4. Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "4. Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler"

Transkript

1 4. Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler Nu fokuserer vi på udviklingsarbejde, for her skal medarbejderne skabe nye produkter eller processer, så det tværfaglige samarbejde antager nye former og kommer under en anden slags pres. Nu er det ikke nok, at de ansatte bygger bro mellem deres forskellige synsvinkler, for i udviklingsarbejde skal forskellene i spil og bruges aktivt. Når der er brug for forskellige faglige ekspertiser, kan det ske på forskellige måder. En måde er, når sygeplejerskers og lægers indsats lægger sig sømløst i forlængelse af hinanden på operationsstuen, hvor sygeplejersken rækker en skalpel frem, som lægen tager i sin hånd og bruger og bagefter rækker tilbage, hvorefter sygeplejersken lægger den til side. Det er et nøje aftalt og forudsigeligt samspil, der foregår som et sikkert flow hen over grænsefladerne. Når så sygeplejerskerne og lægerne mødes til udviklingsseminar for at nedbringe ventelisterne ved at optimere brugen af operationsstuer, er samspillet et andet. Her er det nødvendigt at række ind over grænsefladerne til hinandens ekspertiser og blande sig, stille spørgsmål og udfordre hinanden omkring deres komplekse viden. 45

2 Udviklingsarbejde foregår ikke bare ved sådanne særlige lejligheder, men er en stor del af dagligdagen for mange ledere og medarbejdere, hvor de hele tiden skal være opmærksomme på, hvad der ikke fungerer optimalt, og hvordan det kan gøres bedre. Meget udviklingsarbejde foregår i særlige enheder eller i midlertidige projektgrupper og ofte under stort tidspres. Vi skulle bruge en cykel, men fik en lastbil Udviklingsarbejde kan ikke foregå, uden at relevante forskelle bruges aktivt. Både faglige forskelle, nationale forskelle, personlige forskelle og erfaringsforskelle kan være vitale for, at medarbejderne skaber nytænkning. Når det ikke lykkes at få forskellene til at spille godt sammen, kan det få dyre konsekvenser som i dette eksempel. Da den nye chef overtog it-afdelingen, var den opdelt, så de fire faggrupper informationsarkitekter, systemudviklere, driftsfolk og forretningsansvarlige arbejdede parallelt og leverede ydelser til hinanden. Det er nemmest at organisere os i hver vores team. Vi har prøvet et tættere samarbejde, men det gik ikke, for vi er så forskellige. Vi kunne ikke forstå hinanden, og der kom konflikter, forklarede medarbejderne, som tydeligvis hellere ville være sammen med kolleger, de var enige med, og havde organiseret sig, så faggrupperne havde mindst mulig kontakt med hinanden. It-afdelingen havde lige færdiggjort udviklingen af et stort administrativt system, og deres måde at organisere arbejdet på betød, at hver faggruppe selv besluttede, hvilken kvalitet de ville have på deres delopgave. Vi skal lave den 46

3 bedste løsning, der virkelig udnytter teknologiens muligheder. Under udviklingen blev de ikke forstyrret af de andre faggruppers synsvinkler, og de forskellige bidrag blev til sidst samlet til et færdigt produkt. Konsekvensen blev, at det nye administrative it-system var alt for stort og dyrt i forhold til at løse enkle opgaver som medlemsservice og sagsbehandling. Medarbejderne rundt om i virksomheden spildte nu tid på at bruge det komplicerede system, som var tungt at arbejde med og dyrt at vedligeholde. Det svarer til, at man brugte en lastvogn til at køre op til bageren på hjørnet, når man kunne klare sig med en cykel. Nu blev det den nye chefs opgave at organisere afdelingen, så udviklingsprojekter foregik på tværs af faglighederne, sådan at de i fællesskab kunne udvikle mere enkle it-systemer, som organisationen havde brug for og råd til. Alle fire faggruppers ekspertiser var vitale for udviklingen af det administrative system, og medarbejderne var glade for at have deres egne faglige miljøer, hvor de kunne udvikle deres fagligheder ved at trække på hinandens viden. Desuden var det nemmere at arbejde på egne præmisser, hvor der var nogenlunde enighed, og man kunne overskue kompleksiteten. Men det er ikke nok, at de enkelte fagligheder udfolder sig optimalt, når der skal udvikles noget nyt. Produktion af ny kompleks viden kræver, at faglighederne aktivt bringer deres forskelle i spil og konfronterer deres forskellige synsvinkler med hinanden på deres grænseflader. Det havde it-folkene prøvet, men opgivet, fordi de syntes, det var for svært. 47

4 En faglighed er som udgangspunkt enøjet og etsproget, så for at spille sammen med andre fagligheder kræver det, at man vover at bevæge sig uden for sin komfortzone og ikke er forfængelig på sine egne ideers vegne. Det er ikke muligt bare at køre på autopilot, for når andre fagligheders præmisser og synsvinkler kommer til, så øges kom plek site ten. Arbejdet bliver mere uforudsigeligt, når der skal tages hensyn til flere synsvinkler, og der opstår dilemmaer mellem forskellige præmisser. Det er et vilkår ved tværfagligt udviklingsarbejde, at medarbejderne må bevæge sig ud et i delvist ukendt område, hvor der er stor kulturel kompleksitet, og det kræver ledelse af forskellene. Tværfaglighed er kommet for at blive Rådgivningsvirksomheden COWI organiserer det meste arbejde i tværfaglige teams. Hvis ikke faggrupperne arbejder godt sammen i udviklingsprojekterne, så er konsekvensen, at vi ikke får den optimale faglige løsning på kundens problem. Det kan virkelig koste. Så når vi ikke i mål med for eksempel kravene til bæredygtighed. Biologer, økonomer, geografer og ingeniører har jo hver deres opfattelse af bæredygtighed, og hvis alle blot bidrager isoleret, kan vi gå glip af den nytænkning, der opstår, når vi vender tingene på hovedet og stiller dumme spørgsmål til hinanden. Tværfaglighed er absolut både den største styrke og den største udfordring i COWI. (Helle Vang Andersen, divisionsdirektør, COWI) Det er ikke bare hos COWI, medarbejderne skal være gode til tværfagligt udviklingsarbejde. Da knap danske ingeniører i 2010 blev spurgt, hvad det kommende årtis arbejdsliv ville blive præget af, var topscoreren på 85 procent af besvarelserne Mere kreativitet og innovation i 48

5 arbejdet, mens der på en delt andenplads med 80 procent af besvarelserne lå Mere tværfagligt arbejde (Dagbladet Børsen, 3. december 2010). Jeg tror, mange andre faggrupper kan nikke genkendende til, at evnen til effektivt samarbejde på tværs bliver stadig mere nødvendig. Ordet tværfaglig er strengt taget misvisende, for medarbejderen er netop i samarbejdet på grund af sin faglighed og forholder sig med sin faglighed til kollegernes andre fagligheder. Der opstår sjældent en helt ny tværgående faglighed, som erstatter de andre fagligheder. Ordet tværfaglig dækker over flere fænomener, lige fra samarbejdet på operationsstuen, hvor hver faglighed passer deres egne funktioner, men samarbejder om en fælles opgave, og til helpdesken, hvor de fleste medarbejdere kan besvare kundernes basale spørgsmål, mens deres specialer inden for software, hardware, logistik og så videre træder frem ved mere kompliceret problemløsning. Fire slags teams Virksomhederne sammensætter med vilje deres udviklingsteams, så de består af deltagere med forskellige ekspertiser og synsvinkler, fordi forskellene skal bruges til at give et bedre resultat, end hvis medarbejderne arbejdede alene på opgaven. Den kulturelle kompleksitet skal gerne fremkomme med et produkt, der ikke er set før. Det er dog forskelligt, om det lykkes at få det optimale udbytte af forskellene, for det afhænger af, hvordan projektdeltagerne håndterer deres forskelle og ligheder. Jeg har udformet en model til at give et overblik over fire forskellige typer teams, og den omhandler ikke blot de faglige forskelle, men alle relevante forskelle. 49

6 Fire slags teams Oplever ikke deres ligheder Oplever ikke deres forskelle Oplever deres ligheder Oplever ikke deres forskelle De privatpraktiserende Arbejder parallelt Passer sig selv Ikke opmærksomme på hinanden Bruger ikke hinanden Individuelle resultater Udglatterne Vores gruppe har ingen problemer Søger kompromiser Undgår (nogle af deres) forskelle Skjulte magtrelationer? Middelmådige resultater Grøftegraverne Stereotype opfattelser af forskelle Min faggruppe er de bedste Fokuserer på egen viden Mistro, jalousi og angreb Dræner hinandens energi De opsøgende Bruger aktivt forskelle og ligheder Undersøger deres uenigheder Indarbejder forskelle i deres arbejdsprocesser Dynamiske spændinger Skaber værdi og evt. innovation Oplever ikke deres ligheder Oplever deres forskelle Oplever deres ligheder Oplever deres forskelle Inspireret af Darsø, 2001, og Distefano & Maznevski, 2000 I det privatpraktiserende team er deltagerne opmærksomme på deres egen faglighed og ikke særlig opmærksomme på de andre. Spørgsmålet er, om man overhovedet kan kalde dem et team. De oplever hverken deres indbyr- 50

7 des forskelle eller ligheder, så man må formode, at alle fagligheder kører på kulturel autopilot uden forståelse for, at der er kulturforskelle i gruppen. Det er nemt at være i sådan en gruppe, for man passer sit eget område ud fra egne præmisser. Hvis sådan et udviklingsteam skal nå resultater, skal lederen nøje orkestrere, hvilke fagligheder der bidrager med hvad hvornår. Lederen har ansvaret for deres samarbejde, og da der er begrænset social interaktion på tværs, er det overvejende simpel viden, der udveksles. I visse faser af et udviklingsarbejde kan det være nødvendigt at grave sig ned i sin egen faglighed, og så er denne arbejdsform passende for en tid, men som gruppeform giver den ikke meget nytænkning. Udglatterne er meget opmærksomme på den fælles opgave og ønsker en god stemning, og derfor undgår de deres indbyrdes forskelle, for de kan jo føre til uenigheder. Udadtil viser de et stærkt sammenhold og kan blive vrede, hvis nogen antyder, at de vist overser noget, for de er stolte af deres evner til kompromiser og enighed. Der kan foregå en stille magtanvendelse fra nogle dominerende stemmer, idet afvigende synspunkter ignoreres eller ties væk. Efterhånden vil sådan en gruppes arbejdsfelt indsnævre sig, fordi stadig flere emner må undgås. Da de undlader at konfrontere deres forskellige synsvinkler eller at blande sig i hinandens områder, vil de dårligt være i stand til at producere ny viden, så deres udviklingsresultater vil være middelmådige. Nogle gamle teams kan have en tendens til at blive som udglatterne, for hvis ikke deltagernes forskelle bliver tydeliggjort og brugt aktivt, er det nemmere at være enige. Når et nyt udviklingsteam starter, er det vigtigt, at de opbygger et godt sammenhold, så en kort periode som udglattere kan være fornuftig, indtil de har 51

8 skabt så meget fælles grund, at de kan begynde at bruge deres forskelle aktivt. Hos grøftegraverne er deltagerne optaget af at forfægte hver deres ståsted. Hver faggruppe har fokus på, hvordan de adskiller sig fra de andre. De har ikke blik for deres indbyrdes ligheder eller den fælles opgave. Alle faggrupper kører på egen autopilot og har hverken forståelse eller respekt for de andre, og der skabes ofte en selvforstærkende dynamik. For når de andre ikke lytter til en eller forstår en, bliver det endnu mere nødvendigt, at man holder fast i sine synspunkter. Det er en anstrengende gruppe at være i. Nogle vil finde den underholdende, hvis de er del af en undergruppe, der er enige om, at de andre i projektgruppen er mærkelige. Grøftegravning er en tilstand, udviklingsteams skal undgå, for der bliver spildt meget energi, og deltagerne har svært ved at få gode arbejdsresultater ud af indsatsen. De opsøgende har blik for, både at de er indbyrdes forskellige, og at de har noget vigtigt tilfælles. Deltagerne tør være uenige, og de ligefrem opsøger uenigheder for at undersøge, om der er ny viden at finde her. De har fundet måder at invitere deres forskelle på banen på, så den menneskelige trang til doven konsensus ikke tager over. Hov, blev vi ikke lidt for hurtigt enige her? Er der synsvinkler, vi har glemt? Deres arbejdsmåder er tilrettelagt, så de veksler mellem at fokusere på det fælles og det forskellige, og da de er nysgerrige og opsøgende over for hinanden, er der maksimal mulighed for at udveksle både simpel og kompleks viden. Det er ikke altid en dans på roser, for deltagerne skal kunne klare, at der opstår spændinger mellem forskellige synsvinkler. De skal være gode til at bruge de- 52

9 res kulturelle intelligens, og med gensidig respekt og forståelse kan de skabe en robust gruppekultur, der kan holde til udsving. Sådanne teams viser gode arbejdsresultater, og som regel er det både sjovt og tilfredsstillende at være med i dem. Typisk vil et udviklingsteam veksle mellem forskellige måder at være team på alt efter projektfasen og situationen, men nogle gange ender et teams kultur med at være domineret af en bestemt type. Det er godt, hvis det er som opsøgende team, mens det i alle andre tilfælde vil hæmme evnen til udvikling, så lederen må gribe ind, for at teamet flytter sig over til at være mere konstruktivt. Denne model kan ikke bare bruges til at analysere udviklingsteams, men har vigtige budskaber til alle teams, der har en fælles opgave. Det, der adskiller de fire teams fra hinanden, er graden af medarbejdernes opmærksomhed på deres indbyrdes forskelle og ligheder. Alle teams består af en kulturel kompleksitet af for eksempel forskelle i nationaliteter, arbejdskultur og/eller fagligheder. Det vigtige er ikke, hvilken slags forskelle der er i teamet, men hvordan gruppen håndterer dem. Vi kan låne nogle begreber fra fysikkens verden og sige, at i det grøftegravende team får man igangsat nogle centrifugale kræfter, der øger afstanden mellem medarbejderne, mens man i det udglattende team sætter gang i centripetale kræfter, der bringer dem sammen. I det privatpraktiserende team forgår der ikke så meget bevægelse, mens man i det opsøgende team veksler mellem at bruge de centrifugale og de centripetale kræfter i en dynamisk bevægelse. 53

10 Der er stor forskel på, hvordan gruppedeltagerne oplever grænsefladerne til de andres forskelle. Både hos de privatpraktiserende og hos udglatterne undgår man kontakt med hinanden på grænsefladerne, idet der begge steder er fokus på gruppens ligheder. Hos grøftegraverne er der irritation og kamp på grænsefladerne, mens de opsøgende søger at mødes med hinanden på grænsefladerne og også kan overskride grænsefladerne og blande sig i hinandens arbejdsområder. Tillid er en nøgle Udveksling af kompleks viden på tværs af fagligheder kræver, at der er tillid mellem deltagerne, og i professionelle relationer er der to slags tillid. Faglig tillid er at respektere den andens faglige viden og kompetencer og at anerkende vedkommendes faglige felt, selv om man ikke selv kender til det. Som en projektdeltager sagde: Jeg kan genkende professionalitet, når jeg ser den, også når den er meget forskellig fra min. Personlig tillid er, at man forventer, at den anden behandler en ordentligt og lader eventuel tvivl komme en til gode. I et tværfagligt udviklingsprojekt er den faglige tillid et helt nødvendigt fundament, men den gensidige personlige tillid er det, der får samarbejdet til at glide. Er der personlig tillid, behøver man ikke kontrollere hver en lille detalje, men stoler på, at den anden bruger sin ekspertise og gør et godt stykke arbejde. De to slags tillid er det, der får det opsøgende team til at turde være uenige og bygge oven på hinandens viden uden at kende den i detaljer. 54

11 Jeg hører tit ledere og medarbejdere sige, at de vil vente med at gøre noget, til der er større tillid i gruppen, som om tillid er en følelse, der indfinder sig eller ikke indfinder sig. Men tillid er en praksis. Tillid er noget, man viser andre, og så bygges den op derfra. Så det nytter ikke at vente, til man oplever, at gruppen er tillidsfuld, for man må selv finde en måde at vise andre tillid på og på den måde udvikle tillid i situationen.»tillid er en praksis.«modellen med de fire typer teams viser, hvor vigtigt det er, at teamet også arbejder professionelt med samarbejdsprocessen, for faglighedernes møde må ikke bare overlades til tilfældighederne. At være en del af et opsøgende team kan til tider være følelsesmæssigt anstrengende, fordi medarbejderne må bevæge sig uden for deres komfortzone og ikke altid kan overskue den kulturelle kompleksitet eller forudsige næste skridt. Det kan kun lykkes, hvis medarbejderne er engagerede i at være en del af den slags teams, for i bund og grund handler det om vilje og lysten til at forstå hinanden og gøre sig forståelig over for de andre. Det er derfor, kulturel intelligens ikke blot kræver en forståelse af egen og andres kultur og kommunikationsfærdigheder til at bygge bro mellem forskelle, men også indeholder den vigtige emotionelle side af kulturmødet. Medarbejderne må have et personligt engagement i at arbejde med de andre fagligheder på udebane, og findes det ikke i forvejen, så må det udvikles. 55

12 Vital Differences et udviklingsredskab til teams Jeg har udviklet et professionelt brætspil, der inviterer et team til at tale om deres vigtige forskelle og ligheder på en måde, de aldrig har gjort før, så de kan skabe bedre arbejdsresultater sammen. Deltagerne udvikler deres kulturelle intelligens, mens de spiller Vital Differences, idet de guides til at bruge alle tre dimensioner, og finder frem til, hvordan de kan gøre gruppens samspil bedre. Deltagerne ser sig selv udefra, og de nærgående spørgsmål virker som dåseåbnere til drøftelser, der får gruppen til at opbygge faglig og personlig tillid. Spilsessionen ledes af en facilitator, der sørger for, at gruppen kan drøfte vanskelige emner på en konstruktiv måde. Spillet findes i to versioner, hvor den interne version fokuserer på gruppens interne liv og ressourcer, mens den eksterne version får gruppen til at forbedre relationerne til deres vigtige eksterne partnere. Om lidt kommer et eksempel med den interne version, hvor en spilsession fik et udviklingsteam til at tage et tigerspring fremad. Ud over kulturel intelligens bygger spillet på tanken om aktionslæring, idet deltagerne drøfter gruppens kritiske udfordringer og reflekterer over deres sædvanlige praksis, for problemer kan sjældent løses med de samme tankemønstre, som skabte dem. Spillet får gruppen til at gennemføre forandringer, der kan gøre dem til et mere opsøgende team i hverdagen, når de konkret skal håndtere deres grænseflader. 56

13 Brætspillet foregår i to runder, hvor den første runde hjælper deltagerne til en større opmærksomhed på egne og andres forskelle og på, hvordan disse forskelle indvirker på arbejdsresultaterne. Deltagerne trækker på skift et kort med et spørgsmål, som de besvarer og drøfter med kollegerne. Den anden runde er handlingsanvisende, for her handler spørgsmålene om, hvordan deltagerne kan ændre en samarbejdsrelation ved selv at foretage nogle små, konkrete forandringer. Til sidst beslutter gruppen, hvilke forandringer de vil starte med at gennemføre. Spilsessionen er omdrejningspunktet for en udviklingsproces, hvor deltagerne hen over et stykke tid hjælpes til at omsætte deres nye indsigt til ny praksis i hverdagen. Nye slags samtaler gav epokegørende resultater Denne case illustrerer, hvad der sker i et udviklingsprojekt, når deltagerne ikke er opmærksomme på, at de er kulturelt forskellige, og at deres faglige grænseflader indeholder et vigtigt forretningspotentiale. Vi skal se, hvordan deltagerne indser, at det er nødvendigt at bevæge sig fra egen hjemmebane og ud i en større kompleksitet og overskride hinandens grænseflader. Det fører til opgør med nogle myter og til produktion af ny viden, der giver et uventet stort udbytte for virksomheden. Dako er en større dansk biotekvirksomhed, hvor et vigtigt udviklingsprojekt var nået til sin afsluttende fase, idet et nyt instrument til cancerdiagnosticering skulle gøres klar til produktion. Udviklingsprojektet handlede om at skabe en fuldt integreret proces, 57

14 Samarbejde lokalt og globalt Forskelle er vitale Af Elisabeth Plum 2013 Gyldendal A/S Omslag: Helle Harder Sats: Stuntfire Tryk: Livonia Print ISBN: udgave, 1. oplag Printed in Latvia Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copy-Dan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Gyldendal Business Klareboderne København K Tlf.:

15 Indhold 1. Forskelle skal bruges aktivt 7 2. Bogens vigtigste begreber Når fagligheder arbejder sammen Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler Nytænkning på tværs af siloer Når alder, seksualitet, køn eller etnicitet skaber værdi Samarbejde i den globale virksomhed Når globale ansatte flytter rundt Forandringsprocesser over landegrænser Hvad kræver det af lederen? Indsigter at arbejde videre med 215 Tak 219 Litteraturliste 221 Indeks 225 Modeller 228

16 GYLDENDAL BUSINESS ELISABETH PLUM SAMARBEJDE LOKALT OG GLOBALTFORSKELLE ER VITALE

Side 1 af 7 www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 2, februar 2013 Indholdsfortegnelse Ledelse af forskelle sådan kommer vi videre I en tid med fokus på blandt andet innovation og nytænkning er behovet for

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk Konflikthåndtering 1 !" # # 2 Hvorfor arbejde med konflikter? De er uundgåelige frugtbare og smertelige Man kan lære at håndtere dem bedre og dermed minimere vold og lidelser, spare tid, penge og energi.

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Lærings- og Trivselspolitik 2021

Lærings- og Trivselspolitik 2021 Lærings- og Trivselspolitik 2021 Indhold Indledning... 3 Læring... 5 Trivsel... 7 Samspil.... 9 Rammer for læring, trivsel og samspil... 11 2 Lærings- og trivselspolitik 2021 Indledning Vi ser læring og

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

BYRÅDSSEKRETARIAT OG UDVIKLING

BYRÅDSSEKRETARIAT OG UDVIKLING BYRÅDSSEKRETARIAT OG UDVIKLING Helhedsorienteret erhvervsservice 1 Indhold Kære virksomhed 3 De fem servicemål: 1. Udvidet åbningstid og svar inden for 24 timer 4 2. Tovholder inden for fem hverdage 5

Læs mere

Henrik Leslye. Kontakt gerne Henrik på mobil (+45) 2163 4399 eller henrik@henrikleslye.dk

Henrik Leslye. Kontakt gerne Henrik på mobil (+45) 2163 4399 eller henrik@henrikleslye.dk Arbejdsmateriale 2 Henrik Leslye Henrik Leslye er Erhvervspsykolog, cand. psych., certificeret Business Coach (CCA) og certificeret i bla. JTI-Test og Talentprofilen. Han er prisbelønnet foredragsholder,

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Tværfaglighed. På prøve i hverdagens arbejdsopgaver

Tværfaglighed. På prøve i hverdagens arbejdsopgaver På prøve i hverdagens arbejdsopgaver Forudsætninger: Ligeværdighed Fagligt fundament At kunne se sig selv som en brik i en større sag At kunne dele ud af sin viden At respektere forskellige faggrupper

Læs mere

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til?

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Jeppe Læssøe, Forskningsprogram for Miljø- og Sundhedspædagogik Institut for Uddannelse (DPU) Aarhus Universitet, Campus København UNESCO om UBU

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Indholdsfortegnelse Forord 4 1. Selvindsigt en gave du selv skal finde! 7 2. Mentale principper for dine tanker og handlinger 10 Princippet

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis?

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis? Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion Hvad gør vi i praksis? Samtaleformer - mødeformer Fokus på enighed Fokus på forskellighed Mange historier Ingen (enkelt) historie kan indfange hele det levede

Læs mere

Social færdigheds test.

Social færdigheds test. Social færdigheds test. Spørgeskemaet består af en række spørgsmål som du kan se nedenfor. Læs dem og besvar dem et af gangen ved at give dig en karakter mellem 0 og 10, hvor 0 = Passer slet ikke 10 =

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER

TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Andreas og Thomas, der er kolleger kommer

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil!

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Vision for Holbæk Kommune Holbæk Kommunes byråd, maj 2010 Holbæk Kommunes vision: Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil Vi skal: - sikre en sund

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Large-Scale Change Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Hvad handlede dagen om? Gå-hjem-møde om Large-Scale forandringsprocesser Den 21. august inviterede Spark netværket til at udforske, hvad Large-Scale

Læs mere

Godt samarbejde - MBK A/S

Godt samarbejde - MBK A/S Samarbejde, trivsel og konflikthåndtering i teams. Vil I have fokus på jeres samarbejde, trivsel og indbyrdes kommunikation? Vil I have redskaber til at skabe et godt samarbejde? Vil I reflektere over

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Samlet Evaluering af modul 5 Hold Feb. 2014.

Samlet Evaluering af modul 5 Hold Feb. 2014. Samlet Evaluering af modul 5 Hold Feb. 2014. Kan indgå i tværprofessionelt samarbejde med respekt for og anerkendelse af egen professions ansvar og kompetence såvel som øvrige sundhedsprofessioners og

Læs mere

Eksempel på afkrydsning. Eksempel på talbesvarelse

Eksempel på afkrydsning. Eksempel på talbesvarelse De følgende spørgsmål handler om social kapital og indgår i projektet Social kapital i (navn på arbejdsplads eller område, hvor der foretages undersøgelse). Social kapital er de ressourcer, der findes

Læs mere

ANNETTE FRANCK MODARBEJDER ELLER MEDARBEJDER FORANDRINGSKOMMUNIKATION SKABER SAMARBEJDE JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG

ANNETTE FRANCK MODARBEJDER ELLER MEDARBEJDER FORANDRINGSKOMMUNIKATION SKABER SAMARBEJDE JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG ANNETTE FRANCK MODARBEJDER ELLER MEDARBEJDER FORANDRINGSKOMMUNIKATION SKABER SAMARBEJDE JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG Annette Franck er specialist i forandringskommunikation. Efter femten års erfaring

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Strategi. Fremtidens folkeskole 2012-2016. Dokumentnr.: 727-2012-7467 side 1

Strategi. Fremtidens folkeskole 2012-2016. Dokumentnr.: 727-2012-7467 side 1 Strategi Fremtidens folkeskole 2012-2016 Dokumentnr.: 727-2012-7467 side 1 Strategi Dokumentnr.: 727-2012-7467 side 2 Sammen skaber vi udfordrende læringsmiljøer med plads til fællesskaber, fornyelse og

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Karriereafklaring. - En nødvendighed i det moderne arbejdsliv: Hvor skal vi hen, og hvilke skridt skal tages?

Karriereafklaring. - En nødvendighed i det moderne arbejdsliv: Hvor skal vi hen, og hvilke skridt skal tages? Karriereafklaring - En nødvendighed i det moderne arbejdsliv: Hvor skal vi hen, og hvilke skridt skal tages? Af Cecilie Cornett, Villa Venire A/S marts 2009 At undersøge sin tvivl sammen med andre Karriereafklaringen

Læs mere

Lærerstuderendes Landskreds. Principprogram

Lærerstuderendes Landskreds. Principprogram Principprogram Målet for Lærerstuderendes Landskreds er at være medskaber af den bedste uddannelse af lærere til folkeskolen. Vi ønsker gennem læreruddannelsen at skabe professionelle folkeskolelærere

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Formålet med temaet er at give eleverne en forståelse for, hvad en konflikt er, og hvordan de kan løse den. Med temaet vil vi opnå, at konflikter ikke bare

Læs mere

Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Der kan indimellem opstå konflikter og svære situationer med krævende kunder eller andre eksterne personer som kommer om bord. Det

Læs mere

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND Er du motiveret, er du næsten helt sikker på succes. Motivationen er drivkraften, der giver dig energi og fører dig i mål. Mangler du den, slæber det hele sig afsted, trækker

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 9 2008 Tema: MUS kom dybere i samtalen Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS Vi har tidligere peget på Medarbejder- Udviklings-Samtaler (MUS) som et dynamisk og kreativt redskab

Læs mere

KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER

KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Andreas og Thomas, der er kolleger

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling (UBU) - en kort introduktion

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling (UBU) - en kort introduktion Udvalget for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser 2011-12 FIV alm. del Bilag 182 Offentligt Uddannelse for Bæredygtig Udvikling (UBU) - en kort introduktion Arbejdsversion Oktober 2011 Udarbejdet

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

psykologisk kapital i offentlig ledelse For at sikre virksomheders fokusområder gaven i offentlige organisationer tager sit

psykologisk kapital i offentlig ledelse For at sikre virksomheders fokusområder gaven i offentlige organisationer tager sit psykologisk kapital i offentlig ledelse Det primære styringsfokus af kerneop- For at sikre virksomheders fokusområder gaven i offentlige organisationer tager sit herunder den enkelte medarbejders kapa-

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Konsulentfirmaet Holler

Konsulentfirmaet Holler Om forudsætninger for kreativitet set i forhold til børn og unges udvikling At være kreativ er at skabe (sig noget). Ordet kreativ er afledt at det latinske ord for at skabe. Alle børn og unge er skabende

Læs mere

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014 Definition af pædagogiske begreber I tekster om reformen af erhvervsuddannelserne anvendes en række pædagogiske begreber. Undervisningsministeriet beskriver i dette notat, hvordan ministeriet forstår og

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

Walt Disneys kreativitetsstrategi - med bundlinjefokus

Walt Disneys kreativitetsstrategi - med bundlinjefokus Præsentationens Indhold: Indledning Hvad er Walt Disneys kreativitetsstrategi? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af innovationsprojekter? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference Indledning Overlevelse

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Udviklingsprojekter i Center of Excellence. Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence

Udviklingsprojekter i Center of Excellence. Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence Udviklingsprojekter i Center of Excellence Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence Nye projekter i Center of Excellence I Center of Excellence fokuserer vi på metodeudvikling

Læs mere

Fastlæggelse af gruppens mål.

Fastlæggelse af gruppens mål. INDKVARTERING - FORPLEJNING - GRUPPEOPGAVE 1 - Blad 1. Fastlæggelse af gruppens mål. side 1 af 12 sider På de følgende sider finder du 22 udsagn, der skal besvares. Først af dig selv. Herefter drøfter

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Demand Planner 2 MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS 3 Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Kan du forudsige kundernes efterspørgsel, får du bedre mulighed for at styre virksomheden

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere