Ledelse af et gymnasium i forandring. En undersøgelse af ledelse i det almene gymnasium med fokus på rektor
|
|
- Christine Ravn
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Ledelse af et gymnasium i forandring En undersøgelse af ledelse i det almene gymnasium med fokus på rektor
2 Ledelse af et gymnasium i forandring En undersøgelse af ledelse i det almene gymnasium med fokus på rektor 2012 DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT
3 Ledelse af et gymnasium i forandring 2012 Danmarks Evalueringsinstitut Trykt hos Rosendahls Schultz grafisk a/s Eftertryk med kildeangivelse er tilladt Bestilles hos: Alle boghandlere 40,- kr. inkl. moms ISBN Foto: Mette Bendixsen, Thomas Søndergaard, Søren Rosenback, Clourbox
4 Indhold Forord 7 1 Resume 9 2 Indledning Undersøgelsens formål Undersøgelsens metode og organisering: Rapportens opbygning 18 3 Vilkår og rammer for ledelse i gymnasiet Nye krav til ledelse Flere styringslogikker i spil Gymnasiet som selvejende institution Gymnasiets kerneydelse Lokale vilkår for ledelse Ledelsesopgaven på gymnasiet 27 4 Hvem er rektorerne? Rektorernes anciennitet og alder Fordeling på køn Rektorernes erhvervsmæssige ledelseserfaring Rektorernes lederuddannelser Ledelsesmæssig legitimitet Behov for kompetenceudvikling Sammenfatning 37
5 5 Ledelsesstruktur og ledelsesgruppe Opbygning af nye ledelsesstrukturer Ledelsesgruppens størrelse og sammensætning Organisering af ledelsesopgaven Tydelighed om ansvarsfordelingen De pædagogiske lederes rolle Uddelegering af ledelsesansvaret De pædagogiske lederes kompetencer inden for ledelse Udvikling i de pædagogiske lederes opgaver Legitimitet i organisationen Organisering af MUS Udvikling af ledelsesgruppen som team Sammenfatning 54 6 Samarbejde med bestyrelsen Styringsforholdet mellem bestyrelse og rektor Rektorernes vurdering af samarbejdet med bestyrelsen Bestyrelsesformanden som rektors sparringspartner Bestyrelsens bidrag Bestyrelsens rolle i forhold til skolens økonomi Bestyrelsens strategiske rolle Bestyrelsens rolle som bindeled til det omgivende samfund Bestyrelsens rolle i forhold til skolens organisering Bestyrelsen og den øvrige organisation Vurdering af resultatlønskontrakten Sammenfatning 69 7 Rektorernes forståelse og prioritering af ledelsesopgaven Rektorernes tidsanvendelse Personaleledelse Strategiarbejde Positionering og omverdensorientering At skabe fælles forståelse Pædagogisk udvikling Sammenhæng mellem rektorernes opgaver Sammenfatning 83
6 8 Rektorernes vurdering af vilkår og udfordringer for ledelse Vurdering af de overordnede vilkår og rammer for ledelse Vurderinger af ledelsesmæssige udfordringer Vanskelige opgaver Udfordring at skabe sammenhæng og samspil i studieretningerne Udfordringer i forbindelse med tilrettelæggelse af lærernes arbejdstid De mindre vanskelige opgaver Lokale forskelle Sammenfatning 97 9 Fokusområder for ledelse i gymnasiet Tydelig retning for skolen og det pædagogiske arbejde Nyt samspil om udvikling af kerneydelsen Udvikling af læreroller i forbindelse med nye opgaver Balancen mellem begejstring og styring i det tværgående arbejde Tydeligere kommunikation om beslutninger og beslutningsgange Litteraturliste 109 Appendiks Appendiks A: Projektbeskrivelse 113 Appendiks B: Metode 119 Appendiks C: Evalueringsgruppens medlemmer 125
7
8 Forord Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) har de seneste år gennemført en række evalueringer på det gymnasiale område. De har alle peget på ledelse som en helt central faktor for at kunne realisere gymnasiereformens intentioner. Med denne rapport ønsker EVA derfor at sætte fokus på ledelse i det almene gymnasium. Ledelsesvilkårene har ændret sig afgørende i det almene gymnasium som konsekvens af gymnasie- og strukturreformen. Det betyder, at ledelsen har et stort ansvar for at udvikle skolen og dens profil, under hensyntagen til samfundets behov. Rapporten har fokus på rektors rolle og behandler, hvordan rektorerne vurderer deres vilkår og rammer for ledelse, og hvad de betragter som udfordringer i forbindelse med ledelse af gymnasiet. Endelig belyser undersøgelsen samarbejdet med bestyrelsen, ledelsesgruppen og lærerne. Undersøgelsen er en del af EVA s handlingsplan for 2011 og er gennemført i perioden januar 2012 til december Vi håber, at rapporten kan bidrage med perspektiver på ledelse, som kan være med til at inspirere rektorerne og deres ledelsesgrupper i det fremtidige ledelsesarbejde og være et fælles afsæt for drøftelse af ledelse i det almene gymnasium som et særligt ledelsesfelt. Agi Csonka Direktør Ledelse af et gymnasium i forandring 7
9
10 1 Resume Denne rapport undersøger ledelse i det almene gymnasium. Vilkårene for ledelse i gymnasiet har ændret sig afgørende i den seneste årrække, bl.a. som følge af gymnasiernes overgang til selveje og gymnasiereformen, ligesom gymnasiets kerneydelse har været og stadig er under udvikling som følge af en elevgruppe og et samfund, der forandrer sig. Gymnasiet er altså under forandring, hvilket indebærer, at også ledernes og lærernes forståelser af ledelse af gymnasiet forandres. Med denne undersøgelse af ledelse i det almene gymnasium, som blev sat i gang med Danmarks Evalueringsinstituts (EVA s) handlingsplan for 2011, har EVA sat fokus på rektorernes forståelse af ledelsesopgaven i gymnasiet og deres vurdering af vilkår og rammer for ledelse. I undersøgelsen indgår desuden analyser af rektorernes samarbejde med bestyrelsen og ledelsesgruppen samt lærernes forventninger til ledelse. Rektorernes forståelse af ledelsesopgaven Undersøgelsen viser, at rektorerne overordnet er meget positive over for deres vilkår og rammer for ledelse, idet 49 % af rektorerne vurderer, at de har gode vilkår for at kunne varetage ledelsesansvaret som rektor, og 50 % vurderer, at vilkårene er overvejende gode. Den kvalitative del af undersøgelsen viser, at rektorerne særligt er tilfredse med og ser mulighederne i de frihedsgrader, der ligger i selvejet, og som omfatter muligheden for at foretage langsigtede og sammenhængende økonomiske prioriteringer med hensyn til skolens faglige og pædagogiske udvikling. Undersøgelsen viser desuden, at rektorerne i høj grad har fået greb om de ledelsesmæssige opgaver og ansvar, der fulgte med selvejet, for så vidt angår de mere driftsmæssige og økonomiske aspekter og samarbejdet med bestyrelsen om ledelsen af gymnasiet. Med til dette samarbejde om skolens økonomiske udvikling hører også et strategisk langsigtet fokus, hvor rektorerne og bestyrelsesformændene ser det som en væsentlig opgave at forholde sig til eksterne krav og udviklingstendenser, som vil få betydning for skolens muligheder og prioriteringer på længere sigt. Rektorerne har således en vigtig ekstern strategisk opgave med at aflæse og agere i forhold til Ledelse af et gymnasium i forandring 9
11 omverdenen for at kunne tegne og positionere skolen udadtil og indgå i konkrete og strategiske samarbejder med bl.a. andre gymnasier, folkeskoler, videregående uddannelsesinstitutioner mv. Undersøgelsen viser, at rektorerne anser hele ledelsesgruppen som en vigtig og nødvendig ressource for at kunne løse den samlede ledelsesopgave, og at rektorerne forventer at uddelegere ledelsesansvar til ledelsesgruppen i stigende grad. Undersøgelsen viser i den forbindelse, at der er behov for udvikling af og tydelighed omkring de pædagogiske lederes lederrolle og organiseringen i ledelsesgruppen for at kunne udnytte ledelsesgruppens kapacitet. Undersøgelsen viser også, at rektorerne forstår personaleledelse, strategiarbejde og pædagogisk udvikling som de mest centrale opgaver i forbindelse med deres ledelse af gymnasiet, men peger også på, at der er behov for yderligere opmærksomhed omkring ledelse og overvejelser over, hvordan disse ledelsesopgaver tænkes og udvikles fremover. Det fremgår af undersøgelsen, at kommende centrale fokusområder for ledelse i gymnasiet er ledelse af den pædagogisk-faglige udvikling og praksis. Det drejer sig om, både at ledelsen skal tydeliggøre visionerne for den pædagogisk-faglige udvikling, og at ledelsen skal udvikle en fælles forståelse blandt og nye samarbejdsformer mellem ledelse og lærere, når det gælder udviklingsarbejdet. Endelig viser undersøgelsen, at rektorerne ser forandring og udvikling som et væsentligt vilkår og en væsentlig opgave for ledelse i gymnasiet. De forandringer, som strukturreformen og gymnasiereformen har sat i gang i gymnasiet, skal stadig udvikles og finde deres form. Det giver behov for løbende udvikling af kerneydelsen, nye organiseringsformer og -strukturer og nye definitioner af læreres og lederes opgaver og ansvar. Men at håndtere disse processer kræver også særlige kompetencer, som rektorerne vurderer, at de har behov for at udvikle. Således viser undersøgelsen, at 58 % af rektorerne ser et behov for at styrke deres lederkompetencer i forhold til ledelse af innovative processer, mens 47 % af rektorerne ser et behov for at styrke deres lederkompetencer inden for forandringsledelse. Udvikling og forandring vil være et vedvarende krav til gymnasieskolen, og der er derfor behov for fokus på ledelse, der kan håndtere og initiere dette. Greb om økonomi og drift Undersøgelsen viser, at en del af de ledelsesmæssige opgaver, som rektorerne har fået efter selvejet, ikke opleves som vanskelige. Det handler bl.a. om at løse de administrative opgaver, som fulgte med selvejet, at håndtere mange forskelligartede ledelsesopgaver og at få økonomien til at hænge sammen. Rektorerne og bestyrelsesformændene vurderer, at denne del af ledelsesopgaven ikke er vanskelig. Når størstedelen af rektorerne vurderer, at det ikke er vanskeligt at få økonomien til at hænge sammen, kan det også hænge sammen med, at langt de fleste gymnasier i løbet af de seneste fem år har oplevet en stigning i antallet af elever. Rektorer og bestyrelsesformænd er dog opmærksomme på, at ungdomsårgangene bliver mindre i de kommende år, hvilket gør, at økonomi og elevrekruttering på nogle gymnasier får et øget fokus fremover. 10 Danmarks Evalueringsinstitut
12 En opgave, som rektorerne imidlertid vurderer som vanskelig, er tilrettelæggelsen af lærernes arbejdstid. En overvejende del af rektorerne i undersøgelsen vurderer, at det er vanskeligt at anvende lærerressourcerne fleksibelt inden for den gældende overenskomst, at det er vanskeligt at planlægge lærernes arbejdsbelastning, så den bliver jævn, og at det er vanskeligt at forhandle lokale løn- og arbejdstidsaftaler. Det kvalitative materiale peger på, at det kan opfattes som en udfordring for rektorerne at få de overenskomstmæssige tidskategorier til at harmonere med de forskellige opgaver, der skal løses på gymnasiet, hvor grænserne mellem forskellige undervisningsaktiviteter og forberedelsestid kan være vanskelige at definere. De interviewede rektorer giver udtryk for, at det kan være vanskeligt at udnytte mulighederne i overenskomsten til at skabe en lokal ressourceudnyttelse, som passer med de pædagogiske og faglige prioriteringer på den enkelte skole. Bestyrelsen som vigtig ledelsesmæssig ressource Undersøgelsen viser, at rektorerne generelt er meget tilfredse med deres bestyrelse og bestyrelsesformand både med hensyn til samarbejdet med bestyrelse og bestyrelsesformand og med hensyn til de kompetencer, som bestyrelsen bidrager med. De interviewede rektorer giver udtryk for, at de med bestyrelserne har fået en ressource, og at bestyrelserne særligt i forbindelse med overgangen til selveje har spillet en vigtig rolle. Bestyrelsen bidrager ifølge rektorerne med økonomiske, strategiske og organisatoriske kompetencer og kontakter til omverdenen, som er vigtige for ledelsen af gymnasiet som selvejende institution. På denne måde fungerer bestyrelserne som en ekstra ledelsesmæssig kapacitet, som rektoren og organisationen kan trække på. For rektorerne er det således vigtigt, at bestyrelserne indgår aktivt i det strategiske arbejde og medvirker til at fastlægge og fastholde skolen på dens strategiske mål. Det betyder også, at rektors strategiske arbejde bliver vanskeliggjort i de tilfælde, hvor bestyrelserne ikke tager denne rolle på sig. Særligt bestyrelsesformanden vurderes som en vigtig sparringspartner, idet bestyrelsesformanden kan bidrage med ledelsesmæssig erfaring og sparring på et andet niveau end det, rektor kan finde i sin egen organisation. Ifølge bestyrelsesformændene er tilfredsheden med samarbejdet gensidig, og der er blandt både rektorer og bestyrelsesformænd opmærksomhed omkring at fastholde armslængdeprincippet og professionalismen i forholdet. Rektorerne har i stort omfang selv haft indflydelse på valget af bestyrelsesformanden. Det giver rektor mulighed for at føre nogle kompetencer ind i organisationen, som rektor ser et behov for særligt i form af ledelses- og forretningsmæssige kompetencer. Samtidig gør det, at det er ekstra vigtigt at være opmærksom på at bevare det armslængdeprincip, der bør være mellem bestyrelse og rektor. Udvikling af de pædagogiske lederes ledelsesrolle De pædagogiske ledere er afgørende for ledelsesudviklingen på gymnasierne fremover, og det er i den forbindelse vigtigt at sætte fokus på, hvordan deres ledelsesmæssige rolle og opgave kan udvikles og professionaliseres. Undersøgelsen peger på, at de pædagogiske ledere som et mel- Ledelse af et gymnasium i forandring 11
13 lemlederlag i gymnasiet har fået en mere tydelig ledelsesrolle og ledelsesfunktion, men der ser også ud til at være behov for fokus på at udvikle de pædagogiske lederes rolle og forståelsen af deres ledelsesopgave. Vigtige elementer i udviklingen af de pædagogiske lederes rolle og funktion er at skabe en tydelig arbejdsdeling mellem lederne i ledelsesgruppen og give de pædagogiske ledere del i den personaleledelsesmæssige og den strategisk-udviklingsmæssige del af ledelsesopgaven. En rektor beskriver i den forbindelse, at det er vigtigt, at de pædagogiske ledere ikke blot implementerer de beslutninger, som rektor og vicerektor tager, men at de selv er med til at udforme strategien og lægge linjen og dermed tager ansvar for beslutningerne som del af en samlet ledelsesgruppe. Særligt med hensyn til det personaleledelsesmæssige i forbindelse med både enkelte læreres og grupper af læreres udvikling kan der være behov for en større tydelighed omkring organiseringen af ledelsesansvaret. Et andet aspekt er de pædagogiske lederes legitimitet i organisationen, som nogle steder ser ud til at være udfordret, hvis der ikke kommunikeres tydeligt om, hvordan de kan håndtere deres dobbeltrolle som både leder og lærer. Behov for fokus på ledelse af den pædagogiske udvikling og praksis Den samlede analyse belyser fra forskellige sider et særligt behov for at udvikle den fagligpædagogiske ledelse på gymnasiet. Det drejer sig om, både at ledelsen skal tydeliggøre visionerne for den pædagogisk-faglige udvikling, og at ledelsen skal udvikle en fælles forståelse blandt og et samspil mellem ledelse og lærere, når det gælder udviklingsarbejdet. Hvad angår visionerne for den pædagogiske udvikling, viser fokusgruppeinterviewene med lærerne, at nogle lærere savner en mere tydelig retning for skolen og det pædagogiske arbejde. Undersøgelsen viser, at nogle rektorer ser det som en vigtig del af deres ledelsesopgave at skabe mening og værdi omkring skolens opgave indadtil i organisationen. Samtidig viser undersøgelsen, at der behov for et større ledelsesfokus på dette område. Behovet er blevet aktualiseret, i kraft af at udviklingspresset på gymnasiet indebærer mange nye projekter, som fordrer koordinering og prioritering i forhold til en tydelig fælles strategi. Studieretningerne er et centralt omdrejningspunkt i gymnasiet efter gymnasiereformen, og en konkretisering af disse vil være en vigtig nøgle til at opnå en fælles forståelse for skolens opgave og det pædagogiske arbejder. Det er dog samtidig en af de opgaver, som rektorerne vurderer som vanskelige. Undersøgelsen viser, at 75 % af rektorerne er enige eller overvejende enige i, at det er vanskeligt at skabe sammenhæng og samspil i studieretningerne. Et resultat, der ligger i forlængelse af EVA s evaluering af teamorganisering, som peger på, at nogle af vanskelighederne i forbindelse med studieretningerne består i, at visionerne for studieretningerne ikke fremstår tydeligt for lærerne, hvilket vanskeliggør indholdsudfyldning og etableringen af forpligtende teamsamarbejder om studieretninger. 12 Danmarks Evalueringsinstitut
14 Et andet aspekt af ledelsen af den pædagogiske udvikling og praksis på skolen handler om, at der kan være behov for at udvikle en fælles forståelse af skolens retning og den pædagogiske udvikling. Det betegnes af flere rektorer og ledere som et væsentligt aspekt af ledelse i gymnasiet, at udviklingen er afhængig af de engagerede og fagligt dygtige lærere, og at udvikling og forandring skabes af lærerne, hvorimod ledelsens opgave er at skabe rammerne for udviklingen og motivere lærerne. Rektorerne og de øvrige ledere giver i interviewene udtryk for et ønske om at komme tættere på kerneydelsen for at opnå viden om den pædagogiske kvalitet og for at kunne skabe sammenhæng mellem den enkelte lærers pædagogiske praksis og skolens samlede mål. Der synes dog at være et behov for, at lederne bliver mere tydelige omkring formålet med at få indblik i kerneydelsen herunder at udvikle en fælles forståelse af, hvad undervisningsopgaven er, og hvad der er behov for at udvikle, som kan danne udgangspunkt for den faglig-didaktisk dialog. Det er særligt væsentligt, fordi der blandt lærerne er meget forskellige forventninger til, hvad ledelsens rolle er i forbindelse med pædagogiske udvikling. Nogle lærere ser helst, at ledelsen forholder sig til alt det, der ligger uden for selve undervisningen, mens andre efterspørger observation af og sparring fra ledelsen i forbindelse med deres pædagogiske praksis. Udvikling af ledelse i gymnasiet Gymnasierne har en institutionel historie, hvor ledelse traditionelt har haft en anden betydning og rolle end det, der kræves i forhold de nuværende og organiseringsformer omkring uddannelsen. Ledelsesstrukturen har traditionelt været mere flad og har været præget af en høj grad af formel indflydelse til lærerkollegiet, samtidig med at der ofte har været tale om mere uformelle og personbundne ledelsesstrukturer og -kulturer. Med de nye krav til gymnasiet er ledelsen under udvikling en udvikling, som på mange måder er en overgang mellem gamle og nye strukturer, kulturer og lærer- og lederroller. Størstedelen af rektorerne er rekrutteret internt i gymnasieskolen og har deres ledelseserfaring herfra. Der kan ligge en høj grad af kvalitet og legitimitet i den enkelte rektors faglige og personlige integritet og gennemslagskraft, som ofte er knyttet til, at rektor har et nært kendskab til gymnasiet og en høj faglig og pædagogisk legitimitet, men samtidig giver det behov for at være opmærksom på, at gymnasiets ledelsesforståelse ikke lukker sig om sig selv. Dette er yderligere forstærket af, at også de pædagogiske ledere rekrutteres internt, hvilket medvirker til at skabe en ny lederkarrierevej inden for gymnasieskolen. Blandt både de interviewede rektorer og ledelsesgrupperne er der således opmærksomhed på behovet for en professionalisering af ledelsen i gymnasiet. En øget professionalisering af ledelsen i gymnasiet handler om, at rektor såvel som den øvrige ledelsesgruppe har fokus på at udvikle de professionelle ledelseskompetencer ud over de faglige og pædagogiske kompetencer, men det Ledelse af et gymnasium i forandring 13
15 handler i høj grad også om at opnå en tydeligere fælles forståelse af ledelse og af, hvad ledelsesrollen indebærer i relation til lærerne og deres pædagogiske praksis og udvikling. 14 Danmarks Evalueringsinstitut
16 2 Indledning Gymnasiet er under forandring. Særligt selvejereformen og gymnasiereformen har medført vidtgående ændringer i gymnasiets styringsforhold, gymnasiets interne organisering og krav til udvikling af kerneydelsen. Desuden betyder udviklingen på det uddannelses- og samfundspolitiske område, at gymnasiet skal uddanne en mere heterogen elevgruppe til et mere differentieret videregående uddannelsesudbud. Det er ledelsen, som skal gå foran i denne forandringsproces og lokalt udvikle den faglige profil for gymnasiet og tilpasse organiseringen til de ændrede vilkår med lærerne som den centrale faglige og pædagogiske ressource. Det er en udvikling, der tager tid, fordi det også handler om at forandre eksisterende organisering og kulturer. For gymnasiet betyder det udvikling af ledelse i en overgang mellem gamle og nye strukturer, kulturer og lærer- og lederroller. Løbende forandringer er samtidig et givet vilkår for gymnasiet, som betyder, at der kontinuerligt må skabes nye måder at tænke, strukturere og udøve ledelse på. 2.1 Undersøgelsens formål Formålet med undersøgelsen har været at sætte fokus på, hvordan rektor varetager ledelsesansvaret i det almene gymnasium. Omdrejningspunktet for undersøgelsen har primært været rektor, der ifølge lovgivningen har det pædagogiske ansvar for skolens undervisning, prøver og eksaminer, og som over for bestyrelsen er ansvarlig for institutionens virksomhed. Både bestyrelsen og ledelsesgruppen indgår i løsningen af ledelsesopgaven, og undersøgelsen inddrager derfor rektors samarbejde med ledelsesgruppen og bestyrelsen. Ledelse af et gymnasium i forandring 15
17 Følgende hovedspørgsmål har ligget til grund for undersøgelsen: Hvilke vilkår og rammer har betydning for rektorernes muligheder for at løfte deres ledelsesansvar? Hvilke kompetencer, ressourcer og samarbejder og holdninger har betydning for rektorernes muligheder for at løfte deres ledelsesansvar? Herunder: Hvilke kompetencer har rektorerne, herunder hvad er deres anciennitet og erhvervs- og uddannelsesmæssige baggrund? Hvordan samarbejder rektorerne med deres ledelsesteam om at organisere og løse den samlede ledelsesopgave? Hvordan samarbejder rektorerne med deres bestyrelse om at løse ledelsesopgaven? Hvordan fortolker rektorerne deres ledelsesopgave? Udgangspunkter for undersøgelsen Ledelse i gymnasiet foregår på flere niveauer, fx rektor-, mellemleder- og teamniveau. Denne undersøgelse har primært rektor som omdrejningspunkt, idet rektor ifølge gymnasie- og institutionsloven over for bestyrelsen har ansvaret for skolens virksomhed. Ledelsesgruppen inddrages i undersøgelsen som vigtige deltagere, rektors samarbejde med ledelsesgruppen om at løse den samlede ledelsesopgave. Endelig inddrager undersøgelsen rektors samarbejde med bestyrelsen, idet bestyrelsen sammen med rektor er ansvarlig for skolens virksomhed. Ledelse i og af teams er tidligere specifikt blevet belyst i EVA s evaluering af teamorganisering (2011). Ud over de formelle ledelsesfunktioner kan der foregå mange andre former for ledelse på andre niveauer i organisationen, fx den enkelte lærers ledelse af klasserummet, undervisningen og elevernes læring. Der kan derudover foregå mere uformel ledelse. Disse øvrige former for ledelse indgår ikke som genstand for denne undersøgelse af ledelse i gymnasiet. Undersøgelsen tager udgangspunkt i det forhold, at ledelse i det almene gymnasium sker i et komplekst samspil mellem forskellige forhold og vilkår på forskellige niveauer og mellem forskellige aktører, der påvirker og giver muligheder for ledelse. Vilkår forstår vi både som generelle vilkår, som alle rektorer og gymnasier er underlagt, og som lokale vilkår, der kan være forskellige fra skole til skole. Med generelle vilkår forstås både generelle samfundsmæssige udfordringer og styringsvilkår som centrale rammer og regler i love og bekendtgørelser, politiske intentioner og de rammer, som indgår i selvejet. Inden for de centrale rammer har den enkelte skoles ledelse et ansvar og frihed til fortolkning i forhold til den pågældende skoles forudsætninger og lokale forhold. Med lokale forhold menes de forhold, som kan variere fra skole til skole, fx skolestørrelse, socioøkonomiske og geografiske vilkår i forhold til elevrekruttering mv. 16 Danmarks Evalueringsinstitut
18 Analysen tager afsæt i, at gymnasiet som organisation er under forandring. En undersøgelse af ledelse i gymnasiet må derfor anlægges ud fra et perspektiv om en bevægelse fra én ledelsesorganisering mod en anden. Vi anvender i rapporten derfor begreberne fagbureaukratisk og flad organisation som idealtypiske betegnelser for den organisationstype, som gymnasieskolen er ved at bevæge sig væk fra. Med fagbureaukratisk menes en organisation med en høj grad af autonomi til den enkelte professionelle og en høj grad af kollegial medbestemmelse med hensyn til udvikling af kerneydelsen. Ved flad struktur forstås en ledelsesstruktur med få ledelseslag med fokus på driftsmæssige og administrative forhold og lille afstand mellem ledelse og lærere. Undersøgelsen anlægger et opgaveorienteret fokus, hvor rektors rolle forstås som funktion. Det betyder, at vi undersøger, hvilke opgaver der er knyttet til denne funktion, og vurderer rektorernes vilkår og muligheder for at varetage den samlede ledelsesopgave. Samtidig har undersøgelsen haft en eksplorativ tilgang til opgaveforståelsen, forstået på den måde, at vi har undersøgt rektorernes forskellige fortolkninger af ledelsesopgaven. Endelig skal det nævnes, at undersøgelsen udelukkende har fokus på stx i det almene gymnasium på statsligt selvejende institutioner. Selvom der i spørgeskemaundersøgelsen indgår skoler, der også udbyder hf-uddannelse eller har erhvervsgymnasiale afdelinger, er det kun ledelse af stx, rapporten beskæftiger sig med. 2.2 Undersøgelsens metode og organisering: Undersøgelsens resultater bygger samlet set på følgende fire datakilder: En spørgeskemaundersøgelse blandt samtlige af landets 122 rektorer på statsligt selvejende institutioner med stx. 83 % har besvaret skemaet. Skolebesøg på fem udvalgte skoler herunder interview med bestyrelsesformænd, rektorer og øvrige medlemmer af skolens ledelse samt logbøger udarbejdet af lederne Tre fokusgruppeinterview med i alt 23 lærere fra 23 forskellige skoler Deskresearch af lovgrundlag og tidligere undersøgelser på området. Undersøgelsen har været tilrettelagt som en eksplorativ undersøgelse. Det betyder, at vi først har gennemført kvalitative interview med rektorer, ledelsesgrupper og bestyrelsesformænd på fem skoler samt fokusgruppeinterview blandt lærere, hvor vi har stillet åbne spørgsmål til de forskellige gruppers fortolkninger af ledelsesopgaven. Derefter har vi brugt de kvalitative data til at fokusere spørgeskemaundersøgelsen blandt landets rektorer. I appendiks B redegøres yderligere for de metodiske overvejelser i forbindelse med denne undersøgelse. Ledelse af et gymnasium i forandring 17
19 For at kvalificere analysen af de forskellige datakilder har der været tilknyttet en ekspertgruppe bestående af eksperter inden for ledelse og en rektor på et alment gymnasium. Ekspertgruppen har bestået af: Lektor, ph.d. Dorthe Pedersen, CBS Rektor Lars Bluhme, Odder Gymnasium Lektor, ph.d. Peter Henrik Raae, Syddansk Universitet Professor Steen Hildebrandt, Aarhus Universitet. I appendiks C findes en nærmere beskrivelse af ekspertgruppens medlemmer. En projektgruppe på EVA har haft det praktiske og metodiske ansvar for undersøgelsen og dens resultater herunder for at udarbejde rapporten. Projektgruppen har bestået af: Specialkonsulent Tine Holm (projektleder) Evalueringskonsulent Katrine Strange Evalueringsmedarbejder Tine Rasch Andersen. Derudover har metodekonsulent Niels Peter Mortensen, kommunikationskonsulent Marie Nielsen og metodeevalueringsmedarbejder Signe Neerup Lassen bidraget til gennemførelse af undersøgelsen. 2.3 Rapportens opbygning Efter sammenfatningen af rapportens konklusioner i kapitel 1 og denne indledning om projektets formål, metode og organisering samt projektgruppens udgangspunkter for analysen følger syv kapitler. Kapitel 3 skal betragtes som en analytisk ramme for undersøgelsen. I kapitlet belyses de overordnede vilkår og rammer for ledelse i gymnasiet, herunder hvilke vilkår og rammer selveje og gymnasiereform giver for ledelse. Med udgangspunkt i analysen af vilkår og rammer gives et bud på de ledelsesopgaver, som rektorerne i gymnasiet står over for. Dette danner grundlag for rapportens øvrige analyser af, hvordan ledelsesopgaven forstås og varetages. I kapitel 4 belyses nogle af de forhold, der ifølge denne undersøgelses spørgeskemadata kendetegner rektorerne i forhold til deres anciennitet, køn, alder og uddannelses- og erhvervsmæssige baggrund, ligesom kapitlet belyser rektorernes egne vurderinger af deres kompetenceudviklingsbehov. 18 Danmarks Evalueringsinstitut
20 Kapitel 5 og 6 ser på samarbejdet med hhv. ledelsesgruppen og bestyrelsen med det formål at belyse den samlede ledelseskapacitet, som rektor har til rådighed for at løfte ledelsesopgaven. I kapitel 5 fokuserer analysen på rektors samarbejde med og udvikling af ledelsesgruppen, mens kapitel 6 ser på samarbejdet med bestyrelsen og på, hvilke kompetencer bestyrelsen og bestyrelsesformanden bidrager med, set fra rektors perspektiv. Tilsammen sætter de to kapitler fokus på opbygningen af den samlede ledelseskapacitet. Kapitel 7 og 8 har fokus på rektors forståelse af ledelsesopgaven og rektors vurdering af vilkår og rammer for ledelse. I kapitel 7 belyses det, hvilke opgaver rektorerne bruger tid på, og hvordan rektorerne ønsker at prioritere deres tid. I kapitel 8 undersøges det, hvordan rektorerne vurderer deres vilkår for at lede gymnasiet, og hvilke opgaver de oplever som særligt udfordrende. Kapitel 9, ser særligt på behovet for ledelsesmæssig fokus på tre områder indenfor ledelse af pædagogisk praksis og udvikling, og inddrager lærernes perspektiv og forventninger til ledelse. På baggrund af den samlede analyse er disse tre områder indenfor ledelse af pædagogiske praksis og udvikling sammen med behovet for opbygning af ledelsesmæssige kapacitet (se kap. 5 og 6) identificeret som vigtige kommende fokusområder for ledelsen i gymnasiet. Ledelse af et gymnasium i forandring 19
Ledelse af et gymnasium i forandring. En undersøgelse af ledelse i det almene gymnasium med fokus på rektor
Ledelse af et gymnasium i forandring En undersøgelse af ledelse i det almene gymnasium med fokus på rektor Ledelse af et gymnasium i forandring En undersøgelse af ledelse i det almene gymnasium med fokus
Læs mereLedelse i det almene gymnasium. Tabelrapport
Ledelse i det almene gymnasium Tabelrapport 1 Hvor længe har du været ansat i din nuværende stilling som rektor? 0-5 år 24 23 6-10 år 26 25 11-15 år 14 14 Mere end 15 år 23 22 Ikke oplyst 17 16 Total 104
Læs mereLedelsesstrukturer på dagtilbudsområdet. En kortlægning blandt dagtilbudschefer
Ledelsesstrukturer på dagtilbudsområdet En kortlægning blandt dagtilbudschefer INDHOLD Ledelsesstrukturer på dagtilbudsområdet 1 Ledelsesstrukturer på dagtilbudsområdet 2018 4 1.1 Fem overordnede ledelsesmodeller
Læs mereProjektbeskrivelse. Evaluering af teamorganisering i gymnasiet
Projektbeskrivelse Evaluering af teamorganisering i gymnasiet Traditionelt er lærergerningen på et gymnasium blevet opfattet som et privat forhold. Gymnasielæreren har været fagligt ansvarlig for sin egen
Læs merePædagogisk ledelse. - et diffust begreb en konkret opgave. UddannelsesBenchmark og ESB-netværket Den 28. august 2013.
Pædagogisk ledelse - et diffust begreb en konkret opgave UddannelsesBenchmark og ESB-netværket Den 28. august 2013 Oplæg ved EVA Slagplan Præsentation og slagplan Om EVA s kommende evaluering af pædagogisk
Læs mereKvalitetssikringssystem. Kvalitetssikringssystem. Sønderborg Statsskole. Aug. 2013
Kvalitetssikringssystem Sønderborg Statsskole Aug. 2013 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Sønderborg Statsskole - profil... 3 2.1 Organisering af skolen...4 3. Skoleevaluering...5 3.1. Gennemgående
Læs mereSpørgeskemaundersøgelse om pædagogisk ledelse. Tabelrapport opfølgning på en tidligere undersøgelse fra 2006
Spørgeskemaundersøgelse om pædagogisk ledelse Tabelrapport opfølgning på en tidligere undersøgelse fra 2006 Spørgeskemaundersøgelse om pædagogisk ledelse Tabelrapport opfølgning på en tidligere undersøgelse
Læs mereAftalebeskrivelse. Evaluering af studieområdet på hhx
Aftalebeskrivelse Evaluering af studieområdet på hhx Studieområdet på hhx og htx og almen studieforberedelse (AT) på stx hører til blandt de mest markante nyskabelser i den reform af de gymnasiale uddannelser,
Læs mereAlmen studieforberedelse og studieområdet. Erfaringer fra grundforløbet i de gymnasiale uddannelser
Almen studieforberedelse og studieområdet Erfaringer fra grundforløbet i de gymnasiale uddannelser Kort om EVA s undersøgelse EVA er i gang med et treårigt projekt der undersøger hvordan syv gymnasieskoler,
Læs mereProjektbeskrivelse. Evaluering af pædagogikumordningen fra 2009
Projektbeskrivelse Evaluering af pædagogikumordningen fra 2009 Der blev i august 2009 indført en ny fælles pædagogikumuddannelse for lærere i de gymnasiale uddannelser. Det var nyt, at lærere på de erhvervsgymnasiale
Læs mereKort og godt. om udviklingen af ungdomsuddannelsernes institutionsstruktur INSTITUTIONSSTRUKTUR
Kort og godt om udviklingen af ungdomsuddannelsernes institutionsstruktur INSTITUTIONSSTRUKTUR 1 Indledning Danmark skal ruste sig til at udnytte mulighederne i den globale økonomi. Derfor er den helt
Læs mereDagtilbudschefernes strategiske fokus på faglig ledelse. En kortlægning blandt dagtilbudschefer
Dagtilbudschefernes strategiske fokus på faglig ledelse En kortlægning blandt dagtilbudschefer INDHOLD Dagtilbudschefernes strategiske fokus på faglig ledelse 1 Faglig ledelse på dagtilbudsområdet 4 2
Læs mereInspiration til FGU-institutionslederens kompetenceprofil
Styrelsen for Undervisning og Kvalitet Afdelingen for Erhvervsrettet Uddannelse og Tilskud Inspiration til FGU-institutionslederens kompetenceprofil Der oprettes 27 institutioner for forberedende grunduddannelse
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereInspiration til FGU-institutionslederens kompetenceprofil
Styrelsen for Undervisning og Kvalitet Afdelingen for Erhvervsrettet Uddannelse og Tilskud Inspiration til FGU-institutionslederens kompetenceprofil Der oprettes 27 institutioner for forberedende grunduddannelse
Læs mereEvaluering af teamorganisering i Gymnasiet. Tabelrapport skoleledere
Evaluering af teamorganisering i Gymnasiet Tabelrapport skoleledere Dette bilag til EVA s evaluering af teamorganisering i gymnasiet, indeholder i tabelform resultaterne af den spørgeskemaundersøgelse
Læs mereNordjysk Uddannelsesindblik 2015 - temaindblik: Elevsammensætning og social mobilitet på ungdomsuddannelserne
Nordjysk Uddannelsesindblik 2015 - temaindblik: Elevsammensætning og social mobilitet på ungdomsuddannelserne Denne publikation er en del af Region s årlige uddannelsesindblik. I denne publikation beskrives
Læs mereTeamsamarbejde på erhvervsuddannelserne
www.eva.dk Teamsamarbejde på erhvervsuddannelserne HR-temadag 6. februar 2017 Camilla Hutters, område chef, Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Hvad er EVAs opgave? EVA s formål er at udforske og udvikle
Læs mereProfil for institutionsleder af FGU-Nordsjælland med hovedsæde i Frederiksværk
Profil for institutionsleder af FGU-Nordsjælland med hovedsæde i Frederiksværk Opgaven På trods af bestræbelser fra mange engagerede professionelle har næsten 50.000 unge under 25 år ikke en ungdomsuddannelse
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereInstitutionernes kvalitetssystem - i forbindelse med de uddannelsespolitiske mål
Institutionernes kvalitetssystem - i forbindelse med de uddannelsespolitiske mål Vejledning til lov og bekendtgørelse Undervisningsministeriet Styrelsen for Undervisning og Kvalitet Gymnasie- og Tilsynskontoret
Læs mereSamarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse
Samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse En undersøgelse af samarbejdet om elevernes læring og trivsel på tværs af landets kommuner Fakta og spørgsmål til refleksion SKOLE Indhold 3 Hvorfor denne
Læs mereNOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020
NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i
Læs mereVejledning til selvevaluering. Skoleevalueringer 2006/07
Vejledning til selvevaluering Skoleevalueringer 2006/07 Vejledning til selvevaluering Skoleevalueringer 2006/07 Vejledning til selvevaluering Danmarks Evalueringsinstitut Citat med kildeangivelse er tilladt
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereKodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau
Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på
Læs mereStil skarpt på tilsyn. Et redskab til udvikling af det pædagogiske tilsyn med dagtilbud
Stil skarpt på tilsyn Et redskab til udvikling af det pædagogiske tilsyn med dagtilbud Pædagogisk tilsyn Ifølge dagtilbudsloven skal kommunerne føre pædagogisk tilsyn med dagtilbuddene. Tilsynet indgår
Læs mereAftalebeskrivelse. Evaluering af studieområdet på htx
Aftalebeskrivelse Evaluering af studieområdet på htx Studieområdet på htx og hhx og almen studieforberedelse (AT) på stx hører til blandt de mest markante nyskabelser i den reform af de gymnasiale uddannelser,
Læs mereVisioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016
Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx
Læs mereProjektbeskrivelse. Organisering af udskolingen i linjer og hold
Projektbeskrivelse Organisering af udskolingen i linjer og hold Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) gennemfører i 2015 en undersøgelse af, hvilken betydning skolernes organisering af udskolingen i linjer
Læs mereREKTOR. Tårnby Gymnasium og HF. København januar Jobprofil. gør god ledelse bedre TLF CVR-NUMMER:
København januar 2018 Jobprofil REKTOR Tårnby Gymnasium og HF GENITOR LANGEBROGADE 6E, 3.TV 1411 KØBENHAVN K TLF. 31410178 KONTAKT@GENITOR.DK CVR-NUMMER: 35524258 1. Indledning Tårnby Gymnasium og HF (TG)
Læs mereLedelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil
Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE
POLITIK POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE indledning I Thisted Kommune udarbejdes styringsdokumenter ud fra dette begrebshierarki Hvad er en politik? Kommunalbestyrelsen fastsætter, fordeler og prioriterer,
Læs mereLedelse. i Odense Kommune
Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af
Læs mereResultatlønskontrakt for rektor Jens Skov for perioden 1. august 2017 til 31. juli 2018
Resultatlønskontrakt for rektor Jens Skov for perioden 1. august 2017 til 31. juli 2018 Denne resultatlønskontrakt følger Undervisningsministeriets retningslinjer for anvendelse resultatløn for ledere
Læs mereProcesvejledning. - til arbejdet med den styrkede pædagogiske læreplan
- til arbejdet med den styrkede pædagogiske læreplan Til at understøtte arbejdet med at realisere det pædagogiske grundlag og den styrkede pædagogiske læreplan i dagtilbuddene i Aarhus Kommune Indledning
Læs mereVærdi af lederuddannelse
Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og
Læs mereStrategi Horsens Statsskole
Strategi Horsens Statsskole 2018-19 Indledning På Horsens Statsskole tilstræber vi i vores daglige arbejde, udvalgsarbejde og projekter har fokus på formål, værdier, strategi og mål. Vores formål tager
Læs mereTilgang til og frafald på euv. Evaluering af erhvervsuddannelse for voksne (euv) Baggrundsrapport 1
Evaluering af erhvervsuddannelse for voksne (euv) Baggrundsrapport 1 INDHOLD 1 Indledning 4 2 5 2.1 Færre voksne starter på en erhvervsuddannelse 5 2.2 Færre voksne falder fra 11 Danmarks Evalueringsinstitut
Læs mereJobanalyse og jobbeskrivelse for ny direktør
26. oktober 2012 Jobanalyse og jobbeskrivelse for ny direktør 1. Indledning Skolen arbejder indenfor politikområderne arbejdsmarked, erhverv og uddannelse. Skolen er en selvejende institution under Ministeriet
Læs mereNy skole Nye skoledage
Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen
Læs mereKort og godt. om implementeringen af OK13 OK13
Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereTeamorganisering og ledelse i gymnasierne
Rambøll Management Teamorganisering og ledelse i gymnasierne Undersøgelse af de treårige gymnasiale uddannelsers teamorganisering Udarbejdet for Undervisningsministeriet af Rambøll Management Maj 2006
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereKvalitetssikring af folkeskolen. Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005
Kvalitetssikring af folkeskolen Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005 Hvis jeg var BKC ville jeg: Sikre mig at alle kommunens skoler lever op til centrale og kommunale mål Sikre at forvaltningens
Læs merePROFESSIONSFAGLIG LEDELSE I EN VERDEN AF KOMPLEKSITET OG MODSÆTNINGER PIA BRAMMING 21. SEPTEMBER 2017 LEKTOR, PH.D.
PROFESSIONSFAGLIG LEDELSE I EN VERDEN AF KOMPLEKSITET OG MODSÆTNINGER præsentation Lektor, Ph.d. Afdelingsleder i afdeling for uddannelsesvidenskab, DPU, Aarhus Universitet (KBH) DPU siden 2010 NFA til
Læs mereFokus på læring. Gennem undervisningsdifferentiering og løbende evaluering
Fokus på læring Gennem undervisningsdifferentiering og løbende evaluering Undervisningsdifferentiering og løbende evaluering i folkeskolen Undervisningsdifferentiering og løbende evaluering er centrale
Læs mereUdfordringer og behov for viden. Tabelrapport
Udfordringer og behov for viden Tabelrapport Udfordringer og behov for viden Tabelrapport Udfordringer og behov for viden 2013 Danmarks Evalueringsinstitut Citat med kildeangivelse er tilladt Publikationen
Læs mereResultatlønskontrakt for Anne Birgitte Klange for skoleåret
Resultatlønskontrakt for Anne Birgitte Klange for skoleåret 2016-2017 30.09.2016 Formål med kontrakten Resultatlønskontrakten skal fokusere på de indsatsområder, som bestyrelsen har valgt skal prioriteres
Læs mereUngdomsuddannelsesniveau 1990 1995 2000 2001 2002 2003. Med ungdomsuddannelse 77,0 81,5 82,8 80,6 79,5 80,3
DANMARK I DEN GLOBALE ØKONOMI SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 33 92 33 00 - Fax 33 11 16 65 Bilag om de gymnasiale uddannelser i tal 1 1. Baggrund De
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereKLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE
KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har
Læs mereUndervisning af tosprogede elever i folkeskolen. inspiration til skoleledelser og lærere
Undervisning af tosprogede elever i folkeskolen inspiration til skoleledelser og lærere Undervisning af tosprogede elever en introduktion Tosprogede elever klarer sig markant ringere i folkeskolen end
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs merePædagogfaglig ledelse
Pædagogfaglig ledelse Om ledelse af pædagogiske institutioner Daniela Cecchin & Mikael Wennerberg Johansen red. Indhold INDHOLD Forord Lasse Bjerg Jørgensen Indledning Daniela Cecchin og Mikael Wennerberg
Læs mereTabelrapport. Understøttende undervisning
Tabelrapport Understøttende undervisning Tabelrapport Undersøgelse af understøttende undervisning i folkeskolen 1.0 22.06.2016 Tabelrapport Danmarks Evalueringsinstitut Trykt hos Rosendahls Eftertryk med
Læs mereIdræt fra at lave noget til at lære noget
Idræt fra at lave noget til at lære noget Kolding Februar 2007 Børge Koch, bfk@cvusonderjylland.dk Evaluering kan være mange ting IDRÆT FORMÅL Formålet med evalueringen var at identificere og vurdere faktorer,
Læs mereAnalyse: Folkeskoleoplevelser og valg af ungdomsuddannelse
Analyse: Folkeskoleoplevelser og valg af ungdomsuddannelse Unge, der går på en erhvervsskole eller produktionsskole, er oftere blevet mobbet i folkeskolen end unge, der vælger gymnasiet. Det viser en ny
Læs mereKommissorium for Arbejdsgruppe Kommunalpolitiske beslutninger
Kommissorium for Arbejdsgruppe Kommunalpolitiske beslutninger Skolereformen Den nationale baggrund Den nationale baggrund tager afsæt i Folkeskolereformen af 13. juni 2013. For at understøtte planlægningen
Læs mereSTATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025).
STRATEGI 2020 STATUS Strategi 2016 2020 udformes i en tid præget af mange forandringer på skolen og uddannelsesområdet. Erhvervsuddannelsesreformen (EUD-reformen) fra 2015 er under indfasning, den fremtidige
Læs mereAlle børn skal lære at lære mere en undersøgelse af praksis i 4K
Alle børn skal lære at lære mere en undersøgelse af praksis i 4K 1 2 Indhold 1. Indledning... 3 1.1. Hovedkonklusioner... 4 2. Den synligt lærende elev... 6 2.1. Elevernes forståelse af læringsmål og læringsproces...
Læs mereHornbæk Skole Randers Kommune
Hornbæk Skole Randers Kommune Udfordring 1: Folkeskolen for alle børn I Randers Kommune er vi udfordret af, at der på distriktsskolerne ikke eksisterer deltagelsesmuligheder for alle børn, idet der fortsat
Læs mereNy ledelsesstruktur i dagplejen i Gladsaxe Kommune
GLADSAXE KOMMUNE Dagtilbud og Sundhed 1. december 2015 Anne Weng Jørgensen Ny ledelsesstruktur i dagplejen i Gladsaxe Kommune Indledning Dette notat beskriver en ny ledelsesstruktur i dagplejen i Gladsaxe
Læs mereAlle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan
Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan Strategi for folkeskoleområdet i Aabenraa Kommune 2015-2020 Børn og Skole, Skole og Undervisning Marts 2015 Indhold 1. Baggrund... 3 2. Formål...
Læs mereSkolebestyrelsens rolle i den nye skole. Tabelrapport
Skolebestyrelsens rolle i den nye skole Tabelrapport Skolebestyrelsens rolle i den nye skole Tabelrapport 2016 Skolebestyrelsens rolle i den nye skole 2016 Danmarks Evalueringsinstitut Citat med kildeangivelse
Læs mereLedelsesgrundlag Sygehus Lillebælt
Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt 1) Formål At skabe klarhed over generelle ledelsesmæssige krav, kompetencer og forventninger til sygehusets ledere. 2.1) Fundamentet for ledelsesgrundlaget i Sygehus
Læs mereDanmarks Evalueringsinstitut (EVA) sender her magasinet Gymnasiet efter reformen. Viden og debat 2011.
Uddannelsesudvalget 2010-11 UDU alm. del Bilag 286 Offentligt {ffi Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) sender her magasinet Gymnasiet efter reformen. Viden og debat 2011. Magasinet sætter fokus på emner
Læs merePædagogisk ledelse i EUD
Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse er for mange både ledere og lærere et nyt begreb og en ny måde at forstå og praktisere ledelse på. Der hersker derfor mange forskellige opfattelser af og holdninger
Læs mereLokal arbejdstidsaftale for lærere og børnehaveklasseledere i Hillerød Kommune
Lokal arbejdstidsaftale for lærere og børnehaveklasseledere i Hillerød Kommune Afgrænsning Aftalen omfatter lærere og børnehaveklasseledere (herefter lærere) omfattet af Overenskomst for lærere med flere
Læs mereBUPL Sydjyllands politik for god pædagogfaglig ledelse. Side 1 af 7
God institutionsledelse er professionsfaglig ledelse " fra pædagogisk ledelse til pædagogfaglig ledelse" BUPL Sydjylland vil med denne politik sætte pædagogfaglig ledelse på dagsordenen som det politiske
Læs mereÅRSPLAN FOR SKOLELEDELSESAKTIVITETER
ÅRSPLAN FOR SKOLELEDELSESAKTIVITETER I SKOLEÅRET 2013/14 BAGGRUND OG FOKUS Folkeskolereformen medfører en række ændringer i både elevernes skoledag og læring, skolernes samspil med omverdenen, lærerarbejdet
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereIdræt fra at lave noget til at lære noget
Idræt fra at lave noget til at lære noget Børn, idræt og skole Brøndby Oktober 2006 Børge Koch, bfk@cvusonderjylland.dk Evaluering kan være mange ting IDRÆT FORMÅL Formålet med evalueringen var at identificere
Læs mereResultatlønskontrakt for rektor Hans Erik Duschek-Hansen 2017
Resultatlønskontrakt for rektor Hans Erik Duschek-Hansen 2017 Formål med kontrakten Resultatlønskontrakten skal fokusere på de indsatsområder, som bestyrelsen har valgt skal prioriteres særligt i rektors
Læs mereRanders Kommune Job- og personprofil for faglige skoleledere-
Randers Kommune Job- og personprofil for faglige skoleledere- niveau 2.1 1. april 2015 1. Baggrund INDLEDNING. Udgangspunktet for Randers Kommunes arbejde med at ændre skolestrukturen er et ønske om at
Læs mereRapport over målopfyldelsen af resultatlønskontrakt for skoleåret
Rapport over målopfyldelsen af resultatlønskontrakt for skoleåret 2011-2012 Studieparathed. Indikatorer for dette resultatmål er gennemførselsprocenter og karakterer som indberettes til UVM. Da Odder Gymnasium
Læs mereEngelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005
Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse
Læs mereKORT OG GODT. Kort og godt om kvalitetsmål i de gymnasiale uddannelser. for erhvervsskolernes bestyrelser
DANSKE ERHVERVSSKOLER OG -GYMNASIER DANSKE ERHVERVSSKOLER Kort og OG godt -GYMNASIER om kvalitetsmål DANSKE i de ERHVERVSSKOLER gymnasiale uddannelser OG -GYMNASIER for erhvervsskolernes bestyrelser 1
Læs mereStillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014
Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune
Læs mereResultatlønskontrakt
Resultatlønskontrakt 2017 2018 Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen har i et brev af 27. juni 2013 bemyndiget bestyrelsen til at indgå resultatlønskontrakt med institutionens leder. Rektor forhandler efterfølgende
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereIndsatsplan : Strategi for fællesskaber for børn og unge
Indsatsplan 2016 2018: Strategi for fællesskaber for børn og unge Strategi for fællesskaber og indsatsplanen skal samlet set understøtte realisering af visionen om, at børn og unge oplever glæden ved at
Læs mereFrederiksberg-principperne Principper for udmøntning af folkeskolereformen i Frederiksberg Kommune
Frederiksberg-principperne Principper for udmøntning af folkeskolereformen i Frederiksberg Kommune Reformen af folkeskolen realiseres med start i august 2014. Projektgruppe 1: overordnede mål og rammer
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereStillings- og personprofil. Rektor. Sct. Knuds Gymnasium
Stillings- og personprofil Rektor Sct. Knuds Gymnasium November 2012 Opdragsgiver Sct. Knuds Gymnasium Adresse Læssøegade 154 5230 Odense M Telefon: 63 11 56 60 www.sctknud-gym.dk Stilling Refererer til
Læs mereMange veje. mod en stærk evalueringskultur i folkeskolen
Mange veje mod en stærk evalueringskultur i folkeskolen NR. 3 OKTOBER 08 Katja Munch Thorsen Områdechef, Danmarks evalueringsinstitut (EVA). En systematisk og stærk evalueringskultur i folkeskolen er blevet
Læs mereREKTOR HORSENS GYMNASIUM & HF. Aarhus marts Jobprofil. gør god ledelse bedre GENITOR KØBENHAVN & AARHUS
Aarhus marts 2019 Jobprofil REKTOR HORSENS GYMNASIUM & HF GENITOR KØBENHAVN & AARHUS WWW.GENITOR.DK TLF. 3141 0178 KONTAKT@GENITOR.DK CVR-NUMMER: 3552 4258 Indledning Det kommende Horsens Gymnasium & HF
Læs mereLederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter
Lederstrategi November 2002 Danske Fysioterapeuter DANSKE FYSIOTERAPEUTERS LEDERSTRATEGI 1. Politik...3 2. Lederens rolle og ansvar...3 3. Strategi...5 4. Mål og handling...6 5. Evaluering...8 Danske Fysioterapeuters
Læs mereFordelingen af det stigende optag på erhvervsakademierne
Fordelingen af det stigende optag på erhvervsakademierne En kortlægning af udviklingen i studenterpopulationen på de ni erhvervsakademier ERHVERVS- AKADEMIERNE Fordelingen af det stigende optag på erhvervsakademierne
Læs mereAnalyse: God stemning i klasseværelset er afgørende for børns læring
Analyse: God stemning i klasseværelset er afgørende for børns læring Jeg lærer mere, hvis der er en god stemning i klassen Ni ud af ti elever i folkeskolens udskoling er enige i, at de lærer mere, hvis
Læs mereLederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?
Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne
Læs mereTeamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring
Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med
Læs mereSamarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse. Tabelrapport
Samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse Tabelrapport INDHOLD Samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse 1 Om tabelrapporten 4 2 Frekvenser fra undersøgelsen blandt skolechefer 8 3 Frekvenser
Læs mereNordfyns Gymnasium Bestyrelsen Nye fællesskaber
Nordfyns Gymnasium Bestyrelsen Nye fællesskaber områder for perioden 2019 til 2022 Formål med de strategiske fikspunkter Oversigten skal fungere som et styringsredskab for bestyrelsen Oversigten skal understøtte
Læs mereFælles værdigrundlag. Inklusion viden til praksis
Fælles værdigrundlag Inklusion viden til praksis Fælles værdigrundlag Inklusion viden til praksis Fælles værdigrundlag 3 Forfattere: Rune Hejlskov Schjerbeck, Camilla Dyssegaard, Michael Søgaard Larsen,
Læs mereRanders Kommune Job- og personprofil for pædagogfaglige skoleledere- niveau 2.2 (SFO)
Randers Kommune Job- og personprofil for pædagogfaglige skoleledere- niveau 2.2 (SFO) 1. april 2015 1. Baggrund INDLEDNING. Udgangspunktet for Randers Kommunes arbejde med at ændre skolestrukturen er et
Læs mereFølgegruppen for Reformen af de Gymnasiale Uddannelser
Følgegruppen for Reformen af de Gymnasiale Uddannelser 24. marts 2009 Rapport nr. 9 til Undervisningsministeren fra Følgegruppen for Reformen af de Gymnasiale Uddannelser I rapport nr. 8 kommenterede Følgegruppen
Læs mereSkoleevaluering af 20 skoler
Skoleevaluering af 20 skoler Epinion A/S 30. oktober 2006 Indholdsfortegnelse 1 Indledning og metode...3 1.1 Formål med skoleevalueringen...3 1.2 Metoden...3 1.3 Svarprocent...4 1.4 Opbygning...4 2 Sammenfatning...5
Læs mere