Ledelse og medledelse med fokus på børn og unges læring

Transkript

1 Ledelse og medledelse med fokus på børn og unges læring Helle Bjerg, Docent, PhD Dorthe Staunæs, Professor, PhD Forskningsprogrammet Forskningsprogramme for Organisa>on & Læring Ledelse og organisatorisk læring Ins>tut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) Professionshøjskolen UCC Aarhus Universitet NNS AKADEMIDAG 02/02/15 Skolereform ledelse mod et mål der hele >den flyter sig - En læringsreform: fokus på og måling af fagligt læringsudbyte MEN også poten>alisering: - af læringen og eleverne: alle skal blive så dyg/ge de kan - af læringsmiljøet: understøtende undervisningsak>viteter/ Hvornår eleverne bevægelse/flere >mer & mere >d/differen>ering/trivsel/ blevet så dyg/ge som samarbejde de kan? - af de professionelle: mere undervisning/mere samarbejde Hvornår har medarbejderne og skolen udfoldet det - > mere af det samme eller gentænkning af skolen?: fulde dvs. poten/ale? organisering, undervisning, læring & det og de professionelle 1

2 Skolereform Fra styringsra>onaler >l læringspoten>aler Skolereformen som en LEDELSESREFORM: - Fordring om at skulle lede e]er læring: som et fast mål for læringsudbytet Aktuel ledelsesopgave: som et mål der hele >den flyter at oversæte sig fordi poten>alerne gør det styringsra>onaler >l læring (spoten>aler) Hvordan bliver skolen elever, ledere, lærere og pædagoger bedre /l det vi kender - og /l det vi endnu ikke ved hvad er hbj/ucc At lede på læring Et bredere læringsbegreb, der fokuserer på det faglige og det saglige, men også inkluderer dannelse og udvikling af det sociale og emo>onelle. (Bjerg & Staunæs 2014: 10) At trives før man kan lære eller at trives når man lærer (Hall in prep.; Plauborg in prep.) Se også policy dokumenter som den norske rapport Elevernes læring i Frem/den og Ontario Leadership Framework 2012 (Leithwood 2012). 2

3 Forandringer af uddannelse er teknologisk simple og socialt komplekse (Fullan 1991: 65) Forandringsambi>oner - og forandringsledelse Forandringsambi>oner i forhold >l kerneopgaven: undervisning og læringsudbyte produk>onsapparatet er det humane /menneskelige Forandringsambi>oner skal indfris af de fagprofessionelle (lærere, pædagoger) 3

4 Ledelse er Organisering er - ikke bare en person Men: - strategiske handlinger - på andres handlinger - i rela>oner - indebærer valg, prioriteringer, retningssætninger, vejledning, midler>dige fikseringer er... - ikke bare et sted, en >ng, et system, et rum Men: - organiserede socio- affek>ve processer, der foregår over >d Forandringsledelse som forudsætning for medledelse - Ledelse af mindset og kultur (mening og muligheder) - Ledelse af det sociale / socialitet (det fælles) - Ledelse af affekt (energi, stemning, følelser) - Ledelse af stabilisering (ru>nisering) Men også ledelse der er forpligtet på skolens saglighed og faglighed / læringsledelse 4

5 TÆNKETEKNOLOGIER Forskning må OVERSÆTTES for at OMSÆTTES En TÆNKETEKNOLOGI: - Assisterer os i at tænke om et emne på en særlig måde - Er ikke direkte handleanvisende, men sæter retning og systema>k for analyse af og handling i praksis - Eliminerer ikke oversætelsesopgaven, men faciliterer oversætelse af forskningsviden (Bjerg & Staunæs 2014) hbj/ucc Et ledelseskompas 5

6 Moralsk kerneformål Sigter på at specificere det gode man ønsker at realisere. Må også vælge og sæte skel i det gode for at: udpege hvad man melder sig ind i og dermed skabe engagement og ak>v indmeldelse fungere som retningssætende for (ledelse af) forandringsprocesser Første stop Hvad er det gode I arbejder på at realisere i jeres projekt Hvilke goder vælger I /l og hvilke vælger I fra? Giver øget fokus på læring anledning /l at forandre, justere eller stabilisere kerneformålet? Hvordan anvender I kerneformålet /l at skabe engagement og forpligtethed /l stabilsering & forandring 6

7 Forandringsforståelse Forandring afficerer organisa>onens medlemmer voldsomt At være ude af balance er læringens moment. Det svære er at få medlemmerne >l at dedikere sig >l dete moment. Og ikke mindst at lede på det. Forandringsforståelse Sigter på at lyte konstruk>vt e]er hvordan forandring påvirker organisa>onens medlemmer: Hvordan påvirker forandring organisa/onens medlemmer? Hvilken (u)balance mellem stabilitet og forstyrrelse giver mulighed for læring? 7

8 ET INTEGRERET PERSPEKTIV: LÆRINGSCENTRERET SKOLELEDELSE At få uddannelse /lbage i uddannelsesesledelse Ledelse som gør en forskel for lighed og succesfuldhed i elevernes læringsudbyje (Robinson 2011) - Undervisnings ledelse - der er er stærk på at skabe og styrke fokus på elevernes læringsudbyte og sammenhængen mellem undervisning og læringsudbyte & - Forandringsledelse - der er stærk på ledelse af humane ressourcer ved at skabe engagement, sammenhæng og forandring torsdag 5. februar 2015 hbj LÆRINGS- og UDVIKLINGSCENTRERET LEDELSE hvad siger forskningen? Hvordan får skoleledelse effekt på elevernes læringsudbyte? Skoleledelse har kun ringe direkte effekt på elevernes læringsudbyte 8

9 Skoleledelse med effekt men på hvad og hvordan? men kan have stor indirekte effekt på elevernes læringsudbyqe Hvad er det der virker - Review viden om skoleledelse med effekt for læringsudbyqe 1. At sæqe mål og forventninger 1. Establishing Goals and Expectations 0,42 2. Strategisk 2. Resourcing ressourcebrug Strategically 0,31 3. At sikre kvalitet I 3. Ensuring Quality Teaching undervisningen 0,42 4. At lede læreres læring og 4. Leading Teacher Learning and Development udvikling 0,84 5. At sikre et et trygt og vel- fungerende læringsmiljø 5. Ensuring an Orderly and Supportive Environment 0,27 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 hbj/ucc Effektstørrelse Robinson et al 2009; 39 9

10 ELEVCENTRERET LEDELSE Ledelseskompetencer Brug af viden i praksis Kompleks problem- løsning Opbygning af >llid i rela>oner Ledelsesdimensioner At sæte mål og forventninger k Strategisk ressourcebrug Sikring af kvalitet i undervisning (pædagogik) Ledelse af professionelles læring og udvikling Sikring af et trygt og velfungerende læringmiljø Høj kvalitet i under- visning & læring Robinson 2011 Medledelse handler ikke kun om at få medarbejderne med kvaliteten af leder- medarbejder rela/oner er ikke forudbestemmende for kvaliteten af elevers læringsudbyje. Det er fordi der er mere i skoleledelse end at opbygge kollegiale teams, etablere en loyal og sammenhængende medarbejder gruppe, og at udvikle en delt og inspirerende vision. Uddannelsesledelse handler om at fokusere disse rela/oner på specifikt pædagogisk arbejde (Robinson et al. 2009: 201) 10

11 Forandringsforståelse & ledelse af professionelles læring og udvikling Effek>v professionel udvikling er en kollek]v ak]vitet og ikke en individuel ak>vitet fordi et skabelsen af et effek>vt undervisnings- og læringsmiljø er en kollek]v opgave og et kollek]vt ansvar Ledelse af professionelles læring og udvikling Effek>ve og kvalificerende professionelle fællesskaber bygger på Et fælles ansvar for fælles mål og dermed også ansvar for at hjælpe hinanden En udvikling af fælles (passende, fleksible og kontekst sensi>ve) forståelser og sprog; fælles normer og praksisser Fokus på at udvikle professionelle fællesskaber gennem at integrere det at udføre arbejdet med at lære at udvikle arbejdet 11

12 Ledelse af professionelles læring og udvikling Hvorfor er det fælles centralt? 1. Undervisning er et fælles ansvar 2. Refleksion over egen praksis er svært Et velfungerende professionelt læringsfællesskab vil bringe større diversitet i måder at tænke på ind i analysen og løsningen af specifikke undervisningsproblemer og derved vil det hjælpe deltagerne /l at frigøre sig fra selv- begrænsende antagelser og praksisser (Robinson) 3. Læring i fællesskab understøter en sammenhængende didak>sk tænkning Ledelse af professionelles læring og udvikling Kollek>vt ansvar (er) en følelse af ansvar, der ikke kun angår ens egne handlinger og elever, men også for kollegers handlinger og andre elever i skolen (Newmann 1994 in Robinson 2011; 107) 12

13 Hvilken forandring skal der ledes på?f professionelles læring & udvikling Den fejl mange ledere begår i ledelse af forandring er at de fokuserer på de handlinger, de vil forandre uden først at forstå lærerens begrundelser for disse handlinger. Kort sagt, de s/ller ikke nok spørgsmål /l lærerne om, hvorfor de gør det som [ledelsen] vil have dem /l at holde op med at gøre. (Robinson 2012: 118) Forandringsledelsens BY- PASS- STRATEGI: Forandring af - Ignorerer frem for at engagere den handlingsteori, uddannelse er der teknologisk simpel, mo>verer de handlinger, ledelsen gerne vil forandre men socialt kompleks. 05/02/15 Emnenavn Hvilken forandring skal der ledes på?f Analyse og accept af forskel på Hvor vi er & hvor vi vil hen Arbejde med mål i fællesskab Skaber og fastholder fokus på elevers læring/ børns udvikling 13

14 Hvilken forandring skal der ledes på?f professionelles læring & udvikling Læringsmål for eleverne = Præsta/onsmål - for lærerne? eller Læringsmål - for lærerne At skabe en kultur, hvor man i fællesskab lærer, hvordan man gør, så man opnår kapacitet >l at nå målene hbj/ucc Hvilken forandring skal der ledes på?f professionelles læring & udvikling!målsætning virker når mennesker er dedikerede til mål, som de tror på, at de har kapaciteten til at opnå. Dedikation og kapacitet er i høj grad gensidige, for mennesker vil ikke dedikere sig til mål som de tror de ikke kan opnå. (Robinson 2011; 51)! 14

15 Andet stop Hvad er afstanden mellem der hvor vi er og hvor vi vil hen? Hvad er det vi/de professionelle skal gøre anderledes eller holde op med at gøre? Hvilke antagelser har vi om, hvorfor vi/de gør som de gør? Hvordan tror vi at denne forandring vil påvirke de professionelle? Hvordan kan vi lede på og i denne forandring gennem ledelse af professionelles lærings og udvikling? Hvilken (u)balance mellem stabilitet og forstyrrelse giver mulighed for læring? Forandringsambi>oner - og ledelse af mind- set KaTens mislykkede ledelse 15

16 Hvad kan katens mislykkede ledelse af læring assistere os >l at tænke? Ændringer/omvending af roller: Fra leder af de andres læring /l den lærende pædagog/lærer og den lærerende leder/organisa>on og /lbage igen (professionsforandring) At lyje /l støj og ikke- ajrak/ve forsendelser med henblik på at lede (refleksivitet) 16

17 Hvis man vil læse mere Bjerg, HS & D. Staunæs (2014): Tænketeknologier. Forandringer består projekter forgår. I Skolen i Morgen, Vol. 16, Nr. 8. Bjerg, H. & D., Staunæs (2014) Pædagogisk skoleledelse version I Skolen i Morgen, Vol. 17, Nr. 8 Bjerg, H. & D. Staunæs (2014) Læringscentreret skoleledelse - tænketeknologier /l forskningsinformeret skoleledelse. Dafolo Juelskjær, M. & D. Staunæs (2014) Klasseledelse all inclusive. I Krejsler, J. & L. Moos (red.) Klasseledelse. Dafolo. Juelskjær, M. & D. Staunæs (2015, januar): Den Læringsledede skole. I Skolen i morgen Juelskjær, M., Knudsen, H., Pors, J.G. & D. Staunæs (2011 red.) Uddannelsesledelse. At lede det poten/elle. København: Hans Reitzels Forlag. Asterisk (2014) Skolelederne skal forløse /dsreform. Interview med Malou Juelskjær. Nr 71. Aarhus Universitet. IUP 17