4. Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler
|
|
- Lærke Jeppesen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 4. Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler Nu fokuserer vi på udviklingsarbejde, for her skal medarbejderne skabe nye produkter eller processer, så det tværfaglige samarbejde antager nye former og kommer under en anden slags pres. Nu er det ikke nok, at de ansatte bygger bro mellem deres forskellige synsvinkler, for i udviklingsarbejde skal forskellene i spil og bruges aktivt. Når der er brug for forskellige faglige ekspertiser, kan det ske på forskellige måder. En måde er, når sygeplejerskers og lægers indsats lægger sig sømløst i forlængelse af hinanden på operationsstuen, hvor sygeplejersken rækker en skalpel frem, som lægen tager i sin hånd og bruger og bagefter rækker tilbage, hvorefter sygeplejersken lægger den til side. Det er et nøje aftalt og forudsigeligt samspil, der foregår som et sikkert flow hen over grænsefladerne. Når så sygeplejerskerne og lægerne mødes til udviklingsseminar for at nedbringe ventelisterne ved at optimere brugen af operationsstuer, er samspillet et andet. Her er det nødvendigt at række ind over grænsefladerne til hinandens ekspertiser og blande sig, stille spørgsmål og udfordre hinanden omkring deres komplekse viden. 45
2 Udviklingsarbejde foregår ikke bare ved sådanne særlige lejligheder, men er en stor del af dagligdagen for mange ledere og medarbejdere, hvor de hele tiden skal være opmærksomme på, hvad der ikke fungerer optimalt, og hvordan det kan gøres bedre. Meget udviklingsarbejde foregår i særlige enheder eller i midlertidige projektgrupper og ofte under stort tidspres. Vi skulle bruge en cykel, men fik en lastbil Udviklingsarbejde kan ikke foregå, uden at relevante forskelle bruges aktivt. Både faglige forskelle, nationale forskelle, personlige forskelle og erfaringsforskelle kan være vitale for, at medarbejderne skaber nytænkning. Når det ikke lykkes at få forskellene til at spille godt sammen, kan det få dyre konsekvenser som i dette eksempel. Da den nye chef overtog it-afdelingen, var den opdelt, så de fire faggrupper informationsarkitekter, systemudviklere, driftsfolk og forretningsansvarlige arbejdede parallelt og leverede ydelser til hinanden. Det er nemmest at organisere os i hver vores team. Vi har prøvet et tættere samarbejde, men det gik ikke, for vi er så forskellige. Vi kunne ikke forstå hinanden, og der kom konflikter, forklarede medarbejderne, som tydeligvis hellere ville være sammen med kolleger, de var enige med, og havde organiseret sig, så faggrupperne havde mindst mulig kontakt med hinanden. It-afdelingen havde lige færdiggjort udviklingen af et stort administrativt system, og deres måde at organisere arbejdet på betød, at hver faggruppe selv besluttede, hvilken kvalitet de ville have på deres delopgave. Vi skal lave den 46
3 bedste løsning, der virkelig udnytter teknologiens muligheder. Under udviklingen blev de ikke forstyrret af de andre faggruppers synsvinkler, og de forskellige bidrag blev til sidst samlet til et færdigt produkt. Konsekvensen blev, at det nye administrative it-system var alt for stort og dyrt i forhold til at løse enkle opgaver som medlemsservice og sagsbehandling. Medarbejderne rundt om i virksomheden spildte nu tid på at bruge det komplicerede system, som var tungt at arbejde med og dyrt at vedligeholde. Det svarer til, at man brugte en lastvogn til at køre op til bageren på hjørnet, når man kunne klare sig med en cykel. Nu blev det den nye chefs opgave at organisere afdelingen, så udviklingsprojekter foregik på tværs af faglighederne, sådan at de i fællesskab kunne udvikle mere enkle it-systemer, som organisationen havde brug for og råd til. Alle fire faggruppers ekspertiser var vitale for udviklingen af det administrative system, og medarbejderne var glade for at have deres egne faglige miljøer, hvor de kunne udvikle deres fagligheder ved at trække på hinandens viden. Desuden var det nemmere at arbejde på egne præmisser, hvor der var nogenlunde enighed, og man kunne overskue kompleksiteten. Men det er ikke nok, at de enkelte fagligheder udfolder sig optimalt, når der skal udvikles noget nyt. Produktion af ny kompleks viden kræver, at faglighederne aktivt bringer deres forskelle i spil og konfronterer deres forskellige synsvinkler med hinanden på deres grænseflader. Det havde it-folkene prøvet, men opgivet, fordi de syntes, det var for svært. 47
4 En faglighed er som udgangspunkt enøjet og etsproget, så for at spille sammen med andre fagligheder kræver det, at man vover at bevæge sig uden for sin komfortzone og ikke er forfængelig på sine egne ideers vegne. Det er ikke muligt bare at køre på autopilot, for når andre fagligheders præmisser og synsvinkler kommer til, så øges kom plek site ten. Arbejdet bliver mere uforudsigeligt, når der skal tages hensyn til flere synsvinkler, og der opstår dilemmaer mellem forskellige præmisser. Det er et vilkår ved tværfagligt udviklingsarbejde, at medarbejderne må bevæge sig ud et i delvist ukendt område, hvor der er stor kulturel kompleksitet, og det kræver ledelse af forskellene. Tværfaglighed er kommet for at blive Rådgivningsvirksomheden COWI organiserer det meste arbejde i tværfaglige teams. Hvis ikke faggrupperne arbejder godt sammen i udviklingsprojekterne, så er konsekvensen, at vi ikke får den optimale faglige løsning på kundens problem. Det kan virkelig koste. Så når vi ikke i mål med for eksempel kravene til bæredygtighed. Biologer, økonomer, geografer og ingeniører har jo hver deres opfattelse af bæredygtighed, og hvis alle blot bidrager isoleret, kan vi gå glip af den nytænkning, der opstår, når vi vender tingene på hovedet og stiller dumme spørgsmål til hinanden. Tværfaglighed er absolut både den største styrke og den største udfordring i COWI. (Helle Vang Andersen, divisionsdirektør, COWI) Det er ikke bare hos COWI, medarbejderne skal være gode til tværfagligt udviklingsarbejde. Da knap danske ingeniører i 2010 blev spurgt, hvad det kommende årtis arbejdsliv ville blive præget af, var topscoreren på 85 procent af besvarelserne Mere kreativitet og innovation i 48
5 arbejdet, mens der på en delt andenplads med 80 procent af besvarelserne lå Mere tværfagligt arbejde (Dagbladet Børsen, 3. december 2010). Jeg tror, mange andre faggrupper kan nikke genkendende til, at evnen til effektivt samarbejde på tværs bliver stadig mere nødvendig. Ordet tværfaglig er strengt taget misvisende, for medarbejderen er netop i samarbejdet på grund af sin faglighed og forholder sig med sin faglighed til kollegernes andre fagligheder. Der opstår sjældent en helt ny tværgående faglighed, som erstatter de andre fagligheder. Ordet tværfaglig dækker over flere fænomener, lige fra samarbejdet på operationsstuen, hvor hver faglighed passer deres egne funktioner, men samarbejder om en fælles opgave, og til helpdesken, hvor de fleste medarbejdere kan besvare kundernes basale spørgsmål, mens deres specialer inden for software, hardware, logistik og så videre træder frem ved mere kompliceret problemløsning. Fire slags teams Virksomhederne sammensætter med vilje deres udviklingsteams, så de består af deltagere med forskellige ekspertiser og synsvinkler, fordi forskellene skal bruges til at give et bedre resultat, end hvis medarbejderne arbejdede alene på opgaven. Den kulturelle kompleksitet skal gerne fremkomme med et produkt, der ikke er set før. Det er dog forskelligt, om det lykkes at få det optimale udbytte af forskellene, for det afhænger af, hvordan projektdeltagerne håndterer deres forskelle og ligheder. Jeg har udformet en model til at give et overblik over fire forskellige typer teams, og den omhandler ikke blot de faglige forskelle, men alle relevante forskelle. 49
6 Fire slags teams Oplever ikke deres ligheder Oplever ikke deres forskelle Oplever deres ligheder Oplever ikke deres forskelle De privatpraktiserende Arbejder parallelt Passer sig selv Ikke opmærksomme på hinanden Bruger ikke hinanden Individuelle resultater Udglatterne Vores gruppe har ingen problemer Søger kompromiser Undgår (nogle af deres) forskelle Skjulte magtrelationer? Middelmådige resultater Grøftegraverne Stereotype opfattelser af forskelle Min faggruppe er de bedste Fokuserer på egen viden Mistro, jalousi og angreb Dræner hinandens energi De opsøgende Bruger aktivt forskelle og ligheder Undersøger deres uenigheder Indarbejder forskelle i deres arbejdsprocesser Dynamiske spændinger Skaber værdi og evt. innovation Oplever ikke deres ligheder Oplever deres forskelle Oplever deres ligheder Oplever deres forskelle Inspireret af Darsø, 2001, og Distefano & Maznevski, 2000 I det privatpraktiserende team er deltagerne opmærksomme på deres egen faglighed og ikke særlig opmærksomme på de andre. Spørgsmålet er, om man overhovedet kan kalde dem et team. De oplever hverken deres indbyr- 50
7 des forskelle eller ligheder, så man må formode, at alle fagligheder kører på kulturel autopilot uden forståelse for, at der er kulturforskelle i gruppen. Det er nemt at være i sådan en gruppe, for man passer sit eget område ud fra egne præmisser. Hvis sådan et udviklingsteam skal nå resultater, skal lederen nøje orkestrere, hvilke fagligheder der bidrager med hvad hvornår. Lederen har ansvaret for deres samarbejde, og da der er begrænset social interaktion på tværs, er det overvejende simpel viden, der udveksles. I visse faser af et udviklingsarbejde kan det være nødvendigt at grave sig ned i sin egen faglighed, og så er denne arbejdsform passende for en tid, men som gruppeform giver den ikke meget nytænkning. Udglatterne er meget opmærksomme på den fælles opgave og ønsker en god stemning, og derfor undgår de deres indbyrdes forskelle, for de kan jo føre til uenigheder. Udadtil viser de et stærkt sammenhold og kan blive vrede, hvis nogen antyder, at de vist overser noget, for de er stolte af deres evner til kompromiser og enighed. Der kan foregå en stille magtanvendelse fra nogle dominerende stemmer, idet afvigende synspunkter ignoreres eller ties væk. Efterhånden vil sådan en gruppes arbejdsfelt indsnævre sig, fordi stadig flere emner må undgås. Da de undlader at konfrontere deres forskellige synsvinkler eller at blande sig i hinandens områder, vil de dårligt være i stand til at producere ny viden, så deres udviklingsresultater vil være middelmådige. Nogle gamle teams kan have en tendens til at blive som udglatterne, for hvis ikke deltagernes forskelle bliver tydeliggjort og brugt aktivt, er det nemmere at være enige. Når et nyt udviklingsteam starter, er det vigtigt, at de opbygger et godt sammenhold, så en kort periode som udglattere kan være fornuftig, indtil de har 51
8 skabt så meget fælles grund, at de kan begynde at bruge deres forskelle aktivt. Hos grøftegraverne er deltagerne optaget af at forfægte hver deres ståsted. Hver faggruppe har fokus på, hvordan de adskiller sig fra de andre. De har ikke blik for deres indbyrdes ligheder eller den fælles opgave. Alle faggrupper kører på egen autopilot og har hverken forståelse eller respekt for de andre, og der skabes ofte en selvforstærkende dynamik. For når de andre ikke lytter til en eller forstår en, bliver det endnu mere nødvendigt, at man holder fast i sine synspunkter. Det er en anstrengende gruppe at være i. Nogle vil finde den underholdende, hvis de er del af en undergruppe, der er enige om, at de andre i projektgruppen er mærkelige. Grøftegravning er en tilstand, udviklingsteams skal undgå, for der bliver spildt meget energi, og deltagerne har svært ved at få gode arbejdsresultater ud af indsatsen. De opsøgende har blik for, både at de er indbyrdes forskellige, og at de har noget vigtigt tilfælles. Deltagerne tør være uenige, og de ligefrem opsøger uenigheder for at undersøge, om der er ny viden at finde her. De har fundet måder at invitere deres forskelle på banen på, så den menneskelige trang til doven konsensus ikke tager over. Hov, blev vi ikke lidt for hurtigt enige her? Er der synsvinkler, vi har glemt? Deres arbejdsmåder er tilrettelagt, så de veksler mellem at fokusere på det fælles og det forskellige, og da de er nysgerrige og opsøgende over for hinanden, er der maksimal mulighed for at udveksle både simpel og kompleks viden. Det er ikke altid en dans på roser, for deltagerne skal kunne klare, at der opstår spændinger mellem forskellige synsvinkler. De skal være gode til at bruge de- 52
9 res kulturelle intelligens, og med gensidig respekt og forståelse kan de skabe en robust gruppekultur, der kan holde til udsving. Sådanne teams viser gode arbejdsresultater, og som regel er det både sjovt og tilfredsstillende at være med i dem. Typisk vil et udviklingsteam veksle mellem forskellige måder at være team på alt efter projektfasen og situationen, men nogle gange ender et teams kultur med at være domineret af en bestemt type. Det er godt, hvis det er som opsøgende team, mens det i alle andre tilfælde vil hæmme evnen til udvikling, så lederen må gribe ind, for at teamet flytter sig over til at være mere konstruktivt. Denne model kan ikke bare bruges til at analysere udviklingsteams, men har vigtige budskaber til alle teams, der har en fælles opgave. Det, der adskiller de fire teams fra hinanden, er graden af medarbejdernes opmærksomhed på deres indbyrdes forskelle og ligheder. Alle teams består af en kulturel kompleksitet af for eksempel forskelle i nationaliteter, arbejdskultur og/eller fagligheder. Det vigtige er ikke, hvilken slags forskelle der er i teamet, men hvordan gruppen håndterer dem. Vi kan låne nogle begreber fra fysikkens verden og sige, at i det grøftegravende team får man igangsat nogle centrifugale kræfter, der øger afstanden mellem medarbejderne, mens man i det udglattende team sætter gang i centripetale kræfter, der bringer dem sammen. I det privatpraktiserende team forgår der ikke så meget bevægelse, mens man i det opsøgende team veksler mellem at bruge de centrifugale og de centripetale kræfter i en dynamisk bevægelse. 53
10 Der er stor forskel på, hvordan gruppedeltagerne oplever grænsefladerne til de andres forskelle. Både hos de privatpraktiserende og hos udglatterne undgår man kontakt med hinanden på grænsefladerne, idet der begge steder er fokus på gruppens ligheder. Hos grøftegraverne er der irritation og kamp på grænsefladerne, mens de opsøgende søger at mødes med hinanden på grænsefladerne og også kan overskride grænsefladerne og blande sig i hinandens arbejdsområder. Tillid er en nøgle Udveksling af kompleks viden på tværs af fagligheder kræver, at der er tillid mellem deltagerne, og i professionelle relationer er der to slags tillid. Faglig tillid er at respektere den andens faglige viden og kompetencer og at anerkende vedkommendes faglige felt, selv om man ikke selv kender til det. Som en projektdeltager sagde: Jeg kan genkende professionalitet, når jeg ser den, også når den er meget forskellig fra min. Personlig tillid er, at man forventer, at den anden behandler en ordentligt og lader eventuel tvivl komme en til gode. I et tværfagligt udviklingsprojekt er den faglige tillid et helt nødvendigt fundament, men den gensidige personlige tillid er det, der får samarbejdet til at glide. Er der personlig tillid, behøver man ikke kontrollere hver en lille detalje, men stoler på, at den anden bruger sin ekspertise og gør et godt stykke arbejde. De to slags tillid er det, der får det opsøgende team til at turde være uenige og bygge oven på hinandens viden uden at kende den i detaljer. 54
11 Jeg hører tit ledere og medarbejdere sige, at de vil vente med at gøre noget, til der er større tillid i gruppen, som om tillid er en følelse, der indfinder sig eller ikke indfinder sig. Men tillid er en praksis. Tillid er noget, man viser andre, og så bygges den op derfra. Så det nytter ikke at vente, til man oplever, at gruppen er tillidsfuld, for man må selv finde en måde at vise andre tillid på og på den måde udvikle tillid i situationen.»tillid er en praksis.«modellen med de fire typer teams viser, hvor vigtigt det er, at teamet også arbejder professionelt med samarbejdsprocessen, for faglighedernes møde må ikke bare overlades til tilfældighederne. At være en del af et opsøgende team kan til tider være følelsesmæssigt anstrengende, fordi medarbejderne må bevæge sig uden for deres komfortzone og ikke altid kan overskue den kulturelle kompleksitet eller forudsige næste skridt. Det kan kun lykkes, hvis medarbejderne er engagerede i at være en del af den slags teams, for i bund og grund handler det om vilje og lysten til at forstå hinanden og gøre sig forståelig over for de andre. Det er derfor, kulturel intelligens ikke blot kræver en forståelse af egen og andres kultur og kommunikationsfærdigheder til at bygge bro mellem forskelle, men også indeholder den vigtige emotionelle side af kulturmødet. Medarbejderne må have et personligt engagement i at arbejde med de andre fagligheder på udebane, og findes det ikke i forvejen, så må det udvikles. 55
12 Vital Differences et udviklingsredskab til teams Jeg har udviklet et professionelt brætspil, der inviterer et team til at tale om deres vigtige forskelle og ligheder på en måde, de aldrig har gjort før, så de kan skabe bedre arbejdsresultater sammen. Deltagerne udvikler deres kulturelle intelligens, mens de spiller Vital Differences, idet de guides til at bruge alle tre dimensioner, og finder frem til, hvordan de kan gøre gruppens samspil bedre. Deltagerne ser sig selv udefra, og de nærgående spørgsmål virker som dåseåbnere til drøftelser, der får gruppen til at opbygge faglig og personlig tillid. Spilsessionen ledes af en facilitator, der sørger for, at gruppen kan drøfte vanskelige emner på en konstruktiv måde. Spillet findes i to versioner, hvor den interne version fokuserer på gruppens interne liv og ressourcer, mens den eksterne version får gruppen til at forbedre relationerne til deres vigtige eksterne partnere. Om lidt kommer et eksempel med den interne version, hvor en spilsession fik et udviklingsteam til at tage et tigerspring fremad. Ud over kulturel intelligens bygger spillet på tanken om aktionslæring, idet deltagerne drøfter gruppens kritiske udfordringer og reflekterer over deres sædvanlige praksis, for problemer kan sjældent løses med de samme tankemønstre, som skabte dem. Spillet får gruppen til at gennemføre forandringer, der kan gøre dem til et mere opsøgende team i hverdagen, når de konkret skal håndtere deres grænseflader. 56
13 Brætspillet foregår i to runder, hvor den første runde hjælper deltagerne til en større opmærksomhed på egne og andres forskelle og på, hvordan disse forskelle indvirker på arbejdsresultaterne. Deltagerne trækker på skift et kort med et spørgsmål, som de besvarer og drøfter med kollegerne. Den anden runde er handlingsanvisende, for her handler spørgsmålene om, hvordan deltagerne kan ændre en samarbejdsrelation ved selv at foretage nogle små, konkrete forandringer. Til sidst beslutter gruppen, hvilke forandringer de vil starte med at gennemføre. Spilsessionen er omdrejningspunktet for en udviklingsproces, hvor deltagerne hen over et stykke tid hjælpes til at omsætte deres nye indsigt til ny praksis i hverdagen. Nye slags samtaler gav epokegørende resultater Denne case illustrerer, hvad der sker i et udviklingsprojekt, når deltagerne ikke er opmærksomme på, at de er kulturelt forskellige, og at deres faglige grænseflader indeholder et vigtigt forretningspotentiale. Vi skal se, hvordan deltagerne indser, at det er nødvendigt at bevæge sig fra egen hjemmebane og ud i en større kompleksitet og overskride hinandens grænseflader. Det fører til opgør med nogle myter og til produktion af ny viden, der giver et uventet stort udbytte for virksomheden. Dako er en større dansk biotekvirksomhed, hvor et vigtigt udviklingsprojekt var nået til sin afsluttende fase, idet et nyt instrument til cancerdiagnosticering skulle gøres klar til produktion. Udviklingsprojektet handlede om at skabe en fuldt integreret proces, 57
14 Samarbejde lokalt og globalt Forskelle er vitale Af Elisabeth Plum 2013 Gyldendal A/S Omslag: Helle Harder Sats: Stuntfire Tryk: Livonia Print ISBN: udgave, 1. oplag Printed in Latvia Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copy-Dan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Gyldendal Business Klareboderne København K Tlf.:
15 Indhold 1. Forskelle skal bruges aktivt 7 2. Bogens vigtigste begreber Når fagligheder arbejder sammen Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler Nytænkning på tværs af siloer Når alder, seksualitet, køn eller etnicitet skaber værdi Samarbejde i den globale virksomhed Når globale ansatte flytter rundt Forandringsprocesser over landegrænser Hvad kræver det af lederen? Indsigter at arbejde videre med 215 Tak 219 Litteraturliste 221 Indeks 225 Modeller 228
16 GYLDENDAL BUSINESS ELISABETH PLUM SAMARBEJDE LOKALT OG GLOBALTFORSKELLE ER VITALE
Vi må ud af komfortzonen, hvis det tværgående samarbejde skal lykkes
Vi må ud af komfortzonen, hvis det tværgående samarbejde skal lykkes IPLS * 7. april 0 Elisabeth Plum www.vitaldifferences.dk www.samarbejde-lokalt-og-globalt.dk Kultur forener jer - og adskiller jer Jeres
Læs mere7. Samarbejde i den globale virksomhed
7. Samarbejde i den globale virksomhed Nu skal vi se på, hvordan samarbejdet fungerer i de virksomheder, hvis arbejde på forskellig måde foregår på tværs af landegrænser. I disse virksomheder arbejdes
Læs mereMorgenmøde om teamkultur - Styrk samarbejdet i dit projektteam. Ledernes kompetencecenter 28. April 2017 Elisabeth Plum
Morgenmøde om teamkultur - Styrk samarbejdet i dit projektteam Ledernes kompetencecenter 28. April 2017 Elisabeth Plum Disse to timer 1. Ny opmærksomhed om kulturens påvirkning af projekt-teamets resultater
Læs mereSide 1 af 7 www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 2, februar 2013 Indholdsfortegnelse Ledelse af forskelle sådan kommer vi videre I en tid med fokus på blandt andet innovation og nytænkning er behovet for
Læs mereTeamudvikling helt konkret
20/05/15 Teamudvikling helt konkret Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk Hvad er et team? 1 20/05/15 Ikke sådan! Det er stregerne / relafonerne der danner teamet og dermed kulturen 2 Plum
Læs mereAnalysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.
Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.
Læs mereKulturen den magiske og praktiske faktor for trivsel i hverdagen og kvalitet i opgaveløsningen
Kulturen den magiske og praktiske faktor for trivsel i hverdagen og kvalitet i opgaveløsningen Roskilde den 16. april 2018 Benedikte Achen www.achen.eu Hvad vi skal de næste par timer Stille skarpt på
Læs mereLederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR
Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereTag ledelse af teamkulturen spar ressourcer og skab nytænkning. Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk
Tag ledelse af teamkulturen spar ressourcer og skab nytænkning Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk I leder alle en kulturel kompleksitet Jeres enheder/teams er forenet af et fælles vi SamIdig
Læs mereSituationsbestemt coaching
Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereFra individuel praksis 6l fællesfaglig udvikling
Fra individuel praksis 6l fællesfaglig udvikling KL s Ledertræf 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk Faglig eksper6se og iden6tet Den fagprofessionelle eksper6se bærer den offentlige velfærd og giver
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mereNoter til ressourcen 'At håndtere uoverensstemmelser'
Noter til ressourcen 'At håndtere uoverensstemmelser' Uoverensstemmelser kan dreje sig om sagen og værdierne og / eller om personen. Det er vigtigt at være bevidst om forskellen! Uenighed om sagen Vi mennesker
Læs mereDenne bog er tilegnet personalet i alle Sparekassen Faaborgs afdelinger.
Vi tror på dig Denne bog er tilegnet personalet i alle Sparekassen Faaborgs afdelinger. Om at være stolt af sin arbejdsplads Sparekassen Faaborg er et moderne pengeinstitut med succes. Den succes skal
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereNr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år
Nr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år Værdigrundlag. Fællesskab. På Nr. Lyndelse Friskole står fællesskabet i centrum, og ud fra det forstås alle væsentlige aspekter i skolens arbejde.
Læs mereCorporate Communication
Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks
Læs mereVi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017
Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6
Læs mereVores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart.
Vores værdier Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. rundlag Et fælles I Associated Danish Ports A/S har vi et fælles værdigrundlag, som er det fundament,
Læs mereMedarbejder- udviklingssamtaler - MUS
fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10
Læs mereLedelsesgrundlag FOKUS
sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi
Læs mereTværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis?
Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion Hvad gør vi i praksis? Samtaleformer - mødeformer Fokus på enighed Fokus på forskellighed Mange historier Ingen (enkelt) historie kan indfange hele det levede
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereInnovation og mennesker
1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er
Læs mereUngdomspolitik. Baggrund. En levende politik
Ungdomspolitik Baggrund Ungdomspolitikken er en del af Den Sammenhængende Børnepolitik i Skanderborg Kommune og skal derfor ses i sammenhæng med Den bedste start på livet og Fremtidens Skole. I udarbejdelsen
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereForord. På vegne af Byrådet
Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne
Læs mereDet gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen
Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereSOCIALFORVALTNINGEN AARHUS. Sagen om forældrebetaling EVALUERING OG ANBEFALINGER
SOCIALFORVALTNINGEN AARHUS Sagen om forældrebetaling EVALUERING OG ANBEFALINGER Formålet med en evaluering er: Formål og fokus Refleksion over forløbet, styrkelse af forvaltningens kommunikation, samt
Læs mereSlide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning
Slide 1 Paradigmer i konfliktløsning Kilde: Vibeke Vindeløv, Københavns Universitet Slide 2 Grundantagelser En forståelse for konflikter som et livsvilkår En tillid til at parterne bedst selv ved, hvad
Læs mereIndledning...1 Hvad er en konflikt?...1 I institutionen...1 Definition af konflikt:...2 Hvem har konflikter...2 Konfliktløsning...
Indledning...1 Hvad er en konflikt?...1 I institutionen...1 Definition af konflikt:...2 Hvem har konflikter...2 Konfliktløsning...3 Hanne Lind s køreplan...3 I Praksis...5 Konklusion...7 Indledning Konflikter
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,
Læs mereKan vi fortælle andre om kernen og masken?
Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Det kan vi sagtens. Mange mennesker kan umiddelbart bruge den skelnen og den klarhed, der ligger i Specular-metoden og i Speculars begreber, lyder erfaringen
Læs mereFAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING
Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,
Læs mereUdkast til Ungdomspolitik
Udkast til Ungdomspolitik Baggrund Ungdomspolitikken er en del af Den Sammenhængende Børnepolitik i Skanderborg Kommune og skal derfor ses i sammenhæng med Den bedste start på livet og Fremtidens Skole.
Læs mereBørnehavens værdigrundlag og metoder
Børnehavens værdigrundlag og metoder Det grundlæggende for os og basis i vores daglige pædagogiske arbejde, er at give børnene tryghed, omsorg og at være nærværende voksne. Vi prøver at skabe et trygt
Læs mereSkolens værdigrundlag hviler på Gentofte Kommunes nye vision, Læring uden Grænser :
Livstrampolinen. Hellerup Skoles værdigrundlag Skolens værdigrundlag hviler på Gentofte Kommunes nye vision, Læring uden Grænser : Børn og unge lærer uden grænser - de udnytter og udvikler deres ressourcer
Læs mereSammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune
Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord Aarhus står over for en række udfordringer de kommende år. Velfærdssamfundet bliver udfordret af demografiske forandringer og snævre økonomiske
Læs mereDet pædagogiske køkken. Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner
Det pædagogiske køkken Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner Godt arbejdsmiljø i Det pædagogiske køkken De fleste køkkenmedarbejdere er glade for deres arbejde. Men nogle
Læs mereKonfliktforebyggelse og den konfliktforebyggende samtale
Konfliktforebyggelse og den konfliktforebyggende samtale Workshop 10 Konflikter hører til det at være menneske og er derfor også en del af vores arbejdsliv Konflikterne kan derfor ikke undgås, men det
Læs mereLedelse og koordinering omkring komplekse udfordringer Carsten Hornstrup
Ledelse og koordinering omkring komplekse udfordringer Carsten Hornstrup carsten@joint-action.dk Overblik - Fra sammenhængsreform til kommunal virkelighed - Sammenhængende indsatser erfaringer fra forskning
Læs mereKonstruktion af skalaer De numre, der står ud for de enkelte spørgsmål markerer de numre, spørgsmålene har i virksomhedsskemaet.
Uddybende vejledning til NFAs virksomhedsskema og psykisk arbejdsmiljø Konstruktion af skalaer og beregning af skalaværdier Når vi skal måle psykisk arbejdsmiljø ved hjælp af spørgeskemaer, har vi den
Læs mereSammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE
Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.
Læs mereINDLEDNING... 2 RESUMÉ... 2 PROBLEMFORMULERING... 3 METODE... 3 TEORI... 6 KONKLUSION... 8 HANDLEFORSLAG... 9 LITTERATURLISTEN...
Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 RESUMÉ... 2 PROBLEMFORMULERING... 3 METODE... 3 TEORI... 6 KONKLUSION... 8 HANDLEFORSLAG... 9 LITTERATURLISTEN... 11 1 Indledning Jeg har valgt opgave nr. 3 case Den
Læs mereVisioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016
Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx
Læs mereTrivselsundersøgelse 2015
Trivselsundersøgelse 2015 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 56 Inviterede 67 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'
Læs mereLØFT TEAMET TIL NÆSTE NIVEAU Styrk jeres trivsel, engagement og produktivitet
LØFT TEAMET TIL NÆSTE NIVEAU Styrk jeres trivsel, engagement og produktivitet Får I fuldt udbytte af teamets potentiale? Skal I genfinde retning og drivkraft efter omstruktureringer? Har I brug for at
Læs mereFakta om medarbejderudviklingssamtalen
Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i God ledelse og styring i Til alle ledere og medarbejdere ligeværdig dialog. Vi er alle forpligtede til at Demokratisk udgangspunkt Vi ønsker en god tone, respekt og ordentlig-
Læs mere- Om at tale sig til rette
- Om at tale sig til rette Af psykologerne Thomas Van Geuken & Farzin Farahmand - Psycces Tre ord, der sammen synes at udgøre en smuk harmoni: Medarbejder, Udvikling og Samtale. Det burde da ikke kunne
Læs mereIndhold INDLEDNING 9 1/ KULTUREL INTELLIGENS 17 2/ HVAD ER KULTUR? 55
Indhold INDLEDNING 9 1/ KULTUREL INTELLIGENS 17 Hvad er kulturel intelligens? 19 Hvad består kulturel intelligens af? 20 1. Interkulturelt engagement 22 2. Kulturforståelse 25 3. Interkulturel kommunikation
Læs meresamfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg
Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til
Læs mereEmotionel intelligensanalyse
Emotionel intelligensanalyse Denne analyse er designet til at hjælpe dig med at få en større indsigt i de evner og færdigheder, du har indenfor Daniel Colemans definitioner af de 5 områder af emotionel
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereUsserød Skoles værdiregelsæt
Usserød Skoles værdiregelsæt Skolens overordnede motto er Her har vi lyst til at lære og dette værdiregelsæt støtter op om dette ved at definere fem værdier samt uddybe hvad disse betyder i hverdagen.
Læs mereFokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland
Fokus på tværfagligt samarbejde Årsdag i DMCG-PAL 2016 Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland En af livets hemmeligheder er at gøre snublesten til trædesten Amerikansk ordsprog At gøre det som før
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereFORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer
FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer Den 26. november 2014 Ved chefkonsulent og partner: Birgitte Kurup bk@u-k.dk tlf. nr. 29437572 Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand De to niveauer
Læs mere10 principper bag Værdsættende samtale
10 principper bag Værdsættende samtale 2 Værdsættende samtale Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om,
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereLederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?
LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og
Læs mereHar I plads til unge i jeres forening?
Artikel 22. juni 2018 Har I plads til unge i jeres forening? Af Mette Wang, rådgiver og konsulent på Center for Frivilligt Socialt Arbejde At engagere unge frivillige kræver, at I har mod på at se jeres
Læs mereTag testen: Tænk over, hvordan du handler i din daglige ledelsespraksis og sæt kryds ud for det udsagn, som du synes passer bedst.
Test dine lederkompetencer Er du fremragende til at foretage et strategisk zoom, og har du nogen gange svært ved at leve dig ind i andre og forstå dem? Test dig selv på de syv afgørende kompetencer fra
Læs mereMarte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente.
Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente. På et møde for pårørende blev der stillet følgende spørgsmål: Når vi besøger vores nære på plejehjemmet, er det for at glæde dem og se hvordan
Læs mereBØRNE- OG UNGEPOLITIK UDKAST. Børne- og ungepolitik
2018-2022 Børne- og ungepolitik 1 Indledning Formålet med Rebild Kommunes Børne- og Ungepolitik er, at alle børn og unge skal have et godt liv, hvor de opbygger de kompetencer, der efterspørges i fremtidens
Læs mereAnerkendende ledelse i staten. December 2008
Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt
Læs merePersonalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE
Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereHvem er jeg? Inger Lise Eriksen-Jensen. Virksomhedskonsulent
Hvem er jeg? Inger Lise Eriksen-Jensen Virksomhedskonsulent - med praksiserfaring i psykisk arbejdsmiljø siden 1989 - med praksiserfaring som selvstændig siden 2005 - har særlige kompetencer indenfor mobning
Læs mereRandersgades Skole 1 Kommunikationsstrategi
Randersgades Skole Integreret kommunikationsstrategi 2015-2016 Randersgades Skole 1 Introduktion Randersgades Skoles (RG) integreret kommunikationsstrategi er en overordnet guideline, der angiver de strategiske
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs mereHvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?
5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereBørne- og Ungepolitik
Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...
Læs mereDet brændende spørgsmål
Det brændende spørgsmål Hvordan har vi trænet personalet på Kolding Sygehus, P3 i en dyb, rummelig og nærværende kommunikation med patienter, pårørende og kollegaer? Med det formål, at patienten, de pårørende
Læs mereTrivselsundersøgelse 2016
Trivselsundersøgelse 2016 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 57 Inviterede 71 Svarprocent 80% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'
Læs mereTrivselsundersøgelse 2018
Trivselsundersøgelse 2018 Resultater for: - 2018 Rapportspecifikationer - 2018 Gennemførte 57 Inviterede 71 Svarprocent 80% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema
Læs mereTrivselsundersøgelse 2017
Trivselsundersøgelse 2017 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 64 Inviterede 78 Svarprocent 82% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'
Læs mereSamarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten
Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten Indhold Formål med samarbejdspolitikken... 1 Kommunikation i Skovkanten... 1 Omgangstone... 2 Fokus på fagligheden... 2 Konflikthåndtering... 2 Ihh hvor er
Læs mereBørn og Unge i Furesø Kommune
Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø
Læs mereDet Nordfynske Ledelsesgrundlag
Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereFredericia-visionen. Vores vision lyder: Det betyder for os. Vi rager op
Fredericia-visionen I Fredericia Kommune har vi en vision - et fælles billede af vores fremtid - en fælles retning for vores indsats. Fremtiden kan kun formes af den, der ser den klart. Fremtiden skal
Læs mereUDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK
VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og
Læs mereDer blev endvidere nedfældet i kontrakten at vi arbejder med målene:
Værdier i Institution Hunderup, bearbejdet i Ådalen. Sammenhæng: Vi har siden september 2006 arbejdet med udgangspunkt i Den Gode Historie for at finde frem til et fælles værdigrundlag i institutionen.
Læs mereENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING
TARUP SKOLE ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING I en tid med forandringer omkring folkeskolen er det afgørende, at vi, som skole, har et fast fundament at bygge udviklingen og fremtiden
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereSådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt
Kære afdelingsbestyrelse DUAB-retningslinie nr. 8 til afdelingsbestyrelserne: Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Hellerup 28.02.2008 DUAB s organisationsbestyrelse har besluttet disse
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereTværfaglig samarbejde - kompleks organisation møder borgere med komplekse behov Carsten Hornstrup
Tværfaglig samarbejde - kompleks organisation møder borgere med komplekse behov Carsten Hornstrup carsten@joint-action.dk Der findes ikke komplekse borgere kompleksiteten opstår i mødet mellem borgernes
Læs mereHvad bruger den excellente leder sin tid på?
Hvad bruger den excellente leder sin tid på? De fleste ledere, jeg taler med, bruger en stor del af ugen på deres arbejde. Mange af dem forklarer det med, at det er en del af jobbet og, at det jo er det,
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereSådan skabes resultater gennem engagement
Sådan skabes resultater gennem engagement Engagement er nøglen til frugtbart samarbejde i fremtidens virksomhedskonstellationer. Jens Schultzer Østre Pennehavevej 1D DK-2960 Rungsted Kyst +45 23 99 70
Læs mereVi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab
Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på
Læs mereSupervisoruddannelse på DFTI
af Peter Mortensen Aut. cand.psych. og familieterapeut, MPF Direktør og partner, DFTI Supervisoruddannelse på DFTI Supervision er et fagområde, som gennem mere end 100 år har vist sig nyttigt til varetagelse
Læs mereHvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?
Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel
Læs mereGrøn Generation strategi. Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling
Grøn Generation strategi Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling 1 Da jeg selv var knægt, var klimaforandringer og bæredygtighed ikke noget, mine kammerater og jeg gik og tænkte over. Men i
Læs mereVisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)
Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39
Læs mere