5HIRUPHQDI.RPPLVVLRQHQ(WnUVHQHUH

Transkript

1 0(02 Bruxelles, 28 Februar HIRUPHQDI.RPPLVVLRQHQ(WnUVHQHUH Baggrundsorientering 1. marts 2001

2 Reformen af Kommissionen: Et år senere %DJJUXQGVRULHQWHULQJ±PDUWV %HKRYHWIRUUHIRUP Den uafhængige ekspertkomité 3 Nye tider kræver tilpasning 3 Mandat til reform 3 5HIRUPSURFHVVHQVIRUO E Ændring af forvaltningen i Kommissionen 4 Meddelelse og redegørelse 4 Samråd med personalet 4 Ansvarlighed over for verden "uden for murene" 5 Hvidbogen af 1. marts Hidtidige fremskridt 5 Næste etaper 5 'HYLJWLJVWHPnOIRUUHIRUPSURFHVVHQ Strategiske mål 6 + MQHOVHDIQLYHDXHW En etisk overvågningsgruppe for EU 7 Rapportering af uregelmæssigheder 7 Nye standarder for offentlig forvaltning 7 En forbedret ordning for disciplinærsager i Kommissionen 7 Styrkelse af Det Europæiske Kontor for Bekæmpelse af Svig 7 Større gennemsigtighed 7 %HGUHXGQ\WWHOVHDIEHJU QVHGHUHVVRXUFHU i) Gennemgribende organisatorisk omstrukturering 8 ii) Strategisk Planlægning og Programmering (SPP) 8 iii) Peer-gruppens undersøgelse 8 Eksternalisering 9 Forbedring af arbejdsmetoderne 9 )RUEHGULQJDIILQDQVIRUYDOWQLQJHQ Uddelegering af ansvar 9 Den nye interne revisionsafdeling 9 Revisionsmulighederne i generaldirektoraterne 10 Revisionsopfølgningsudvalg 10 (QQ\SHUVRQDOHSROLWLN En international balance, hvor der lægges stor vægt på kvalifikationer 11 En strengere udvælgelse til topstillinger 11 Fremme af lige muligheder 11 2

3 %HKRYHWIRUUHIRUP 'HQXDIK QJLJHHNVSHUWNRPLWp Prodi-Kommissionen tiltrådte i september Af rapporterne fra Den uafhængige ekspertkomité fremgik det klart, at der er et behov for dybgående ændringer af mange aspekter af den måde, hvorpå Kommissionen ledes. De pegede især på et behov for bedre systemer for finansforvaltning, en bedre indsats for at bekæmpe svig samt en reform af arbejdsmetoderne, så hovedvægten lægges på fortjeneste og afklaring af, hvem der har ansvaret for beslutningsprocessen. De uafhængige eksperters to rapporter har spillet en vigtig rolle for fastlæggelsen af prioriteterne og retningslinjerne for reformen af Kommissionen. Næsten alle deres henstillinger er blevet eller er ved at blive vedtaget. I mange tilfælde er man gået videre end ekspertkomitéens henstillinger. De årlige beretninger fra Revisionsretten og input fra Europa-Parlamentet og ombudsmanden er også indgået i forberedelsen af reformen af Kommissionen. 1\HWLGHUNU YHUWLOSDVQLQJ En modernisering af Kommissionen ville have været nødvendig XQGHU DOOH RPVW QGLJKHGHU, selv uden den igangsættende virkning af begivenhederne i 1999 og Santer-Kommissionens tilbagetræden. Kommissionen havde faktisk allerede taget skridt til at modernisere organisationen gennem MAP og SEM 2000 projekterne, selv om bestræbelserne ikke blev kombineret eller gennemført som en strategi. Kommissionens rolle og de krav, der stilles til den, har udviklet sig på dramatisk vis, siden den blev oprettet. Foruden de oprindelige roller som udvikling af politikker og anvendelsen af EF/EU-traktaterne er Kommissionen blevet tildelt vigtige opgaver som forvaltning af programmer og fonde. EU's størrelse og diversitet er vokset enormt. Antallet af finanstransaktioner er således tidoblet siden slutningen af 80 erne. Borgernes forventninger til offentlige organer har udviklet sig betydeligt, og de offentlige forvaltninger i medlemsstaterne har gennemgået eller er ved at gennemgå betydelige reformprocesser. Men Kommissionens strukturer og arbejdsmetoder er VWRUWVHWLNNHEOHYHW QGUHWVLGHQ. Personalevedtægten er aldrig blevet ajourført i større omfang, finanskontrolsystemet er ikke blevet ændret, og der blev ikke foretaget nogen større omstrukturering i årene indtil DQGDWWLOUHIRUP Den nye Kommission modtog et klart mandat til en radikal reform fra EU's ledere og Europa-Parlamentet, der udnævnte Romano Prodi og hans team. Den nye Kommission gav fra starten udtryk for, at den vil modernisere i top og bund. En administrativ reform blev udpeget som en topprioritet i september 1999, og det forhold, at Neil Kinnock blev udnævnt til næstformand med ansvar for reformprocessen, fremhævede, hvor stor vægt der lægges på reformen. 3

4 5HIRUPSURFHVVHQVIRUO E QGULQJDIIRUYDOWQLQJHQL.RPPLVVLRQHQ Forvaltningen af ændringerne blev fastlagt tidligt i reformprocessen for at dirigere processen og sikre, at hver etape af moderniseringen iværksættes i hele Kommissionen og gennemføres effektivt. De vigtigste deltagere i udformningen og gennemførelsen af processen er: 1 VWIRUPDQGHQ PHG DQVYDU IRU UHIRUPHQ der bistås af sit kabinet, har det politiske ansvar for ændringsprocessen. Han repræsenterer Kommissionen over for Parlamentet, Rådet og medlemsstaterne i alle spørgsmål vedrørende administration. 5HIRUPJUXSSHQ DI NRPPLVV UHU. Gruppen ledes af næstformand Kinnock og omfatter næstformand de Palacio og kommissærerne Monti, Fischler, Schreyer, Lamy og Vitorino. De mødes med regelmæssige mellemrum for at drøfte alle reformrelaterede spørgsmål og tage skridt til eventuelle nødvendige indledende ændringer. 7DVNIRUFHIRUUHIRUP. Taskforce af 10 tjenestemænd, der ledes af Claude Chêne, og som bistår med efterforskning og forberedelse af detaljerede forslag til ændringer. 1HWY UNDIUHIRUPNRUUHVSRQGHQWHU i hvert GD i Kommissionen er der udpeget en reformkorrespondent, der samarbejder med Reform-taskforcen, viderebringer spørgsmål og kommentarer fra personalet og bidrager til formuleringen af og begrundelsen for forslag. Reformkorrespondenterne holder regelmæssigt møder for at udveksle erfaringer om forberedelsen af ændringerne..rpplvv UNROOHJLHW modtager med regelmæssige mellemrum de seneste oplysninger om reformprocessen og overvejer hvert forslag, der forelægges til vedtagelse og samråd med personalet. 0HGGHOHOVHRJUHGHJ UHOVH Hvis reformen skal være en succes, kan den ikke være en top-down proces. Den skal gennemføres for og med personalet. Pr. februar 2001 havde Neil Kinnock mødt over halvdelen af Kommissionens personale på store møder og mindre seminarer og under uformelle drøftelser for at forklare og drøfte reformforslagene - i Bruxelles, Luxembourg, Ispra og andre steder, hvor Kommissionen har ansat personale. Andre kommissærer har også holdt generelle møder med personalet i deres afdelinger. På et internt websted for reformen er der offentliggjort referat af hvert reformforslag, og personalet har der kunnet fremsætte kommentarer og stille spørgsmål direkte til næstformand Kinnock og hans team. 4

5 6DPUnGPHGSHUVRQDOHW Som i andre organisationer skal dybgående ændringer af arbejdsmetoderne drøftes og forhandles med personalet og dets repræsentanter. Alle reformforslag, som vedtages af Kommissionen, skal forelægges til høring og samråd, og forbedringsforslag skal fremlægges, inden kollegiet træffer sin endelige afgørelse. Der har været intensive kontakter med Kommissionens fagforeninger under hele reformperioden, herunder formelle forhandlinger om faste forslag og uformelle drøftelser af ændringer under forberedelse. Hvad de vigtigste ændringer af Kommissionens personalepolitik angår, er der fra februar 2001 afsat en periode på fire måneder til forhandlinger med fagforeninger og høring af personalet. $QVYDUOLJKHGRYHUIRUYHUGHQXGHQIRUPXUHQH Europa-Parlamentet og medlemsstaterne har været inddraget i hele reformprocessen. Ikke færre end fire udvalg nedsat af Europa-Parlamentet er inddraget i arbejdet med forskellige aspekter af reformprocessen, der har været regelmæssige kontakter og rapporter er sendt til disse udvalg og blevet forelagt på plenarmøderne. Rådet er også blevet holdt underrettet og har hilst Kommissionens hidtidige forslag velkommen. Neil Kinnock har på besøg i de fleste medlemsstater drøftet reformprocessen med regeringer, administrationer og nationale parlamenter. +YLGERJHQDIPDUWV Hovedprincipperne for reformstrategien blev fremlagt i en hvidbog, som Kommissionen godkendte den 1. marts Hvidbogen indeholder en handlingsplan med næsten 100 specifikke aktioner og en tidsplan. Til hver foranstaltning er der derfor knyttet en gennemførelsesfrist og et detaljeret forslag. +LGWLGLJHIUHPVNULGW Der er gjort store fremskridt i reformarbejdet. Pr. 1. marts 2001, dvs. et år efter offentliggørelsen af reformstrategien, vil Kommissionen have vedtaget alle de vigtigste detaljerede forslag som grundlag for høring af personalet eller, for så vidt angår de tidligste forslag, til endelig vedtagelse. Da en omfattende modernisering er en kompleks proces, skal der fortsat gøres et stort arbejde, inden ændringerne er gennemført fuldstændigt i hele Kommissionen og konkrete resultater kan måles. 1 VWHHWDSHU Mange af de foreslåede ændringer er allerede blevet gennemført, eller de kan gennemføres af Kommissionen efter forhandlinger med personalets repræsentanter. Andre ændringer kræver derimod ændringer af retsforskrifter (f.eks. finansforordningen og personalevedtægten). Ændringer af disse foranstaltninger skal vedtages af Parlamentet og Rådet. Et formelt forslag om reform af finansforordningen blev forelagt Rådet og Parlamentet i september Et formelt forslag om revision af personalevedtægten vil blive forelagt i slutningen af

6 'HYLJWLJVWHPnOIRUUHIRUPSURFHVVHQ 6WUDWHJLVNHPnO Den nye Kommission satte sig det mål, at den ville opnå ³HQIXQGDPHQWDO QGULQJDI NXOWXUHQDGI UGHQRJKROGQLQJHUQHL.RPPLVVLRQHQ. Formålet hermed skulle være at styrke institutionens præstationer, selvtillid og uafhængighed gennem en ændring af organisationens strukturer og systemer. Den igangværende reformproces er det mest storstilede moderniseringsprogram i Kommissionens 44-årige historie. I modsætning til tidligere forsøg på at modernisere institutionen er det nuværende reformprogram en strategi, der omfatter vidtspændende, integrerede ændringer, som omfatter alle aspekter af Kommissionens strukturer, systemer og administrative metoder. Det endelige mål er at udstyre Kommissionen således, at den er i stand til og parat til permanent og positivt at tilpasse sig udviklingen og altid være på højde med moderne forvaltningspraksis. Dette er så meget mere vigtigt, som EU for tiden forbereder tolv nye medlemslandes tiltrædelse i de kommende år, hvad der vil øge Kommissionens arbejdsbyrde betydeligt. Hvis den fremtidige udvikling af EU skal være en succes, forudsætter det en moderne, effektiv, ansvarlig og uafhængig EUembedsstand, der nyder tillid og forståelse hos de borgere, den betjener. 'HQRYHURUGQHGHVWUDWHJLRPIDWWHUILUHQ JOHWHPDHU højnelse af niveauet bedre udnyttelse af begrænsede ressourcer forbedret finansforvaltning en ny personalepolitik. + MQHOVHDIQLYHDXHW Enhver offentlig forvaltning skal opretholde (så det kan ses) det højest mulige niveau for faglighed, service over for offentligheden og integritet. Bestræbelserne på at opnå det højeste niveau begyndte naturligvis med kommissærerne selv i september $OOHNRPPLVV UHU - forpligtede sig til at træde tilbage, hvis Romano Prodi anmoder om det - offentliggjorde erklæringer om finansielle interesser - underskrev en udtrykkelig adfærdskodeks, herunder bestemmelser om, at udnævnelser efter tiltrædelse skal gennemgås af et etikudvalg - opgav afgiftsfrie privilegier, som tidligere udgjorde en del af deres diplomatiske status. 6

7 $QGUHIRUDQVWDOWQLQJHUVRPVNDOVW\UNHQLYHDXHWHU (QHWLVNRYHUYnJQLQJVJUXSSHIRU(8, GHFHPEHU IRUHODJGH.RPPLVVLRQHQ 5nGHW RJ 3DUODPHQWHW HW IRUVODJ RP RSUHWWHOVH DI HQ XDIK QJLJ UnGJLYHQGH JUXSSH RP VWDQGDUGHQ L GHQ RIIHQWOLJHIRUYDOWQLQJIRUDOOH(8LQVWLWXWLRQHU 5DSSRUWHULQJDIXUHJHOP VVLJKHGHU I november 2000 vedtog Kommissionen en række forslag til høring om et nyt sæt regler, der klart forpligter alle ansatte i Kommissionen til at indberette enhver mistanke om forseelser, fastlægger en række kanaler både inden for og uden for Kommissionen, der skal bruges i sådanne tilfælde, og indeholder en garanti for karrieresikkerhed, hvis en af kanalerne skulle blive brugt til ansvarlig indberetning. 1\HVWDQGDUGHUIRURIIHQWOLJIRUYDOWQLQJ En ny, juridisk bindende adfærdskodeks for god administrativ praksis er blevet udarbejdet for hele Kommissionens personale og trådte i kraft den 1. november Denne kodeks sætter høje, men realistiske standarder for offentlig forvaltning, og den giver offentligheden en juridisk ret til at forvente høflighed, hurtige besvarelser af henvendelser, upartiskhed og objektivitet ved henvendelser til Kommissionen, og den giver råd om de tilfælde, hvor det skønnes nødvendigt at indgive klage. (QIRUEHGUHWRUGQLQJIRUGLVFLSOLQ UVDJHUL.RPPLVVLRQHQ I december 2000 blev der givet meddelelse om forslag om radikal reform af det interne system for disciplinærsager med henblik på at gøre systemet mere retfærdigt, effektivt, hurtigt og fagligt. Der blev oprettet et nyt undersøgelses- og disciplinærkontor. Disciplinærrådene vil blive ledet af uafhængige eksterne personer, de vil have faste medlemmer, og deres procedurer vil blive gennemført med færre forsinkelser. 6W\UNHOVHDI'HW(XURS LVNH.RQWRUIRU%HN PSHOVHDI6YLJ Personalet i OLAF (Det Europæiske Kontor for Bekæmpelse af Svig) er blevet fordoblet til 300 siden Der blev udarbejdet en streng udvælgelsesprocedure for ansættelse af en ny kontorchef, som førte til udnævnelse (blandt flere hundrede ansøgere) af Dr. Franz-Herman Brüner, der har været statsanklager i Tyskland. 6W UUHJHQQHPVLJWLJKHG For at øge Kommissionens ansvarlighed og udvide offentlighedens adgang til beslutningsprocessen fremsatte Kommissionen forslag om en bindende retsakt, der fastlægger offentlighedens ret til adgang til offentlige dokumenter i EUinstitutionernes besiddelse. Parlamentet og Rådet drøfter for tiden forslaget. 7

8 %HGUHXGQ\WWHOVHDIEHJU QVHGHUHVVRXUFHU Kommissionen har medarbejdere et langt mindre personale end det antages af mange af dem, der udtaler sig offentligt og den står over for stadigt voksende opgaver på mange områder. Det Europæiske Råd giver hver gang Kommissionen en række yderligere opgaver, og den kommende udvidelse af EU øger omfanget og kompleksiteten af mange af disse opgaver. For at undgå, at det bliver nødvendigt at foretage en væsentlig forøgelse af Kommissionens størrelse, er det af afgørende betydning, at der foretages en streng prioritering, og at de til rådighed værende ressourcer anvendes effektivt. Af hensyn til institutionen og dens personale er det også nødvendigt at styrke anvendelsen af moderne management i Kommissionen, så mobiliseringen af ressourcerne bliver mere effektiv. Der er taget flere væsentlige skridt til at nå disse mål, og andre er under forberedelse som led i reformen: 2PVWUXNWXUHULQJ L*HQQHPJULEHQGHRUJDQLVDWRULVNRPVWUXNWXUHULQJ - En fuldstændig omlægning af Kommissionens sagsområder, herunder for første gang udpegning af en næstformand for reformen og af kommissærer for udvidelsen og for retlige og indre anliggender. - En nettoreduktion af antallet af generaldirektorater fra 42 til 33. Adskillige generaldirektorater sammenlægges eller nedlægges. - Oprettelse af to nye generaldirektorater for de højt prioriterede sagsområder udvidelsen og retlige og indre anliggender. - Den største omrokering nogensinde blandt de højtstående tjenestemænd. 14 af Kommissionens 33 generaldirektorater har fået ny generaldirektør medarbejdere er ved de indledende reformer blevet overflyttet til højt prioriterede områder (1999). LL6WUDWHJLVN3ODQO JQLQJRJ3URJUDPPHULQJ633 - Nye systemer, så der til de politisk prioriterede områder afsættes de ressourcer, der er nødvendige for en effektiv forvaltning. - En årlig beslutning om politikstrategien, ved hvilken prioriteterne fastlægges. - Systematisk brug af "aktivitetsbaseret management" og "aktivitetsbaseret budgettering", - Det nye SPP-system forventes at være funktionsdygtigt i slutningen af

9 LLL3HHUJUXSSHQVXQGHUV JHOVH For hurtigt at komme i gang med at tilpasse ressourcerne til opgaverne foretog Kommissionen i foråret/sommeren 2000 for første gang nogensinde en samlet vurdering heraf. En "Peer-gruppe" bestående af kommissærer og under ledelse af formanden, Romano Prodi, gennemgik alle aktivitetsområder i hvert enkelt generaldirektorat og foretog en kritisk vurdering af de hertil afsatte ressourcer. Peergruppens undersøgelse førte til følgende beslutninger: -,NNHNHUQHDNWLYLWHWHUQHDIVNDIIHVHOOHUUHGXFHUHV. Det indebærer, at deltagelse i de fleste udstillinger ophører, at afgivelsen af medarbejdere til fagforeningerne i Kommissionen begrænses, og at Kommissionen ophører med at forvalte en indkøbsbutik for personalet. I alt vil der herved blive frigjort 200 stillinger, der kan anvendes til varetagelsen af prioriterede opgaver. - PHGDUEHMGHUHRYHUIO\WWHVWLOVHNVQ JOHRPUnGHU, herunder forberedelse af udvidelsen, afvikling af udestående betalinger af ekstern bistand, opbygning af et mere effektivt indre marked, forbedring af aktiviteterne vedrørende folkesundheden, fødevaresikkerheden og miljøpolitikken, styrkelse af politikken til bekæmpelse af grænseoverskridende kriminalitet og narkotikasmugling samt gennemførelse af Kommissionens reform. - 'HUYLOEOLYHLQGI UWHQWLGVEHJU QVHW RUGQLQJPHGI UWLGVSHQVLRQHULQJIRU PHGDUEHMGHUH som tager sigte på de medarbejdere, der er over 50 år gamle, og for hvem en omskoling eller overflytning til nye opgaver ville indebære særlige vanskeligheder. 300 vil blive pensioneret i 2001 og 300 i 2002 med en pension svarende til 65% af lønnen. Denne omkostningsneutrale ordning vil muliggøre ansættelse af 248 nye medarbejdere inden for de prioriterede områder. - 'HU HU LQGJLYHW DQPRGQLQJ RP Q\H VWLOOLQJHU til budgetmyndighederne til dækning af specifikke dokumenterede behov inden for nøgleområderne. Nettoresultatet af alle Peer-gruppens konklusioner, som er vedtaget af Kommissionen, er, at der inden for de næste to år vil blive ansat nye medarbejdere i Kommissionen. (NVWHUQDOLVHULQJ I forbindelse med moderniseringen af forvaltningsmetoderne overvejer Kommissionen at oprette HNVWHUQHDJHQWXUHU til en mere effektiv forvaltning af ikkekerneopgaverne. Der foretages i øjeblikket gennemførlighedsundersøgelser og costbenefit-beregninger vedrørende eksternalisering af en række aktiviteter, der rækker lige fra visse former for oversættelse og tolkning til forvaltningen af løn- og pensionsbetalinger og trykkeriopgaver. )RUEHGULQJDIDUEHMGVPHWRGHUQH I juni 2000 udpegedes en ny vicegeneralsekretær med den særlige opgave at mindske bureaukratiet og at fremme moderniseringen af arbejdsmetoderne og arbejdssystemerne. I november 2000 bebudedes en række forenklinger af arbejdsmetoderne. Der arbejdes fortsat på en yderligere forenkling af procedurerne. 9

10 )RUEHGULQJDIILQDQVIRUYDOWQLQJHQ Kommissionen har fulgt anbefalingerne fra gruppen af uafhængige eksperter og er endog gået endnu videre idet den har iværksat en omlægning af sit finansforvaltningssystem. 8GGHOHJHULQJDIDQVYDU Ansvaret for udgiftskrævende beslutninger vil blive uddelegeret til ledere, som vil få pålagt et personligt ansvar for deres finansielle beslutninger. I år 2000 blev der oprettet en ny uafhængig revisionsafdeling, hvis leder og personale er højtkvalificerede specialister, og et forslag om en adskillelse af finanskontrollens arbejde og revisionsarbejdet har været til behandling i Rådet og Europa-Parlamentet siden september 'HQQ\HLQWHUQHUHYLVLRQVDIGHOLQJ Den interne revisionsafdeling blev officielt oprettet den 1. maj 2000, og i september havde den et personale på 26 medarbejdere, hvoraf 20 var højtkvalificerede interne revisorer. Chefen for afdelingen kommer udefra og blev ansat efter en grundig udvælgelsesprocedure, og ansættelsen af personale, såvel fra Kommissionen som udefra, fortsætter. Ved udgangen af indeværende år vil den interne revisionsafdeling råde over et personale på 60 personer, hvoraf mindst 50 vil være interne revisorer eller specialister på andre områder. En ny udvælgelsesprøve for interne revisorer vil lette ansættelsen af den resterende halve snes revisorer i begyndelsen af Efter en ansættelsesprocedure, hvor der også anvendtes headhuntere, blev Jules Muis i september 2000 udpeget til chef for den interne revisionsafdeling. Den 58- årige nederlænder har for nylig afsluttet en femårig ansættelse som næstformand og revisor ved Verdensbanken, hvor han indførte et nyt revisions- og kontrolsystem. Tidligere var han partner i Ernst & Young. 5HYLVLRQVPXOLJKHGHUQHLJHQHUDOGLUHNWRUDWHUQH Der er skabt muligheder for at foretage revision i generaldirektoraterne, så generaldirektørerne kan få et uafhængigt og umiddelbart tilgængeligt værktøj til vurdering af de interne kontrolmekanismers kvalitet og effektivitet. Disse revisionsenheder har direkte referat til generaldirektørerne og er forbundet med hinanden indbyrdes og med den centrale interne revisionsafdeling ved et netværk med navnet AUDITNET. 5HYLVLRQVRSI OJQLQJVXGYDOJ Arbejdet med at foretage opfølgning af revisionsrapporter og anbefalinger vil blive varetaget af et nyt revisionsopfølgningsudvalg. Udvalget ledes af budgetkommissæren, Michaele Schreyer. De øvrige medlemmer er næstformand Neil Kinnock og kommissærerne Viviane Reding og Antonio Vittorino. Udvalget vil også få et eksternt medlem, som vil blive en højtstående ekspert inden for området for intern revision. 10

11 &HQWUDO)LQDQVWMHQHVWH Opgaven for den centrale finanstjeneste er at indføre fælles standarder for finansforvaltning og -kontrol i Kommissionens tjenestegrene. Den centrale finanstjeneste er derfor også den centrale "help desk" i Kommissionen vedrørende alle finansielle anliggender. Generaldirektoraterne har i mellemtiden omlagt deres finansielle procedurer med henblik på en modernisering af det samlede finanssystem i Kommissionen på alle niveauer. Finanskontrollen er til dels blevet decentraliseret. 80 medarbejdere, som tidligere har været beskæftiget med forudgående finanskontrol, er blevet decentraliseret til de operationelle generaldirektorater, hvor de varetager interne kontrolfunktioner. 5HIRUPHQDIILQDQVIRURUGQLQJHQ Kommissionen forelagde i september 2000 Rådet og Europa-Parlamentet detaljerede forslag til en reform af finansforordningen. Denne forordning, som fastlægger rammebestemmelserne for finansforvaltning og -kontrol i Kommissionen, må revideres, for at reformen på dette område kan gennemføres fuldt ud. Efter en særlig "hurtig procedure" skulle Kommissionens forslag kunne vedtages af Europa- Parlamentet og Rådet i juli (QQ\SHUVRQDOHSROLWLN Reformstrategien omfatter en forpligtelse til at modernisere alle aspekter af Kommissionens personalepolitik, lige fra ansættelse til pensionering. Retningslinjerne for disse ændringer er, at det bør sikres, at en særlig indsats og et øget ansvar belønnes, at der tages praktiske skridt til at fremme lige muligheder for kønnene, at ledernes kvalifikationer og funktioner styrkes, at der lægges vægt på uddannelse og karriereforløb og indføres objektive og retfærdige vurderingskriterier, og at der på en beslutsom, men rimelig måde skrides ind over for en utilstrækkelig faglig indsats. (QLQWHUQDWLRQDOEDODQFHKYRUGHUO JJHVVWRUY JWSnNYDOLILNDWLRQHU - De stive, men uofficielle kvoter, som i 40 år har været en afgørende faktor ved tildelingen af topstillinger, blev afskaffet i september Kvalifikationerne er nu den vigtigste faktor ved udvælgelser og forfremmelser til topstillinger, idet der dog samtidigt tages hensyn til, at der er en rimelig repræsentation af statsborgere fra alle medlemsstater, hvilket er meget vigtigt i en international organisation. (QVWUHQJHUHXGY OJHOVHWLOWRSVWLOOLQJHU - Forslag til nye regler for godkendelse og udpegning af ledere på de højeste niveauer blev vedtaget af Kommissionen i december I forslagene foreskrives der en større mobilitet med hensyn til topstillingerne. - Kommissionen gør i tiltagende grad brug af eksterne udvælgelseseksperter, og den vil fortsætte denne udvikling i fremtiden. - Topstillingerne opslås i stadig stigende grad uden for Kommissionen, og der anvendes headhuntere i forbindelse med særlige stillinger. 11

12 )UHPPHDIOLJHPXOLJKHGHU - En forpligtelse til at lægge vægt på kvalifikationer, samtidig med at antallet af kvinder i topstillinger fordobles over en femårig periode, hvor det fastlagte antal for år 2000 er mere end nået. - Moderniserede ordninger for barselsorlov og forældreorlov for fædre. - Et program for obligatorisk managementuddannelse af alle Kommissionens ledere fra kontorchef og opefter indledtes med en forsøgsordning i marts 2000 $OOHGHQ UPHUHHQNHOWKHGHUYHGU UHQGH.RPPLVVLRQHQVIRUVODJWLOHQ Q\SHUVRQDOHSROLWLNYLOEOLYHIUHPODJWGHQIHEUXDU'HYLOEOD YHGU UH En ny karrierestruktur Modernisering af ordningerne for lønninger, pensioner og tillæg Styrkelse af ledelsen Uddannelse Tilskyndelse til jobmobilitet Fremme af lige muligheder for mænd og kvinder Forbedring af arbejdsmiljøet Indgriben over for faglig inkompetence. 12