Ledere med følelser skaber bedre resultater

Transkript

1 Ledere med følelser skaber bedre resultater Fremtidens ledere vil gøre klogt i at tage deres egne følelser alvorligt. Og forholde sig seriøst til de følelser, som er på spil i lederteams og i forholdet til medarbejderne. Ellers kommer manglende motivation og loyalitet til at koste dyrt på bundlinjen i form af gennemtræk og manglende resultater. Og ved at arbejde hen imod at udvikle ikke afvikle hinanden som personer, er der meget at vinde. Af Birgitte Ramsø Thomsen, freelancejournalist - Mange ledere kæmper en indædt kamp for at bilde sig selv og omverdenen ind, at de kan holde følelsen adskilt fra den professionelle arbejdsrelation. Det siger ledelsescoach Martin Mourier, som er aktuel med bogen Porten til det nye lederskab. Han og konsulentkollegerne fra Copenhagen Coaching Co. arbejder dagligt med både resultatet og relationen tanken og følelsen. Fra designerduoen Munthe+Simonsens gennemæstetiske tidligere showrooms i Ryesgade er det nu ikke kun resultatcharts, men ledergruppens ubevidste emotioner og eksistentialistiske kriser, der bliver tegnet ind på flip-overs. Coaching-delen af CoCoCo arbejder med at udvikle ledere og ledergrupper i Skandinavien og har været igennem over lederudviklingsforløb. Konsulenterne ser dagligt eksempler på, at alt for mange ledere er for fokuseret på at skabe håndgribelige resultater uden at være bevidste nok om, at udviklingen af de menneskelige relationer er forudsætningen for at skabe mening. Og det er mening, der både får folk til at blive og gå den ekstra mil. Det har de skrevet en bog om, sammensat af input fra både management, psykologi og familieterapi. Den handler grundlæggende om, hvad det er, der skaber motivation. Og det er ifølge hovedforfatteren Martin Mourier en ny tilgang inden for ledelseslitteraturen. Han ved også godt, at vandene er delt på forhånd. Mange ledere lukker nemlig helt i for at tænke i de her baner. De er ikke parate til det. - Halvdelen af lederstaben i Danmark vil stå af på den her bog. Der er nogle, som godt kan lide denne måde at tænke på en tilgang, som er mere langhåret og lidt filosofisk. Der er også nogle, som hader det. Som bare er praktikere, som vil ud og få ting til at ske og ikke gider tænke over, hvorfor de gør, som de gør. Men samtidig advarer han mod at tro, at det handler om at sidde i rygklappende rundkreds med røgelsespinde. - Som Jørgen Vig Knudstorp også siger, og som vi arbejder med i Lego: Det er benhårdt arbejde. Der er ikke så megen feel good over det, selv om det også drejer sig om at behandle hinanden ordentligt. Hvordan man så arbejder benhårdt med bløde følelser, så det bliver en god forretning, vender vi tilbage til. Ledere ved for lidt om relationer Men hvorfor findes myten om, at man skal adskille følelser fra det professionelle arbejdsliv? Martin Mourier griber tilbage til 1600-tallets franske filosof Descartes, som anså, at fornuften var ren og ophøjet, mens følelserne var kropslige og truede med at lamme og forvirre den fornuftsbaserede tænkning. Den rationalistiske tilgang til mennesket hænger stadig ved i ledelse også selv om vi i dag ved, at følelse og fornuft er tæt forbundne, og følelsesmæssig intelligens er sat på lederhjernens landkort. - Meget går igen i den måde, man bliver uddannet på business schools og på handelshøjskolerne i Danmark. Man bliver uddannet som leder til at arbejde med resultatskabelsen og ved relativt lidt om relationsskabelsen, konstaterer Martin Mourier over en hjemmebrygget café latte til lyden af en trommende sommertordenbyge uden for mødelokalets vinduer.

2 Vinden er også ved at vende inden for ledelsesparadigmerne. Efterhånden er man på de større business schools begyndt at ansætte psykologer. Man er begyndt at snakke om, at lederen bliver nødt til at flytte sig i sin selvopfattelse og i sin historiefortælling om sig selv. - Lederen skal også til at se på, hvordan det menneske, der udfører opgaver og skal skabe resultaterne, har det undervejs. Fordi det har så stor indvirkning på, hvor gode resultaterne bliver, pointerer han. De følelser, som Martin Mourier især udforsker i bogen, er loyalitet, engagement og ansvarlighed. Uden at engagere de følelser, er virksomheden ilde stedt. - Så kommer medarbejdere og chefer på arbejde for at udføre det, de er betalt for. De gør et minimum af en indsats ud fra de kompetencer, de har. De bliver målt på nogle resultater, de leverer, og så går de hjem igen. - Har man ikke følelsen af at blive set - ikke kun for det, man kan, men også for den, man er - så kan man lige så godt gå hen og gøre det, man kan, et andet sted. Medarbejderne er lejesoldater, der flytter sig derhen, hvor der er penge. Det sker, når du ikke har loyalitetsfølelsen og et dybere engagement i spil. Det lyder som grundbog i børnepsykologi. Det er heller ikke tilfældigt, for det er nøjagtig de samme mekanismer, der er på spil på jobbet som i familien, hvor vores grundlæggende værdier, selvtillid og selvværd bliver formet. Men der er en stor og altafgørende - forskel. I erhvervslivet kan folk sige op mange forlader de stillinger, hvor de ikke bliver set. Det sker især i de organisationer, som Martin Mourier karakteriserer som afviklende, og som, efterhånden som medarbejdermanglen sætter ind, er begyndt at efterspørge coaching og lederudvikling, så de kan holde på talentmassen. - Jeg ser hele tiden, at virksomheder, som egentlig har en god bundlinje og egentlig har pæne resultater, kan skabe meget bedre resultater ved virkelig at udfolde, engagere og ansvarliggøre mennesker. Det kræver bare en ledelse, som udvikler frem for afvikler i relationen. Afvikling eller udvikling Hvordan griber man det så an, hvis man som leder føler behov for at arbejde med sine egne og lederteamets relationer? Nøglebegreberne 'afvikling', 'vedligeholdelse' og 'udvikling' er nogle af grundmønstrene, der tages fat i, når ledergrupper er på briksen hos Copenhagen Coaching Co. (se boks nedenfor). Alle relationer har disse former i sig, men det afgørende er, hvilken der spiller hovedrollen. Kort fortalt ser den afviklende relationsform forskellighed som et konfliktpotentiale. Vi afvikler hinanden, når vi fokuserer på fejl og mangler, rigtigt og forkert. Resultatet bliver angreb og forsvar og på længere sigt undgåelse og manglende ansvarlighed. Vedligeholdelse søger at udligne forskellighed med en slags pseudokonsensus. Sammenstød ignoreres, og man undertrykker spontan respons. Det er bedre at tie end at skændes, synes parterne. Den tålelige status quo bliver opretholdt ved, at man ofrer sig og tager sig sammen. Martin Mourier mener, at selve kernen i mennesket ødelægges af disse to relationsformer, selv om de er vældig udbredte. Den udviklende relation er der, hvor man skal hen. Den trives, når forskellighed ses som et potentiale. Der vil altid være konfrontation og konflikt involveret, men fordi samarbejdet er anerkendende, udmønter sammenstødene sig i menneskelig vækst og forretningsmæssig innovation. Det føles godt i maven, og i den relation tør folk at handle og udvise ansvarlighed, fordi engagementet belønnes i lige så høj grad som målbare resultater. Det lyder simpelt, men er det ikke, blandt andet fordi vores forsvarsmønstre, medbragt fra blandt andet barndommen, sidder dybt i os og overtager styringen, når vi er pressede. Men mennesker og relationer kan rykkes, og der skal ikke nødvendigvis så meget til. - Man starter med at se, hvad der er af udviklende, vedligeholdende og afviklende relationer omkring sig, forklarer Martin Mourier. Og her skal man være ærlig over for sig selv og tænke over, hvad der er af potentiale i at begynde at arbejde med det. Bare det at tænke tankerne og begynde at stille

3 spørgsmålene kan være forløsende. Det kan lyde abstrakt, men tricket er i virkeligheden, at det skal opleves, forklarer Martin Mourier. Man skal erfare på og i sin egen krop, hvordan det føles, når en negativ, afviklende relation løsnes op og forvandles til en udviklende. Det sker for eksempel, når lederne samler modet til at være ærlige nok til at tale om sig selv. Hvordan de har det som ledere, hvad de savner, hvad der driver dem, og hvad der holder dem tilbage. Men det er samtidig svære processer. Til dem, som er i meget afviklende eller vedligeholdende relationer, anbefaler Martin Mourier at indkalde forstærkning i form af en coach eller konsulent, som kan guide ledergruppen. Konsulenterne arbejder med det spændingsfelt af trækkræfter, der både holder mennesker tilbage og driver dem frem uanset om det handler om familie-, venskabs- eller arbejdsrelationer. - Vi beder deltagerne i ledergruppen om at tænke på det kraftfelt. Så skriver vi temaerne op, så prioriterer vi dem. Så præsenterer vi, hvordan man kan arbejde udviklende med hinanden i respons og i kontakt. Nogle simple principper for dialog og konflikt. For mange teams kræver det kun et par sessioner at få løst op. - Så er der skabt et momentum og en kadence, der gør, at de kan tage det videre selv. De har fået øje på, hvor de afvikler og vedligeholder hinanden, og kan se potentialet for at udvikle hinanden. Så er der måske kun behov for et halvårligt gruppetjek. For andre går aha-oplevelsen i blodet. De kaster sig ud i længevarende forløb med personlig coaching ved siden af gruppeforløbene. De får en konsulent tilknyttet til at arbejde med deres personlige mønstre, samtidig med at der arbejdes med hele gruppens dynamik. Det handler om parathed. Og den har flere og flere ledere. - Der er en stigende tendens til, at ledere søger ind på proceslederuddannelser og psykoterapeutiske skoler ikke for at skifte spor, men som et supplement til deres lederuddannelse og erfaring. For ti år siden var der ingen. Nu er der mange. Men er det nødvendigt at gå i psykoterapi for at kende sine styrker og svagheder som leder? - Det mener jeg ikke er nødvendigt. Psykoterapi er i virkeligheden et træningsrum, hvor du sidder med en terapeut - eller en coach for den sags skyld - og øver dig. Det er ikke det rigtige liv. Det her handler om at komme ud i sin egen ledergruppe og begynde at bruge sig selv i relationen til andre, at mærke de sejre og nederlag, der er i det, og lære om sig selv i processen. Martin Mourier understreger, at der er mest at vinde ved at arbejde i præcis den ledergruppe, man er en del af, i stedet for på et psykoterapeutisk hold eller med en coach, som er helt ude af kontekst. - Man skal se lidt mere af hinanden, men man behøver ikke at se så meget som på et psykoterapeutisk kursus, hvor vi sidder og graver i hinanden i fire år. For mig er det vigtigt, at det bliver trænet i dagligdagen. Ensomheden forsvinder Den udviklende relation opnår man, når man har så megen tillid til hinanden, at man også tør at dele sin tvivl og sin frygt med medarbejdere og lederkolleger. Der er meget at vinde ved at begynde at udvikle sine relationer på jobbet og dele sine følelser. - Mange af de ledere, jeg arbejder med, er jo superensomme, fordi de kører på, at de skal kunne slå på folk, hvis de ikke gør det ordentligt. Men når man åbner op for en tættere relation, får man mere feedback, man får mere sparring. Man kommer ned i ligeværd og ensomhedsfølelsen forsvinder. Men ingen medalje uden bagside: Det bliver mere smertefuldt at afskedige folk, hvilket også er en af grundene til, at ledere i vidt omfang har ladet

4 følelserne blive hjemme. - Når man bliver mere emotionelt involveret, er der også nogle ting, der bliver sværere. Men de har til gengæld potentiale for at blive udviklende for en. Man kommer ind i det kraftfelt, hvor man er sig selv. Når man er det som menneske, har man også potentialet for at udvikle den anden. Og sig selv. Ikke kun en roseklub Balancen mellem at skabe relationer og resultater er imidlertid stadig vigtig. Martin Mourier understreger, at han ser en tendens til, at det anerkendende ledelsesparadigme er blevet sygt. Hvis man ikke er super-hardcore leder i dag og nikker skaller og kører 120 km i timen og slider folk op på stribe, så er man den superbløde type, hvor alle skal anerkendes med ros, ros, ros. Ukritisk ros til alle er ikke det, der er kernen, mener han, der også har set alt for mange cases med virksomheder, der bliver alt for relationsorienterede. Så ender det med, at man bruger for megen tid på at mærke hinanden på maven og tænke over, hvordan den anden har det, i stedet for at kigge på resultater, få sat mål og stillet krav til hinanden. - Det anerkendende er blevet vedligeholdende - en pseudoting, hvor man ikke virkelig går til hinanden og stiller hinanden til ansvar. Det drejer sig ikke om at rose og anerkende medarbejderne hele tiden. Det drejer sig om at se dem. Og det er lige så meget at se, når det går dårligt, når jeg skal have hjælp, eller når jeg hænger. Det er at sige, de ting, der skal siges, og skabe den respons og kontakt, som er nødvendig, for at jeg kan begynde at komme på fode igen. Det er den form for relation som skaber tillid, loyalitet og en dybere form for ansvarlighed i teamet. Venskab med gode mennesker Tordenregnen er stilnet af, nye mødedeltagere har kig på møderummet, og interviewet er slut. Men Martin Mourier og hans kolleger er først lige begyndt at lære nordiske erhvervsledere, at gode menneskelige relationer går hånd i hånd med gode resultater. Ikke at den viden er ny. Allerede den græske filosof Aristoteles vidste det: Det væsentlige ved lykken er ikke rigdom og nydelse, men virksomhed, den frie udfoldelse af evnerne samt venskab med gode mennesker. Sådan lyder et citat, Martin Mourier gerne hiver frem. Men den viden skal genopdages af de ledere, som har fået ubalance i resultat/relations-regnskabet. De skal generfare, at oplevelsen af mening er forudsætningen for at bevare motivationen. Det handler om at skabe udvikling ikke afvikling af medarbejdere og sig selv som leder. Glipper det, taber vi balancen, motivation, ansvarlighed og handlekraft. Lykkes det, oplever vi mening: Fordi man arbejder sammen med mennesker, der ser en som den, man er, og ikke kun for det, man kan. Så kan man udvikle hinanden i stedet for at konkurrere og afvikle. Og det spreder sig som ringe i en tordenvandpyt. Afvikling, vedligeholdelse eller udvikling? Den afviklende relation Den vedligeholdende relation Den udviklende relation Norm Forskellighed som konflikt-potentiale Forskellighed søges udlignet Forskellighed er potentiale

5 Håndtering Regler og kontrol Fællesholdninger - pseudokonsensus Samarbejde Respons Fejlorienteret Udebliver eller er indirekte Engageret og engagerende Konfrontation Angreb og forsvar Ignoreres og undertrykkes Fremelskes og dyrkes Konfliktløsning Bagudrettet Stilstand Fremadrettet Ansvarlighed Undgåelse Selvopofrelser Handling Model: De tre relationsformer - fra Porten til det nye lederskab, Blå bog: Martin Mourier Martin Mourier arbejder som coach med ledere, hovedsagelig i store virksomheder, i ledergrupper og bestyrelser, resultatskabelse, eksekvering og selvværdsbaseret ledelse samt udviklende samarbejdsformer.

6 Han er cand.merc. i international marketing og management og har selv været igennem en nyorientering i sin karriere, fordi han savnede motivation og mening. Fra at være direktør (COO) og leder i overhalingsbanen for et succesrigt internetkonsulentfirma, som blev solgt til franske Valtech, har han taget supplerende uddannelser i coaching og psykoterapi. Han varetager i dag også en række bestyrelsesposter, blandt andet i SEMLER Gruppen. Om selvværdsbaseret ledelse Bogen Porten til det nye lederskab er blevet til på baggrund af de fire forfatteres arbejde i virksomheden Copenhagen Coaching Co og er skrevet ud fra erfaringer med selvværdsbaseret lederudvikling. Forfatterne er Martin Mourier, Peter Mortensen, René Bach og Jørgen Lauge Sørensen. Bogen er udkommet i juni på Børsens Forlag. Interesserede kan følge med, læse mere og bidrage på: Jeg er bedst, når jeg bare er mig Det centrale er, hvordan det relationelle er lige så meget en disciplin og erfaring, som man hårdt og grundigt må tilegne sig på linje med det faglige og indholdsmæssige. Bogen kortlægger mine næste ti år som leder og gør det klart, at hvad der føles som fornemmelse eller en fingerspitzgefühl faktisk er en kunnen og væren af sig selv. Jeg er gået tilbage til min logbogs notater, hvor jeg har skrevet: Hold kæft, hvor er det her fedt, hvor er det bare mig at være mig. Jeg er bedst, når jeg bare er mig. Jo bedre jeg bliver, jo mere er jeg mig og omvendt. Den her bog har gjort mig, og vil gøre mange andre ledere, en kæmpe tjeneste. Jørgen Vig Knudstorp, CEO LEGO Group udpluk fra forordet til Porten til det nye lederskab.