Strategiske mål 2012 SYGEHUS SØNDERJYLLAND. Kvalitet døgnet rundt

Transkript

1 Strategiske mål 2012 SYGEHUS SØNDERJYLLAND Kvalitet døgnet rundt

2 2 Sygehus Sønderjylland vil i alle sammenhænge levere kvalitet døgnet rundt. Sygehuset har derfor udarbejdet en strategiplan frem mod Denne version af strategiplanen Kvalitet Døgnet Rundt bygger videre på den første strategiplan for Kvalitet Døgnet Rundt, som oprindeligt blev udarbejdet i maj Strategiplanen kan blandt andet ses på Et helt centralt fundament i strategiplanen er formuleringen af sygehusets strategiske mål. I denne pjece beskrives disse mål nærmere.

3 3 EKSTERNE RAMMER FOR SYGEHUS SØNDERJYLLAND Sygehus Sønderjylland er underlagt en række eksterne forhold, som sætter rammerne for sygehusets virke og definerer sygehusets obligatoriske mål. Disse forhold beskrives kort i det følgende. SUNDHEDSLOVEN Helt overordnet er sundhedsvæsenet reguleret efter bestemmelserne i sundhedsloven. Heraf fremgår, at sundhedsvæsenet har til formål at fremme befolkningens sundhed samt at forebygge og behandle sygdom, lidelse og funktionsbegrænsning for den enkelte. Sundhedsloven fastsætter kravene til sundhedsvæsenet med henblik på at sikre respekt for det enkelte menneske, dets integritet og selvbestemmelse samt at opfylde behovet for let og lige adgang til sundhedsvæsenet, behandling af høj kvalitet, sammenhæng mellem ydelserne, valgfrihed, let adgang til information, et gennemsigtigt sundhedsvæsen og kort ventetid på behandling. REGION SYDDANMARK Regionsrådet er sygehusets øverste myndighed og fastlægger regionens virksomhed på sundhedsområdet herunder et budget gældende for det enkelte sygehus. Endvidere har regionen formuleret en række kvalitetsmål vedrørende den patientoplevede, sundhedsfaglige og organisatoriske kvalitet, som bliver prioriteret på niveau med budgetoverholdelse. Desuden arbejdes der i Region Syddanmark på at formulere mål og resultatkrav inden for forskningsområdet. Endelig skal det fremhæves, at en række forhold inden for undervisningsområdet, herunder yngre lægers uddannelse, er reguleret og koordineret eksternt. MEDARBEJDERINDFLYDELSE Lokalaftale om medindflydelse, medbestemmelse og arbejdsmiljø i Region Syddanmark beskriver ledelsens pligt til at informere og inddrage medarbejderne. Lokalaftalen skal skabe grundlag for forbedring og udvikling af samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere i Sygehus Sønderjylland samt sikre, at alle medarbejderne har ret til medindflydelse og medbestemmelse. Konkret sker medindflydelsen og medbestemmelsen gennem Fælles-MED-Udvalg (FMU) og Lokal-MED-Udvalg (LMU).

4 4 SÆRLIGT FOKUS I 2012 Sygehus Sønderjylland står i 2012 overfor en række udfordringer og krav, som påvirker den måde, vi skal arbejde på og de mål, vi skal opfylde. Det er eksterne såvel som interne forhold. Disse forhold spiller en central rolle i forhold de strategiske indsatser i 2012 og kommer uvilkårligt til at påvirke hverdagen på sygehuset.

5 5 EKSTERNE FORHOLD Den regionale kvalitetsstrategi og udmøntningen af de indsatsområder, der er defineret i den, er en central opgave og prioritering for Sygehus Sønderjylland i Den regionale kvalitetsstrategi omhandler bl.a. fokus på: Høj kvalitet i kerneydelserne Ledelse som forudsætning for kvalitetsudvikling Læring fra viden til handling Patient og pårørende som ressource Patientforløb og samarbejde på tværs Forskning og kvalitetsudvikling Udover den regionale kvalitetsstrategi stilles forsat store driftmæssige krav til Sygehus Sønderjylland. Sygehuset skal leve op til servicekrav, forsat have økonomisk balance og ikke mindst sikre en sammenhæng mellem udgifter og aktivitetsniveau. Endelig er det også nødvendigt, at Sygehus Sønderjylland klarer sig godt, så sygehusets vigtige funktioner kan sikres i forhold til den landsdækkende specialeplanlægning. Det fordrer, at Sygehus Sønderjylland lever op til Sundhedsstyrelsens krav og forbereder sig på næste runde i specialeplanlægningen. INTERNE KRAV Der er i 2012 desuden en lang række interne forhold, som vil påvirke Sygehus Sønderjylland og arbejdet på sygehuset. Byggeriet i Aabenraa vil for alvor være tydelig i hverdagen med jordbunker, entreprenørmaskiner og håndværkere på matriklen. Men også de fortsatte ombygninger i Sønderborg vil være synlige for alle og påvirke hverdagen. Samtidig forberedes byggeriet i fase 2 allerede nu ved, at der defineres koncepter, som afgør hvordan bygningerne indrettes.

6 6 Sygehus Sønderjylland tager i 2012 på mange måder fat på etableringen af fremtidens Sygehus Sønderjylland. Med årsskiftet 2011/2012 er Akutcenteret en realitet på Sygehus Sønderjylland. Derudover former Sygehus Sønderjylland de organisatoriske rammer for fremtidens sygehus, når der i 2012 dannes 11 nye centre. Centrene skal være med til at skabe arbejdsgange, den kultur og den organisation, som skal matche de krav og udfordringer, der er til sygehuset i fremtiden. Endelig videreføres arbejdet på en lang række områder, hvor Sygehus Sønderjylland i 2011 har langt linjen. Der drejer sig bl.a. om den videre implementering af Sygehus Sønderjyllands forskningsplan, uddannelses- og kompetenceplan, ledelsesgrundlag og kommunikationsgrundlag.

7 STRATEGI FOR STRATEGISKE MÅL 2012 VISION 7 STRATEGIPLANEN KORT Maksimal ventetid på 14 dage Førende i patientsikkerhed Koncepter som grundlag for Fremtidens Sygehus Sønderjylland Arbejder effektivt og minimerer ventetid Centerdannelse med øget social kapital Kompetenceudvikling i forhold til forløbspakker og nye arbejdsgange. Strategiplanen Kvalitet Døgnet Rundt er baseret på en vision, fire strategier og en række strategiske mål. Ovenstående figur illustrerer de vigtigste sammenhænge.

8 8 TILFREDSE PATIENTER Patienter må maksimalt vente 14 dage i Sygehus Sønderjylland

9 9 BAGGRUND OG FORMÅL På Sygehus Sønderjylland vil vi yde den bedste service over for patienterne. Det handler bl.a. om, at patienter ikke skal vente unødigt vi skal reducere den ikke-værdiskabende ventetid for både patienter og personale. Indenfor de nuværende rammer på Sygehus Sønderjylland er det på grund af vigende aktivitet på mange områder nødvendigt at gøre en ekstra indsats for at fastholde og tiltrække patienter. Dette kan bl.a. gøres igennem tilbud om maksimal ventetid på 14 dage. FORVENTET NYTTEEFFEKT Mere tilfredse patienter Reduktion af ventelister Muligheder for at tiltrække patienter fra andre dele af regionen og Danmark Fastholdelse af Sygehus Sønderjyllands eksistensgrundlag, specialer og funktioner frem mod 2018 Bedst mulig udnyttelse af ressourcer AKTIVITET OG ORGANISERING Alle afdelinger på Sygehus Sønderjylland sætter i 2012 fokus på at nedbringe deres ventelister. For at understøtte dette arbejde iværksættes følgende indsatser: Særlig behandling af emnet på afdelingsledelsesmødet i februar 2012 Samarbejde mellem Direktionen og den enkelte afdeling om, hvordan der kan skabes rammer til opfyldelse af målet. Erfaringsudveksling og vidensdeling afdelingerne imellem. De enkelte afdelinger bliver bedt om at melde ind til Direktion, hvordan de vil arbejde lokalt med målet. OPFØLGNING Administrationen laver løbende opgørelser over ventetider for de enkelte afdelinger til drøftelse på minidialogmøderne. Der foretages en opfølgning på afdelingernes aktiviteter i juni Opfølgningen behandles på et afdelingsledelsesmøde i juni.

10 10 Sygehus Sønderjylland er førende i Region Syddanmark indenfor patientsikkerhed

11 11 BAGGRUND OG FORMÅL Region Syddanmark sætter i forbindelse med udmøntningen af den regionale kvalitetsstrategi fokus på patientsikkerheden. Der skal arbejdes med indsatser i forhold til tryksår, sikker kirurgi, risikolægemidler og hospitalsforårsagede infektioner. Sygehus Sønderjylland er ambitiøs i målsætningen for at sikre høj sikkerhed i pleje og behandling af patienterne. Sygehus Sønderjylland arbejder allerede nu med alle fire områder, men der sættes ekstra fokus på arbejdet i FORVENTET NYTTEEFFEKT Patientsikkerheden øges Antallet af skader falder Antallet af patientklager falder Patienttilfredsheden øges generelt AKTIVITET OG ORGANISERING Indsatserne bliver forankret i følgende udvalg: Udvalget for patientsikkerhed og Kvalitet - tryksår og sikker kirurgi Lægemiddelkomiteen - risikolægemidler Infektions Hygiejne Rådet - hospitalserhvervede infektioner I første kvartal 2012 udarbejdes baseline for alle områder. Ud fra fælles regionale målsætninger udarbejdes handleplaner indeholdende milepæle for arbejdet og opfølgning på de enkelte aktiviteter. OPFØLGNING De enkelte udvalg følger op på relevante handleplaner. Handleplaner og opfølgning forelægges direktionen ved udgangen af januar 2012.

12 12 KREATIV UDVIKLING Koncepter danner grundlaget for fremtidens Sygehus Sønderjylland.

13 13 BAGGRUND OG FORMÅL Sygehus Sønderjylland har i forbindelse med etableringen af fremtidens Sygehus Sønderjylland besluttet, at sygehuset skal være et konceptsygehus for at sikre kvalitet døgnet rundt. Vi skal i forbindelse med sygehusbyggeriet, centerdannelse og forandringerne frem mod 2018 skabe rammer, der sikrer de bedste patientforløb og en effektiv drift på hele sygehuset. Koncepterne skal færdigudvikles i 2012 og danne udgangspunkt for centerdannelserne og byggeriet. FORVENTET NYTTEEFFEKT Der skabes sammenhæng mellem konkretisering af byggeriet samt udviklingen af fremtidens Sygehus Sønderjylland Fremtidens Sygehus Sønderjylland matcher udfordringer i sundhedsvæsenet og skaber bedre kvalitet i patientforløbene AKTIVITET OG ORGANISERING Sygehus Sønderjylland udvikler koncepter i relation til Masterplan 2018, således at der sikres overblik og en rød tråd i alle skridt, der skal tages frem mod Som en del af Masterplanen nedsættes i 2012 projektgrupper vedr. udarbejdelsen af de resterende koncepter for fremtidens Sygehus Sønderjylland. Arbejdet med masterplanen og virkeliggørelsen af Nyt Sygehus Sønderjylland foregår i en projektorganisation, der drives af administrationen og med deltagelse fra afdelingsledelseskredsen. Direktionen er den overordnede styregruppe for alle projektgrupper, og grupperne skal løbende orientere styregruppen om arbejdet samt i juni måned aflevere en færdig rapport til Direktionen med beskrivelse af de færdigudviklede koncepter. OPFØLGNING Administrationen fremlægger i juni 2012 en sag til beslutning for Direktionen med en beskrivelse af de færdigudviklede koncepter.

14 14 SUND ØKONOMI Sygehus Sønderjylland arbejder effektivt og minimerer ventetid for patient og personale

15 15 BAGGRUND OG FORMÅL Sygehus Sønderjylland udfordres af nye krav til sammenhængende patientforløb og effektivitet. Derfor er det nødvendigt at understøtte tværgående og tværfaglige arbejdsgange samt at reducere ikke-værdiskabende tid. På den måde sikres mere effektive arbejdsgange samtidig med, at der bliver mere tid til patientpleje og behandling i fremtidens Sygehus Sønderjylland. FORVENTET NYTTEEFFEKT Øget effektivitet i arbejdet Øget fokus på kerneopgaver Sammenhængende patientforløb AKTIVITET OG ORGANISERING Med udgangspunkt i det arbejde, som blev gennemført i 2011 om arbejdsgangsanalyser, arbejdes med implementering af tværgående/tværfaglige arbejdsgange i afdelingerne. Der nedsættes en arbejdsgruppe, som skal understøtte afdelingsledelserne i forhold til optimering af arbejdsgange. Der udarbejdes i 1. kvartal 2012 kommissorium for arbejdsgruppen, som indeholder aktiviteter og opfølgning i forhold til målet. Arbejdsgruppens aktiviteter skal foregå i tæt samarbejde med sygehusets afdelinger. Arbejdet forankres i Administrationen. OPFØLGNING Opfølgning fastlægges i marts 2012 i forbindelse med direktionsbehandling af kommissorium for arbejdsgruppen.

16 16 GODE MEDARBEJDERE Sygehus Sønderjylland gennemfører centerdannelsen på en måde, der sikrer en øget sociale kapital.

17 17 BAGGRUND OG FORMÅL Sygehus Sønderjylland gennemgår frem mod 2018 en stor organisationsudvikling og forandringsproces. Sygehuset har i den sammenhæng en udfordring i forhold til at fastholde og tiltrække medarbejdere, sikre medarbejdertilfredshed samt sikre god patientbehandling og pleje. Et fokus på social kapital skal understøtte dette. FORVENTET NYTTEEFFEKT Forhøjet score på social kapital - især på den forbindende sociale kapital. Sygehus Sønderjylland kan tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere AKTIVITET OG ORGANISERING Arbejdet forankres i HR & Uddannelse og der forelægges i marts 2012 et samlet oplæg til, hvordan følgende fokusområder gennemføres: Medarbejderne inddrages i arbejdsgrupper, som forbereder de fremtidige arbejdsmæssige rammer i centrene Afdelingsledelserne tilskyndes til at lave fremtids-forberedende personalearrangementer, kultur- og medarbejderudvikling herunder teamudvikling mv. På alle ledelsesniveauer gør personalelederen en indsats for at forberede sine medarbejdere på fremtiden. Forandringsledelse indgår som et bevidst element i alle lederes ledelsespraksis Lederudviklingen skal fokuseres. Bl.a. skal 360 graders-evalueringsrapporten følges op OPFØLGNING Opfølgning på de enkelte aktiviteter fremgår af oplæg til aktiviteter, som forelægges Direktionen i marts 2012.

18 18 Kompetenceudvikling for ledere og medarbejdere målrettes forløbspakker og nye arbejdsgange i centrene.

19 19 BAGGRUND OG FORMÅL Indførelse af forløbspakker udfordrer traditionelle måder at arbejde på i Sygehus Sønderjylland. Kompetenceudvikling er et vigtigt element i understøttelse og realiseringen af nye arbejdsgange. FORVENTET NYTTEEFFEKT Medarbejdernes kompetencer matcher nye arbejdsgange Sygehuset får det fulde potentiale ud af forløbspakkerne Implementeringen af forløbspakker bliver lettere og mere effektiv AKTIVITET OG ORGANISERING Der nedsættes en arbejdsgruppe, som udarbejder en plan for, hvilke uddannelsesmæssige aktiviteter der bør i værksættes for at understøtte kompetenceudvikling i forhold forløbspakker og tværfaglige arbejdsgange. Arbejdsgruppen sammensættes med repræsentanter fra Direktionen, afdelingsledelserne, funktionslederne, Medicinsk Læringscenter samt Strategi & Udvikling. Arbejdsgruppen sekretariats betjenes af Kompetence & Uddannelsesteamet. Arbejdsgruppen nedsættes primo 2012, og arbejdet forventes afsluttet ultimo maj 2012 med en afrapportering om aktiviteter og opfølgning til direktionen. OPFØLGNING Opfølgning fastlægges i arbejdsgruppen.

20 Udarbejdet: Strategi og Udvikling/Kommunikation Godkendt: Direktionen Revideres: 2013