Velkommen til 4. session af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation

Transkript

1 Velkommen til 4. session af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation Karsten Juul-Olsen

2 Dagsorden for i dag Velkomst og sang Dagens program og logbøger Hildebrandt og Brandi Studiegruppeoplæg + Oplæg ved KJO Danelund og Sanderhage: Innovativ samskaben Studiegruppeoplæg + KJO + gruppearbejde Innovationsbarometer mødet på midten Øvelser og spil Evt. Casearbejde udfra opsamlingsnoter. Afrunding

3 Ledelse af forandring Hildebrandt og Brandi, kap. 2

4 Et helhedssyn på forandringsledelse Hildebrandt og Brandi 3 typer forandringsledelse: 1.Fokus på strukturen forandringsledelse som restrukturering af organisationen 2.Fokus på kerneprocesser og på at redesigne disse 3.Fokus på viden, tanker, begreber om centrale temaer og problemstillinger det handler om at udvikle læringsfællesskaber i organisationen. Sammenkædning af forandring og læring.

5 Ændret ledelsestænkning Der er behov for en langsigtet måde at arbejde med forandring på. Det kræver en ledelsestænkning, der sammenkobler forandring og læring og hvor der arbejdes med udvikling af fællesskaber hvori der er indlejret en forandringskultur: Praksisfællesskab behov for fælles praksis og erfaringer Refleksionsfællesskab behov for fælles refleksion, hvor erfaringer deles og drøftes Viljefællesskaber behov for skabelse af en fælles vilje

6 3 former for fællesskaber, som er en forudsætning for forandring 1. Fælles praksis: udvikling og arbejde med fælles erfaring fælles opfattelse af behov for ændring at skabe enighed og engagement omkring forandring

7 2. Fælles refleksion opbygge et refleksionsfællesskab konkret refleksion baseret på fælles erfaringer der opstår støtte og opbakning, til konkrete forandringer

8 3. Fælles vilje drøftelser af virksomhedens formål klare visioner og mål fra diskussion af formål i generelle og uforpligtende vendinger, til skabelse af en fælles vilje

9 Ingredienser i udviklingen af viljesfællesskaber Individets ønsker afdække de enkelte individers ønsker og perspektiver Dialog reflektere over mønstre og fælles træk i de individuelle perspektiver og udveksle disse Nytænke organisationens formål afdække og diskutere organisationens fælles forestillinger og ønsker i forhold til hvad der giver inspiration og fortsat liv Arbejde med organisationens mål og handlinger udvælge centrale omdrejningspunkter og handlingstemaer.

10 Systemisk organisationsudvikling som innovativ samskaben Jørgen Danelund og Tue Sanderhage

11 Artiklens hovedpointer At skabe mere rum for det innovativt samskabende og se paradokser som drivkraft til udvikling af organisationer At skabe rum for medledelse med muligheder ved at udvide forståelsen af kompleksiteten af organisationer At sikre tænkning og inspiration på tværs af systemer og paradigmer At skabe rum for det anderledes mulige

12 Artiklens formål Opgør med systemer der lukker sig om sig selv, konsensussøgning og kompleksitetsreducering. Opgør med lineær tænkning om at ét paradigme afløser et andet (Kuhn) Opgør med tænkning om at paradigmer skaber betydning af sprog og praksis (Kuhn)

13 Luhmann som teoretisk afsæt System definerer sig selv ift. omverden (andre systemer) Autopoietiske, lukkede og selvreferentielle Kommunikation skaber verden Binære koder strukturerer systemernes kommunikation Hvert system har sit eget sprog

14 Luhmann og teksten Lededifferencen vs. medledelse med muligheder åbninger og lukketheder sameksisterer gennem passende forstyrrelser det anderledes mulige Det er i grænsefladerne mellem systemer at udvikling er mulig Meningsfuld kommunikation: opøve kompetence til reflekterende kommunikation om kommunikationerne metaperspektiv Disse refleksive processer er en forudsætning for innovativ samskaben

15 Narrativ teori Organisationer forstås som landskaber af fortællinger og diskurser Fortællinger kan bringe organisationen i en foretrukken og anderledes mulig retning Der ledes ikke efter én konklusion, men efter mange mulige veje til målet nogle fortællinger er mere gyldige end andre. Tykke fortællinger giver plads til kompleksitet og modsatrettede konklusioner

16 Nye ledelsesformer Kompleksiteten skal håndteres fremfor at reduceres -> skaber nye ledelsesrum og kalder på nye ledelsesformer Kunne koordinere og skabe rum for refleksion, innovativ samskaben mm. Tage paradokserne, mangfoldigheden og kompleksiteten på sig og anskue det som en ressource for organisationsudvikling og innovation.

17 Paradigmehjulet Synliggørelse af hvordan der i praksis kan bedrives medledelse med muligheder Analytisk redskab til at identificere og gøre konstruktiv brug af centrale styringsparadigmer De forskellige paradigmer fungerer sideløbende i praksis - medledelse med muligheder

18 NPM Paradigmehjulet bygger på tankerne fra NPM om 7 forskellige former for viden om praksis i den offentlige sektor (Det epistemologiske grundlag) Bygger på en forståelse af at ledelsesmæssige beslutninger kan opleves, iagttages og forstås ud fra de 7 paradigmer (et fænomenologisk grundlag) Fænomenologi beskrive, anskue det som er ud fra en fordomsfri position

19 x Værdiskabende19 Udvikling

20 Diskursiv model De 6 paradigmer er fremtrædende paradigmer i organisatorisk praksis fungerer med hver sin beslutningslogik. Hvert paradigme sætter rammen og vilkårene for ledelse og styring af relationen mellem styrende og styret. Hvert paradigme lukker sig om sig selv foreskriver én bestemt måde i forhold til relationen mellem leder og medarbejdere.

21 Hierarkisk government paradigme Styring tager udgangspunkt i det klassiske hierarki Top-down perspektiv Håndtere interessekonflikter og manglende konsensus ved at henvise til hierarki, formelle roller mm. Styring og beslutningstagen er således ikke baseret på feedback, forhandling og konsensus Lav kapacitet for innovativ samskaben

22 Rationelt government paradigme Styringen er på resultater og effekt Rationel forestilling om årsags-virknings sammenhænge Bygger på en positivistisk opfattelse af virkeligheden som sandhed. Der styres på autoriteten til at definere sand viden om relevante emner/forhold Forholdet mellem styrende og styret, styres, planlægges og kontrolleres centralt bl.a. via overvågningssystemer og performanceindikatorer. Lav kapacitet til innovativ samskaben det anderledes mulige ekskluderes som usandt.

23 Rationel konkurrence paradigme Udgangspunktet er det rationelle og markedet og konkurrencen er det styrende Det handler om at være eksternt konkurrencedygtig Borgerne betragtes som en forbruger med fri ret til at vælge Fokus på en markedsgørelse af de offentlige serviceydelser fx. via udliciteringer

24 Rationel konkurrence paradigme Kobles ofte med det rationelle government paradigme, så der styres både på intern og ekstern effektivitet Styring sker ved at ledelsen skal sikre økonomisk effektivitet og kvalitetssikring af ydelsen Middel kapacitet til innovativ samskaben - det anderledes mulige kan kun inkorporeres hvis det øger konkurrenceevnen

25 Samstyrings paradigmet Paradigmet konstituerer sig på fremvæksten af nye tværsektorielle partnerskabs og samarbejdsformer. Ledelse og styring tager udgangspunkt i at styrke muligheder for synergi, læring og integrering af fælles interesser Der arbejdes for at opnå konsensus indebærer en reducering af kompleksiteten Lederen er faciliterende, koordinerende og integrerende synergimager Kapaciteten til innovativ samskaben kan blive begrænset af konsensussøgningen fare for laveste fællesnævner

26 Det regulerede selvstyringsparadigme Udgangspunkt: Styring af selvstyring foregår på afstand. Forventninger til den styredes kapacitet til selvstyring - Man kan ikke styre nogen der ikke kan styre sig selv Den styrende skal gøre selvstyring meningsfuld for den styrede Eksempelvis ved at trække på andre paradigmer fx. det hierarkiske government paradigme i forhold til selvevalueringskrav eller ved at gøre den styredes praksis til et personligt moralsk ansvar (det etiske selskabelsesparadigme) Høj kapacitet for innovativ samskaben, fordi friheden i selvstyringen baner vejen for det anderledes mulige

27 Etisk selvskabelsesparadigmet Udgangspunkt i en identitetsskaben der bygger på personlig anerkendelse, etisk individualisering og moralsk forpligtelse Krav om at man skal være noget særligt Den individuelle præstation i fokus Styring baseret på intimisering, etik og værdi selvstyring i form af forpligtelse Fremmedstyringen af indrestyringen af selvstyringen på afstand (jf. Foucault) Kapaciteten for innovativ samskaben afhænger af om den styrende og den styrede gør deres forståelser til genstand for fælles refleksion og forhandling.

28 Samskabelsesparadigmet Paradigmet lukker sig ikke om sin egen beslutningslogik men åbner op for eksperimenter med hvordan nye perspektiver kan involveres Åbner op for gensidige forbindelser med de andre paradigmer inkluderer dem som anderledes mulige positioneringer Det handler om at kunne være i paradokserne kunne være i kompleksiteten som mulighed for at kunne se det nye anderledes mulige

29 Samskabelsesparadigmet Offentlige ledere og ansatte kan via reflekterende kommunikation skabe eksperimenter og udfordre de eksisterende paradigmers grænser Det handler om at skabe nye åbninger på grænsen mellem system og omverden.

30 Opsamling Medledelse med muligheder er et mind-set hvor reflekterende kommunikation og narrative praksisser får det anderledes mulige frem Alle leder med og bliver forstyrrede i deres egne forståelser -> skabes nye mulige måder at forholde sig til sig selv og sin omverden Nye fortællinger og fortolkninger kan bruges til at kvalificere ledelsesmæssige beslutninger

31 Gruppeøvelse Beskriv såvel udfordringer som styrker ved de enkelte styringsparadigmer kom gerne med konkrete eksempler fra jeres organisation. Kan I komme med eksempler på snitflader mellem paradigmerne der har skabt udviklingsmuligheder i jeres organisation?

32 Udvikling af Innovationsbarometret Der er taget udgangspunkt i en udvidet version af Leawitts diamant med Innovationstjek på følgende områder: Ledelse/strategi Organisation Teknologi Ydelser og services Kvalifikationer og kompetencer Kultur og Holdninger Der kan overvejes flere hovedparametre samt tilpasninger til lokale forhold

33

34 Mødet på midten Hvilke muligheder er der for at forbedre sig inden for de enkelte parametre? 4 mands grupper Fremlæg pointer i plenum hjs hhjs hjhjsh hjjkkseiour hjs hhjs hjhjsh hjjkkseiour Gruppen er nået frem til. hjs hhjs hjhjsh hjjkkseiour hjs hhjs hjhjsh hjjkkseiour

35

36

37

38

39

40

41 Opsamling på innovationsbarometeret

42 Case og videreudvikling af eget caseprojekt Læs og drøft case sammenskrivningen hvad er styrkerne og svaghederne ved den? Hvordan kan I kvalificere jeres caseprojekt med udgangspunkt i casen? Gennemgå hvert enkelt gruppemedlems caseprojekt/synopsis

43 Afrunding Pensum til næste gang: Lederansvar med vokseværk, Offentligledelse 02/2011 side 6-12 Kristian Dahl, M.fl. Offentlig ledelse på alle niveauer- Leadership Pipeline tilpasset til den danske offentlige organisation, Ålborg Universitet. Studiegruppeoplæg:om Kristian Dahl teksten Medbring jeres foreløbige synopsis i 4 eksemplarer TAK FOR I DAG!

44 Forandrings - cases Fusion af 2 afdelinger Evaluering af Læreplaner Forældre i brugerdreven innovationsproces Anvendelse af teori på forandringsproces i afdeling Selvstyrende teams (ændring i Teamsamtaler) - Ændrede vilkår for skolestart

45 Forandrings - cases Medarbejderdreven innovation ændrede ydelsesvilkår Respekt for og accept af forskellighed Rehabiliteringsprojekt Implementering af social kapital Udvikling af Specialundervisningsområde Kvalitetsudvikling af service Medarbejderudvikling i biblioteksmiljøer