Et bedre arbejde i hverdagen

Transkript

1 Et bedre arbejde i hverdagen Erfaringer fra 21 udviklingsprojekter om psykisk arbejdsmiljø og sygefravær BEDREARBEJDE.dk

2 Om rapporten Titel: Nøgleord: Udgivet af: Forfattere: Et bedre arbejde i hverdagen - erfaringer fra 21 udviklingsprojekter om psykisk arbejdsmiljø og sygefravær Evaluering, sygefravær, personalegennemstrømning, psykisk arbejdsmiljø, trivsel, nærvær, stress, mobning, samarbejde, værdier, medarbejderinddragelse, problemforståelse, løsningsrum, interventionsprojekter, udviklingsprojekter, arbejdsorganisering, lederudvikling, coaching, private og offentlige arbejdspladser, rammebetingelser, finanslovspulje. Bymusen, Roskilde, 15. december Kontaktoplysninger på Sune Netterstrøm og Peter Frimer Tholander, arbejdsmiljøkonsulenter i Bymusen Bidragsydere: Der er indhentet opgørelser, rapporter og andre materialer fra Arbejdstilsynet og projekterne samt gennemført interviews med deltagere fra projekterne. Finansiering: Arbejdstilsynet (via midler fra finanslovspuljen til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø og nedbringelse af sygefravær) Form: Kun elektronisk publikation. Denne rapport er frit tilgængelig i PDF-format på ISBN BEDREARBEJDE.dk 2

3 Resumé Arbejdstilsynet har i perioden 2002 til 2005 ydet støtte til en snes udviklingsprojekter på danske arbejdspladser med det formål at forbedre det psykiske arbejdsmiljø og nedbringe sygefraværet. Denne uvildige evalueringsrapport indeholder evaluering af hvert enkelt projekt; både hvad angår problemstillingerne og projektets formål, det konkrete udviklingsforløb og de opnåede resultater for sygefraværet og det psykiske arbejdsmiljø. Den første tværgående analyse fokuserer på erfaringerne med forskellige typer af metoder til at udvikle arbejdspladserne. Der har i alle projekter været lagt vægt på involvering af medarbejderne i forløbet, og i analysen fokuseres der bl.a. på, hvordan problemforståelsen, løsningsrummet, vidensindsamlingen og de konkrete participatoriske metoder har haft betydning for projekternes resultater. Der fokuseres også på, hvordan og hvornår lederudvikling bør ske i sådanne udviklingsprojekter. Endelig diskuteres erfaringerne med skabe organisatorisk integration og at få gjort indsatsen om psykisk arbejdsmiljø og sygefravær til en integreret del af virksomhedens arbejdspladsvurdering. Den anden tværgående analyse fokuserer på de målbare forbedringer af det psykiske arbejdsmiljø på tværs af projekterne, som generelt er overvejende positive. Samtidig analyseres udviklingen i sygefraværet og projekternes økonomi, og det konkluderes, at projekterne har opnået en gennemsnitlig tilbagebetalingstid på kun ca. 2½ år. Dette resultat bygger alene på besparelserne på grund af reduceret sygefravær, men heldigvis har der også vist sig en lang række andre vigtige resultater såsom øget produktivitet, mindre personalegennemstrømning og øget forandringsparathed. Evalueringen har identificeret en række ændringer i virksomhedernes rammebetingelser, som har udgjort barrierer for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Anbefalingen er på den ene side, at sådanne ydre vilkår bør tages op eksplicit i projekterne uanset om de fremstår som vanskelige at gøre noget ved. Samtidig opstiller evaluator i perspektiveringen en række anbefalinger til forskellige aktørgrupper om, hvordan de kan bidrage til at skabe bedre rammebetingelser for danske virksomheders arbejde med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø og nedbringe sygefraværet. BEDREARBEJDE.dk 3

4 Indhold Kapitel 1: Indledning Puljens baggrund og formål Evalueringens formål og uafhængighed Læsevejledning og brancheoverblik...9 Kapitel 2: Tværgående analyse af erfaringer og metoder Projekternes organisering Deltagernes forståelse af det psykiske arbejdsmiljø Vidensindsamling Idé-generering og medarbejderinvolverende metoder Lederudvikling Arbejdsorganisatoriske løsninger Løsninger via løbende dialog Øvrige typer løsninger Refleksiv projektledelse Projekternes egen evaluering af forløbet Fastholdelse og videreudvikling af projekternes resultater Fremtidige trusler for det psykiske arbejdsmiljø...37 Kapitel 3: Tværgående analyse af resultater Psykisk arbejdsmiljø Sygefravær Projektøkonomi Øvrige resultater Kan det betale sig?...55 Kapitel 4: Konklusion og perspektivering Konklusion rettet mod arbejdspladserne Perspektivering rettet mod andre aktører...65 fortsættes... BEDREARBEJDE.dk 4

5 Kapitel 5: Evaluering af de enkelte projekter Projekt 1: Albertslund Kommune Projekt 2: Bach Composite Industry A/S Projekt 3: COOP Danmark Projekt 4: Dipex Danmark A/S Projekt 5: Esbjerg Kommune Projekt 6: Frederiksborg Amt Projekt 7: Haslev Kommune Projekt 8: Herlev Sygehus Projekt 9: ISS Facility Services Projekt 10: Københavns Amt Projekt 11: LSG Sky Chefs Danmark A/S Projekt 12: Nordby Skole Projekt 13: Odder Kommunale Dagpleje Projekt 14: Parkering København Projekt 15: Post Danmark Projekt 16: Rørkjær Skole Projekt 17: Skejby Sygehus Projekt 18: Star Pipe A/S Projekt 19: Statsfængslet i Vridsløselille Projekt 20: Storstrøms Amt Projekt 21: Sygehus Vestsjælland Appendiks A: Erfaringer med at afvikle puljen Appendiks B: Evalueringsproces og empirisk grundlag Appendiks C: Konventioner for opgørelse af sygefravær Appendiks D: Konventioner for opgørelse af udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø BEDREARBEJDE.dk 5

6 Kapitel 1: Indledning 1.1 Puljens baggrund og formål De 21 projekter har fået støtte fra Arbejdstilsynet til at gennemføre udviklingsprojekterne om psykisk arbejdsmiljø og sygefravær. Muligheden for at yde støtte fra Arbejdstilsynets side har baggrund i, at der på finansloven for har været afsat 5 mio. kr. årligt til "Forskning og forsøg på arbejdsmiljøområdet". Heraf er de 15 mio. kr. anvendt til aktiviteterne vedr. de 21 projekter, mens de sidste fem mio. kr. i den kommende tid anvendes til metodeudvikling om APV, psykisk arbejdsmiljø og sygefravær. Bevillingen var formuleret således på finansloven: Forskning og forsøg på arbejdsmiljøområdet (tekstanm. 51 og 115) (Reservationsbev.) [46] Punkt 32. Øget viden om psykisk arbejdsmiljø [48] Som led i satspuljeaftalen for 2001 er der på ændringsforslag til finansloven for 2001 i perioden afsat 5,0 mill. kr. årligt til initiativer, der har til formål at styrke forskning, udvikling og dokumentation vedrørende det psykiske arbejdsmiljø og de faktorer, der betinger dette. Det er en udbredt vurdering, at dårligt psykisk arbejdsmiljø er langt mere omfattende, end den nuværende anmeldelses- og tilsynsstatistik viser. Der vil af kontoen bl.a. kunne afholdes udgifter til interventionsforskning og udviklingsprojekter om forbedring af det psykiske arbejdsmiljø og nedbringelse af sygefravær, kompetenceudvikling for ledere og mellemledere med hensyn til udvikling af det psykiske arbejdsmiljø samt metodeudvikling vedrørende APV-arbejde om psykisk arbejdsmiljø. Der kan på forslag til lov om tillægsbevilling for 2001 overføres op til 3 procent af bevillingen til administration i Arbejdstilsynet, heraf 2/3 til lønsum. [Kilde: Finansloven for 2001] Den administrative opgave hos Arbejdstilsynet startede med udarbejdelsen af et mere præcist administrationsgrundlag for "Pulje til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø og nedbringelse af sygefravær". Administrationsgrundlaget har bl.a. præciseret en række krav til projekterne vedr. projekternes: Formål Målgruppe Tilskudsberettigede aktiviteter Kriterier for tilskud Medfinansiering ( 50%) Ansøgningsproceduren I denne sammenhæng bør især kravet om at anvende medarbejderinvolverende metoder og lederudvikling fremhæves. Desuden har været af betydning for denne evaluering, at der var et krav om at anvende et velafprøvet spørgeskema før og efter projektet for at måle udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø. En række overvejelser om administrationsgrundlaget kan findes i appendiks A. Det fulde administrationsgrundlag er tilgængeligt på BEDREARBEJDE.dk 6

7 Ved de to ansøgningsrunder i 2002 modtog Arbejdstilsynet i alt 153 ansøgninger fra private virksomheder og offentlige arbejdspladser indenfor mange forskellige brancher. Da der kun var midler til at støtte omkring 20 projekter, var der mulighed for at stille en række krav til kvaliteten i projekterne og det var muligt at skabe en spredning af projekterne i forhold til: Forskellige brancher Offentlige og private arbejdspladser Forskelligartede metoder I alt 21 projekter fik tildelt støtte fra puljen, og heraf er de 19 nu afsluttet. Ét projekt (nr. 21) er ved at afslutte forløbet, mens ét projekt (nr. 18) helt har opgivet at gennemføre projektet. 1.2 Evalueringens formål og uafhængighed Arbejdstilsynet besluttede allerede under udarbejdelsen af administrationsgrundlaget for puljen at afsætte midler til en tværgående evaluering af puljen og projekterne. I forsommeren 2005 blev evalueringen sat i gang, og det blev besluttet, at den især skulle forholde sig til, om projektresultaterne svarede overens med puljens formål (som det var beskrevet i administrationsgrundlaget); nemlig at: At medvirke til forbedring af de ansattes psykiske arbejdsmiljø At nedbringe sygefraværet for de ansatte Det overordnede formål med evalueringen har været at give offentligheden adgang til de mange spændende erfaringer fra de enkelte projekter. Samtidig har vi lagt vægt på at samle op på resultaterne på tværs af projekterne. Det blev besluttet, at opgaven skulle varetages af konsulentfirmaet Bymusen. Evalueringen er blevet udført i perioden fra juli til december 2005 af to konsulenter fra Bymusen: Sune Netterstrøm og Peter Frimer Tholander. Undervejs har vi som konsulenter haft adgang til dokumenter fra projekterne og gennemført interviews på de enkelte projekter. Endvidere har vi indhentet supplerende information; især hvad angår fraværsdata, spørgeskemaresultater og projektøkonomi. Det nærmere grundlag for evalueringen af projekterne er beskrevet i appendiks B. Evalueringerne af de enkelte projekter (indholdet i kapitel 5) har været til projektgennemsyn via projektets kontaktperson ledsaget af følgende generelle bemærkning: Vi vil bede jer gennemlæse teksten og sige til, hvis der er deciderede fejl eller mangler i teksten. Desuden må I også gerne kommentere tekstens vinkel og konklusioner, og dette vil selvfølgelig indgå i vores overvejelser om den endelige version. Med denne bemærkning har vi som evaluatorer ønsket at holde fast i, at der er tale om en uafhængig evaluering, hvor projekterne har kunnet give input, men ikke har haft ret til at kræve ændringer i beskrivelserne. I praksis har nogle af projekterne meldt tilbage på vores udkast, mens andre ikke har reageret. Tilbagemeldingerne har handlet om mindre faktuelle rettelser vedrørende beskrivelserne af forløbet. Desuden har nogle projekter sendt supplerende data om fravær, spørgeskemaresultater og projektøkonomi. Arbejdstilsynet har overvejende haft en rolle i forbindelse med formuleringen af opgaven og med at fremsende materialer i større omfang til evaluator. Arbejdstilsynet har endvidere haft dele af rapporten BEDREARBEJDE.dk 7

8 til gennemsyn for at vurdere kvalitetsniveauet - og tilsynet har ikke bedt om rettelser eller justeringer i rapporten. Alt i alt er der tale om en uafhængig evaluering, og vinklerne og vurderingerne i rapporten tager vi som evaluatorer ansvaret for. Af samme grund finder vi det på sin plads at pointere, at Arbejdstilsynet ikke kan tages til indtægt for synspunkterne i denne rapport - uanset at vi tror, at det på de fleste punkter vil være tilfældet. BEDREARBEJDE.dk 8

9 1.3 Læsevejledning og brancheoverblik Der er overordnet to veje, du kan læse denne rapport på: Start med de tværgående analyser og konklusionen. Her kan du også få inspiration til, hvilke projektevalueringer, det er særligt relevant for dig at dykke ned i Gå direkte til de projektevalueringer, der er særligt interessante for dig. Senere kan du evt. udvælge emner, du vil læse nærmere om i de tværgående analyser. Hvis du ønsker at hoppe direkte til en projektevaluering, kan du hér se en oversigt over alle projekterne og deres branchetilknytning: Nr. Virksomhed Omfattede enheder Branche 1 Albertslund Kommune Materialegården Rengøringsafdelingen Teknisk service Rengøring 2 Bach Composite Industry A/S Hele virksomheden Industri 3 COOP Danmark Odense Nonfood Center Detailhandel (distribution) 4 Dipex Danmark A/S Hele virksomheden Engros 5 Esbjerg Kommune Østerbycentret Ældrepleje 6 Frederiksborg Amt Otte arbejdspladser Sociale institutioner Sygehuse 7 Haslev Kommune Administrationen Kommunal forvaltning 8 Herlev Sygehus Kirurgisk gastroenterologisk afdeling D Sygehuse 9 ISS Facility Services Fire større arbejdssteder Rengøring 10 Københavns Amt Fem institutioner Sociale institutioner 11 LSG Sky Chefs Danmark A/S Afdelingen i Kastrup Fly-catering 12 Nordby Skole Hele virksomheden Folkeskole 13 Odder Kommune Dagplejen Børnepasning 14 Parkering København Hele virksomheden Parkeringskontrol 15 Post Danmark Midtsjællands Postcenter Postområde Vestsjælland Postdistribution Postfilial 16 Rørkjær Skole Hele virksomheden Folkeskole og SFO 17 Skejby Sygehus Syv afdelinger Sygehus 18 Star Pipe A/S - projekt aflyst - Industri 19 Statsfængslet i Vridsløselille Hele virksomheden Fængselsvæsen 20 Storstrøms Amt Fem institutioner Sociale institutioner 21 Sygehus Vestsjælland Servicecentret ved Holbæk Sygehus Rengøring I kapitel 2 kan du i øvrigt se oversigter over hvilke metoder, de enkelte projekter har anvendt. BEDREARBEJDE.dk 9

10 Kapitel 2: Tværgående analyse af erfaringer og metoder 2.1 Projekternes organisering Der er i projekterne blevet valgt mange forskellige måder at organisere projektet på, og der har været forskelle på, hvor stor en rolle de forskellige parter og nedsatte grupper har haft igennem forløbet. I det følgende samles der op på erfaringerne med at organisere indsatsen, og der opstilles anbefalinger til organiseringen af fremtidige projekter. Nedsatte grupper i projektet I dette afsnit sættes der fokus på styregrupper og projektgrupperne på henholdsvis små og større arbejdspladser. En generel erfaring for begge disse typer af arbejdspladser er, at det har vist sig vigtigt at der i de fora, hvor projektet styres også deltager ledelsesrepræsentanter med økonomi- og ressourceansvar. Mindre og mellemstore arbejdspladser I de projekter, som har omfattet de mindre og mellemstore arbejdspladser, har der typisk været nedsat en gruppe som på samme tid har fungeret som styregruppe og projektgruppe (i det følgende kaldet for styregruppen). Styregruppen har været nedsat med repræsentanter fra både ledere, mellemledere og medarbejdere. Blandt disse har der som oftest både på leder og medarbejderside været repræsentanter fra sikkerhedsorganisation og/eller samarbejdsudvalg. Desuden er der ofte indgået én eller flere eksterne konsulenter i styregruppen. I nogle af projekter har den øverste leder fungeret som projektleder. Projekter på store arbejdspladser eller med flere arbejdspladser For en del af projekterne på de større arbejdspladser og i de projekter, der har omfattet flere arbejdspladser, har der typisk været nedsat både en styregruppe og en projektgruppe. Styregruppen i de større projekter er typisk blevet nedsat med repræsentanter fra øverste ledelse, sikkerhedslederen, medarbejder- og mellemlederrepræsentanter fra sikkerhedsorganisationen, eksterne konsulenter og projektlederen fra projektgruppen. Styregruppen har oftest haft følgende funktioner: At følge projektet undervejes og stå med det overordnede ansvar for projektets gennemførelse At sikre opbakning til projektet undervejs; bl.a. i den øverste ledelse At sikre den bedst mulig opsamling og spredning af erfaringerne i projektet Projektgruppen har ligeledes været nedsat af repræsentanter fra leder- og medarbejderside, typisk ud fra et forsøg på sikre repræsentation fra alle de forskellige afdelinger eller arbejdspladser, der har været involveret. På de store arbejdspladser eller projekter med flere arbejdspladser har det typisk været interne arbejdsmiljøkonsulenter, der har stået som projektledere. Desuden har der deltaget én eller flere eksterne konsulenter. Projektgruppens opgaver har generelt været at stå for planlægning og udførelse af projektet. I de tilfælde, hvor der har været flere underprojekter i gang i forskellige afdelinger eller arbejdspladser, har projektgruppen også haft en koordinerende og støttende rolle for de lokale grupper. I en række af projekterne har der været nedsat lokale grupper på afdelingsniveau eller for de deltagende arbejdspladser. I disse har man ligeledes haft repræsentanter fra både ledere og medarbejdere. BEDREARBEJDE.dk 10

11 Styregruppens og projektgruppens roller undervejs i forløbet Formulering af projektansøgning Det har været forskelligt imellem projekterne, hvornår styregrupper og projektgrupper er blevet nedsat. I de fleste tilfælde er de blevet konstitueret efter at projektansøgningen til Arbejdstilsynet var kommet igennem. I andre tilfælde har grupperne allerede været nedsat i forbindelse med udformning af projektansøgningen. Dette har været væsentligt, fordi det har sikret medarbejderinddragelse helt fra begyndelsen, hvilket netop har været det tidspunkt, hvor formål, problemstillinger og metoder er blevet fastlagt. I de øvrige projekter er det forskelligt, hvem der har stået for formuleringen af projektansøgningen. For en dels vedkommende er det sket i samarbejde mellem ledelse og eksterne konsulenter og i andre tilfælde har det været interne konsulenter, der alene har varetaget opgaven. I nogle tilfælde har sikkerheds- eller samarbejdsorganisationen også været involveret. Generelt har medarbejderne dog været relativt svagt repræsenteret i denne fase. Under projektforløbet Der er stor forskel på styregruppernes og projektgruppernes arbejde undervejs i projektet. I nogle tilfælde er meget af arbejdet (f.eks. med implementering) blevet uddelegeret til arbejdsgrupper, hvorved projektgruppen har fået en mere koordinerende rolle. I nogle tilfælde er koordination fra styregruppes side kun sket i opstartsfasen, mens den i andre tilfælde er fortsat under hele forløbet. Efterfølgende har de fleste projektdeltagere udtrykt, at de var glade for den tætte opfølgning fra styregruppen i hele forløbet - eller at de havde savnet en tættere opfølgning fra styregruppen i de senere dele af forløbet. Der har også været betydelige forskelle på arbejdsfordelingen mellem projektgruppen og de eksterne konsulenter med hensyn til f.eks. kortlægning, udvikling af og refleksioner over APV-metoder samt løbende refleksion og analyse undervejs i forløbet. I de tilfælde, hvor meget af dette arbejde er blevet overladt til eksterne konsulenter, har det i mange tilfælde betydet, at erfarings- og kompetenceopbygningen på arbejdspladsen er blevet betydelig mindre. Evaluator vil understrege, at en meget væsentlig del af den viden, som er blevet produceret i projekterne, er procesorienteret viden, hvor det fulde udbytte kun kan opnås gennem tæt deltagelse i processen og ikke ved at læse en evalueringsrapport udarbejdet af konsulenterne sidst i forløbet. Nogle projekter har i forvejen haft interne arbejdsmiljømedarbejdere eller andre særligt kvalificerede personer til at stå med ansvaret for projektet. Andre har som en konsekvens af projektet valgt at ansætte en sådan intern arbejdsmiljømedarbejder. Endelig har nogle projekter valgt at projektansætte en projektleder (med viden om arbejdsmiljø og interventionsmetoder) i hele projektperioden med det formål at reducere konsulentudgifterne og få bistanden tættere på arbejdspladsens hverdag. Evaluering og fortsat arbejde Evalueringsrapporten for projekterne er i de fleste tilfælde blevet formuleret af de eksterne konsulenter i tæt samarbejde med projektgruppen, mens den i nogle tilfælde er udarbejdet af projekterne selv. BEDREARBEJDE.dk 11

12 Evalueringen har i mange tilfælde bygget på den mundtlige evaluering, der typisk er gennemført på et afslutningsseminar og/eller på fokusgruppeinterview med involverede parter i projekter. Samtidig har resultaterne fra spørgeskemaundersøgelserne af det psykiske arbejdsmiljø også haft en stor plads i mange af rapporterne. Vi vil ikke i denne rapport give en nærmere beskrivelse af mere generelle gode råd om projektorganisering, da dette er righoldigt beskrevet andetsteds. Sikkerheds- og samarbejdsorganisationens rolle og integration med APV For at sikre en forankring af og varig læring fra projektet i forhold til virksomhedens øvrige organisation er det vigtigt først i projektforløbet at overveje hvilken rolle, både samarbejds- og sikkerhedsorganisationen bør spille undervejs. Dette gælder både centralt på virksomheden (i forhold til styregruppen) og lokalt i den enkelte afdeling (i forhold til projekt- og arbejdsgrupper). Spørgsmålet er særligt relevant for projekter om psykisk arbejdsmiljø og sygefravær, idet både samarbejds- og sikkerhedsorganisationen begge har legitime interesser på området. Samtidig har ønskerne om en udstrakt medarbejderinvolvering i nogle af projekter betydet, at samarbejds- og sikkerhedsorganisationen er holdt lidt på afstand fra projektet. Evaluators vurdering er, at de projekter, som har sikret en løbende koordination med samarbejds- og sikkerhedsorganisationen og som har sikret en vis repræsentation i projektets styre-, projekt- og arbejdsgrupper har fundet en god balance, der har sikret både det participatoriske element og forankringen i de formelle fora. Det er særligt vigtigt at overveje sammenhængen med virksomhedens arbejdspladsvurdering, når sådanne udviklingsprojekter sættes i værk. Nogle projekter har integreret projektforløbet tæt med virksomhedens APV-arbejde med gode erfaringer. Dette har skabt en kompetenceopbygning i sikkerhedsorganisationen og en metodeudvikling i APV-arbejdet, der øger mulighederne for at fastholde projektets resultater efter afslutningen. 2.2 Deltagernes forståelse af det psykiske arbejdsmiljø I dette afsnit vil fokus være rettet mod deltagernes forståelser af det psykiske arbejdsmiljø og mulighederne for at forandre det. Disse forhold har vist sig afgørende for projekternes forløb og succes, og ofte foregår der mere eller mindre skjulte kampe om hvordan virkeligheden skal defineres - og hvem der skal gøre det. Allerede før det tidspunkt, hvor den enkelte virksomhed har set opslaget om puljen, har der eksisteret en problemforståelse blandt nøglepersonerne om, hvordan virksomhedens psykiske arbejdsmiljø kunne forstås og hvordan det hang sammen med sygefraværet. BEDREARBEJDE.dk 12

13 Hvad er problemforståelsen? Problemforståelsen om det psykiske arbejdsmiljø hos aktørerne omfatter både den måde, de hver især opfatter problemerne på, og den måde de forstår årsagssammenhængene bag problemerne. Problemforståelsen har stor betydning for hvilket løsningsrum, aktørerne opererer indenfor. Hvad er løsningsrummet? Løsningsrummet handler om hvilke løsninger (f.eks. tekniske, organisatoriske, økonomiske, behavioristiske), som inddrages i overvejelserne om, hvordan virksomheden kan løse problemerne i det psykiske arbejdsmiljø. Der kan være forskelle på, hvordan virksomheden og de enkelte aktører opfatter løsningsrummet. Tabel 1: Forklaring af begreberne problemforståelse og løsningsrum. I forbindelse med ansøgningen har virksomheden udarbejdet en mere fyldestgørende beskrivelse af problemstillingerne, og denne formulering har dannet udgangspunktet for valget af, hvordan projektet skulle "strikkes sammen" (dvs. problemområder, metoder, aktivitetsplan, organisering, deltagere, tidsplan, eksterne konsulenter mv.). I mange tilfælde er denne problemforståelse blevet udbygget og påvirket gennem et samarbejde med eksterne konsulenter, der har bidraget til at udarbejde ansøgningen. I nogle tilfælde har eksterne konsulenter direkte været initiativtagere til projektet. Konsulenterne har i så fald selv kontaktet arbejdspladsen, hvorefter der sammen er udarbejdet en projektbeskrivelse og ansøgning til puljen. Problemforståelsen, løsningsrummet og den måde, disse undervejs i projektet bliver håndteret og udviklet har som nævnt vist sig at have en central betydning i projekterne. Projekterne har bekræftet, at problemforståelsen og løsningsrummet hænger tæt sammen og at de desuden hænger sammen med virkelighedsopfattelsen, værdierne og erkendemåden hos aktørerne i projekterne. Figur 1 nedenfor illustrerer dette med de fem sammenvævede cirkler. Cirklerne repræsenterer fem aspekter, der i et indbyrdes tæt samspil karakteriserer forståelsen af og tilgangen til det psykiske arbejdsmiljø. Hvert af de fem aspekter forudsætter i et vist omfang hinanden. Således vil f.eks. en bestemt værdiorientering i forhold til det psykiske arbejdsmiljø uvilkårligt spille ind på, hvordan problemerne anskues, hvilke veje der søges til erkendelse (f.eks. valg af metoder til kortlægning), hvordan der handles i forhold til at løse problemerne (f.eks. prioritering af indsatsområder) og hvordan aktørerne opfatter virkeligheden (f.eks. om det psykiske arbejdsmiljø ses som et isoleret felt på virksomheden). BEDREARBEJDE.dk 13

14 Fem aspekter i forståelsen af det psykiske arbejdsmiljø Erkendemåde (Metode) Løsningsrum Virkelighedsopfattelse (teori) Problemforståelse Værdiorientering Figur 1: Figuren illustrerer den gensidige samspil mellem problemforståelse, værdiorientering, løsningsrum, virkelighedsopfattelse og erkendemåde hos aktørerne på arbejdspladsen. Figuren er en lettere bearbejdning af en figur hos Jens Christensen (1998): "Alternativer - Natur - Landbrug". Akademisk Forlag. Selv om de fleste af arbejdspladserne har været bekendt med og i mere eller mindre omfang arbejdet med forhold relateret til det psykiske arbejdsmiljø, så er det karakteristisk for de fleste arbejdspladser, at der ikke på forhånd har eksisteret en fasttømret eller entydig forståelse af, hvad psykisk arbejdsmiljø er. Erfaringerne fra projekterne viser, at der er store forskelle i forståelsen af det psykiske arbejdsmiljø - både arbejdspladserne imellem og blandt de forskellige aktører på arbejdspladserne. Samtidig kan det ses i mange af projekterne, at forståelsen af det psykiske arbejdsmiljø ændrer sig undervejs i projektet. Modelmagt og medarbejderinddragelse Erfaringerne i projekterne viser altså, at der kan være divergerende forståelser og interesser knyttet til det psykiske arbejdsmiljø fra de forskellige aktører. I mange af projekterne er der foregået en magtkamp i forbindelse med at definere, fastlægge fokus og afgrænse forståelsen af det psykiske arbejdsmiljø. Der er tale om en diskursiv kamp, som kan foregå uden at aktørerne nødvendigvis er bevidste om den. I størstedelen af projekterne indgår brug af metoder til inddragelse af medarbejderne i at identificere problemer og løsninger. Her har de specifikke metoder, faciliteringen og ledernes rolle ofte en stor betydning for udfaldet. I nogle projekter er der blevet anvendt metoder, som på forhånd synes at favorisere fokus på bestemte dele af det psykiske arbejdsmiljø. F.eks. har nogle af metoderne været indrettet, så medarbejderne kun skulle fokusere på at skabe positive historier om det psykiske arbejdsmiljø. For disse projekter er det karakteristisk, at de ofte kommer til at fokusere på, hvordan man kan blive en god kollega og hvordan BEDREARBEJDE.dk 14

15 der kan skabes godt socialt fællesskab, mens det ignoreres at arbejde med forhold som f.eks. for høje krav i arbejdet eller manglende indflydelse. I ovenstående tilfælde bliver bestemte temaer og problemer som følge af metoden aldrig italesat. I andre tilfælde kommer problemerne op, men er udgået under prioriteringen, som i visse tilfælde er foretaget af ledelsen (oftest ud fra argumenter om, at der kun skulle fokuseres på de indsatsområder, hvor man havde sikre muligheder for at skabe forandringer). Her er det altså en eller flere parters forståelse af løsningsrummet for det psykiske arbejdsmiljø, der bliver afgørende for projektets retning. Samlet set synes der at være en tendens i en del af projekterne til at ledelsen i mere eller mindre grad undviger fokus på problemer i det psykiske arbejdsmiljø, som kan medvirke til at synliggøre interessemodsætninger og konflikter imellem målet om et godt psykisk arbejdsmiljø og andre mål for virksomheden (f.eks. høj produktivitet). I nogen grad synes det ligeledes at være tilfældet at undgå forståelser af det psykiske arbejdsmiljø, som kommer i konflikt med ledelsesretten. Som nævnt er disse processer ikke altid bevidste, og det er evaluators vurdering, at der på langt størstedelen af arbejdspladserne har været et oprigtigt ønske fra ledelsen om at få medarbejderne inddraget aktivt og få alle aspekter omkring det psykiske arbejdsmiljø frem. Samlet set er det evaluators vurdering, at medarbejderinddragelsen har fungeret bedst i de projekter, hvor der har været en åben problemforståelse. I de tilfælde, hvor væsentlige problemer i det psykiske arbejdsmiljø er blevet undgået har det ofte vist sig, at medarbejdernes engagement senere i projektforløbet er blevet vendt til frustrationer og skuffelse over projektet. I flere projekter har der været en åben anerkendelse fra ledelsen af de problemer, som det var vanskeligere eller omkostningsfuldt at løse. Som oftest er disse problemer ikke blevet løst i projektet, bl.a. på grund af den korte tidsramme, men anerkendelsen af problemerne har haft stor betydning for medarbejdernes engagement i at forsøge at løse andre problemer knyttet til det psykiske arbejdsmiljø. Et problem i forbindelse med medarbejderinddragelse er, at medarbejderne ofte kommer ind i projektet på ulige vilkår i forhold til ledelsen. Dels ved at ledelsen ofte har haft en større rolle i forbindelse med planlægningen af projektet, valg af metoder m.m. og dels ved, at ledelsen ofte besidder mere viden og stærkere modeller, som får dem til at stå stærkere i diskussioner med medarbejderne og endelig på grund af ledelsens formelle magt i forhold til medarbejderne. Dette kan tilsammen medføre en risiko for, at ledelsens forståelse og model af virkeligheden kommer til at dominerende medarbejdernes forståelser. Der bliver med andre ord bevidst eller ubevidst udøvet modelmagt. I nogle af projekterne har man på forhånd været bevidste om denne skævhed og har derfor satset på at ruste medarbejderne til at kunne deltage på mere lige fod med ledelsen. Det har især været relevant i meget driftsorienterede organisationer, hvor medarbejderne ikke har været vant til at deltage aktivt i udviklingsprojekter. Det er evaluators vurdering, at denne opkvalificering har haft en stor betydning; både for udbyttet af medarbejderinddragelsen, for medarbejdernes oplevelse af projektet og for kompetenceopbygningen af medarbejderne i forhold til fremtidig indsats på området. Opsamling om deltagernes problemforståelse og løsningsrum Projekterne har vist, at problemforståelsen blandt aktørerne på arbejdspladsen er afgørende for, hvordan projektet bliver skruet sammen og for hvilke problemer, der tages op. Samtidig hænger BEDREARBEJDE.dk 15

16 problemforståelsen tæt sammen med det løsningsrum, som projektet har opereret indenfor - og dermed med hvilke forandringer, der i praksis er blevet gennemført på arbejdspladsen. Definitionen af problemfeltet og løsningsrummet er altså meget afgørende for projektets succes og resultater, og læren fra projekterne kan omsættes til en anbefaling om, at en åben og bred forståelse af de to begreber giver den største mulighed for succes i fremtidige projekter om psykisk arbejdsmiljø og sygefravær. I modsat fald vil en række handlingsmuligheder blive overset og der kan opstå modstand blandt medarbejderne mod projektet. Definitionen af to begreber kan betragtes som en magtkamp, om end processerne ofte sker i det skjulte og uden at deltagerne er bevidste om dem. For at mindske modstanden blandt medarbejderne bør det derfor overvejes, hvordan medarbejdere og afdelinger kan få indflydelse på denne proces; blandt andet fordi det jo er dem der skal leve med projektets rammer undervejs og de efterfølgende resultater. Problemstillingen bør tages op allerede ved projektets valg af metoder, og det bør overvejes, om der er brug for en opkvalificering af medarbejderne og nøglepersonerne for at de kan indgå på en ligeværdig og konstruktiv måde i processen. 2.3 Vidensindsamling Kvantitativ viden I alle projekterne har der været indsamlet målbare data om både det psykiske arbejdsmiljø og om sygefraværet på arbejdspladsen. Det er generelt en rigtig god idé at have disse data som grundlag for at udvikle det psykiske arbejdsmiljø og nedbringe sygefraværet, men når alle projekter har gjort det, skyldes det også, at det var et eksplicit krav i puljens administrationsgrundlag at gennemføre en før- og eftermåling ved hjælp af et anerkendt spørgeskema og at afrapportere udviklingen i sygefraværet. Spørgeskemaundersøgelser om psykisk arbejdsmiljø I alle projekterne er der blevet gennemført en spørgeskemaundersøgelse for at kortlægge det psykiske arbejdsmiljø forud for projektet. Få projekter har valgt ikke at gennemført eftermålingen af det psykiske arbejdsmiljø, uanset at det var planen i projektet. Begrundelsen har typisk været, at man forventede en ringe svarprocent på grund af en begrænset succesoplevelse af projektet blandt medarbejderne, eller at man frygtede en decideret negativ reaktion på undersøgelsen. Det er også evaluators indtryk, at muligheden for at bruge konsulenttimerne til andre aktiviteter i projektet har været en medvirkende faktor. Det betyder, at det for disse projekter ikke har været muligt at kvantificere projektets betydning for det psykiske arbejdsmiljø, hvilket både må siges at være en ulempe for virksomheden selv og for denne evaluering på tværs af projekterne. Dette leder frem til en vigtig pointe for andre, som ønsker at gennemføre spørgeskemaundersøgelser om det psykiske arbejdsmiljø: At stort set alle projekterne har oplevet, at bare det at gennemføre en undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø skaber stærke forventninger blandt medarbejderne om hurtigt at kunne se konkrete forandringer som et resultat af undersøgelsen. Og hvis disse forventninger ikke BEDREARBEJDE.dk 16

17 indfries, kan det skabe en situation med skuffelse og manglende tro på fremtidige undersøgelser og udviklingsprojekter af samme art. 16 af projekterne har valgt at bruge de velkendte spørgeskemaer om psykisk arbejdsmiljø fra Arbejdsmiljøinstituttet. Syv har brugt det korte skema, mens ti har valgt det mellemlange spørgeskema (enkelte har anvendt en let modificeret udgave). De øvrige tre projekter har anvendt skemaer udviklet specielt til projektet eller Mogens Agervolds spørgeskema. Det er evaluators klare indtryk, at de projekter, der har anvendt AMI's mellemlange skema frem for det korte, har oplevet et væsentligt større udbytte af undersøgelsen 1 og haft lettere ved at formidle resultaterne til medarbejderne og i evalueringsrapporten. Dette skyldes både, at det mellemlange skema indeholder en mere detaljeret opdeling af det psykiske arbejdsmiljø i kategorier (26 frem for 8) og at de skalaer, som resultaterne præsenteres på, er langt lettere at formidle end ved det korte skema. For en yderligere diskussion af denne problemstilling henvises til appendiks D. De projekter, som har valgt at benytte et andet spørgeskema end AMI's to standardiserede skemaer, lader ikke til at have fået et særligt udbytte af denne indsats (forstået på den måde, at de har fået et bedre billede af det psykiske arbejdsmiljø), og det må derfor overvejes nøje i fremtidige projekter, om det er værd at bruge tid, ressourcer og konsulenttimer på en sådan specialudvikling 2. Dertil kommer, at de specialudviklede skemaer ikke giver de muligheder for at sammenligne med land- og branchegennemsnit, som AMI-skemaerne tilbyder. I en del af projekterne har resultaterne været præsenteret både samlet og delt op efter afdelinger, og dette virker som en god løsning. Ved brug af det mellemlange skema og det tilhørende PC-program er det desuden en ret begrænset opgave at lave disse sondringer. Der har været stor forskel på, hvor lang tid projekterne har valgt at lade gå mellem før- og eftermålingen. Den gennemsnitlige periode ligger på knap 1½ år (mellem 7 og 29 måneder), og det er tydeligt, at de projekter, der har valgt en kort periode, har vanskeligt ved at se udsving i resultaterne, som stemmer overens med de kvalitative resultater og/eller de oplevede forandringer blandt de interviewede. Det er velkendt, at organisatoriske og kulturelle omstillingsprocesser tager tid og kan skabe en vis modstand i begyndelsen, og derfor bør målingerne efter evaluators vurdering placeres med mindst ét års mellemrum. I øvrigt vil mange arbejdspladser (med brug af AMI's PC-program og det mellemlange skema 3 ) kunne gennemføre og bearbejde spørgeskemaundersøgelser om det psykiske arbejdsmiljø uden konsulentbistand 4, hvilket gør det mindre omkostningsfuldt at gennemføre dem. Det er evaluators 1 Det bør bemærkes, at de projekter, der valgte det mellemlange skema, muligvis også var dem, der var mest interesseret i at bruge spørgeskemaundersøgelsen som et vigtigt element i projektet. 2 I mindst ét af projekterne, som har brugt AMI's spørgeskemaer, har respondenterne dog haft svært ved at forstå spørgsmålene. Det kan derfor være et argument for specialudvikling, hvis målgrupperne for skemaet er sprogligt svage grupper, som har vanskeligt ved skriftligt dansk. Det bør dog bemærkes, at mange projekter med ufaglært arbejdskraft og en stor andel af nydanskere har anvendt AMI's skemaer med succes - i nogle tilfælde fordi sikkerhedsrepræsentanten eller en konsulent har været tilstede, så medarbejderne har kunnet få forklaret spørgsmålene, hvis de var i tvivl. 3 AMI's spørgeskemaer kan hentes gratis via internettet og PC-programmet til det mellemlange skema kan købes for omkring kr. Se evt. 4 En del virksomheder vil til gengæld med fordel kunne bruge hjælp udefra til at tolke resultaterne. BEDREARBEJDE.dk 17

18 anbefaling, at virksomheder som ønsker at have en løbende monitering af udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø, gennemfører en undersøgelse hvert år på samme tid (da sæsonrelaterede faktorer dermed elimineres). En sådan praksis bør dog kun indføres, hvis virksomheden er indstillet på at sætte handling i værk, når resultaterne viser, at der er brug for det - ellers vil medarbejderne næppe finde det relevant at svare på skemaet hvert år. Statistik om arbejdspladsens sygefravær Det er oplagt, at en indsats for et lavere sygefravær bør ledsages af en overvågning af udviklingen i sygefraværet. Dette er da også sket i alle projekterne, men i en meget varierende detaljeringsgrad! På nogle af virksomhederne har en løbende overvågning i mange år været en naturlig praksis for både den øverste ledelse og ledelsen i de enkelte afdelinger. Mange har også i de senere år indført en mere klar fraværspolitik, hvor især de mere kontrolorienterede dele netop kræver en sådan løbende overvågning. I denne sammenhæng vil vi primært fokusere på, hvilke krav en løbende fraværsmonitering bør leve op til for at kunne give viden til udviklingsprojekter som disse og til sikkerheds- og samarbejdsorganisationer, der ønsker at følge sammenhænge mellem sygefraværet og arbejdsmiljøet. Vi vil desuden fokusere på fraværsovervågning på gruppe- og virksomhedsniveau (uanset at ledere i deres daglige praksis også har brug for den individuelle fraværsopgørelse). Den ene tydelige konklusion er, at det er vigtigt at opdele fraværet på korterevarende og længerevarende fravær. Uden denne opdeling har det vist sig at være meget vanskeligt for virksomhederne at tolke variationerne i fraværstallet, fordi der næsten altid er langtidsfraværende kolleger - og forskellige mennesker har ofte forskellige oplevelser af, hvor når der er mange langtidssyge. Ved en opdeling i to eller flere kategorier kan virksomheden overvåge og forholde sig til disse forskelligartede fraværstyper hver for sig. I udviklingsprojekter som disse er det typisk det korterevarende fravær, der fokuseres på og opstilles resultatkrav ud fra, og det er der mange gode grunde til. Det er dog også vigtigt at undersøge det længerevarende fravær nærmere. Det har nemlig vist sig, at mange opfatter det som helt udenfor virksomhedens rækkevidde at påvirke det længerevarende fravær. De typiske forklaringer er udsagn som "Han fik jo kræft", "Det var jo fordi han spillede fodbold" eller "Det gik helt galt med konen derhjemme". Især for de to sidste forklaringer kunne en mere konkret stillingtagen jo netop pege på at undersøge mulighederne for at tilbyde medarbejderen skåne- eller fleksjob i en periode - eller anden hjælp til at komme i gang igen. En anden god begrundelse for at overvåge det længerevarende fravær er, at langtidsfravær i en række situationer skyldes det fysiske eller psykiske arbejdsmiljøet på arbejdspladsen. Et andet krav til fraværsmoniteringen er, at den bør være opdelt på afdelings- eller gruppeniveau, så den relevante mellemleder og sikkerhedsgruppe har nøgletal til at overvåge fraværsudviklingen. I nogle tilfælde føres statistikken kun på individ- og virksomhedsniveau, og dette giver et ringe grundlag for at følge, forstå og handle ud fra fraværsudviklingen. Et tredje krav til fraværsstatistikken er, at den leveres løbende til de relevante ledere og sikkerhedsgrupper (dvs. hver måned eller kvartal og uden lang forsinkelse) for at give mulighed for at handle hurtigt ud fra tallene. BEDREARBEJDE.dk 18

19 Anden kvantitativ vidensindsamling Flere projekter har opstillet målbare mål og indsamlet data for andre faktorer end fravær og psykisk arbejdsmiljø. Det gælder f.eks. nogle af de steder, hvor en høj personalegennemstrømning har været oplevet som et problem. Andre relevante målepunkter i forbindelse med udviklingsprojekter som disse kan være produktivitet, kvalitet, kundetilfredshed eller andre nøgletal af særlig relevans for den pågældende virksomhed. Kvantitative metoder til vidensindsamling Albertslund Kommune Bach Composite Industry COOP Danmark Dipex Danmark Esbjerg Kommune Frederiksborg Amt Haslev Kommune Herlev Sygehus ISS Facility Services Københavns Amt LSG Sky Chefs Nordby Skole Odder Kommune Parkering København Post Danmark Rørkjær Skole Skejby Sygehus Statsfængslet i Vridsløselille Storstrøms Amt Sygehus Vestsjælland AMI s korte skema AMI s mellemlange skema Andre spørgeskemaer X X X ½ X X X X X X ½ X X X X X X X X ½ Fraværsstatistik X X X X X X X X X X X X X X X X X X Statistik for personaleomsætning X Andet Anciennitetsprofil 360 Lederevaluering Anciennitetsprofil Tabel 2: Oversigt over kvantitative metoder til vidensindsamling i de enkelte projekter. Markeringen ½ betyder at der kun er foretaget førmåling. I projektevalueringerne i kapitel 5 findes en beskrivelse af metoderne i det enkelte projekt. BEDREARBEJDE.dk 19

20 Kvalitative metoder til vidensindsamling Det er oplagt, at tal for fraværet og en spørgeskemaundersøgelse ikke er tilstrækkeligt grundlag for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. For at kunne vælge løsninger og aktiviteter i projektet er der er brug for at supplere med metoder, som kan give en forståelse for årsagssammenhængene; f.eks. "Hvorfor oplever vi dén situation som stressende?". Projektdeltagerne har allerede forud for projekterne haft en forforståelse for disse sammenhænge, men stort set alle projekterne har valgt at supplere med kvalitative metoder til at indsamle kvalificeret viden om medarbejdernes oplevelse af sammenhængene. Den mest udbredte måde at indsamle viden om arbejdssituationerne og medarbejdernes oplevelser har været workshops, seminarer, caféarrangementer o.lign., hvor medarbejderne i grupper har fortalt om deres oplevelser fra dagligdagen og deres ønsker til arbejdsmiljøet fremover. Disse metoder er nærmere gennemgået i næste afsnit. I nogle projekter har eksterne konsulenter gennemført interviews med udvalgte medarbejdere for at give en dybere forståelse for resultaterne af den indledende spørgeskemaundersøgelse og de konkrete forhold i de forskellige afdelinger. Efterfølgende har konsulenterne typisk både præsenteret resultaterne for styregruppen og for medarbejderne på en workshop el.lign., så de har dannet grundlag for det videre arbejde i projektet. BEDREARBEJDE.dk 20