering bør derfor ikke være eneste form for dialog og feedback i institutionen. Samtidig er det dog vigtigt at understrege, at beslutningen om at gennemføre ledelsesevalueringer forpligter. Resultaterne kan ikke ignoreres eller bagatelliseres. En ledelsesevaluering kræver opfølgning. De statslige ledere tror på livslang læring. Ledelsesbarometeret for staten viser, at 75 pct. af lederne i staten slet ikke mener, at de er for gamle til uddannelse. Til gengæld viser samme undersøgelse, at kun omkring en tredjedel af statens ledere har aftalt en eller anden form for udviklingsplan. Kilde: Ledelsesbarometeret for Staten, 2001 Hvad kan den enkelte leder få ud af at blive evalueret? Ledelsesevalueringen kan sammenholdt med ledelsespolitikken være med til at klargøre over for den enkelte leder, hvordan lederen efterlever de forventninger, der er til deres ledelse. De spørgsmål, der stilles i selve ledelsesevalueringen, bør afspejle, hvad institutionen forstår ved god ledelse. Det er også væsentligt for den enkelte leder at se ledelsesevaluering som en mulighed for at få feedback fra medarbejderne og fra den nærmeste chef. Denne feedback kan være udgangspunkt for refleksion og udvikling. Ledelsesevalueringen er en anledning til at få en mere åben og struktureret dialog med medarbejderne om den daglige ledelse. Den kan medvirke til at forbedre samspillet mellem leder og medarbejder og giver anledning til at få afstemt forventningerne til hinanden. Dermed er ledelsesevalueringen en god mulighed for den enkelte leder til at styrke sine kompetencer som leder.

13 LEDELSESEVALUERING I STATEN 12 Samtidig er ledelsesevalueringen et bidrag til at identificere udviklingsområder for den enkelte. Derfor vil evalueringen være et naturligt input til lederens udviklingssamtale med sin egen chef, og dermed kan den danne grundlag for opstilling af et eller flere konkrete udviklingsmål for lederen. 73 pct. af lederne ser i høj eller nogen grad den medarbejderbaserede ledelsesevaluering som et væsentligt værktøj i deres udvikling til at blive bedre personaleledere. Kilde: På sporet af den gode personaleledelse, 2002 Hvad kan ledelsesgruppen få ud af ledelsesevalueringen? Også ledelsesgruppen kan have gavn af ledelsesevalueringen. En velfungerende og tillidsfuld ledelsesgruppe er af stor betydning for den enkelte leders udvikling såvel som for udviklingen af ledelse i institutionen. Derfor er også ledelsesgruppen en vigtig aktør i forbindelse med en ledelsesevaluering. Ledelsesgruppen kan med fordel supplere hinanden ikke alle behøver at være lige gode til alting. Derfor kan den feedback, de enkelte ledere modtager igennem ledelsesevalueringen, anvendes som udgangspunkt for en drøftelse i ledelsesgruppen om, hvordan den fungerer som et team. Desuden kan ledelsesgruppen være et godt udgangspunkt for den enkelte leders videre udvikling. Det kan ske gennem drøftelse af udviklingsmål med kolleger eller gennem konkret coaching. Derfor skal ledelsesgruppen tænkes ind som aktør i processen. 83 pct. af lederne mener, at de kan lære noget af deres ledelseskolleger. Ledere, der er en del af et godt ledelsesteam, mener markant oftere, at ledelsesevalueringer er en vej til at blive en bedre personaleleder, og at ledelsesevalueringer allerede har hjulpet dem til at ændre ledelsesform, end ledere, der ikke er en del af et godt team. Kilde: På sporet af den gode personaleledelse, 2002 Hvad kan medarbejderne få ud af at evaluere lederen? Igennem en ledelsesevaluering kan medarbejderne være med til at skabe bedre ledelse og hjælpe deres nærmeste leder i dennes udvikling. Konkret vil ledelsesevalueringen være en mulighed for medarbejderne til at give lederen feedback og efterfølgende få en mere åben dialog om ledelse, samarbejde og udvikling både med deres egen leder og i institutionen som sådan. Ledelsesbarometer et for staten viser, at opfølgning på ledelsesevalueringen i dag først og fremmest sker gennem dialog med den overordnede chef (80 pct.) og dernæst gennem dialog med medarbejderne (50 pct.). Kilde: Ledelsesbarometeret for staten, 2001

14 13 Det langsigtede mål med ledelsesevalueringen er naturligvis at skabe grundlag for bedre og mere professionelle ledere. Ledere og en ledergruppe, der er i stand til at reflektere over deres egen adfærd og formåen, og som er parate til at udvikle sig bl.a. ved at indgå i de nødvendige læringsforløb. Af lederne i institutioner, der gennemfører ledervurderinger, vurderer 86 pct., at de har fået udbytte af ledervurderingen, 83 pct., at deres kolleger har fået udbytte 76 pct., at institutionen får udbytte 72 pct., at medarbejderne får udbytte Kilde: På sporet af den gode personaleledelse, 2002

15 LEDELSESEVALUERING I STATEN 14 Kapitel 3 - Hvordan forberedes ledelsesevalueringen? For at gennemføre et vellykket ledelsesevalueringsforløb er det afgørende med en grundig forberedelse og information til medarbejdere og ledere. Dette kapitel sætter fokus på forberedelsen af organisationen, med henblik på at gøre både ledere og medarbejdere bevidste om deres roller og ansvar i forbindelse med ledelsesevalueringen. Tag udgangspunkt ledelsespolitikken Et godt udgangspunkt for ledelsesevalueringen er institutionens ledelsespolitik. Hvis en ledelsesevaluering skal have mening, er det nødvendigt, at institutionen gør sig klart, hvad der er god ledelse, inden man foretager en måling af ledelse i institutionen. Også medarbejderne bør vide, hvad det er, de kan forvente af deres leder det giver dem en bedre mulighed for at vurdere, om lederen lever op til den lokale og dermed også statens ledelsespolitik. Ledelsespolitikken bør udtrykke institutionens ledelsesværdier, ligesom den bør beskrive, hvad god ledelse konkret vil sige, når lederne skal leve op til omgivelsernes krav om effektivitet og kvalitet i opgaveløsningen. Den lokale ledelsespolitik formuleres i overensstemmelse med de visioner, der er formuleret i statens personale- og ledelsespolitik. Professionel ledelse indebærer overordnet, at lederen har fokus på mål og resultater og løbende forsøger at forbedre kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen har et overblik, der gør dem i stand til at se strategisk på den enkelte opgave og se opgaverne i deres sammenhæng forstår at arbejde med mennesker og at udøve aktiv personaleledelse Kilde: Statens personale- og ledelsespolitik, Personalestyrelsen, For de institutioner, som ikke har en ledelsespolitik, vil det være naturligt at overveje, om man skal indlede processen med at formulere en ledelsespolitik. Denne pjece går ikke i dybden med, hvordan man formulerer en ledelsespolitik, men uanset, hvilken model man vælger, er det væsentligt, at ledergruppen forud for ledelsesevalueringen har drøftet spørgsmål som f.eks.: Hvad kendetegner god ledelse i netop vores institution? Hvilke udfordringer stiller statens ledelsespolitik til ledere i vores institution? Hvilke krav stilles der til lederne for, at de kan løse de konkrete arbejdsopgaver i institutionen? Hvad er dårlig ledelse? Hvornår er der tale om fravær af ledelse?

16 15 Hvad er det, medarbejderne kan forvente af deres leder? Hvad kan lederne forvente af deres kolleger? Det er vigtigt, at disse spørgsmål bliver drøftet grundigt og danner grundlag for ledelsesevalueringen både for spørgeskemaet, som indgår i evalueringen, og for opfølgningen på selve evalueringen. Hvis institutionen ikke er parat til at formulere en ledelsespolitik, men alligevel gerne vil gennemføre en ledelsesevaluering, er det muligt. Men det forudsætter dog, at ledergruppen drøfter, hvad god ledelse er i institutionen. Resultatet af drøftelsen kan herefter inspirere til formuleringen af et spørgeskema og dermed kvalificere grundlaget for at gennemføre ledelsesevaluering. Det er vigtigt at være opmærksom på, at spørgsmålene i en ledelsesevaluering aldrig er værdineutrale, men altid vil udtrykke en holdning til, hvad god ledelse er. Vælger man at springe ud i en ledelsesevaluering uden at have formuleret en ledelsespolitik, vil evalueringsresultatet efterfølgende kunne anvendes i processen med at formulere en ledelsespolitik. Medarbejdernes feedback til give værdifuldt input om medarbejdernes forventninger og holdninger til ledelse. Samtidig er ledelse kommet på dagsordenen hos alle i institutionen. Forberedelse og planlægning i institutionen Det er vigtigt, at man i institutionen skaber en fælles forståelse af og forventning til evalueringen. Det indebærer, at det står klart for alle topledelsen, personalefunktionen, den enkelte leder, ledergruppen og medarbejderne hvilken rolle de har i evalueringen. Topledelsen skal tage ejerskab. Som i enhver forandringsproces er topledelsens engagement en afgørende forudsætning for et godt resultat. Topledelsen skal dels sikre, at ledelsesevalueringen bliver strategisk forankret, dels at formålet med evalueringen står klart for både ledere og medarbejdere. Det er vigtigt at definere, hvad der er behov for evalueringen skal være strategisk. Derfor skal topledelsen sætte en dagsorden før evalueringen kan sættes i værk. Hele organisationen skal inddrages i målsætningsdiskussionen hvad er vigtigt for ledelse? Hvori består problemerne? Hvor er indsatsområderne? Administrationschef Erik Bøgward Christensen, Konkurrencestyrelsen

17 LEDELSESEVALUERING I STATEN 16 Figur 3.1. Årsag til at gennemføre ledelsesevaluering Synliggøre god ledelse Styringsredskab for overordnede Identificere udv. behov Grundlag for dialog m. medarb Opfylde Finansministeriets krav Led i aflønning % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % I større grad I en vis grad Slet ikke Kilde: Evaluering af de personalepolitiske minimumskrav, 2001 Personalefunktionen er her en vigtig sparringspartner for topledelsen. Hvis det er første gang, man gennemfører ledelsesevaluering, kan det være en fordel at søge inspiration udefra, f.eks. i andre institutioner, der arbejder med ledelsesevaluering. Man skal dog være opmærksom på, at man altid selv bør bearbejde spørgeskema, procedurer m.v., så de passer til institutionen. Dette gælder også det forslag til spørgebatteri, der er foreslået i kapitel 4. Dog skal man naturligvis være opmærksom på, at hvis man ønsker at sammenligne ledelsesevalueringen med andre institutioner forudsætter det, at man anvender et antal identiske spørgsmål. Hvem skal evaluere hvem? En af de første ting, man skal tage stilling til, er, hvem der skal evaluere hvem? Som nævnt sætter denne pjece fokus på medarbejdernes evaluering af deres nærmeste leder. Man kan overveje, om medarbejdere og ledere skal evaluere topledelsen, samt om lederne skal vurdere deres lederkolleger. Den enkelte institution må overveje, hvad der passer bedst til de lokale forhold. Medarbejdernes evaluering af topledelsen vil typisk adskille sig fra evalueringen af nærmeste chef. Personaleledelsen vil ikke være i fokus, men derimod emner som synlighed, strategisk tænkning og helhedssyn. Hvis man vælger at evaluere topledelsen, kan det derfor være en god ide at formulere særlige spørgsmål, jf. kapitel 4. Vælger man ikke at give medarbejderne mulighed for at evaluere topledelsen, skal man være opmærksom på, at dette kan påvirke vurderingen af den enkelte leder, idet medarbejdere i givet fald kun har mulighed for at udtrykke deres holdning til generelle ledelsesmæssige forhold i institutionen igennem evalueringen af den nærmeste leder.

18 17 Det kan være svært med kollegial vurdering, men i stedet for et spørgeskema kan man tage en åben dialog i chefgruppen om ledelsesgruppens opgaver og ansvar i forhold til målsætningen og evaluere herpå efter en tid ligeledes gennem dialog i chefgruppen. Arne Bundgaard, underdirektør i Told & Skattestyrelsen Værdien af en kollegial evaluering i ledelsesgruppen kan diskuteres. Erfaringerne med dette er blandede, fordi ledelsesgruppen ikke altid har været vant til at skulle give positiv eller negativ feedback til hinanden. Personalestyrelsen anbefaler, at man i stedet for at gennemføre en kollegaevaluering i ledelsesgruppen via et spørgeskema, drøfter ledelsesevalueringen både under forberedelsen af og i forbindelse med opfølgningen på ledelsesevalueringen. Det kan f.eks. være drøftelser, der tager udgangspunkt i det spørgeskema, der i øvrigt anvendes i institutionen, og i den rapport, der foreligger med evalueringsresultatet for den samlede ledergruppe. Når medarbejdere har flere ledere I tilfælde, hvor medarbejdere refererer til flere ledere, kan der opstå diskussion om, hvem medarbejderen skal evaluere. Her bør man tage konkret stilling til, hvilke(n) leder(e) medarbejderne skal evaluere. Det kan være hensigtsmæssigt, at medarbejderen evaluerer begge ledere afhængig af formålet med evalueringen. Hvis der er tale om en meget kompleks organisation, kan det være en fordel at bede medarbejderen angive, hvilken leder der evalueres i selve spørgeskemaet for at undgå tvivl. Figur 3.2. Hvem evaluerer hvem? Lederens overordnede 52 Lederens medarbejdere 40 Lederens chefkollegaer 17 Institutionens eksterne interesser Kilde: Evalueringen af de personalepolitiske minimumskrav, Personalestyrelsen 2001 Hvilken rytme skal der være i ledelsesevalueringen? Institutionen må overveje, hvordan ledelsesevalueringen skal gennemføres i forhold til de øvrige årligt tilbagevendende personalepolitiske aktiviteter, det vil sige, hvordan evalueringen skal indgå i»årets gang«? Personalestyrelsen anbefaler, at evalueringen gennemføres, inden man holder den årlige lederudviklingssamtale, så evalueringsresultatet kan indgå i dialogen.

19 LEDELSESEVALUERING I STATEN 18 Figur 3.3. Eksempel på Årshjul Årsskrift Ny resultatkontrakt Arbejdsplaner Lederudviklingssamtaler Opfølgning på arbejdsplaner/ resultatkontrakt Medarbejderudviklingssamtaler Udviklingsaktiviteter Et andet spørgsmål er, om det er mest hensigtsmæssigt at gennemføre ledelsesevalueringen hvert år eller med flere års mellemrum. En ledelsesevaluering er ressourcekrævende. Man bør derfor overveje, om de ledelsesmæssige ændringer, man vil være i stand til at måle på et år, er omkostningerne værd. Personalestyrelsen anbefaler derfor, at der gennemføres en ledelsesevaluering hvert andet år, hvor medarbejderne evaluerer lederne. Men det er væsentligt, at der gennemføres lederudviklingssamtaler hvert år. Også lederens målopfyldelse i forhold til eventuelle resultatkontrakter eller interne kontrakter kan med fordel drøftes i lederudviklingssamtalen sammen med resultatet af ledelsesevalueringen. De forskellige resultater vil give et godt grundlag for en samlet vurdering af lederens præstationer i det forløbne år. Lederudviklingssamtalen beskrives nærmere i kapitel 5.

20 19 To fluer med et smæk Et ofte stillet spørgsmål er, om man skal lade ledelsesevalueringen være en del af en klima- eller medarbejdertilfredshedsundersøgelse? Personalestyrelsen anbefaler, at man holder generelle klima- eller tilfredshedsmålinger og ledelsesevalueringer adskilt. Det skyldes, at en kombination af flere forskellige typer undersøgelser med stor sandsynlighed vil føre til, at man blander undersøgelser, der har vidt forskellige udgangspunkter og formål. En ledelsesevaluering handler f.eks. ikke om, hvorvidt medarbejderne er tilfredse med ledelsen, men om lederen lever op til de forventninger og krav, der med rimelighed kan stilles til vedkommende. Endelig er der en risiko for, at vigtige informationer kan drukne i mængden af data. Hvad der i sidste instans er rigtigt må afgøres og ses i forhold til de lokale forhold i institutionen. Hvordan skal opfølgningen forberedes? Det er afgørende, at institutionen allerede i forberedelsesfasen tager stilling til, hvordan der skal følges op, og at både ledere og medarbejdere bliver informeret om dette. Der er meget, man skal have tænkt igennem, inden man sætter ledelsesevalueringen i gang. Hvis evalueringen skal have en effekt, kræver det, at der på alle niveauer i organisationen er afsat tid til en grundig opfølgning på resultatet af evalueringen. Allerede i forberedelsesfasen bør der laves en plan for opfølgningen, herunder lederens opfølgning i forhold til medarbejderne og egen chef samt ledergruppens fælles opfølgning. Opfølgningen beskrives detaljeret i kapitel 5. Eksempel på huskeliste for en grundig forberedelse af institutionen Drøftelse af god ledelse i ledergruppen. Evt. forberedelsesseminar for ledergruppen Information om evalueringen på SU-møde Drøftelse på»husmøde«for hele institutionen Beskrivelse af processen, spørgeskema m.v. offentliggøres f.eks. på Intranettet Udarbejdelse af plan for opfølgningen på evalueringen Forberedelse af lederne Ledelsesevaluering eller andre former for evaluering er hverdag i mange institutioner. Derfor vil de fleste ledere være godt forberedt på en evaluering. Men hvis institutionen gennemfører ledelsesevaluering for første gang, kan det naturligvis være nødvendigt at afsætte ressourcer til at forberede lederne på den forestående evaluering. For nogle kan en ledelsesevaluering have et skær af eksamen over sig.

21 LEDELSESEVALUERING I STATEN 20 De kan derfor være usikre på resultatet eller generelt være usikre over, hvad konsekvenserne af en mindre god evaluering vil være. Det er derfor vigtigt, at lederne informeres grundigt om formålet med ledelsesevalueringen. Evalueringen skal på den ene side bruges til at sætte fokus på udviklingsbehov hos den enkelte leder og ledergruppen. På den anden side skal evalueringen skabe dialog om institutionens ledelsesmæssige værdier, og hvordan de bliver efterlevet. Det er væsentligt, at det står klart for den enkelte, at et mindre godt evalueringsresultat i sig selv ikke får konsekvenser for ansættelsen. Omvendt skal dårlig ledelse have konsekvenser. Lederne skal derfor vide, at det forventes, at de på baggrund af de eventuelle indsatsområder, en ledelsesevaluering peger på, tager initiativ til at skabe forbedringer. Hvis der i længden ikke kan spores udvikling hos en leder, er der selvfølgelig behov for, at lederen selv og hendes/hans nærmeste chef overvejer, om et lederjob er det rigtige. Der vil dog altid være tale om en helhedsvurdering af lederens virke, hvor evalueringsresultatet kun er én faktor. En måde at introducere ledelsesevalueringen især hvis det er første gang, den gennemføres i institutionen er f.eks. som del af et ledelsesseminar el. lign. at orientere om forløbet af ledelsesevalueringen, herunder spørgeskemaets indhold, opfølgning, hvordan lederen forholder sig i forhold til medarbejderne og så videre. Eksempel på et program for forberedelsesseminar for ledergruppen Topchefens orientering om formål med ledelsesevaluering Oplæg om og drøftelse af hvad ledergruppen forstår ved god ledelse Hvad forventer lederne sig af resultatet, herunder vurderingen af deres stærke og svage sider? Hvordan forbereder lederen sig på at modtage resultatet af evalueringen? Hvordan følger lederen op på evalueringen sammen med medarbejderne? Hvordan følger ledergruppen op på evalueringen? Hvordan sikres en god dialog om resultatet i ledergruppen? Udviklingsmål hvordan skal lederen/ledergruppen aftale mål for fremtidig udvikling? Hvad gør ledergruppen for at afsætte tid og ressourcer til at følge op på evalueringen og de fastlagte udviklingsmål? Forberedelse af medarbejderne Medarbejderne bør inddrages i forberedelsesprocessen og informeres om, hvordan ledelsesevalueringen kommer til at forløbe. Medarbejderne kan med fordel blive præsenteret for en samlet plan for forløbet allerede fra processens start. Det vil give det bedst mulige indblik i medarbejdernes rolle i forløbet.

22 21 Hermed kan medarbejderes eventuelle forbehold for ledelsesevalueringen reduceres. Dette kan f.eks. være, at medarbejderne er bange for, at eventuel kritisk feedback til lederen skal blive genkendt, og at kritikken måske kan få negative konsekvenser for forholdet til lederen og for ansættelsesforholdet som sådan. For at opnå troværdighed og opbygge tillid hos medarbejderne må ledelsen sørge for en grundig information. Når medarbejderne kender institutionens ledelsesmæssige værdier og er klar over formålet med ledelsesevalueringen, er der også større sandsynlighed for, at de engagerer sig i besvarelsen af spørgeskemaet og at svarprocenten bliver høj. En anden side er, at medarbejderne måske ikke har tiltro til, at evalueringen vil føre til ændringer. De er måske utilfredse med lederen, men mener ikke, at ledelsesevalueringen vil kunne ændre på dette. Ved at præsentere en samlet plan også for opfølgningen allerede inden evalueringen igangsættes, kan det netop gøres klart for medarbejderne, hvordan der vil blive fulgt op på evalueringsresultatet bl.a. gennem fastlæggelse af konkrete udviklingsmål og iværksættelse af udviklingsaktiviteter. Dialog i samarbejdsudvalget om ledelsesevalueringen, hvordan den vil blive gennemført, og hvordan der vil blive fulgt op, kan ligeledes medvirke til at skabe større klarhed og reducere eventuelle usikkerheder hos medarbejderne. I 31 pct. af statens institutioner sker opfølgningen på ledelsesevalueringen gennem en dialog mellem lederen og dennes nærmeste leder, mens der i kun 19 pct. af statens institutioner udarbejdes udviklingsplaner for den enkelte leder. Kilde: Evalueringen af de personalepolitiske minimumskrav, Personalestyrelsen 2001 Også dialogen i den enkelte enhed er vigtig i en god forberedelse. Her bør lederen orientere sine medarbejdere om den forestående ledelsesevaluering, besvare spørgsmål og fortælle, hvordan hun/han har tænkt sig at følge op på resultatet af evalueringen. Det vil også være oplagt, at institutionen gør spørgeskemaet tilgængeligt forud for evalueringen sammen med en nærmere beskrivelse af proces, tidsplan m.v. Det kan f.eks. gøres på institutionens intranet el. lign. Det giver medarbejderne en mulighed for at forberede sig til evalueringen ved på forhånd at reflektere over, hvordan de vil besvare spørgsmålene.

23 LEDELSESEVALUERING I STATEN 22 Kapitel 4 - Hvordan gennemføres ledelsesevalueringen? Kapitlet giver et konkret bud på, hvordan et spørgeskema til ledelsesevaluering kan se ud. Spørgeskemaet indeholder 15 hovedspørgsmål fem spørgsmål inden for hver af de hovedområder, som skitseres i statens ledelsespolitik. Spørgsmålene skal ses som udtryk for, hvad god ledelse i staten er generelt. I kapitlet stilles endvidere forslag til en række supplerende spørgsmål, som man kan vælge at stille, hvis man ønsker at dykke ned i særlige problemstillinger. Som noget nyt er der udarbejdet spørgsmål til evaluering af topledelsen og ledelsesgruppen. Hvordan skal spørgeskemaet udformes? Spørgeskemaet til ledelsesevalueringen bør udformes med udgangspunkt i institutionens ledelsesværdier og en eventuel ledelsespolitik, jf. kapitel 3. I det følgende gives et bud på, hvordan et spørgeskema til ledelsesevaluering kan udformes med henblik på medarbejdernes evaluering af deres nærmeste leder. Spørgsmålene tager udgangspunkt i de hovedområder, som statens ledelsespolitik bygger på. Ideen er, at der inden for hver hovedområde stilles en række spørgsmål, som kan give et billede af lederens evne til at handle i overensstemmelse med hovedprincipperne for god ledelse i staten. Principperne er skitseret i figur 4.1. Figur 4.1 Aktiv personaleledelse Strategisk overblik og helhedstænkning Skabe tillid og engagement Håndtering af forskelle og uheder Sætte kursen for institutionen Gå i spidsen for forandringer Høring blandt og inddragelse af medarbejderne Dialog med sigte på læring og udvikling Kunne se fremtidens udfordringer Skabe bedre ledelse Gennemføre evalueringsprocesser Evne til at tænke i helheder

24 23 Fokus på mål og resultater Sikre kompetenceudvikling Bidrage målrettet til at skabe resultater Sikre den faglige kvalitet Optaget af at gøre tingene bedre Anvende ressourcerne optimalt Personalestyrelsen anbefaler, at alle institutioner tager udgangspunkt i de 15 hovedspørgsmål i spørgeskemaet. Dels afspejler de, hvad god ledelse er, dels vil de give institutionen mulighed for at sammenligne sig med andre statslige institutioner. De 15 hovedspørgsmål kan suppleres med en række yderligere spørgsmål. I denne pjece er der formuleret et antal supplerende spørgsmål, som er grupperet efter særlige indsatsområder. Når man vælger, hvilke af de supplerende spørgsmål man vil anvende, er det væsentligt at overveje nøje, hvad man i institutionen har behov for at vide. Ofte vil det være sådan, at der lokalt er behov for at stille en række spørgsmål, som er rettet mod specielle forhold i institutionen, og som måske ikke findes blandt de foreslåede spørgsmål. På samme måde vil nogle af de spørgsmål, der er foreslået i dette spørgeskema, ikke være relevante for alle institutioner. Institutioner, der allerede arbejder med ledelsesevalueringer, og som måske har udviklet deres egen logiske struktur i opbygningen af spørgeskemaet, kan overveje at integrere de 15 hovedspørgsmål i det eksisterende koncept. Forhåbentlig kan der også hentes inspiration til nye spørgsmål og formuleringer fra spørgeskemaet her i publikationen. Spørgeskemaet kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside i flere formater. Hvis institutionen ønsker, at lederne skal evaluere hinanden ved hjælp af spørgeskemaer, bør der udvikles et selvstændigt spørgeskema til denne evaluering.

25 LEDELSESEVALUERING I STATEN 24 Eksempel på vejledning til spørgeskemaet om ledelsesevaluering Kære medarbejder Jeg sender dig hermed institutionens ledelsesevalueringsskema. Ledelsesevalueringen er af stor betydning for institutionen og skal være med til at skabe rammen for udvikling af ledelse i institutionen og danne grundlag for en dialog mellem medarbejdere og ledelse. For at få det bedst mulige grundlag i det fremtidige arbejde er det vigtigt, at du udfylder spørgeskemaet grundigt. Det skal understreges, at besvarelserne behandles fortroligt. Vejledning i udfyldelse af spørgeskemaet I skemaet på næste side indsætter du øverst navnet på den leder, du evaluerer. Dernæst er der nævnt en række udsagn om ledelse, som jeg beder dig forholde dig til. For hvert udsagn beder jeg dig overveje, hvordan det nævnte ledelseselement bliver praktiseret af din leder? Det tager ca. 30 minutter at udfylde spørgeskemaet, og det er vigtigt, at du forholder dig til alle spørgsmålene og returnerer spørgeskemaet senest d. Har du spørgsmål til, hvordan du udfylder spørgeskemaet, kan du kontakte personalekontoret. På forhånd tak for din indsats. Venlig hilsen Direktøren/Institutionslederen

26 25 Spørgeskema til ledelsesevaluering Navn på leder, der skal evalueres: 15 hovedspørgsmål: Aktiv personaleledelse Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder og jeg har en løbende dialog om min udvikling i jobbet Min leder giver mig den feedback, jeg har behov for Min leder delegerer opgaver og ansvar til mig svarende til mine kompetencer Min leder er god til at motivere mig Min leder er god til at håndtere konflikter imellem medarbejderne

27 LEDELSESEVALUERING I STATEN 26 Fokus på resultater og omkostninger Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder tilskynder til og følger op på, at vi når de mål, der er sat Min leder understøtter, at vi fortsat forsøger at gøre tingene bedre Min leder sørger for, at vi udnytter ressourcerne effektivt Min leder understøtter, at vi leverer høj, faglig kvalitet Min leder bidrager til, at jeg har gode udviklingsmuligheder

28 27 Strategisk overblik og helhedstænkning Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder går i spidsen for de forandringer, vi skal igennem Min leder arbejder til stadighed på at blive en bedre leder Min leder er god til at handle helhedsorienteret Min leder er god til at se de udfordringer, som fremtiden bringer Min leder sætter klare mål for vores afdeling/enhed Ud over de 15 hovedspørgsmål er der forslag til supplerende spørgsmål vedrørende den nærmeste leder, ligesom der er forslag til spørgsmål vedrørende topledelsen og ledelsesgruppen.

29 LEDELSESEVALUERING I STATEN 28 Supplerende spørgsmål: Udvikle strategisk forståelse Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder bidrager til at skabe klarhed over, hvordan mine arbejdsopgaver bidrager til, at institutionen når sine mål Min leder bidrager til at skabe klarhed over, hvordan mine arbejdsopgaver bidrager til, at institutionen når sine mål Min leder bidrager til, at jeg har den information, som er nødvendig Min leder er loyal over for beslutninger, der træffes højere oppe

30 29 Samarbejde på tværs Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder opfordrer mig til at dele min viden med kolleger i andre dele af institutionen Min leder tilskynder mig til at samarbejde med kolleger i andre dele af institutionen Min leder opfordrer mig til at samarbejde med vores vigtigste partnere uden for institutionen Sætte og synliggøre mål Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder bidrager til, at der er klare mål for mit arbejde Min leder følger op på, at jeg når mine mål

31 LEDELSESEVALUERING I STATEN 30 Skabe resultater Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder prioriterer vores opgaver i forhold til de fastsatte mål Min leder sikrer, at vi holder os inden for budgettets rammer Min leder er god til at koordinere vores arbejdsopgaver Min leder sikrer, at den overordnede tilrettelæggelse af arbejdet er hensigtsmæssig Træffe beslutning Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder er god til at træffe beslutninger Min leder sørger for at gennemføre de beslutninger, som er truffet

32 31 Skabe klare roller Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder formulerer klare forventninger til min rolle i opgaveløsningen Min leder udtrykker sine meninger og holdninger klart Skabe og udvikle samarbejde Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder bidrager konstruktivt til vores samarbejde i afdelingen Min leder arbejder aktivt for, at vores trivsel er god Min leder bidrager aktivt til et godt arbejdsmiljø Skabe læring og dialog

33 LEDELSESEVALUERING I STATEN 32 Skabe læring og dialog Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder inddrager mig i beslutninger, der vedrører mig og mine arbejdsopgaver Min leder går gerne i dialog om opgaveløsningen Min leder er en god sparringspartner for mig Min leder kommer med relevante forslag til, hvordan jeg kan udvikle mig Min leder giver mig ofte udfordrende opgaver Lytte og give opbakning Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder er god til at lytte Min leder er åben over for nye ideer Min leder bakker mig op, når det er nødvendigt

34 33 Give feedback Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder giver mig løbende tilbagemeldinger på mit arbejde Min leder hjælper mig til finde nye og/eller bedre måder at løse mine opgaver på, når det er nødvendigt Min leder viser respekt for mit arbejde Min leder er åben over for kritik fra medarbejderne

35 LEDELSESEVALUERING I STATEN 34 Topledelsen Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Topledelsen går i spidsen for de forandringer, vi skal igennem Topledelsen sætter klare mål for institutionen Topledelsen er god til at formidle sammenhængen mellem institutionens mål og opgaver Topledelsen prioriterer ressourcerne og opgaverne i forhold institutionens mål Topledelsen er god til at se de udfordringer, som fremtiden bringer Topledelsen bidrager til, at institutionen fremstår som en helhed

36 35 Ledelsesgruppen Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder samarbejder med ledere i andre dele af institutionen Ledelsesgruppen er gode til at samarbejde Ledelsesgruppen står sammen om deres fælles beslutninger Ledelsesgruppen tænker i helheder frem for den enkeltes afdeling/enhed. Topledelsen hvem er det? Hvis topledelsen skal evalueres, er det vigtigt at sikre sig, at medarbejderne er klar over, hvem der sigtes til. Dette er ikke et problem i mindre institutioner, hvor det står klart for alle, hvem topledelsen er. Men i større institutioner, hvor der kan opstå tvivl herom, bør det angives, hvem der indgår i topledelsen. Svarkategorier I spørgeskemaet anvendes en 4-punkts svarskala meget, overvejende, overvejende u og meget u samt en ved ikke -kategori. Det kan overvejes tillige at indbygge en betydningsdimension i spørgeskemaet. Det vil sige, at medarbejderen samtidig svarer på, hvor stor betydning det pågældende spørgsmål har for ham/hende evt. på en 3-punkts skala: stor betydning, nogen betydning, lille betydning.

37 LEDELSESEVALUERING I STATEN 36 Betydningsdimensionen er først og fremmest en tilbagemelding til institutionen om medarbejdernes syn på, hvad der er mest væsentligt i forhold til god ledelse. Det kan være et godt input til den videre diskussion om, hvad god ledelse er i institutionen, særligt i de institutioner, hvor man ikke har formuleret en ledelsespolitik. Samtidig kan betydningsdimensionen være med til at udpege, hvilke områder den enkelte leder skal gøre til særlige indsatsområder. Det er klart, at en dårlig score på et område, der prioriteres højt af medarbejderne, kræver grundig refleksion og stillingtagen. I sidste ende er der op til den enkelte institution at vælge, hvilken slags svarskala man vil gøre brug af, og om man eventuelt vil benytte betydningsdimensionen. Åbne eller lukkede spørgsmål I spørgeskemaet er der anvendt lukkede spørgsmål, det vil sige spørgsmål med faste svarkategorier. Grunden er, at denne type spørgsmål giver det bedste udgangspunkt for direkte sammenligninger mellem institutioner og mellem lederne inden for samme institution. Samtidig er det mindre ressourcekrævende at bearbejde spørgeskemaer med lukkede spørgsmål frem for skemaer med åbne spørgsmål. Man kan dog supplere spørgeskemaet med åbne spørgsmål eller mulighed for kommentarer. Det giver i højere grad medarbejderne mulighed for at udtrykke, hvad de mener, og kan være et særdeles værdifuldt input til lederen. Hvis man vælger at medtage åbne spørgsmål, skal man være opmærksom på, at de kan være svære at bearbejde efterfølgende. Grunden til at de kan være svære at bearbejde er dels deres vilkårlighed, dels er det kommentarer, som er løsrevet fra deres kontekst, dels er det ikke alle medarbejdere, der benytter sig af muligheden for at give kommentarer. Endelig skal man være opmærksom på, at den enkelte medarbejder måske vil kunne genkendes på sine kommentarer. Anvendelsen af åbne spørgsmål bør derfor være klart motiveret, det vil sige, at man skal vide, hvorfor man stiller dem, og hvordan svarene efterfølgende skal anvendes. Det kan eksempelvis være hensigtsmæssigt at stille et afsluttende spørgsmål sidst i spørgeskemaet, hvor medarbejderen kan give lederen 3 gode råd. Eller alternativt, bede medarbejderen om at angive, hvad lederen gør godt, og hvad lederen med fordel kan gøre bedre. Svarene herpå kan anvendes i den efterfølgende dialog om resultatet i afdelingen/enheden. Samtidig bør det overvejes, om det kun er den pågældende leder, der skal have adgang til svarene, eller om der skal være fuld åbenhed. Fuld åbenhed kan her betyde, at medarbejderen svarer strategisk for ikke at fremhæve eller udstille sin leder over for resten af institutionen. Spørgsmålet er her, hvem der har gavn af at se svarene. Det bør angives på spørgeskemaet, hvem der får adgang til svarene på de åbne spørgsmål. Ligeledes kan det være en god idé sidst i spørgeskemaet at give medarbejderen mulighed for at komme

KONCERNPERSONALEPOLITIK MINISTERIET FOR SUNDHED OG FOREBYGGELSE

KONCERNPERSONALEPOLITIK MINISTERIET FOR SUNDHED OG FOREBYGGELSE Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse Dato: 22. oktober 2008 Kontor: Sekretariatet J.nr.: 2003-0120-74 Sagsbeh.: tas KONCERNPERSONALEPOLITIK MINISTERIET FOR SUNDHED OG FOREBYGGELSE 1. KONCERNPERSONALEPOLITIKKENS

Læs mere

ÅRETS PERSONALELEDER. Vær med til at udpege årets. personaleleder i staten

ÅRETS PERSONALELEDER. Vær med til at udpege årets. personaleleder i staten ÅRETS PERSONALELEDER Vær med til at udpege årets personaleleder i staten ÅRETS PERSONALELEDER Årets personaleder - vær med til at udpege årets personaleleder i staten Henvendelse om Årets personaleleder

Læs mere

Vejledning til ledelsestilsyn

Vejledning til ledelsestilsyn Vejledning til ledelsestilsyn Ledelsestilsynet er et væsentligt element i den lokale opfølgning og kan, hvis det tilrettelægges med fokus derpå, være et redskab til at sikre og udvikle kvaliteten i sagsbehandlingen.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

APV og trivsel 2015. APV og trivsel 2015 1

APV og trivsel 2015. APV og trivsel 2015 1 APV og trivsel 2015 APV og trivsel 2015 1 APV og trivsel 2015 I efteråret 2015 skal alle arbejdspladser i Frederiksberg Kommune udarbejde en ny grundlæggende APV og gennemføre en trivselsundersøgelse.

Læs mere

Individuel lønforhandling

Individuel lønforhandling KOM I GANG MED Individuel lønforhandling Dialog om løn betaler sig Få mere ud af lønforhandlingerne end kroner og øre I får mere ud af lønkronerne, når den enkelte leder får ansvar for at prioritere og

Læs mere

Har I statens mest talentfulde personaleleder? Vær med til at vælge årets personaleleder i staten 2011

Har I statens mest talentfulde personaleleder? Vær med til at vælge årets personaleleder i staten 2011 Har I statens mest talentfulde personaleleder? Vær med til at vælge årets personaleleder i staten 2011 August 2011 Invitation til ledere og medarbejdere I år er det 7. gang, vi skal kåre Årets personaleleder

Læs mere

Skolepolitiske mål 2014-2018. - unikke skoler i et fælles skolevæsen

Skolepolitiske mål 2014-2018. - unikke skoler i et fælles skolevæsen Skolepolitiske mål 2014-2018 - unikke skoler i et fælles skolevæsen Indhold Hvorfor denne publikation? Denne publikation indeholder Hjørring Kommunes 5 nye skolepolitiske mål. Til hvert mål er der formuleret

Læs mere

PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIKKEN SAT I SPIL

PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIKKEN SAT I SPIL 114659_Manual_250x250 17/10/03 13:38 Side 1 Kunde & Co. Frederiksholms Kanal 6 1220 København K Tlf: 33 92 40 49 perst@perst.dk www.perst.dk Løngangstræde 25, 4. 1468 København K Tlf: 38 17 81 00 cfu@cfu-net.dk

Læs mere

Middle Management Program (MMP)

Middle Management Program (MMP) IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser Middle Management Program (MMP) Forberedelseshæfte til lederudviklingsprogram for nye og erfarne mellemledere Kære Leder Velkommen på IBCs Middle Management

Læs mere

EKSEMPEL PÅ INTERVIEWGUIDE

EKSEMPEL PÅ INTERVIEWGUIDE EKSEMPEL PÅ INTERVIEWGUIDE Briefing Vi er to specialestuderende fra Institut for Statskundskab, og først vil vi gerne sige tusind tak fordi du har taget dig tid til at deltage i interviewet! Indledningsvis

Læs mere

Ved aktivt medborgerskab kan vi gøre Silkeborg Kommune til en attraktiv kommune med plads til alle. Silkeborg Kommunes Socialpolitik

Ved aktivt medborgerskab kan vi gøre Silkeborg Kommune til en attraktiv kommune med plads til alle. Silkeborg Kommunes Socialpolitik Ved aktivt medborgerskab kan vi gøre Silkeborg Kommune til en attraktiv kommune med plads til alle. Silkeborg Kommunes Socialpolitik 1 Indhold Socialpolitikken og Socialudvalgets MVV... 3 Politikkens fokusområder...

Læs mere

MED-aftale. Midtjysk Brand og Redning

MED-aftale. Midtjysk Brand og Redning MED-aftale Midtjysk Brand og Redning April 2016 Forord: Denne aftale udgør den overordnede ramme for samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere og gælder for alle ansatte i MJBR. MED-aftalen er et vigtigt

Læs mere

1 Job og organisering: Indeks

1 Job og organisering: Indeks BRK 2010 Denne standardrapport sammenfatter resultaterne af jeres trivselsmåling. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø. Antal besvarelser: 2499 Besvarelsesprocent:

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

ledelsesgrundlag Københavns Kommunes Ungdomsskole Københavns Kommunes Ungdomsskole

ledelsesgrundlag Københavns Kommunes Ungdomsskole Københavns Kommunes Ungdomsskole ledelsesgrundlag 2 ledelsesgrundlag 2008 s ledelsesgrundlag Ungdomsskolens ledelsesgrundlag er et udtryk for de forventninger, du som medarbejder kan have til din leder. Det er udarbejdet i fællesskab

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af udviklingsprojekter om en længere og mere varieret skoledag

Skabelon til beskrivelse af udviklingsprojekter om en længere og mere varieret skoledag Skabelon til beskrivelse af udviklingsprojekter om en længere og mere varieret skoledag I foråret 2014 går 34 kommuner og 75 skoler i gang med en række udviklingsprojekter om længere og mere varierede

Læs mere

Ny Nordisk Skole. Arbejdshæfte til forandringsteori

Ny Nordisk Skole. Arbejdshæfte til forandringsteori Ny Nordisk Skole Arbejdshæfte til forandringsteori Introduktion Ny Nordisk Skole handler om at styrke dagtilbud og skoler, så de har de bedste forudsætninger for at give børn og unge et fagligt løft. Dette

Læs mere

Job- og personprofil for leder i plejebolig i Assens Kommune

Job- og personprofil for leder i plejebolig i Assens Kommune Job- og personprofil for leder i plejebolig i Assens Kommune Leder i Assens Kommune Som leder i Assens Kommune er du forpligtet på at efterleve kommunens ledelsesgrundlag samt de personalepolitiske værdier

Læs mere

Forældresamarbejde om børns læring FORMANDSKABET

Forældresamarbejde om børns læring FORMANDSKABET Forældresamarbejde om børns læring FORMANDSKABET Forord Børn i 0-6 års alderen lærer hele tiden. De lærer, mens de leger selv og med andre børn, synger, lytter, tager tøj på og de lærer rigtig meget i

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SUNDHEDS- OG OMSORGSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/0) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse,

Læs mere

SORØ KOMMUNE POLITIK FOR MØDET MED BORGEREN. Sorø Kommune Byrådet

SORØ KOMMUNE POLITIK FOR MØDET MED BORGEREN. Sorø Kommune Byrådet SORØ KOMMUNE POLITIK FOR MØDET MED BORGEREN Sorø Kommune Byrådet Sorø Kommune - Politik for mødet med borgeren. Indledning og formålsbeskrivelse God servicering af borgerne handler om Mødet med borgeren

Læs mere

Centrale begreber i Helhedsorienteret undervisning

Centrale begreber i Helhedsorienteret undervisning Centrale begreber i Helhedsorienteret undervisning Forløbet om helhedsorienteret undervisning tager sit teoretiske afsæt i et systemisk og anerkendende ressourcesyn, og det er denne tilgang, der ligger

Læs mere

NEXTWORK er for virksomheder primært i Nordjylland, der ønsker at dele viden og erfaringer, inspirere og udvikle hinanden og egen virksomhed.

NEXTWORK er for virksomheder primært i Nordjylland, der ønsker at dele viden og erfaringer, inspirere og udvikle hinanden og egen virksomhed. Erfagruppe Koncept NEXTWORK er et billigt, lokalt netværk for dig som ønsker at udvikle dig selv fagligt og personligt og gøre dig i stand til at omsætte viden og erfaringer til handlinger i dit daglige

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Slagelse Kommune

Ledelsesgrundlag for Slagelse Kommune Ledelsesgrundlag for Slagelse Kommune Cumuli.net Ramme, styringsmodel, forventninger, lederroller. Desuden Slagelse Kommunes værdigrundlag og målsætninger. ledelses Grundlag_12p_a.indd 3 8/10/09 10:44

Læs mere

Minilex om kvalitetsrapporten. - ordforklaringer, inspiration og gode råd.

Minilex om kvalitetsrapporten. - ordforklaringer, inspiration og gode råd. Minilex om kvalitetsrapporten - ordforklaringer, inspiration og gode råd. Minilex.indd 1 19-04-2012 09:05:21 Introduktion " kvalitetsrapport. Kvalitetsrapporten er et redskab, der skal styrke kommunernes

Læs mere

Forslag til principerklæring til vedtagelse på FOAs strukturkongres 12. og 13. januar 2006 i Aalborg

Forslag til principerklæring til vedtagelse på FOAs strukturkongres 12. og 13. januar 2006 i Aalborg Forslag til principerklæring til vedtagelse på FOAs strukturkongres 12. og 13. januar 2006 i Aalborg Principperne i denne erklæring angiver retningen for FOAs videre strukturelle og demokratiske udvikling.

Læs mere

Succesfuld start på dine processer. En e-bog om at åbne processer succesfuldt

Succesfuld start på dine processer. En e-bog om at åbne processer succesfuldt Succesfuld start på dine processer En e-bog om at åbne processer succesfuldt I denne e-bog får du fire øvelser, der kan bruges til at skabe kontakt, fælles forståelser og indblik. Øvelserne kan bruges

Læs mere

Job- og personprofil for medarbejder i daghjem i Assens Kommune

Job- og personprofil for medarbejder i daghjem i Assens Kommune Job- og personprofil for medarbejder i daghjem i Assens Kommune Medarbejder i daghjem, Assens Kommune Assens Kommunes personalepolitik hviler på værdierne respekt, åbenhed, udvikling, arbejdsglæde og ordentlighed.

Læs mere

Skolers arbejde med at forberede elever til ungdomsuddannelse

Skolers arbejde med at forberede elever til ungdomsuddannelse Skolers arbejde med at forberede elever til ungdomsuddannelse Denne rapport belyser, hvordan folkeskoler, og i særlig grad udskolingslærere, arbejder med at forberede deres elever til at påbegynde en ungdomsuddannelse.

Læs mere

Trivsel 2016 Region Nordjylland. Besvarelse: 80 %

Trivsel 2016 Region Nordjylland. Besvarelse: 80 % Trivsel 2016 Besvarelse: 80 % Forord Kære ansatte i Med trivselsundersøgelsen Trivsel 2016 ønsker vi at få et samlet billede af det oplevede psykiske arbejdsmiljø i. Trivslen er et vigtigt parameter, som

Læs mere

principper for TILLID i Socialforvaltningen

principper for TILLID i Socialforvaltningen 5 principper for TILLID i Socialforvaltningen De fem principper for tillid i Socialforvaltningen I slutningen af 2012 skød vi gang i tillidsreformen i Socialforvaltningen. Det har affødt rigtig mange konstruktive

Læs mere

Guide til måling af social kapital 2016

Guide til måling af social kapital 2016 Guide til måling af social kapital 2016 Indhold Introduktion til måling af Social Kapital i Høje-Taastrup Kommune 3 Proces for måling af Social Kapital 2016 4 Før måling leders rolle 5 Tjekliste før målingen

Læs mere

Den fælles strategi for rehabilitering skal bidrage til at skabe et fælles basisfundament for tilgangen til rehabilitering i Ældre og Handicap.

Den fælles strategi for rehabilitering skal bidrage til at skabe et fælles basisfundament for tilgangen til rehabilitering i Ældre og Handicap. Ældre- og Handicapomra dets strategi for rehabilitering Formål I Skanderborg Kommune tager vi udgangspunkt i borgerens egne ressourcer, fordi vi mener, at alle har noget at bidrage med. Det betyder, at

Læs mere

Selvevalueringsguide til kompetenceudvikling for udøvere af Den motiverende samtale

Selvevalueringsguide til kompetenceudvikling for udøvere af Den motiverende samtale University College Lillebælt Forebyggelsescentret Langeland Kommune Projekt Forløbspartner i Langeland og Svendborg kommune Det mobile sundhedscenter Faaborg Midtfyn Kommune Selvevalueringsguide til kompetenceudvikling

Læs mere

Direktionens strategiplan 2016-2017.

Direktionens strategiplan 2016-2017. Direktionens strategiplan 2016-2017. A. Indledning: Direktionens strategiplan for 2016 og 17 hviler på analyser af dels den generelle samfundsudvikling og dels den aktuelle udvikling i Vejen Kommune. Strategien

Læs mere

Kurset. Udbytte. Styrk teamsamarbejdet. Hvem deltager? På kurset arbejder du med:

Kurset. Udbytte. Styrk teamsamarbejdet. Hvem deltager? På kurset arbejder du med: Teamledelse Styrk teamsamarbejdet På dette lederkursus får du styrket din rolle som teamleder. Du lærer at opbygge, understøtte samt udvikle dit team, og du får redskaber til at motivere til et godt teamsamarbejde.

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og stress blandt medlemmerne af FOA

Psykisk arbejdsmiljø og stress blandt medlemmerne af FOA Psykisk arbejdsmiljø og stress blandt medlemmerne af FOA November 2006 2 Medlemsundersøgelse om psykisk arbejdsmiljø og stress FOA Fag og Arbejde har i perioden 1.-6. november 2006 gennemført en medlemsundersøgelse

Læs mere

Inspiration til brug af mapop i din læringsmålstyrede undervisning

Inspiration til brug af mapop i din læringsmålstyrede undervisning Inspiration til brug af mapop i din læringsmålstyrede undervisning Dette er en hjælp til dig der gerne vil bringe mapop ind i din læringsmålstyrede undervisning. Vi tager udgangspunkt i Læringsmålstyret

Læs mere

Succesfuld udvikling og ledelse af erhvervsskoler SAMMEN GØR VI DIG BEDRE

Succesfuld udvikling og ledelse af erhvervsskoler SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Succesfuld udvikling og ledelse af erhvervsskoler SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Vi forstår jer og den reformændring, I som erhvervsskole står overfor Succesfuld udvikling og ledelse af Erhvervsskoler UCN act2learn

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningens ledelseskæde

Ældre- og Handicapforvaltningens ledelseskæde Ældre- og Handicapforvaltningens ledelseskæde God ledelse i Ældre- og Handicapforvaltningen bygger på forvaltningens tre værdier Nærvær, Ansvarlighed og Respekt. Desuden er Frihedsbrevet og ledernes evne

Læs mere

God adfærd i det offentlige - kort og godt. December 2007

God adfærd i det offentlige - kort og godt. December 2007 God adfærd i det offentlige - kort og godt December 2007 God adfærd i det offentlige - kort og godt December 2007 God adfærd i det offentlige - kort og godt Udgivet december 2007 Udgivet af Personalestyrelsen

Læs mere

Spørgsmål til måling af medarbejdertrivsel

Spørgsmål til måling af medarbejdertrivsel 9. juni 2009 j.nr. 08-633-2 Spørgsmål til måling af medarbejdertrivsel 1. Anerkendelse 1. Bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af din nærmeste leder? 2. Bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af

Læs mere

Frivillighedspolitik. Politik for det frivillige sociale arbejde i Skive Kommune. Frivillighedspolitikken er vedtaget i Skive Byråd 1.

Frivillighedspolitik. Politik for det frivillige sociale arbejde i Skive Kommune. Frivillighedspolitikken er vedtaget i Skive Byråd 1. Frivillighedspolitik Politik for det frivillige sociale arbejde i Skive Kommune Frivillighedspolitikken er vedtaget i Skive Byråd 1. marts 2016 Skive det er RENT LIV Forord I efteråret 2015 har frivillige,

Læs mere

Stil krav til din udvikling. - og få mere ud af samtalen med din leder. Anbefalinger og inspiration til faglige repræsentanter

Stil krav til din udvikling. - og få mere ud af samtalen med din leder. Anbefalinger og inspiration til faglige repræsentanter Stil krav til din udvikling - og få mere ud af samtalen med din leder Anbefalinger og inspiration til faglige repræsentanter Sæt udviklingssamtalen og udviklingsplanen på dagsordenen Når medarbejderen

Læs mere

Skriv en kommunikationskontrakt

Skriv en kommunikationskontrakt Skriv en kommunikationskontrakt Dette er et værktøj for dig, som vil Udvikle kommunikationen i din arbejdsgruppe Skabe klare rammer, roller og ansvar for dig og dine medarbejderes kommunikation Tydeliggøre

Læs mere

Skolepolitikken i Hillerød Kommune

Skolepolitikken i Hillerød Kommune Bilag 1 - Udkast til revideret skolepolitik, forår 2014 Skolepolitikken i Hillerød Kommune 1. Indledning Vi vil (stadig) videre Med vedtagelse af læringsreformen i Hillerød Kommune står folkeskolerne overfor

Læs mere

Lederadfærdsanalyse II egen opfattelse af ledelsesstil

Lederadfærdsanalyse II egen opfattelse af ledelsesstil Lederadfærdsanalyse II egen opfattelse af ledelsesstil Instruktion Formålet med Lederadfærdsanalyse II Egen er at give dig oplysninger om, hvordan du opfatter din ledelsesstil. I det følgende vil du blive

Læs mere

Arbejdsmiljøgruppens problemløsning

Arbejdsmiljøgruppens problemløsning Arbejdsmiljøgruppens problemløsning En systematisk fremgangsmåde for en arbejdsmiljøgruppe til løsning af arbejdsmiljøproblemer Indledning Fase 1. Problemformulering Fase 2. Konsekvenser af problemet Fase

Læs mere

UDKAST til Værdighedspolitik. (Orange silhuetter kommer)

UDKAST til Værdighedspolitik. (Orange silhuetter kommer) UDKAST til Værdighedspolitik. (Orange silhuetter kommer) Et værdigt ældreliv i Albertslund Kommunerne skal i 2016 udarbejde en værdighedspolitik for perioden 2016 2019. værdighedspolitikken beskriver,

Læs mere

GOD KOMMUNIKATION I BUF: ALLE MEDARBEJDERE KOMMUNIKERER VI KOMMUNIKERER EFTER MODTAGERNES BEHOV VI KOMMUNIKERER ÅBENT OG TROVÆRDIGT

GOD KOMMUNIKATION I BUF: ALLE MEDARBEJDERE KOMMUNIKERER VI KOMMUNIKERER EFTER MODTAGERNES BEHOV VI KOMMUNIKERER ÅBENT OG TROVÆRDIGT KOMMUNIKATION I BUF ORES VISION Børne- og Ungdomsforvaltningen arbejder for, at alle københavnske børn og unge skal få de bedste muligheder for at vokse op og skabe sig en tilværelse på egen hånd. Vi skal

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 15-16 I foråret 2016 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

Skab en SucceSfuld. forening. med et skræddersyet udviklingsforløb fra DGI og DIF

Skab en SucceSfuld. forening. med et skræddersyet udviklingsforløb fra DGI og DIF Skab en SucceSfuld forening med et skræddersyet udviklingsforløb fra DGI og DIF NÅ I MÅL MED TO STÆRKE MEDSPILLERE! 2 DGI og DIF har en fælles drøm. Vi drømmer om, at flere danskere vil dyrke motion. Derfor

Læs mere

Attraktive arbejdspladser er vejen frem

Attraktive arbejdspladser er vejen frem Attraktive er er vejen frem 2 Konklusion Omkring halvdelen af offentligt ansatte FTF ere er ansat på en, der ikke er attraktiv. Samtidig ses, at personer, der ansat på ikke-attraktive er i stort omfang

Læs mere

SERVICEDEKLARATION FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE

SERVICEDEKLARATION FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE SERVICEDEKLARATION FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE Udgiver: Socialpædagogerne Østjylland, maj 2014 Oplag: Konsulent: Gra isk produktion: 1.500 stk. Steen Kabel, Inquiry Partners WERKs Gra iske Hus a s, Aarhus

Læs mere

Formålet med undersøgelsen er at få input til at fastholde og videreudvikle kvaliteten i

Formålet med undersøgelsen er at få input til at fastholde og videreudvikle kvaliteten i Statusnotat til bestyrelsesmøde d. 6. april 2010 vedrørende Tilfredshed Studentertilfredshed på UCN Undersøgelse gennemført I det sene efterår 2009 blev 5.500 studerende (fordelt på 25 grunduddannelser)

Læs mere

Strategi for it og digitalisering i Skole- og Kulturforvaltningen 2012-2015

Strategi for it og digitalisering i Skole- og Kulturforvaltningen 2012-2015 Strategi for it og digitalisering i Skole- og Kulturforvaltningen 2012-2015 IT-afsnittet SK Godthåbsgade 8 9931 4040 9400 Nørresundby Servicedesk-sk@aalborg.dk Indledning It og digitalisering er i dag

Læs mere

Resultater af test og evaluering af Stress Graph i Psykiatriens hverdagstestere. Testperiode: 25. januar 30. marts 2016

Resultater af test og evaluering af Stress Graph i Psykiatriens hverdagstestere. Testperiode: 25. januar 30. marts 2016 Resultater af test og evaluering af Stress Graph i Psykiatriens hverdagstestere Testperiode: 25. januar 30. marts 2016 April 2016 1. Baggrund Virksomheden Sumondo ønskede at få testet monitoreringsløsningen

Læs mere

Steno ledelsen: Joan Fuglsang, Allan Arp, John Nolan, Trine Nielsen, Peter Rossing, Martin Ridderstråle, Bjarne Bruun Jensen, Ulla Bjerre-Christensen

Steno ledelsen: Joan Fuglsang, Allan Arp, John Nolan, Trine Nielsen, Peter Rossing, Martin Ridderstråle, Bjarne Bruun Jensen, Ulla Bjerre-Christensen STENOWAY STENOWAY I 1932 skabte vores grundlæggere Steno som et sted for optimal behandling af mennesker med diabetes. Formålet har altid været at forlænge og forbedre livet for mennesker med diabetes

Læs mere

Introduktion til ledelse

Introduktion til ledelse Introduktion til ledelse Kom godt fra start som ny leder Introduktion til ledelse er for dig, der gerne vil træne ledelse på ufarlig grund samtidig med, at du får svar på nogle af de grundlæggende spørgsmål,

Læs mere

Stillings- og funktionsbeskrivelse for centerledere ansat i Psykiatri og Handicap

Stillings- og funktionsbeskrivelse for centerledere ansat i Psykiatri og Handicap Stillings- og funktionsbeskrivelse for centerledere ansat i Psykiatri og Handicap Rudersdal Kommune ønsker at give institutionsledere de bedst mulige forudsætninger for at udøve ledelse i det enkelte dag-

Læs mere

UDVIKLINGSPLAN FOR GOLFBANEN. Hovedsponsor: - ET REDSKAB FOR GOLFKLUBBENS BESTYRELSE

UDVIKLINGSPLAN FOR GOLFBANEN. Hovedsponsor: - ET REDSKAB FOR GOLFKLUBBENS BESTYRELSE UDVIKLINGSPLAN FOR GOLFBANEN Hovedsponsor: - ET REDSKAB FOR GOLFKLUBBENS BESTYRELSE Denne folder er en introduktion til hvorledes klubben lægger en plan for banens udvikling. Sammen med folderen er der

Læs mere

Gode råd om læsning i 3. klasse på Løjtegårdsskolen

Gode råd om læsning i 3. klasse på Løjtegårdsskolen Gode råd om læsning i 3. klasse på Løjtegårdsskolen Udarbejdet af læsevejlederne september 2014. Kære forælder. Dit barn er på nuværende tidspunkt sikkert rigtig dygtig til at læse. De første skoleår er

Læs mere

En vurdering af undervisning og undervisningsmiljø. Aalborg Studenterkursus skoleåret 2015/16

En vurdering af undervisning og undervisningsmiljø. Aalborg Studenterkursus skoleåret 2015/16 En vurdering af undervisning og undervisningsmiljø Aalborg Studenterkursus skoleåret 2015/16 udarbejdet af Søren Kveiborg 25. januar 2016 Indledning Nærværende rapport samler resultaterne fra undersøgelser

Læs mere

Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. God kvalitet og høj faglighed i dagtilbud

Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. God kvalitet og høj faglighed i dagtilbud Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt God kvalitet og høj faglighed i dagtilbud God kvalitet og høj faglighed i dagtilbud Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2010 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion:

Læs mere

JOBPROFIL. Skoleleder Østskolen Faxe Kommune

JOBPROFIL. Skoleleder Østskolen Faxe Kommune JOBPROFIL Skoleleder Østskolen Faxe Kommune 1. Indledning Faxe Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Østskolen. Stillingen ønskes besat per 1. August 2014. Dette notat er udarbejdet af Genitor ApS

Læs mere

Oplæg til debat. Hvem mangler i jeres menighedsråd?

Oplæg til debat. Hvem mangler i jeres menighedsråd? Oplæg til debat Hvem mangler i jeres menighedsråd? Menighedsrådsvalg 2016 Indledning Til efteråret skal der vælges nye kandidater til menighedsrådene i hele landet. Mange steder betyder det, at der skal

Læs mere

Rammer til udvikling hjælp til forandring

Rammer til udvikling hjælp til forandring Rammer til udvikling hjælp til forandring Ungdomskollektivet er et tilbud til unge, som i en periode af deres liv har brug for hjælp til at klare tilværelsen. I tæt samarbejde tilrettelægger vi individuelle

Læs mere

28. September 2010 Camilla S. Behrendsen og Jens N. Handberg. Den gode medarbejdertilfredshedsundersøgelse

28. September 2010 Camilla S. Behrendsen og Jens N. Handberg. Den gode medarbejdertilfredshedsundersøgelse 28. September 2010 Camilla S. Behrendsen og Jens N. Handberg Den gode medarbejdertilfredshedsundersøgelse Intro til: MTU i Region Syddanmark 2010 Omfatter ca. 23.000 medarbejdere Har været i offentligt

Læs mere

Mentorordning. Farmakonomskolen. elev til elev-mentorordning

Mentorordning. Farmakonomskolen. elev til elev-mentorordning FARMAKONOM UDDANNELSEN Mentorordning Farmakonomskolen elev til elev-mentorordning September 2009 Indholdsfortegnelse Mentorordning på Farmakonomskolen... 4 Hvad er en mentor og en mentee?... 4 Formål

Læs mere

Indstilling. Frivilligpolitik for Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Til Århus Byråd via Magistraten. Sundhed og Omsorg

Indstilling. Frivilligpolitik for Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Til Århus Byråd via Magistraten. Sundhed og Omsorg Indstilling Til Århus Byråd via Magistraten Sundhed og Omsorg Den 27. september 2007 Århus Kommune Region Syd Sundhed og Omsorg Frivilligpolitik for Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 1. Resume

Læs mere

Frivilligt arbejde som et springbræt til Integration - et kompetenceafklaringsredskab. Manual

Frivilligt arbejde som et springbræt til Integration - et kompetenceafklaringsredskab. Manual Introduktion Frivilligt arbejde som et springbræt til Integration - et kompetenceafklaringsredskab Manual Kompetenceafklaringsredskabet er skabt og produceret i løbet af 2013-2015 som et samarbejdsprojekt

Læs mere

Om besvarelse af skemaet

Om besvarelse af skemaet - 1 - Om besvarelse af skemaet Vi vil bede dig besvare det spørgeskema, som du nu sidder med. Vi forventer at det ca. vil tage 15 minutter at udfylde spørgeskemaet. Spørgeskemaet omhandler din vurdering

Læs mere

Vejledning til AT-eksamen 2016

Vejledning til AT-eksamen 2016 Sorø Akademis Skole Vejledning til AT-eksamen 2016 Undervisningsministeriets læreplan og vejledning i Almen Studieforberedelse kan findes her: http://www.uvm.dk/uddannelser/gymnasiale-uddannelser/fag-og-laereplaner/fagpaa-stx/almen-studieforberedelse-stx

Læs mere

Strategiplan 2017-2020. Administration og Service

Strategiplan 2017-2020. Administration og Service Strategiplan 2017-2020 Administration og Service Udgiver: Miljø- og Energiforvaltningen Administration og Service Udgivelse: 25.04.2016 Sagsnr.: 2016-0072017 Dok.nr.: 2016-007207-11 Tekst: Strategiplanlægning

Læs mere

Opgaveproduktion og kvalitetssikring af opgaver til de nationale test

Opgaveproduktion og kvalitetssikring af opgaver til de nationale test Afdeling for Almen Uddannelse og Tilsyn Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail stuk@stukuvm.dk www.stukuvm.dk CVR nr. 29634750 Opgaveproduktion og kvalitetssikring

Læs mere

LTU MODELLEN Læring, trivsel og udvikling. Fase 8 Vi følger op på tiltag hvordan går det med eleven? Forberedelse

LTU MODELLEN Læring, trivsel og udvikling. Fase 8 Vi følger op på tiltag hvordan går det med eleven? Forberedelse Fase 8 Vi følger op på tiltag hvordan går det med eleven? Forberedelse Fase 7 Vi gennemfører tiltag, der skal støtte elevens trivsel og udvikling Fase 1 Hvilken observeret adfærd er vi bekymrede for? Fase

Læs mere

Lederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar

Lederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar Lederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar Undersøgelse om lederes og medarbejderes vurdering af, hvem der har ansvaret for samarbejdskultur, medarbejdernes efteruddannelse, arbejdsopgavernes løsning

Læs mere

SKAB EN SUCCESFULD FORENING. med et skræddersyet udviklingsforløb. fra DGI og DIF

SKAB EN SUCCESFULD FORENING. med et skræddersyet udviklingsforløb. fra DGI og DIF SKAB EN SUCCESFULD FORENING med et skræddersyet udviklingsforløb fra DGI og DIF Som mange andre roklubber har vi medlemsnedgang og den udvikling skal vi vende! Vi er startet på udviklingsforløbet med DGI

Læs mere

Leder- AkAdemiet. - i samarbejde med DIF og DGI

Leder- AkAdemiet. - i samarbejde med DIF og DGI Leder- AkAdemiet - i samarbejde med DIF og DGI En stærk forening med en god leder DIF og DGI har en fælles drøm. Vi drømmer om, at flere danskere vil dyrke motion. Derfor har vi sat os det mål, at der

Læs mere

Job- og personprofil. Økonomichef Økonomi og IT Holstebro Kommune

Job- og personprofil. Økonomichef Økonomi og IT Holstebro Kommune Job- og personprofil Økonomichef Økonomi og IT Holstebro Kommune 1 Indledning Holstebro Kommune søger en ny økonomichef, da vores nuværende har fået job som økonomichef i en privat virksomhed. I job- og

Læs mere

BILAG A SPØRGESKEMA. I denne At-vejledning præsenteres et kort spørgeskema med i alt 44 spørgsmål fordelt på otte skalaer.

BILAG A SPØRGESKEMA. I denne At-vejledning præsenteres et kort spørgeskema med i alt 44 spørgsmål fordelt på otte skalaer. 16 BILAG A SPØRGESKEMA I denne At-vejledning præsenteres et kort spørgeskema med i alt 44 spørgsmål fordelt på otte skalaer. Skalaernes spørgsmål indgår i et større spørgeskema, der omfatter i alt 26 skalaer

Læs mere

Job- og personprofil for leder til Børnehaven Albert i Hjørring Kommune

Job- og personprofil for leder til Børnehaven Albert i Hjørring Kommune Job- og personprofil for leder til Børnehaven Albert i Hjørring Kommune Indledning og baggrund for stillingen Daginstitutionen Albert er beliggende på adressen Albert Ginges vej 15 i Hjørring. Institutionen

Læs mere

Notat om håndtering af aktualitet i matrikulære sager

Notat om håndtering af aktualitet i matrikulære sager Notat om håndtering af aktualitet i matrikulære sager Ajourføring - Ejendomme J.nr. Ref. lahni/pbp/jl/ruhch Den 7. marts 2013 Introduktion til notatet... 1 Begrebsafklaring... 1 Hvorfor er det aktuelt

Læs mere

IMPLEMENTERING AF SUNDHEDSFREMME OG FOREBYGGELSE I KOMMUNERNE

IMPLEMENTERING AF SUNDHEDSFREMME OG FOREBYGGELSE I KOMMUNERNE TILGANGE OG REDSKABER PJECE OM IMPLEMENTERINGSKAPACITET OG IMPLEMENTERINGSPROCESSEN INSPIRATION IMPLEMENTERING AF SUNDHEDSFREMME OG FOREBYGGELSE I KOMMUNERNE Tilgange og redskaber baseret på erfaringer

Læs mere

Herningegnens Lærerforening E-MAIL 121@dlf.org WWW.DLF121.DK DLF KREDS 121 PONTOPPIDANSVEJ 4 7400 HERNING TLF. 97 12 31 33

Herningegnens Lærerforening E-MAIL 121@dlf.org WWW.DLF121.DK DLF KREDS 121 PONTOPPIDANSVEJ 4 7400 HERNING TLF. 97 12 31 33 Herningegnens Lærerforening E-MAIL 121@dlf.org WWW.DLF121.DK DLF KREDS 121 PONTOPPIDANSVEJ 4 7400 HERNING TLF. 97 12 31 33 ANALYSENOTAT Medlemsundersøgelse November 2015 Baggrund Herningegnens Lærerforening

Læs mere

Solaris Værdigrundlag

Solaris Værdigrundlag Solaris Værdigrundlag Solaris En forening der giver inspiration og motivation til at fastholde og fremme spejderarbejdet. Solaris er en forening under Det Danske Spejderkorps. Dermed defineres Solaris

Læs mere

XXXXX. SUNDHEDS- POLITIK 2016-19 i Faaborg-Midtfyn Kommune

XXXXX. SUNDHEDS- POLITIK 2016-19 i Faaborg-Midtfyn Kommune XXXXX SUNDHEDS- POLITIK 2016-19 i Faaborg-Midtfyn Kommune 1 FORORD Den nye Sundhedspolitik 2016-19 er den overordnede ramme for det forebyggende og sundhedsfremmende arbejde i Faaborg-Midtfyn Kommune.

Læs mere

Eksempler på skabeloner til situationsbeskrivelser.

Eksempler på skabeloner til situationsbeskrivelser. Eksempler på skabeloner til situationsbeskrivelser. I forhold til de forløb hvor deltagerne skal tage udgangspunkt i selvoplevede kommunikationssituationer, har vi afprøvet skabeloner hvori deltagerne

Læs mere

Velkommen til workshop om MUS med kortere uddannede

Velkommen til workshop om MUS med kortere uddannede Velkommen til workshop om MUS med kortere uddannede Temadag om særlig indsats over for de kortere uddannede Er jeres MUS til ROTTERNE? Giv den gode MUS til de kortere uddannede! Krav til MUS Mange MUS

Læs mere

Det gode samarbejde Pårørende og personale på regionens sociale tilbud fortæller

Det gode samarbejde Pårørende og personale på regionens sociale tilbud fortæller Informationsfolder Det gode samarbejde Pårørende og personale på regionens sociale tilbud fortæller regionsyddanmark.dk Det gode samarbejde Indledning Denne folder har til formål at sætte fokus på det

Læs mere

Vejledning til skabelon for resultatlønskontrakt

Vejledning til skabelon for resultatlønskontrakt GODT I GANG Vejledning til skabelon for resultatlønskontrakt Fase 4: Kontrakten udformes Formål Vejledningen giver svar på mange af de praktiske og juridiske spørgsmål, som bliver aktuelle i arbejdet med

Læs mere

Netværksguide. sådan bruger du dit netværk. Danmarks måske stærkeste netværk

Netværksguide. sådan bruger du dit netværk. Danmarks måske stærkeste netværk Netværksguide sådan bruger du dit netværk Danmarks måske stærkeste netværk Step 1 Formålet med guiden Hvor kan netværk hjælpe? Netværk er blevet et centralt middel, når det gælder om at udvikle sig fagligt

Læs mere

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Af: Susanne Teglkamp, ledelsesrådgiver i Teglkamp & Co. www.teglkamp.dk 244 ledere har i en undersøgelse evalueret deres egen ledergruppe.

Læs mere

Pejling på ledergruppen del 2

Pejling på ledergruppen del 2 Pejling på ledergruppen del 2 Hver 2. ledergruppe mangler formål med ledergruppearbejdet Hvis man vil have succes med ledergruppearbejdet, så er det en rigtig god idé at starte med at finde ud af, hvorfor

Læs mere

Fra arbejdsopgave til arbejdsredskab. Kvalitetsrapporten som. edelses. værktøj

Fra arbejdsopgave til arbejdsredskab. Kvalitetsrapporten som. edelses. værktøj Fra arbejdsopgave til arbejdsredskab Kvalitetsrapporten som edelses værktøj Formål Dette redskab er udarbejdet som en støtte og en kilde til inspiration til skolernes arbejde med den kommunale kvalitetsrapport.

Læs mere

Strategisk og systematisk 2002-2005. Vejledning. Kompetencepakken OK 02. kompetenceudvikling i statens institutioner

Strategisk og systematisk 2002-2005. Vejledning. Kompetencepakken OK 02. kompetenceudvikling i statens institutioner Vejledning Strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner 2002-2005 Kompetencepakken OK 02 Finansministeriet Personalestyrelsen Centralorganisationernes Fællesudvalg Vejledning Strategisk

Læs mere

Sygefraværspolitik i Statens Administration

Sygefraværspolitik i Statens Administration Side 1 af 6 Sygefraværspolitik i Statens Administration 27. april 2011 Indhold Formål... 1 Hvornår og hvordan melder du dig syg?... 2 Hvornår og hvordan melder du dig rask?... 2 Kontakt til den sygemeldte

Læs mere

Medindflydelse Medbestemmelse Medansvar

Medindflydelse Medbestemmelse Medansvar Medindflydelse Medbestemmelse Medansvar i Børne- og Ungdomsforvaltningen KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen MED-aftalen MED-aftalen skal optimere arbejdsmiljøet og samarbejdet mellem ledelse

Læs mere

ArbejdsPladsVurdering

ArbejdsPladsVurdering ArbejdsPladsVurdering Vejledning om reglerne for udarbejdelse af arbejdspladsvurdering, herunder metode og indhold samt sikkerhedsudvalgets rolle. ARBEJDSMILJØVEJLEDNING NR.3 OKT. 2004 Statens Luftfartsvæsen

Læs mere