4. Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "4. Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler"

Transkript

1 4. Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler Nu fokuserer vi på udviklingsarbejde, for her skal medarbejderne skabe nye produkter eller processer, så det tværfaglige samarbejde antager nye former og kommer under en anden slags pres. Nu er det ikke nok, at de ansatte bygger bro mellem deres forskellige synsvinkler, for i udviklingsarbejde skal forskellene i spil og bruges aktivt. Når der er brug for forskellige faglige ekspertiser, kan det ske på forskellige måder. En måde er, når sygeplejerskers og lægers indsats lægger sig sømløst i forlængelse af hinanden på operationsstuen, hvor sygeplejersken rækker en skalpel frem, som lægen tager i sin hånd og bruger og bagefter rækker tilbage, hvorefter sygeplejersken lægger den til side. Det er et nøje aftalt og forudsigeligt samspil, der foregår som et sikkert flow hen over grænsefladerne. Når så sygeplejerskerne og lægerne mødes til udviklingsseminar for at nedbringe ventelisterne ved at optimere brugen af operationsstuer, er samspillet et andet. Her er det nødvendigt at række ind over grænsefladerne til hinandens ekspertiser og blande sig, stille spørgsmål og udfordre hinanden omkring deres komplekse viden. 45

2 Udviklingsarbejde foregår ikke bare ved sådanne særlige lejligheder, men er en stor del af dagligdagen for mange ledere og medarbejdere, hvor de hele tiden skal være opmærksomme på, hvad der ikke fungerer optimalt, og hvordan det kan gøres bedre. Meget udviklingsarbejde foregår i særlige enheder eller i midlertidige projektgrupper og ofte under stort tidspres. Vi skulle bruge en cykel, men fik en lastbil Udviklingsarbejde kan ikke foregå, uden at relevante forskelle bruges aktivt. Både faglige forskelle, nationale forskelle, personlige forskelle og erfaringsforskelle kan være vitale for, at medarbejderne skaber nytænkning. Når det ikke lykkes at få forskellene til at spille godt sammen, kan det få dyre konsekvenser som i dette eksempel. Da den nye chef overtog it-afdelingen, var den opdelt, så de fire faggrupper informationsarkitekter, systemudviklere, driftsfolk og forretningsansvarlige arbejdede parallelt og leverede ydelser til hinanden. Det er nemmest at organisere os i hver vores team. Vi har prøvet et tættere samarbejde, men det gik ikke, for vi er så forskellige. Vi kunne ikke forstå hinanden, og der kom konflikter, forklarede medarbejderne, som tydeligvis hellere ville være sammen med kolleger, de var enige med, og havde organiseret sig, så faggrupperne havde mindst mulig kontakt med hinanden. It-afdelingen havde lige færdiggjort udviklingen af et stort administrativt system, og deres måde at organisere arbejdet på betød, at hver faggruppe selv besluttede, hvilken kvalitet de ville have på deres delopgave. Vi skal lave den 46

3 bedste løsning, der virkelig udnytter teknologiens muligheder. Under udviklingen blev de ikke forstyrret af de andre faggruppers synsvinkler, og de forskellige bidrag blev til sidst samlet til et færdigt produkt. Konsekvensen blev, at det nye administrative it-system var alt for stort og dyrt i forhold til at løse enkle opgaver som medlemsservice og sagsbehandling. Medarbejderne rundt om i virksomheden spildte nu tid på at bruge det komplicerede system, som var tungt at arbejde med og dyrt at vedligeholde. Det svarer til, at man brugte en lastvogn til at køre op til bageren på hjørnet, når man kunne klare sig med en cykel. Nu blev det den nye chefs opgave at organisere afdelingen, så udviklingsprojekter foregik på tværs af faglighederne, sådan at de i fællesskab kunne udvikle mere enkle it-systemer, som organisationen havde brug for og råd til. Alle fire faggruppers ekspertiser var vitale for udviklingen af det administrative system, og medarbejderne var glade for at have deres egne faglige miljøer, hvor de kunne udvikle deres fagligheder ved at trække på hinandens viden. Desuden var det nemmere at arbejde på egne præmisser, hvor der var nogenlunde enighed, og man kunne overskue kompleksiteten. Men det er ikke nok, at de enkelte fagligheder udfolder sig optimalt, når der skal udvikles noget nyt. Produktion af ny kompleks viden kræver, at faglighederne aktivt bringer deres forskelle i spil og konfronterer deres forskellige synsvinkler med hinanden på deres grænseflader. Det havde it-folkene prøvet, men opgivet, fordi de syntes, det var for svært. 47

4 En faglighed er som udgangspunkt enøjet og etsproget, så for at spille sammen med andre fagligheder kræver det, at man vover at bevæge sig uden for sin komfortzone og ikke er forfængelig på sine egne ideers vegne. Det er ikke muligt bare at køre på autopilot, for når andre fagligheders præmisser og synsvinkler kommer til, så øges kom plek site ten. Arbejdet bliver mere uforudsigeligt, når der skal tages hensyn til flere synsvinkler, og der opstår dilemmaer mellem forskellige præmisser. Det er et vilkår ved tværfagligt udviklingsarbejde, at medarbejderne må bevæge sig ud et i delvist ukendt område, hvor der er stor kulturel kompleksitet, og det kræver ledelse af forskellene. Tværfaglighed er kommet for at blive Rådgivningsvirksomheden COWI organiserer det meste arbejde i tværfaglige teams. Hvis ikke faggrupperne arbejder godt sammen i udviklingsprojekterne, så er konsekvensen, at vi ikke får den optimale faglige løsning på kundens problem. Det kan virkelig koste. Så når vi ikke i mål med for eksempel kravene til bæredygtighed. Biologer, økonomer, geografer og ingeniører har jo hver deres opfattelse af bæredygtighed, og hvis alle blot bidrager isoleret, kan vi gå glip af den nytænkning, der opstår, når vi vender tingene på hovedet og stiller dumme spørgsmål til hinanden. Tværfaglighed er absolut både den største styrke og den største udfordring i COWI. (Helle Vang Andersen, divisionsdirektør, COWI) Det er ikke bare hos COWI, medarbejderne skal være gode til tværfagligt udviklingsarbejde. Da knap danske ingeniører i 2010 blev spurgt, hvad det kommende årtis arbejdsliv ville blive præget af, var topscoreren på 85 procent af besvarelserne Mere kreativitet og innovation i 48

5 arbejdet, mens der på en delt andenplads med 80 procent af besvarelserne lå Mere tværfagligt arbejde (Dagbladet Børsen, 3. december 2010). Jeg tror, mange andre faggrupper kan nikke genkendende til, at evnen til effektivt samarbejde på tværs bliver stadig mere nødvendig. Ordet tværfaglig er strengt taget misvisende, for medarbejderen er netop i samarbejdet på grund af sin faglighed og forholder sig med sin faglighed til kollegernes andre fagligheder. Der opstår sjældent en helt ny tværgående faglighed, som erstatter de andre fagligheder. Ordet tværfaglig dækker over flere fænomener, lige fra samarbejdet på operationsstuen, hvor hver faglighed passer deres egne funktioner, men samarbejder om en fælles opgave, og til helpdesken, hvor de fleste medarbejdere kan besvare kundernes basale spørgsmål, mens deres specialer inden for software, hardware, logistik og så videre træder frem ved mere kompliceret problemløsning. Fire slags teams Virksomhederne sammensætter med vilje deres udviklingsteams, så de består af deltagere med forskellige ekspertiser og synsvinkler, fordi forskellene skal bruges til at give et bedre resultat, end hvis medarbejderne arbejdede alene på opgaven. Den kulturelle kompleksitet skal gerne fremkomme med et produkt, der ikke er set før. Det er dog forskelligt, om det lykkes at få det optimale udbytte af forskellene, for det afhænger af, hvordan projektdeltagerne håndterer deres forskelle og ligheder. Jeg har udformet en model til at give et overblik over fire forskellige typer teams, og den omhandler ikke blot de faglige forskelle, men alle relevante forskelle. 49

6 Fire slags teams Oplever ikke deres ligheder Oplever ikke deres forskelle Oplever deres ligheder Oplever ikke deres forskelle De privatpraktiserende Arbejder parallelt Passer sig selv Ikke opmærksomme på hinanden Bruger ikke hinanden Individuelle resultater Udglatterne Vores gruppe har ingen problemer Søger kompromiser Undgår (nogle af deres) forskelle Skjulte magtrelationer? Middelmådige resultater Grøftegraverne Stereotype opfattelser af forskelle Min faggruppe er de bedste Fokuserer på egen viden Mistro, jalousi og angreb Dræner hinandens energi De opsøgende Bruger aktivt forskelle og ligheder Undersøger deres uenigheder Indarbejder forskelle i deres arbejdsprocesser Dynamiske spændinger Skaber værdi og evt. innovation Oplever ikke deres ligheder Oplever deres forskelle Oplever deres ligheder Oplever deres forskelle Inspireret af Darsø, 2001, og Distefano & Maznevski, 2000 I det privatpraktiserende team er deltagerne opmærksomme på deres egen faglighed og ikke særlig opmærksomme på de andre. Spørgsmålet er, om man overhovedet kan kalde dem et team. De oplever hverken deres indbyr- 50

7 des forskelle eller ligheder, så man må formode, at alle fagligheder kører på kulturel autopilot uden forståelse for, at der er kulturforskelle i gruppen. Det er nemt at være i sådan en gruppe, for man passer sit eget område ud fra egne præmisser. Hvis sådan et udviklingsteam skal nå resultater, skal lederen nøje orkestrere, hvilke fagligheder der bidrager med hvad hvornår. Lederen har ansvaret for deres samarbejde, og da der er begrænset social interaktion på tværs, er det overvejende simpel viden, der udveksles. I visse faser af et udviklingsarbejde kan det være nødvendigt at grave sig ned i sin egen faglighed, og så er denne arbejdsform passende for en tid, men som gruppeform giver den ikke meget nytænkning. Udglatterne er meget opmærksomme på den fælles opgave og ønsker en god stemning, og derfor undgår de deres indbyrdes forskelle, for de kan jo føre til uenigheder. Udadtil viser de et stærkt sammenhold og kan blive vrede, hvis nogen antyder, at de vist overser noget, for de er stolte af deres evner til kompromiser og enighed. Der kan foregå en stille magtanvendelse fra nogle dominerende stemmer, idet afvigende synspunkter ignoreres eller ties væk. Efterhånden vil sådan en gruppes arbejdsfelt indsnævre sig, fordi stadig flere emner må undgås. Da de undlader at konfrontere deres forskellige synsvinkler eller at blande sig i hinandens områder, vil de dårligt være i stand til at producere ny viden, så deres udviklingsresultater vil være middelmådige. Nogle gamle teams kan have en tendens til at blive som udglatterne, for hvis ikke deltagernes forskelle bliver tydeliggjort og brugt aktivt, er det nemmere at være enige. Når et nyt udviklingsteam starter, er det vigtigt, at de opbygger et godt sammenhold, så en kort periode som udglattere kan være fornuftig, indtil de har 51

8 skabt så meget fælles grund, at de kan begynde at bruge deres forskelle aktivt. Hos grøftegraverne er deltagerne optaget af at forfægte hver deres ståsted. Hver faggruppe har fokus på, hvordan de adskiller sig fra de andre. De har ikke blik for deres indbyrdes ligheder eller den fælles opgave. Alle faggrupper kører på egen autopilot og har hverken forståelse eller respekt for de andre, og der skabes ofte en selvforstærkende dynamik. For når de andre ikke lytter til en eller forstår en, bliver det endnu mere nødvendigt, at man holder fast i sine synspunkter. Det er en anstrengende gruppe at være i. Nogle vil finde den underholdende, hvis de er del af en undergruppe, der er enige om, at de andre i projektgruppen er mærkelige. Grøftegravning er en tilstand, udviklingsteams skal undgå, for der bliver spildt meget energi, og deltagerne har svært ved at få gode arbejdsresultater ud af indsatsen. De opsøgende har blik for, både at de er indbyrdes forskellige, og at de har noget vigtigt tilfælles. Deltagerne tør være uenige, og de ligefrem opsøger uenigheder for at undersøge, om der er ny viden at finde her. De har fundet måder at invitere deres forskelle på banen på, så den menneskelige trang til doven konsensus ikke tager over. Hov, blev vi ikke lidt for hurtigt enige her? Er der synsvinkler, vi har glemt? Deres arbejdsmåder er tilrettelagt, så de veksler mellem at fokusere på det fælles og det forskellige, og da de er nysgerrige og opsøgende over for hinanden, er der maksimal mulighed for at udveksle både simpel og kompleks viden. Det er ikke altid en dans på roser, for deltagerne skal kunne klare, at der opstår spændinger mellem forskellige synsvinkler. De skal være gode til at bruge de- 52

9 res kulturelle intelligens, og med gensidig respekt og forståelse kan de skabe en robust gruppekultur, der kan holde til udsving. Sådanne teams viser gode arbejdsresultater, og som regel er det både sjovt og tilfredsstillende at være med i dem. Typisk vil et udviklingsteam veksle mellem forskellige måder at være team på alt efter projektfasen og situationen, men nogle gange ender et teams kultur med at være domineret af en bestemt type. Det er godt, hvis det er som opsøgende team, mens det i alle andre tilfælde vil hæmme evnen til udvikling, så lederen må gribe ind, for at teamet flytter sig over til at være mere konstruktivt. Denne model kan ikke bare bruges til at analysere udviklingsteams, men har vigtige budskaber til alle teams, der har en fælles opgave. Det, der adskiller de fire teams fra hinanden, er graden af medarbejdernes opmærksomhed på deres indbyrdes forskelle og ligheder. Alle teams består af en kulturel kompleksitet af for eksempel forskelle i nationaliteter, arbejdskultur og/eller fagligheder. Det vigtige er ikke, hvilken slags forskelle der er i teamet, men hvordan gruppen håndterer dem. Vi kan låne nogle begreber fra fysikkens verden og sige, at i det grøftegravende team får man igangsat nogle centrifugale kræfter, der øger afstanden mellem medarbejderne, mens man i det udglattende team sætter gang i centripetale kræfter, der bringer dem sammen. I det privatpraktiserende team forgår der ikke så meget bevægelse, mens man i det opsøgende team veksler mellem at bruge de centrifugale og de centripetale kræfter i en dynamisk bevægelse. 53

10 Der er stor forskel på, hvordan gruppedeltagerne oplever grænsefladerne til de andres forskelle. Både hos de privatpraktiserende og hos udglatterne undgår man kontakt med hinanden på grænsefladerne, idet der begge steder er fokus på gruppens ligheder. Hos grøftegraverne er der irritation og kamp på grænsefladerne, mens de opsøgende søger at mødes med hinanden på grænsefladerne og også kan overskride grænsefladerne og blande sig i hinandens arbejdsområder. Tillid er en nøgle Udveksling af kompleks viden på tværs af fagligheder kræver, at der er tillid mellem deltagerne, og i professionelle relationer er der to slags tillid. Faglig tillid er at respektere den andens faglige viden og kompetencer og at anerkende vedkommendes faglige felt, selv om man ikke selv kender til det. Som en projektdeltager sagde: Jeg kan genkende professionalitet, når jeg ser den, også når den er meget forskellig fra min. Personlig tillid er, at man forventer, at den anden behandler en ordentligt og lader eventuel tvivl komme en til gode. I et tværfagligt udviklingsprojekt er den faglige tillid et helt nødvendigt fundament, men den gensidige personlige tillid er det, der får samarbejdet til at glide. Er der personlig tillid, behøver man ikke kontrollere hver en lille detalje, men stoler på, at den anden bruger sin ekspertise og gør et godt stykke arbejde. De to slags tillid er det, der får det opsøgende team til at turde være uenige og bygge oven på hinandens viden uden at kende den i detaljer. 54

11 Jeg hører tit ledere og medarbejdere sige, at de vil vente med at gøre noget, til der er større tillid i gruppen, som om tillid er en følelse, der indfinder sig eller ikke indfinder sig. Men tillid er en praksis. Tillid er noget, man viser andre, og så bygges den op derfra. Så det nytter ikke at vente, til man oplever, at gruppen er tillidsfuld, for man må selv finde en måde at vise andre tillid på og på den måde udvikle tillid i situationen.»tillid er en praksis.«modellen med de fire typer teams viser, hvor vigtigt det er, at teamet også arbejder professionelt med samarbejdsprocessen, for faglighedernes møde må ikke bare overlades til tilfældighederne. At være en del af et opsøgende team kan til tider være følelsesmæssigt anstrengende, fordi medarbejderne må bevæge sig uden for deres komfortzone og ikke altid kan overskue den kulturelle kompleksitet eller forudsige næste skridt. Det kan kun lykkes, hvis medarbejderne er engagerede i at være en del af den slags teams, for i bund og grund handler det om vilje og lysten til at forstå hinanden og gøre sig forståelig over for de andre. Det er derfor, kulturel intelligens ikke blot kræver en forståelse af egen og andres kultur og kommunikationsfærdigheder til at bygge bro mellem forskelle, men også indeholder den vigtige emotionelle side af kulturmødet. Medarbejderne må have et personligt engagement i at arbejde med de andre fagligheder på udebane, og findes det ikke i forvejen, så må det udvikles. 55

12 Vital Differences et udviklingsredskab til teams Jeg har udviklet et professionelt brætspil, der inviterer et team til at tale om deres vigtige forskelle og ligheder på en måde, de aldrig har gjort før, så de kan skabe bedre arbejdsresultater sammen. Deltagerne udvikler deres kulturelle intelligens, mens de spiller Vital Differences, idet de guides til at bruge alle tre dimensioner, og finder frem til, hvordan de kan gøre gruppens samspil bedre. Deltagerne ser sig selv udefra, og de nærgående spørgsmål virker som dåseåbnere til drøftelser, der får gruppen til at opbygge faglig og personlig tillid. Spilsessionen ledes af en facilitator, der sørger for, at gruppen kan drøfte vanskelige emner på en konstruktiv måde. Spillet findes i to versioner, hvor den interne version fokuserer på gruppens interne liv og ressourcer, mens den eksterne version får gruppen til at forbedre relationerne til deres vigtige eksterne partnere. Om lidt kommer et eksempel med den interne version, hvor en spilsession fik et udviklingsteam til at tage et tigerspring fremad. Ud over kulturel intelligens bygger spillet på tanken om aktionslæring, idet deltagerne drøfter gruppens kritiske udfordringer og reflekterer over deres sædvanlige praksis, for problemer kan sjældent løses med de samme tankemønstre, som skabte dem. Spillet får gruppen til at gennemføre forandringer, der kan gøre dem til et mere opsøgende team i hverdagen, når de konkret skal håndtere deres grænseflader. 56

13 Brætspillet foregår i to runder, hvor den første runde hjælper deltagerne til en større opmærksomhed på egne og andres forskelle og på, hvordan disse forskelle indvirker på arbejdsresultaterne. Deltagerne trækker på skift et kort med et spørgsmål, som de besvarer og drøfter med kollegerne. Den anden runde er handlingsanvisende, for her handler spørgsmålene om, hvordan deltagerne kan ændre en samarbejdsrelation ved selv at foretage nogle små, konkrete forandringer. Til sidst beslutter gruppen, hvilke forandringer de vil starte med at gennemføre. Spilsessionen er omdrejningspunktet for en udviklingsproces, hvor deltagerne hen over et stykke tid hjælpes til at omsætte deres nye indsigt til ny praksis i hverdagen. Nye slags samtaler gav epokegørende resultater Denne case illustrerer, hvad der sker i et udviklingsprojekt, når deltagerne ikke er opmærksomme på, at de er kulturelt forskellige, og at deres faglige grænseflader indeholder et vigtigt forretningspotentiale. Vi skal se, hvordan deltagerne indser, at det er nødvendigt at bevæge sig fra egen hjemmebane og ud i en større kompleksitet og overskride hinandens grænseflader. Det fører til opgør med nogle myter og til produktion af ny viden, der giver et uventet stort udbytte for virksomheden. Dako er en større dansk biotekvirksomhed, hvor et vigtigt udviklingsprojekt var nået til sin afsluttende fase, idet et nyt instrument til cancerdiagnosticering skulle gøres klar til produktion. Udviklingsprojektet handlede om at skabe en fuldt integreret proces, 57

14 Samarbejde lokalt og globalt Forskelle er vitale Af Elisabeth Plum 2013 Gyldendal A/S Omslag: Helle Harder Sats: Stuntfire Tryk: Livonia Print ISBN: udgave, 1. oplag Printed in Latvia Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copy-Dan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Gyldendal Business Klareboderne København K Tlf.:

15 Indhold 1. Forskelle skal bruges aktivt 7 2. Bogens vigtigste begreber Når fagligheder arbejder sammen Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler Nytænkning på tværs af siloer Når alder, seksualitet, køn eller etnicitet skaber værdi Samarbejde i den globale virksomhed Når globale ansatte flytter rundt Forandringsprocesser over landegrænser Hvad kræver det af lederen? Indsigter at arbejde videre med 215 Tak 219 Litteraturliste 221 Indeks 225 Modeller 228

16 GYLDENDAL BUSINESS ELISABETH PLUM SAMARBEJDE LOKALT OG GLOBALTFORSKELLE ER VITALE

Vi må ud af komfortzonen, hvis det tværgående samarbejde skal lykkes

Vi må ud af komfortzonen, hvis det tværgående samarbejde skal lykkes Vi må ud af komfortzonen, hvis det tværgående samarbejde skal lykkes IPLS * 7. april 0 Elisabeth Plum www.vitaldifferences.dk www.samarbejde-lokalt-og-globalt.dk Kultur forener jer - og adskiller jer Jeres

Læs mere

Side 1 af 7 www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 2, februar 2013 Indholdsfortegnelse Ledelse af forskelle sådan kommer vi videre I en tid med fokus på blandt andet innovation og nytænkning er behovet for

Læs mere

Teamudvikling helt konkret

Teamudvikling helt konkret 20/05/15 Teamudvikling helt konkret Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk Hvad er et team? 1 20/05/15 Ikke sådan! Det er stregerne / relafonerne der danner teamet og dermed kulturen 2 Plum

Læs mere

Tag ledelse af teamkulturen spar ressourcer og skab nytænkning. Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk

Tag ledelse af teamkulturen spar ressourcer og skab nytænkning. Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk Tag ledelse af teamkulturen spar ressourcer og skab nytænkning Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk I leder alle en kulturel kompleksitet Jeres enheder/teams er forenet af et fælles vi SamIdig

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Indhold INDLEDNING 9 1/ KULTUREL INTELLIGENS 17 2/ HVAD ER KULTUR? 55

Indhold INDLEDNING 9 1/ KULTUREL INTELLIGENS 17 2/ HVAD ER KULTUR? 55 Indhold INDLEDNING 9 1/ KULTUREL INTELLIGENS 17 Hvad er kulturel intelligens? 19 Hvad består kulturel intelligens af? 20 1. Interkulturelt engagement 22 2. Kulturforståelse 25 3. Interkulturel kommunikation

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Skolens værdigrundlag hviler på Gentofte Kommunes nye vision, Læring uden Grænser :

Skolens værdigrundlag hviler på Gentofte Kommunes nye vision, Læring uden Grænser : Livstrampolinen. Hellerup Skoles værdigrundlag Skolens værdigrundlag hviler på Gentofte Kommunes nye vision, Læring uden Grænser : Børn og unge lærer uden grænser - de udnytter og udvikler deres ressourcer

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

SOCIALFORVALTNINGEN AARHUS. Sagen om forældrebetaling EVALUERING OG ANBEFALINGER

SOCIALFORVALTNINGEN AARHUS. Sagen om forældrebetaling EVALUERING OG ANBEFALINGER SOCIALFORVALTNINGEN AARHUS Sagen om forældrebetaling EVALUERING OG ANBEFALINGER Formålet med en evaluering er: Formål og fokus Refleksion over forløbet, styrkelse af forvaltningens kommunikation, samt

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Noter til ressourcen 'At håndtere uoverensstemmelser'

Noter til ressourcen 'At håndtere uoverensstemmelser' Noter til ressourcen 'At håndtere uoverensstemmelser' Uoverensstemmelser kan dreje sig om sagen og værdierne og / eller om personen. Det er vigtigt at være bevidst om forskellen! Uenighed om sagen Vi mennesker

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Børnehavens værdigrundlag og metoder

Børnehavens værdigrundlag og metoder Børnehavens værdigrundlag og metoder Det grundlæggende for os og basis i vores daglige pædagogiske arbejde, er at give børnene tryghed, omsorg og at være nærværende voksne. Vi prøver at skabe et trygt

Læs mere

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart.

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. Vores værdier Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. rundlag Et fælles I Associated Danish Ports A/S har vi et fælles værdigrundlag, som er det fundament,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune

Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord Aarhus står over for en række udfordringer de kommende år. Velfærdssamfundet bliver udfordret af demografiske forandringer og snævre økonomiske

Læs mere

PLAN, BYG OG ERHVERV HELHEDSORIENTERET ERHVERVSSERVICE

PLAN, BYG OG ERHVERV HELHEDSORIENTERET ERHVERVSSERVICE PLAN, BYG OG ERHVERV HELHEDSORIENTERET ERHVERVSSERVICE 1 INDHOLD Kære virksomhed 3 Rette kontakt og svar inden 24 timer 4 Tovholder med overblik inden 5 dage 5 Taskforce 6 Fast kontaktperson 7 Helhedsorienteret

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

10 principper for forældresamarbejde. - et dialogværktøj til at styrke forældresamarbejdet i daginstitutioner, skoler, SFO er og klubber

10 principper for forældresamarbejde. - et dialogværktøj til at styrke forældresamarbejdet i daginstitutioner, skoler, SFO er og klubber 10 principper for forældresamarbejde - et dialogværktøj til at styrke forældresamarbejdet i daginstitutioner, skoler, SFO er og klubber 2 Fælles om et stærkere forældresamarbejde 10 principper for forældresamarbejdet

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Fredericia-visionen. Vores vision lyder: Det betyder for os. Vi rager op

Fredericia-visionen. Vores vision lyder: Det betyder for os. Vi rager op Fredericia-visionen I Fredericia Kommune har vi en vision - et fælles billede af vores fremtid - en fælles retning for vores indsats. Fremtiden kan kun formes af den, der ser den klart. Fremtiden skal

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Lærings- og Trivselspolitik 2021

Lærings- og Trivselspolitik 2021 Lærings- og Trivselspolitik 2021 Indhold Indledning... 3 Læring... 5 Trivsel... 7 Samspil.... 9 Rammer for læring, trivsel og samspil... 11 2 Lærings- og trivselspolitik 2021 Indledning Vi ser læring og

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Kommunens perspektiv. Folkesundhed Aarhus Vest Sundhedsudvikling. Magistraten for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Kommunens perspektiv. Folkesundhed Aarhus Vest Sundhedsudvikling. Magistraten for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Kommunens perspektiv Satellitafdeling af - etableret i 2009 Folkesundhed Aarhus Vest Sundhedsudvikling Magistraten for Sundhed og Omsorg Indsatsen målrettet borgere som har brug for sprogstøtte (somalisk,

Læs mere

EVALUERING KURSUS EVALUERING, PATIENTER

EVALUERING KURSUS EVALUERING, PATIENTER EVALUERING KURSUS Alle ansatte ved Afdeling for Rygmarvsskader i Hornbæk, Glostrup Hospital, har gennemgået kurset kommunikation med den coachende tilgang. Kurset gennemførtes fra et 2011 til vinteren

Læs mere

Fokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland

Fokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland Fokus på tværfagligt samarbejde Årsdag i DMCG-PAL 2016 Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland En af livets hemmeligheder er at gøre snublesten til trædesten Amerikansk ordsprog At gøre det som før

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

Grøn Generation strategi. Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling

Grøn Generation strategi. Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling Grøn Generation strategi Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling 1 Da jeg selv var knægt, var klimaforandringer og bæredygtighed ikke noget, mine kammerater og jeg gik og tænkte over. Men i

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis?

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis? Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion Hvad gør vi i praksis? Samtaleformer - mødeformer Fokus på enighed Fokus på forskellighed Mange historier Ingen (enkelt) historie kan indfange hele det levede

Læs mere

Slide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning

Slide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning Slide 1 Paradigmer i konfliktløsning Kilde: Vibeke Vindeløv, Københavns Universitet Slide 2 Grundantagelser En forståelse for konflikter som et livsvilkår En tillid til at parterne bedst selv ved, hvad

Læs mere

BYRÅDSSEKRETARIAT OG UDVIKLING

BYRÅDSSEKRETARIAT OG UDVIKLING BYRÅDSSEKRETARIAT OG UDVIKLING Helhedsorienteret erhvervsservice 1 Indhold Kære virksomhed 3 De fem servicemål: 1. Udvidet åbningstid og svar inden for 24 timer 4 2. Tovholder inden for fem hverdage 5

Læs mere

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik

Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik Indhold: Indledning 3 Det står vi for 5 Dannelse og uddannelse rykker! 6-7 Inkluderende fællesskaber giver bedre muligheder for alle 8-9 Vi gør mere af det, der virker

Læs mere

Fritidsklubbens. Pædagogiske værdier. Anerkendende fællesskab. Udfordrende udvikling. Positivt livssyn. April 2013

Fritidsklubbens. Pædagogiske værdier. Anerkendende fællesskab. Udfordrende udvikling. Positivt livssyn. April 2013 Fritidsklubbens Pædagogiske værdier Anerkendende fællesskab Udfordrende udvikling Positivt livssyn April 2013 Værdi: Anerkendende fællesskab Hvordan skal værdien komme til udtryk i Voksen - Voksen relationen

Læs mere

Kan vi fortælle andre om kernen og masken?

Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Det kan vi sagtens. Mange mennesker kan umiddelbart bruge den skelnen og den klarhed, der ligger i Specular-metoden og i Speculars begreber, lyder erfaringen

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

Vi vil være bedre. FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, #

Vi vil være bedre. FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, # Vi vil være bedre FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, 2014-2017 #31574-14 Indhold Vi vil være bedre...3 Læring, motivation og trivsel...5 Hoved og hænder...6 Hjertet med...7 Form og fornyelse...8

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Principper for. den gode indsats. i ressourceforløb

Principper for. den gode indsats. i ressourceforløb Principper for den gode indsats i ressourceforløb Vejle jobcenter Juni 2013 - 2 - Forord Vejle jobcenter ønsker en fælles retning i arbejdet med ressourceforløb og rehabiliteringsplaner. Denne pjece skal

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen den 28/4-15 Præsentation af Mælkevejen Mælkevejen er en daginstitution i Frederikshavn Kommune for børn mellem 0 6 år. Vi ønsker først og fremmest, at

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Det pædagogiske køkken. Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner

Det pædagogiske køkken. Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner Det pædagogiske køkken Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner Godt arbejdsmiljø i Det pædagogiske køkken De fleste køkkenmedarbejdere er glade for deres arbejde. Men nogle

Læs mere

Trivselsundersøgelse BRK 2016

Trivselsundersøgelse BRK 2016 Trivselsundersøgelse BRK 2016 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema 20,38% 1,66% 77,96% Distribueret Nogen svar Gennemført Respondenter:

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Tværfaglighed. På prøve i hverdagens arbejdsopgaver

Tværfaglighed. På prøve i hverdagens arbejdsopgaver På prøve i hverdagens arbejdsopgaver Forudsætninger: Ligeværdighed Fagligt fundament At kunne se sig selv som en brik i en større sag At kunne dele ud af sin viden At respektere forskellige faggrupper

Læs mere

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Indholdsfortegnelse Forord 4 1. Selvindsigt en gave du selv skal finde! 7 2. Mentale principper for dine tanker og handlinger 10 Princippet

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

U d s att E p o l i t i k L Y N G B Y - TAA R B Æ K KO M M U N E

U d s att E p o l i t i k L Y N G B Y - TAA R B Æ K KO M M U N E U d s att E p o l i t i k L Y N G B Y - TAA R B Æ K KO M M U N E F o r o r d a f B o r g m e s t e r R o l f A a g a a r d - S v e n d s e n Lyngby-Taarbæk Kommune har som en af de første kommuner i landet

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Værdigrundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdigrundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdigrundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING TARUP SKOLE ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING I en tid med forandringer omkring folkeskolen er det afgørende, at vi, som skole, har et fast fundament at bygge udviklingen og fremtiden

Læs mere

Det brændende spørgsmål

Det brændende spørgsmål Det brændende spørgsmål Hvordan har vi trænet personalet på Kolding Sygehus, P3 i en dyb, rummelig og nærværende kommunikation med patienter, pårørende og kollegaer? Med det formål, at patienten, de pårørende

Læs mere

Fokus på innovation med Walt Disneys. kreativitetsstrategi? Præsentationens Indhold: Indledning Hvad er Walt Disneys

Fokus på innovation med Walt Disneys. kreativitetsstrategi? Præsentationens Indhold: Indledning Hvad er Walt Disneys Fokus på innovation med Walt Disneys kreativitetsstrategi Præsentationens Indhold: Indledning Hvad er Walt Disneys kreativitetsstrategi? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af innovationsprojekter? Hvordan

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Eksempel på afkrydsning. Eksempel på talbesvarelse

Eksempel på afkrydsning. Eksempel på talbesvarelse De følgende spørgsmål handler om social kapital og indgår i projektet Social kapital i (navn på arbejdsplads eller område, hvor der foretages undersøgelse). Social kapital er de ressourcer, der findes

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi FÆLLES OM ODENSE Civilsamfundsstrategi 1 FORENINGSFRIVILLIG Corperate Volunteer ADD-ON MODEL MEDLEM SERIEL ENKELTSTÅENDE DEN STRATEGISK INTEGREREDE MODEL UORGANISEREDE ELLER VIRTUEL FRIVILLIG OFFENTLIG

Læs mere

Hvem er jeg? Inger Lise Eriksen-Jensen. Virksomhedskonsulent

Hvem er jeg? Inger Lise Eriksen-Jensen. Virksomhedskonsulent Hvem er jeg? Inger Lise Eriksen-Jensen Virksomhedskonsulent - med praksiserfaring i psykisk arbejdsmiljø siden 1989 - med praksiserfaring som selvstændig siden 2005 - har særlige kompetencer indenfor mobning

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Supervisoruddannelse på DFTI

Supervisoruddannelse på DFTI af Peter Mortensen Aut. cand.psych. og familieterapeut, MPF Direktør og partner, DFTI Supervisoruddannelse på DFTI Supervision er et fagområde, som gennem mere end 100 år har vist sig nyttigt til varetagelse

Læs mere

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik Den attraktive arbejdsplads Personalepolitik Personalepolitik for Region Syddanmark Hovedudvalget for Region Syddanmark har godkendt en overordnet personalepolitik for hele regionen i december 2007. Personalepolitikken

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Kultur og kulturmøder - information til vejledere Hospitalsenhed Midt

Kultur og kulturmøder - information til vejledere Hospitalsenhed Midt Kultur og kulturmøder - information til vejledere Hospitalsenhed Midt HR Uddannelse Etnicitet er noget man er født med, men den får først betydning når man præsenteres for andre etniske grupper. (Plum,

Læs mere

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog?

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog? I en kort artikel på næste side beretter vi om Iben, der er pædagog i børnehaven Den blå planet i Odense Kommune. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvordan medarbejderrollen som børnehavepædagog

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere