Effektive indkøb på dagsordenen. En analyse af redskaber og erfaringer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Effektive indkøb på dagsordenen. En analyse af redskaber og erfaringer"

Transkript

1 Effektive indkøb på dagsordenen En analyse af redskaber og erfaringer

2 Effektive indkøb på dagsordenen En analyse af redskaber og erfaringer KL 1. udgave, 1. oplag 2012 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen Design: Kontrapunkt Forsidefoto: Colourbox Sats: Kommuneforlaget A/S Tryk: Rosendahls Schultz Grafisk Produktion: Kommuneforlaget A/S Produktionsnr Produktionsnr pdf ISBN ISBN pdf KL Weidekampsgade København S Tlf

3 Indhold 1. Indledning 3 2. Sammenfattende konklusioner 4 Redskaber til at effektivisere indkøb 7 3. Målsætninger og prioriteringer 8 4. Organisatorisk forankring Systemunderstøttelse og styring af indkøbsaftaler 19 Casebeskrivelser af kommunale erfaringer Udvalgte kommuner i analysen Case: Allerød Kommune Bred dækning af indkøbet gennem synlig ledelse og inddragelse af organisationen Case: Odense Kommune Implementering af central strategi i decentral forvaltning Case: Ringsted Kommune Effektivisering af indkøb ved brug af fællesaftaler samt målrettet opfølgning og synlig ledelse Case: Viborg Kommune Målrettet udbudsstrategi baseret på standardisering, forpligtelse og opfølgning skaber store gevinster på bundlinjen Case: Fællesindkøb Fyn Forpligtende indkøbsfællesskab skabt ved politisk prioritering og opbakning Om undersøgelsen Materiale til yderligere inspiration 49

4

5 3 1. Indledning Kommunernes indkøb har været igennem en markant udvikling og professionalisering de seneste år. Hvor indkøb tidligere i høj grad var en mindre driftsopgave, som man håndterede decentralt, er der nu oprettet specialiserede indkøbskontorer i langt de fleste kommuner. Samtidig er det fælleskommunale samarbejde om indkøb blev styrket. Både i form af indkøbsfællesskaber med grupper af kommuner samt nye fælles forpligtende indkøbsaftaler, hvor kommunerne som samlet sektor opnår effektiviseringer og stordriftsfordele. En væsentlig drivkraft bag denne professionalisering er det stadig større fokus og behov for effektiviseringer i kommunerne. Det fremgår af KL s udgivelse De effektive kommuner, at hele 78 pct. af kommunerne budgetterer med effektiviseringer på indkøbsområdet i Når effektiviseringsmålsætningerne skal realiseres kræver det, at kommunerne tager flere forskellige redskaber i brug. I denne rapport beskrives og eksemplificeres for det første 15 konkrete redskaber, der er gode kommunale erfaringer med. Derudover er der for det andet casebeskrivelser af fem kommuner, der har arbejdet systematisk med effektiviseringer på indkøbsområdet. Analysen af bedste praksis udspringer af aftalen om kommunernes økonomi for Her blev det aftalt at igangsætte en analyse af kommunernes indkøb med henblik på at identificere og udbrede bedste praksis. Første led i denne analyse var Analyse af kommunernes indkøb, som blev offentliggjort i juni Dette var en analyse af priserne i kommunernes indkøb, som viste et effektiviseringspotentiale på op til 2 mia. kr. Denne rapport bygger videre på prisanalysens resultater ved at beskrive, hvilke redskaber der anvendes i kommuner, der opnår gode indkøbsaftaler og har arbejdet systematisk med indkøbsområdet. Redskaberne og eksemplerne skal give kommunerne inspiration til at styrke effektiviseringsarbejdet på indkøbsområdet. Rapportens fokus er således alene på redskaber, der peger mod effektiviseringer og gevinstrealisering. Der er en række yderligere elementer i at udvikle og professionalisere sin indkøbsafdeling, som eksempelvis spørgsmål om juridisk soliditet, bæredygtighed og miljø. Sådanne områder ligger uden for denne rapport. Rapporten er udarbejdet af KL med bistand fra Moderniseringsstyrelsen samt Capacent og Ernst & Young. En række kommuner samt eksperter har bidraget med inspiration til arbejdet.

6 4 2. Sammenfattende konklusioner Undersøgelsen af bedste praksis viser grundlæggende, at kommunerne kan anvende en bred palette af redskaber. Effektiviseringsarbejdet er en større proces end blot at lave en strategi og sætte et besparelsesmål. De kommuner der arbejder systematisk med at professionalisere og effektivisere deres indkøb anvender således en række forskellige redskaber. I rapporten opstilles 15 konkrete redskaber, der er gode erfaringer med i kommunerne. Redskaberne er opdelt efter, hvilke faser af indsatsen de vedrører og præsenteres under følgende overskrifter: Målsætninger og prioriteringer Organisatorisk forankring Systemunderstøttelse og styring af aftaler Analysen bygger især på erfaringerne fra fire udvalgte kommuner og et indkøbsfællesskab: Allerød Kommune, Odense Kommune, Ringsted Kommune, Viborg Kommune og Fællesindkøb Fyn. Kommunerne er udvalgt på baggrund af KL og konsulenternes erfaringer, samt hvilke kommuner der havde de bedste resultater i den tidligere foretagne prisanalyse. 2.1 Udviklingstendenser i kommunalt indkøb Indkøbsområdet indeholder et stort effektiviseringspotentiale for kommunerne. Der er sket en betydelig professionalisering af området i kommunerne de seneste år med specialiserede indkøbsafdelinger. Denne udvikling har givet markante effektiviseringsgevinster i mange kommuner, men der er fortsat et meget stort potentiale, som kun kan indhentes ved en fortsat koordineret indsats. Senest har en prisanalyse af kommunernes indkøb vist et effektiviseringspotentiale på op til 2 mia. kr. Analysens konklusion var, at de bedste priser opnås ved forpligtelse, standardisering og stort volumen. Gode priser gennem volumen, standardisering og forpligtelse En sammenligning af indkøbsaftalerne på udvalgte vareområder i 15 kommuner viser en betydelig variation i, hvor gode priser kommunerne opnår. Generelt er konklusionen, at de bedste priser opnås på de indkøbsaftaler, der er karakteriseret ved: Stort volumen, hvor kommuner har koordineret en samlet omsætning sammen med andre i fx indkøbsfællesskaber. Standardisering af varesortimentet. Forpligtelse på købersiden overfor de valgte leverandører. Se også Analyse af kommunernes indkøb fra juni 2011 på

7 5 På især varekøb går udviklingen mod, at kommunerne ved at samle indkøbet i fælles aftaler opnår bedre priser og minimerer transaktionsomkostningerne i den enkelte kommune. Den stadig større udbredelse og anvendelse af kommunale indkøbsfællesskaber er et eksempel på denne udvikling. Et andet eksempel er anvendelsen af fælles rammeaftaler gennem SKI eller Statens Indkøb. SKI har i mange år leveret rammeaftaler, som kommunerne i stort omfang anvender. Den seneste udvikling i SKI er, at der nu tilbydes fælles forpligtende aftaler til kommunerne på udvalgte vareområder. Målsætningen er, at kommunerne skal opleve både lavere priser og lavere transaktionsomkostninger end tidligere. Nye fælles forpligtende aftaler SKI og KL vil frem mod 2015 arbejde for, at kommunerne tilbydes fælles forpligtende indkøbsaftaler. Ved at forpligte kommunernes indkøbsvolumen i samlede aftaler kan der opnås væsentlige stordriftsfordele. De fælles forpligtende aftaler udspringer af den fælleskommunale indkøbsstrategi, og det indgår i økonomiaftalen for 2012 mellem regeringen og KL: Der etableres frem mod koordinerede og forpligtende aftaler for kommunerne. Der etableres senest første halvår af 2012 mindst fire fælles aftaler. Størstedelen af kommunerne skal tilslutte sig de nye aftaler. Der laves benchmarkanalyser på de nye aftaler, så effektiviseringsgevinsterne kan dokumenteres. SKI er operatør på de nye aftaler. Resultaterne er afhængige af, at kommunerne bakker op om aftalerne. Allerede på den første aftale på kopi og print var der stor opbakning med i alt 63 kommuner tilsluttet. 2.2 Tag temperaturen på din egen kommune De 15 redskaber giver samlet et billede af, hvordan en kommune kan styrke sin indsats på indkøbsområdet og realisere effektiviseringsgevinster. De illustrerer samtidig, at det kræver mere end at opstille indkøbsstrategier og afsætte ressourcer til et centralt indkøbskontor, hvis man vil realisere det fulde effektiviseringspotentiale på indkøbsområdet. Effektiviseringsmålsætninger bliver eksempelvis først til reelle gevinster, når der rent faktisk er indgået og ikke mindst implementeret bedre aftaler. I nedenstående tabel er redskaberne præsenteret i oversigtsform som en tjekliste. Tjeklisten kan anvendes til en diskussion af, hvilke indsatser der i særlig grad bør prioriteres i den enkelte kommune. Hvert punkt på tjeklisten svarer til de redskaber, der gennemgås i de følgende kapitler, hvor man kan finde uddybende beskrivelser og kommunale eksempler.

8 6 Målsætninger og prioriteringer 1. Formuler en klar indkøbsstrategi og skab ledelsesmæssig forankring. 2. Opstil specifikke effektiviseringsmål. 3. Lav en model for, hvordan indkøbseffektiviseringer skal realiseres så gevinsterne kan indgå i den politiske prioritering. 4. Gør standardisering, forpligtelse og volumen til generelle principper for indkøbsaftaler. 5. Foretag en systematisk prioritering af udbud og lav en udbudsplan. 6. Lav løbende dokumentation og afrapportering af resultaterne. Organisatorisk forankring 7. Centraliser ansvaret for indkøbsaftaler og indkøbskoordinering. 8. Opbyg en stærk indkøbsafdeling med de rette kompetencer og en god arbejdsdeling. 9. Understøt en decentral forankring og ansvar for anvendelse af centrale indkøbsaftaler (compliance). 10. Skab synlighed om indkøbsafdelingen i hele den kommunale organisation og understøt dialog med decentrale indkøbere. 11. Gør jeres fælleskommunale indkøbsfællesskab forpligtende og fast struktureret. Implementering og styring af aftaler 12. Overvej om systemunderstøttet ledelsesinformation kan styrke kommunens implementering af strategi og aftaler. 13. Overvej om elektroniske indkøbsværktøjer og E-auktioner kan styrke indkøbsafdelingens udbudsarbejde og give bedre aftaler. 14. Inddrag brugerne i kravspecificering og udarbejdelse af udbud. 15. Opbyg en dialog med de vigtigste leverandører og overvej hvilke styringsredskaber der kan sikre leverandørernes overholdelse af aftaler.

9 Redskaber til at effektivisere indkøb 7

10 8 3. Målsætninger og prioriteringer Når kommuner igangsætter et effektiviseringstiltag på indkøbsområdet, er det første skridt typisk at lave en indkøbsstrategi. Der er ikke nogen fast formel for, hvordan en god indkøbsstrategi ser ud. Men den bør indeholde nogle grundlæggende elementer, jf. redskab 1. Redskab 1: Udformning af en indkøbsstrategi og ledelsesmæssig forankring Formål: Skabe fælles ramme om indkøbsarbejdet og inddragelse af ledelsen i processen. Beskrivelse: For at sikre et fælles fundament for kommunens arbejde med at udvikle og effektivisere indkøb bør der udarbejdes en indkøbsstrategi. Udformningen af en indkøbsstrategi bør ske i et tæt samspil med kommunens ledelse, og det er afgørende at ledelsen inddrages og bakker op, når de nye tiltag skal implementeres. En indkøbsstrategi bør være funderet på en analyse af den nuværende situation i kommunen for så vidt angår faktisk indkøb, indkøbsaftaler, organisering m.v. Strategien skal udstikke målsætninger for, hvor kommunen skal bevæge sig hen, og hvilke tiltag der skal sikre denne udvikling. Elementer i en indkøbsstrategi kan være: Overblik over kommunens indkøb (spendanalyse) Konkrete målsætninger Principper for aftaletyper (kan/skal aftaler), brug af fælles aftaler m.v. Udrulningsbølger for kommende udbud Organisationsændringer Incitaments-/compliancemodeller Eksempler: Odense Kommune har i 2010 vedtaget en central indkøbsstrategi. Indkøbsstrategien hviler på tre søjler, som handler om det interne samarbejde, øgede kompetencer og muligheder og endelig fokus på den decentrale indkøber. For hver af de tre søjler er der opstillet konkrete målsætninger og indsatsområder. Allerød Kommune har som (forholdsvis lille kommune) lavet en strategi for, hvordan man med få indkøbsmedarbejdere kan skaffe effektiviseringer. Erfaringerne er, at klare mål, ledelsesopbakning, synlighed i hele organisationen, hård projektstyring og løbende dokumentation er afgørende.

11 9 Udvikling og effektivisering af en kommunes indkøb kræver, at ledelsen er inddraget og tager ansvar. Hvis der ikke er klar ledelsesmæssig opbakning bag en indkøbsstrategi, bliver det eksempelvis svært at implementere fælles aftaler i hele kommunen. Det er derfor vigtigt, at indkøbsstrategier og effektiviseringstiltag forankres på ledelsesniveau, og at ledelsen tager ansvar, når der skal rykkes ved vaner og processer i kommunen. En indkøbsstrategi bør både opstille klare målsætninger for kommunens indkøb, samt angive hvordan man vil nå frem til disse målsætninger. Disse to hjørnesten bør være så konkrete, at det kan synliggøre effekterne for ledelsen og give ledelsen mulighed for at følge op. Samtidig skal det give medarbejderne en klar retning for, hvilke tiltag og hvilken adfærd der skal guide arbejdet. Hvis en indkøbsstrategi ikke er konkret og handlingsorienteret, risikerer man, at det ender som et skuffepapir, man ikke vender tilbage til og bruger aktivt. Målsætningerne i en indkøbsstrategi bør indeholde specifikke mål for effektiviseringer. Den overordnede målsætning kan typisk være defineret som en samlet indkøbseffektivisering svarende til et givent beløb for de år, som strategien dækker. Hermed får politikere og ledelse et økonomisk prioriteringsværktøj i kommunens effektiviseringsarbejde, jf. redskab 2. Redskab 2: Opstilling af specifikke effektiviseringsmål Formål: Fastholde ledelsesopbakning og mulighed for opfølgning. Beskrivelse: En indkøbsstrategi bør bygge på en business case med redegørelse for økonomiske, organisatoriske og politiske konsekvenser. Ved udarbejdelsen af business casen er det væsentligt at illustrere, hvilke fordele det giver organisationen samlet set i form af øget økonomisk råderum. Når der er en klar business case for, hvad konsekvenserne ved effektiviseringsarbejdet er for kommunens samlede indkøb og økonomiske bundlinje, bliver det nemmere at skabe opbakning til strategien på både politisk og administrativt ledelsesniveau. Dette er især tilfældet, hvis kommunen økonomisk står på en brændende platform i form af generelle effektiviseringsbehov. Her giver business casen mulighed for at illustrere det ekstra økonomiske råderum, en vellykket indkøbsstrategi kan give, og hvad de sparede penge kan anvendes til. Eksempler: Odense Kommune har med en handlingsorienteret indkøbsstrategi planlagt effektiviseringer for 206 mio. kr. fra 2010 til Allerød Kommune har på baggrund af en business case sat et mål om varige besparelser på 13 mio. kr. pr. år. Fællesindkøb Fyn har sat en målsætning om at realisere indkøbsbesparelser på 140 mio. kr. for de fem involverede kommuner over fire år.

12 10 Indhentelse af effektiviseringsgevinster kræver, at kommunen laver en gevinstrealiseringsmodel. Kommunen bør derfor tage stilling til, hvordan de forventede besparelser skal fordeles mellem kommunekassen og de decentrale institutioner. Hvis der ikke tages stilling, er konsekvensen, at det hele tilfalder de enkelte decentrale enheder, jf. redskab 3. Redskab 3: Model for anvendelse af gevinster Formål: Sikre at effektiviseringer bliver reelle og give mulighed for at det ekstra råderum prioriteres politisk. Beskrivelse: Når man opnår billigere priser på indkøb, skal der tages stilling til, hvem besparelserne skal tilfalde. Med en model for gevinstrealisering tager kommunen strategisk stilling til, i hvilket omfang det ekstra råderum skal beholdes lokalt på institutioner og lignende, eller om det skal samles centralt til politisk prioritering. Et argumentet for at lade noget af gevinsten blive decentralt er, at det kan sikre den decentrale opbakning til nye forpligtende aftaler. Konsekvensen er dog, at denne gevinst så ikke kan anvendes andre steder. Argumentet for at indhente gevinsten centralt er derfor, at det giver politikerne mulighed for at prioritere, hvordan de ekstra ressourcer skal anvendes. En central model kræver, at der udregnes et specifikt besparelsespotentiale på de enkelte aftaler, og at dette fordeles som rammebesparelser på institutioner og lignende ud fra deres indkøbsvolumen. Udviklingen går hen imod, at kommunerne i stadig højere grad henter hele gevinsten hjem centralt. Decentrale modeller kan bruges som en overgangsordning i implementeringsfasen, men de opleves ofte som uhensigtsmæssige i længden. Erfaringerne i mange kommuner er, at det er administrativt tungt at fordele gevinster fx 50/50 mellem institutioner og kommunekassen. Og at det kan være svært at retfærdiggøre, hvorfor institutioner og forvaltninger skal beholde penge opnået ved central effektivisering, når midlerne potentielt kan gøre større gavn andre steder eller er nødvendige i en kommunes sparekrav. Eksempel: Odense Kommune har lagt meget vægt på den decentrale forankring i første fase af den nye indkøbsstrategi. Kommunen lader derfor de decentrale forvaltninger beholde 25 pct. af besparelserne, mens 75 pct. tilfalder en pulje under Økonomiudvalget med henblik på politisk prioritering. Læs mere i casebeskrivelsen af bagest.

13 11 Erfaringerne viser, at de bedste priser opnås, når indkøbsaftaler indeholder et snævert og standardiseret produktsortiment, er forpligtende aftaler for kommunen, og endelig når aftalerne har et stort volumen, jf. redskab 4. Både kommuner, indkøbsfællesskaber og stat har oplevet store besparelser ved at følge disse principper. Og senest har prisundersøgelsen af indkøbet i 15 kommuner Analyse af kommunernes indkøb fra juni 2011, vist det samme mønster. Redskab 4: Aftaler med standardisering, forpligtelse og volumen Formål: Realisering af effektiviseringsgevinster gennem skarpe priser på indkøbsaftaler. Beskrivelse: De bedste priser opnås generelt på de indkøbsaftaler, der er præget af standardisering, forpligtelse og stort volumen. Det skyldes bl.a., at leverandørerne oplever mindre omkostninger til logistik, og at leverandørerne får en større sikkerhed for at afsætte en given mængde. Standardisering vil sige, at der i udbuddet specificeres et forholdsvis snævert produktsortiment. Forpligtelse betyder bl.a., at aftaler udformes som skal-aftaler og ikke kan-aftaler. Det vil sige, at kommunen i udbuddet forpligter sig på kun at anvende den eller de leverandører, der vinder. Stort volumen opnås bedst ved at gå sammen med andre kommuner eller offentlige aktører i fælles indkøbsaftaler. Det kan fx være i indkøbsfællesskaber, i de fælles forpligtende SKI-aftaler eller ved at anvende statens aftaler. Det anbefales derfor at gøre disse tre principper til grundsten i kommunens indkøbsstrategi og -adfærd. Eksempler: Viborg Kommune udbød i 2009 alt indkøbet af kontorartikler på vegne af indkøbsfællesskabet JYFI. Samtlige medlemskommuner deltog i udbuddet. Ved udbuddet prioriterede indkøbsfunktionen en høj grad af standardisering og en væsentlig indsnævring af sortimentet. Herefter formulerede indkøbsfunktionen et brev med økonomidirektørens underskrift til alle indkøbsansvarlige, der instruerede dem i kun at købe disse varer. Ved denne proces lykkedes det at realisere besparelser på 89 pct. på indkøbet af kontorartikler. Ringsted Kommune har implementeret Statens Indkøbs aftale på it-hardware området. Det har betydet, at kommunen har reduceret stykprisen for pc ere fra kr. til kr. Endvidere er tiden anvendt på udbud reduceret fra 300 timer til 3 timer. Den høje grad af standardisering har til dels medført en faglig omkostning i form af mindre fleksibilitet. Men de store økonomiske gevinster realiseret med aftalen overskygger klart denne omkostning. Kommunen bør lægge en flerårig udbudsplan. Udbud af vareindkøb er administrativt ressourcetungt, og der er klare begrænsninger for, hvor mange egne udbud en kommunal indkøbsafdeling kan løfte. Det er derfor eksempelvis fornuftigt at prioritere de vareområder, der har de mest oplagte effektiviseringspotentialer.

14 12 En del af denne prioriteringsproces er derfor også at tage stilling til sin udbudsplan, hvilke områder kommunen selv bør udbyde og hvor det er mere hensigtsmæssigt at udbyde i fællesskab med andre eller koble sig på eksisterende aftaler. En udbudsplan bør således ikke alene være bundet af kommunens eksisterende aftaler. Der bør tages kritisk stilling til, om det i stedet for at forlænge en aftale eller genudbyde et område, vil være bedre at kigge mod andre aftalemuligheder, jf. redskab 5. Redskab 5: Systematisk prioritering af udbud Formål: Maksimere de økonomiske gevinster ved at målrette udbud efter potentialer og ved at minimere omkostninger til at udføre udbud. Beskrivelse: Flerårige udbudsstrategier og udbudsplaner er værtkøjer til at indfri effektiviseringsmål. Udbudsplanen bør indeholde retningslinjer for en hensigtsmæssig, systematisk vurdering af udbud, og hvilket regi de bør gennemføres i. Et udbud bør så vidt muligt baseres på en business case baseret på totalomkostninger. Totalomkostninger medregner de administrative omkostninger til udbuddet. Dette kan medføre, at mange udbudsegnede områder mere fordelagtigt kan løftes gennem en fællesaftale eksempelvis i et indkøbsfællesskab eller en aftale hos SKI eller Statens Indkøb. Ved vurderingen af et områdes udbudsegnethed kan følgende tre faktorer med fordel anvendes: Økonomi hvad kan kommunen vinde på det økonomisk? Kompleksitet hvor svært er udbuddet, juridisk og økonomisk? Sensitivitet hvor følsomt er udbuddet internt og eksternt? Eksempler: Ringsted Kommune har udarbejdet en model for prioritering af udbud. Modellen betyder, at kommuner systematisk udarbejder business cases baseret på totalomkostningsberegninger, inden ledelsen beslutter udbudsform. Konsekvensen er, at Ringsted hovedsageligt prioriterer fælles aftaler frem for egne udbud. Det skyldes både lavere administrative omkostninger og lavere priser. Viborg Kommune laver en systematisk prioritering af udbudsegnede områder. Kommunen anvender en model med tre dimensioner til at vurdere områders indbyrdes prioritering. De tre dimensioner vægter med kompleksitet (40 pct.), sensivitet (20 pct.) og økonomi (40 pct.). Resultatet er en komplet prioriteret udbudsliste, som er godkendt af direktionen. Digitale klynger KL og SKI har i fællesskab udviklet værktøjet digitale klynger, som alle kommuner gratis kan anvende. Digitale klynger kan bl.a. hjælpe kommuner og indkøbsfællesskaber med udbudsplanlægning, samt give mulighed for at finde sammen med andre kommuner om konkrete udbud. Find værktøjet på

15 13 Det er vigtigt at fastholde den ledelsesmæssige og organisatoriske opbakning i en effektiviseringsproces. For at sikre dette bør der løbende dokumenteres og følges op på, hvilke resultater indsatsen har givet. Den løbende dokumentation bør være målrettet de politikere og den ledelse, der har vedtaget strategier og effektiviseringsmål. Dokumentation er et redskab til at skabe synlighed i organisationen. Det skal illustrere de kontante resultater ved fælles indkøbsaftaler og dermed vigtigheden af at anvende aftalerne, jf. redskab 6. Redskab 6: Løbende dokumentation af resultater Formål: Give ledelsen mulighed for at følge op på målsætninger og effektiviseringer, samt være med til at fastholde både ledelsesmæssig og organisatorisk opbakning og forankring. Beskrivelse: Der bør løbende følges op og afrapporteres på de faktiske resultater på indkøbsområdet. For indkøbsmedarbejderen er den løbende synliggørelse af resultater et redskab til at fastholde ledelsesopbakningen til indkøbsstrategien. Resultaterne dokumenteres og synliggøres mest effektivt, hvis de forelægges ledelsen løbende, og så vidt muligt indeholder specifikke beløb for estimerede besparelser og effektiviseringer. En løbende dokumentation gør det samtidig nemmere at opnå forankring i organisationen. Det bevirker, at medarbejderne kan se en mening med at anvende de centrale aftaler. Kontante resultat gør det lettere for de decentrale medarbejdere at se værdien for både organisationen som helhed og for dem selv. Eksempler: Ringsted Kommune arbejder med synlighed i organisationen ved at følge op på compliance ved at illustrere gevinster ved aftaler. Indkøbsfunktionen besøger regelmæssigt institutionerne, hvor de fx kan illustrere, hvilke gevinster en institution er gået glip af, hvis den ikke har anvendt aftalerne. Allerød Kommune arbejder med den decentrale forankring ved løbende at synliggørelse af gevinsterne ved de centrale aftaler. Indkøbschefen deltager på decentrale møder og ledelsesmøder, hvor hun drøfter og illustrerer gevinsterne.

16 14 4. Organisatorisk forankring En samlet effektiviseringstrategi for indkøb bør have et bredere fokus end kun besparelsesmål og udbudsplaner. Det handler fx også om en velovervejet organisering af indkøbsfunktionen. Både den interne organisering i et centralt indkøbskontor, den decentrale forankring af indkøbet i forvaltninger og institutioner og den fælleskommunale organisering med andre kommuner i indkøbsfællesskaber. Erfaringerne viser, at de bedste resultater på indkøbsområdet opnås med et stærkt centralt placeret indkøbskontor. Indkøbsfunktionen har tidligere oftest været placeret mere perifert i den kommunale organisation, men i dag har næsten alle kommuner etableret et dedikeret indkøbskontor i økonomiafdelingen. Centraliseringen er nødvendig, når man skal planlægge og koordinere, hvordan kommunens mange forskellige aftaleområder bedst prioriteres, og når der skal følges op på implementeringen af aftalerne jf. redskab 7. Redskab 7: Centralisering af ansvar Formål: Skabe fælles centrale aftaler og minimere transaktionsomkostningerne. Beskrivelse: Generelt bør kommunens indkøb samles i et centralt placeret indkøbskontor. Først og fremmest bør det tilstræbes at omfatte så meget af kommunens indkøb som muligt på centrale aftaler. Centralisering giver de bedste muligheder for koordinering, standardisering og at samle den indkøbte volumen. Hvis kommunens øvrige forvaltninger og decentrale institutioner skal opbygge selvstændige udbuds- og indkøbskompetencer ift. vareindkøb, vil det samlet set øge kommunens transaktionsomkostninger. De bedste erfaringer er derfor at have et stærkt centralt kontor med ansvar for udbud og aftalehåndtering, som trækker på de decentrale fagkompetencer, når der fx skal udarbejdes kravspecifikationer. Eksempler: Odense Kommune har opbygget et stærkt centralt indkøbskontor. Den centrale indkøbsorganisation er forankret i Borgmesterforvaltningen, og refererer direkte til økonomidirektøren. Læs mere i casebeskrivelse bagest. Fællesindkøb Fyn er gået et skridt længere med centralisering på indkøbsområdet end de fleste kommuner. De fem medlemskommuners indkøbsafdeling er samlet fysisk et sted, hvor udbud og aftaler håndteres. Samarbejdet med medarbejderne i de enkelte medlemskommuner er fast struktureret. Og selve implementeringen af aftaler ligger primært lokalt hos kommunerne.

17 15 Hvor stort et centralt indkøbskontor bør være afhænger bl.a. af kommunens størrelse, og hvor decentralt eller centralt kommunen vil organisere de forskellige opgaver i indkøbet. De fem beskrevne casekommuner er eksempler på denne variation i størrelse spændende fra atten dedikerede årsværk i Odense Kommune til to dedikerede årsværk i Allerød Kommune. Udover antallet af medarbejdere, er det væsentligt at fokusere på kompetencer og arbejdsdeling. Eksempelvis er opgaverne med udbud af indkøbsområder, implementering af aftaler og leverandørstyring eksempler på, hvor forskelligartede opgaver der skal løftes af en indkøbsafdeling, jf. redskab 8. Redskab 8: Styrk kompetencer og arbejdsdeling i indkøbsafdelingen Formål: Opbygge en stærk og velfungerende indkøbsafdeling. Beskrivelse: Når en kommune har fastlagt nogle klare målsætninger om effektivisering og professionalisering af indkøbsområdet, er det afgørende at indkøbsafdelingen er rustet til at løfte disse forventninger. Det handler bl.a. om bemanding og organisering af indkøbsafdelingen. Så snart indkøbsorganisationen omfatter mere end én medarbejder, stiger behovet for en klar arbejdsdeling. En indkøbsorganisation vil typisk have behov for følgende kompetencer: Ledelseskompetencer: Indkøbschefen skal både kunne lede indkøbskontoret og være i stand til at implementere aftalerne i organisationen. Udbudsjuridisk ekspertise: Juridisk viden om de formelle krav til udbud. Indkøbskompetencer/forretningsforståelse: Erfaring med indkøb, forhandling med leverandører og forståelse for den kommunale forretning, der skal anvende aftaler og indkøbte varer. Controlling-kompetencer: Opfølgning på brugen af indkøbsaftaler og analyse af data til brug for den fremadrettede, strategiske planlægning. Projektledelseskompetencer: Udbud af varegrupper eller tjenesteydelser er som regel projekter, der involverer større dele af organisationen. Kommunikationskompetencer: Ledelse af udbudsprojekter og implementeringen af centrale aftaler i modtagerorganisationen stiller krav til kommunikation med brugerne. Hvordan de forskellige kompetencer skal være fordelt mellem leder og medarbejdere afhænger bl.a. af kommunens størrelse, hvor meget der satses på fælles aftaler eller egne aftaler, og hvor centralt eller decentralt kommunen vil forankre ansvaret for de forskellige opgaver. I de fleste kommuner vil der være behov for, at indkøbsmedarbejderme kan løfte flere af ovennævnte opgaver, da der er begrænsede medarbejderressourcer. Eksempler: Odense Kommune har opbygget en stor og stærk indkøbsafdeling med 18 årsværk. Syv medarbejdere beskæftiger sig primært med udbud, men indkøbsorganisationen er samtidig opdelt efter fagområder, hvor hvert område har en til to konsulenter tilknyttet. Kommunen har valgt at få ISO9000-certificeret deres organisation og processer. Processerne er lean-baserede og dokumenterede. Hermed sikres procesoptimering og implementering af aftaler, og organisationen er mindre sårbar over for udskiftninger. Fællesindkøb Fyn har 11 årsværk og er klart afgrænset fra de kommunale organisationer. Indkøbsfællesskabet varetager næsten alt udbudsarbejde for kommunerne, og har derfor prioriteret udbudskomptencerne højt. Implementeringen af aftaler ligger i de enkelte kommuner, men indkøbsfællesskabet varetager den centrale controller-funktion.

18 16 En af hovedudfordringerne for de fleste kommuner er at sikre implementeringen af aftalerne også kaldet compliance. Gode indkøbsaftaler er ikke til meget gavn, hvis de ikke bliver anvendt af de medarbejdere i forvaltninger og på institutioner, der foretager det faktiske indkøb af møbler, fødevarer etc. Mange kommuner har kunnet konstatere en alt for lav compliance på mange vareområder, når de først begynder at analysere på anvendelsesgraderne. Udover at kommunen i så fald ikke lever op til sine aftaler, er den åbenbare risiko, at effektiviseringerne aldrig bliver reelt indhøstede. De budgetterede gevinster kan i så fald i højere grad ende som besparelser på driften. Det er derfor vigtigt at få forankret ansvaret for at sikre compliance til de indgåede indkøbsaftaler. Udover forankring af ansvar handler det om, at indkøbsafdelingen er synlig og opsøgende i dialogen med resten af organisationen. Det skal derfor nøje overvejes, hvordan man i den enkelte kommune bedst kan sikre forankring, synlighed og dialog gennem organisatoriske tiltag, jf. redskab 9 og 10. Redskab 9: Forankring af ansvar for compliance Formål: Sikre anvendelse af centrale indkøbsaftaler (compliance). Beskrivelse: Selve anvendelsen af indkøbsaftaler og faktisk indkøb vil oftest kun i begrænset omfang ligge i indkøbsafdelingen. Anvendelsen af de indgåede indkøbsaftaler ligger derimod i høj grad decentralt hos de enkelte institutionsledere, pædagoger, it-medarbejdere osv. Det er derfor en stor udfordring at sikre, at aftalerne rent faktisk bliver anvendt også kaldet compliance. En metode til at øge compliance er, at ansvaret for compliance forankres hos de ledere, der har en direkte påvirkning på dem, der foretager indkøbene. Hvordan det gøres mest hensigtsmæssigt afhænger af kommunens organisering. Eksempelvis kan man forankre ansvaret for indkøbet på direktørniveau for de enkelte forvaltninger. Det kan også være mere direkte hos økonomichefen eller økonomidirektøren i en institution eller forvaltning. Hvis kommunen har et elektronisk ledelsesinformationssystem baseret på E-fakturadata (se også redskab 12), kan der beregnes specifikke compliance-procenter for de enkelte forvaltninger og institutioner. Det er desuden en forudsætning for decentralt ansvar for compliance, at der er tilgængelig information og synlighed om kommunens fælles aftaler (se også redskab 10). Eksempler: Viborg Kommune er i øjeblikket ved at udvikle en systematisk opfølgning på compliance på alle kontrakter. Planen er at udvikle et blink-lys system for compliance, der skal kunne bruges fra lokalt institutionsniveau op til forvaltningsniveau. Kommunen vil indarbejde compliance analyserne i den mere systematiske ledelsesrapportering, og det overvejes, om der kan stilles individuelle måltal for compliance. Odense Kommune gennemfører institutionsrettede kursusforløb. Et centralt mål er at hæve compliance og at illustrere, hvad institutionerne går glip af, hvis de ikke følger aftalerne. Resultaterne på compliance er markante. Ringsted Kommune følger løbende op på compliance. Indkøbsfunktionen besøger regelmæssigt institutionerne, hvor de illustrerer, hvilke gevinster de kunne have fået ved at anvende aftalerne. Fremadrettet vil kommunen bruge et E-faktura baseret system.

19 17 Redskab 10: Synlighed og dialog Formål: Understøtte implementering og anvendelse af aftaler, samt sikre at aftaler svarer til brugernes behov. Beskrivelse: Indkøbsafdelingen skal være synlig i organisationen. Synlighed og dialog er afgørende for at sikre aftaleanvendelsen decentralt og for at indkøbsafdelingen modtager den feedback, der sikrer tilstrækkelige og dækkende sortimenter på aftalerne. Der er forskellige redskaber til at opnå synlighed og dialog. Det kan fx gøres ved fysisk fremmøde på ledelsesmøder i forvaltninger og decentrale institutioner. Afhængigt af hvordan det udføres, kan dette dog være ressourcetungt for især mindre indkøbsafdelinger, så gevinsten i form af øget aftaleanvendelse og dialog skal hele tiden afvejes. En anden metode er at placere dedikerede ambassadører for de centrale aftaler i de forskellige decentrale forvaltninger og institutioner. Der kan således eksempelvis etableres en erfaringsgruppe med decentrale indkøbsansvarlige på tværs af organisationen. Eksempler: Odense Kommune har forankret det decentrale ansvar for at implementere indkøbsaftalerne hos de lokale økonomichefer. Den lokale ledelse er samtidig blevet uddannet i indkøbsprocessen. En af målsætningerne er, at ansvaret for indkøbet skal samles hos enkelte ansvarlige af hensyn til compliance. Ringsted Kommune prioriterer synligheden og dialogen ved fx fysisk fremmøde og deltagelse på ledelsesmøder meget højt. Indkøbsfunktionen bruger op mod en fjerdedel af den samlede tid på sådan opfølgning, og målet er, at det skal op på halvdelen af tiden. Allerød Kommune bruger to metoder til at fremme organisationens accept og anvendelse af aftalerne. For det første inddrager indkøbsafdelingen repræsentanter fra de decentrale institutioner i udbudsarbejdet. Ved hvert udbud nedsættes et såkaldt udbudsforum med ledende repræsentanter fra institutioner og fagområder. For det andet synliggør indkøbschefen de potentielle gevinster ved at deltage på decentrale møder og ledelsesmøder. Næsten alle kommuner er i dag med i et indkøbsfællesskab sammen med andre kommuner. Indkøbsfællesskaber er et oplagt redskab til at skabe stordriftsfordele omkring de administrativt tunge udbudsprocesser. Indkøbsfællesskaberne har samtidig generelt været med til at sikre bedre priser, sikre videndeling mellem kommuner og givet mulighed for specialisering. Prisanalysen Analyse af kommunernes indkøb fra juni 2011 har ligeledes vist, at indkøbsfællesskaberne generelt opnår bedre priser, end når enkeltkommuner udbyder aftaler.

20 18 Der er dog forskel på, hvor integrerede de forskellige indkøbsfællesskaber er, og hvor stærk den ledelsesmæssige opbakning er. Anbefalingen er, at udvikle fællesskaberne mod stadig mere forpligtelse og fastere struktur jf. redskab 11. Se også rapporten Uviklingsmuligheder for de kommunale indkøbsfællesskaber, fra januar 2010, som Rambøll har lavet for KL. Redskab 11: Forpligtende indkøbsfællesskab i fast struktur Formål: Skabe effektiviseringsgevinster ved bedre aftaler og mindre administrative udgifter til fx udbud. Beskrivelse: De fleste kommuner har rigtig gode erfaringer med at indgå i indkøbsfællesskaber med andre kommuner. Indkøbsfællesskaber giver gode muligheder for at realisere stordriftsfordele. Dels ved at forhøje den samlede udbudte volumen, at reducere de administrative omkostninger ved udbud samt at give mulighed for at anvende så specialiseret viden som muligt. Måske især for mindre kommuner med små indkøbsafdelinger kan indkøbsfællesskabet være en afgørende løftestang for at realisere effektiviseringer, danne netværk og opnå ny viden. De hidtidige erfaringer med indkøbsfællesskaber er, at de giver de største gevinster, når samarbejdet er forpligtende og struktureret relativt fast. Det indbefatter både, at de deltagende kommuner skal forpligte sig på at anvende de udbudte aftaler, og at de skal bidrage med ressourcer til fællesskabets drift. Det kan eksempelvis opnås ved, at opgaverne i indkøbsfællesskabet fordeles fast (eksempelvis ledelsesansvaret eller udbudsprojekter), eller ved at medlemskommunerne bidrager med et fast beløb til en stående organisation. Andre måder at styrke samarbejdet er ved at bygge på en formaliseret samarbejdsaftale og en fælles indkøbspolitik. Stadig flere indkøbsfællesskaber opbygger deciderede sekretariater for fællesskabet eller samler ligefrem indkøbsmedarbejderne fysisk i et samlet kontor. Eksempler: Fællesindkøb Fyn er kommet længere med integrationen af de fem medlemskommuners indkøbsfunktioner end de flester indkøbsfællesskaber. Indkøbsfællesskabet er samlet fysisk, har en fast samarbejdsaftale, en fælles indkøbspolitik og en formaliseret finansieringsform. Indkøbsfællesskabet varetager i dag næsten alt udbudsarbejde for de fem kommuner Allerød Kommune indgår med 11 andre kommuner i Indkøbsfællesskab Nordsjælland. Kommunen har ikke ressourcer til at opbygge en stor egen indkøbsafdeling, og indkøbsfællesskabet har derfor været en forudsætning for at hente stordriftsfordele. Bl.a. fører indkøbsfællesskabet til større volumen i udbud og fordeling af administrative udgifter til udbud. Viborg Kommune indgår i Jysk Fællesindkøb (JYFI) med i alt 11 medlemskommuner. Indkøbsfællesskabet afrapporterer løbende til de kommunale direktioner for at synliggøre gevinster, og der afrapporteres særskilt om gevinster pr. afholdt udbud. Ringsted Kommune indgår i Fællesudbud Sjælland (FUS) med i alt 16 medlemskommuner. Ringsted prioriterer generelt fælles aftaler frem for egne aftaler. De bedste aftaler i Ringsted er opnået i fællesskab med andre, fx gennem statens aftaler eller i FUS.

Indkøbspolitik for Odsherred Kommune.

Indkøbspolitik for Odsherred Kommune. Projekt Indkøb Dok. Nr. 306-2010-192320 Indkøbspolitik for Odsherred Kommune. Baggrund Odsherred kommune forvalter med sine ca. 33.000 indbyggere et indkøbsbudget på over 400 mill kr. årligt. Odsherred

Læs mere

Indkøbsstrategi 2014-2017. Herning Kommune

Indkøbsstrategi 2014-2017. Herning Kommune Indkøbsstrategi 2014-2017 Herning Kommune 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 Indsatsområder:... 3 2. Effektiv kontraktstyring... 4 2.1. E-handel (digitalisering af indkøbsprocessen)... 4 2.2. Fakturakontrol...

Læs mere

Analyse. Offentlige indkøbsfunktioner. - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis

Analyse. Offentlige indkøbsfunktioner. - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis Analyse Offentlige indkøbsfunktioner - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis 2013 Offentlige indkøbsfunktioner Effekter af oprustning og eksempler på god praksis On-line ISBN 978-87-7029-552-9

Læs mere

NOTAT. Indkøbspolitik i Lejre Kommune. Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk

NOTAT. Indkøbspolitik i Lejre Kommune. Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk NOTAT Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk Charlotte Aagreen Økonomi D 4646 4477 E Chaa@lejre.dk Indkøbspolitik i Lejre Kommune Dato: 4. november 2010 J.nr.:

Læs mere

SOLRØD KOMMUNE ØKONOMIAFDELINGEN. Udbudspolitik

SOLRØD KOMMUNE ØKONOMIAFDELINGEN. Udbudspolitik SOLRØD KOMMUNE ØKONOMIAFDELINGEN Udbudspolitik Tiltrådt af Byrådet den 31. marts 2014 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 1. Solrød Kommunes udbudspolitik... 2 2. Politiske mål... 2 3. Delegation

Læs mere

Færre penge mere tid, realisering af indkøbsgevinster. Kommunal netværkskonference 2008:

Færre penge mere tid, realisering af indkøbsgevinster. Kommunal netværkskonference 2008: Løsningen dækker Nullutat Suscips Blalit lanse Amconsendit Praestrud Kommunal netværkskonference 2008: Færre penge mere tid, realisering af indkøbsgevinster Hvis der med én Færre penge og behovet for mere

Læs mere

Bilag 2.2 Kompetencer, analyser og udbudsplan. Gør tanke til handling VIA University College

Bilag 2.2 Kompetencer, analyser og udbudsplan. Gør tanke til handling VIA University College Bilag 2.2 Kompetencer, analyser og udbudsplan Gør tanke til handling VIA University College Formål I dette notat findes anbefalinger til den samlede kreds af ansvarlige for indkøb på de 7 University Colleges

Læs mere

Forord og formål. Den 15. september 2014. Borgmester Stén Knuth. Side 1

Forord og formål. Den 15. september 2014. Borgmester Stén Knuth. Side 1 Forord og formål Slagelse Kommunes indkøbspolitik sætter en retning hvor offentlig-privat samarbejde, bedre og billigere indkøb, og større fokus på lokal handel går op i en højere enhed. Indkøbspolitikken

Læs mere

Vi ønsker at bruge indkøb strategisk til at styrke kommunens økonomi og samtidig fremme bæredygtighed

Vi ønsker at bruge indkøb strategisk til at styrke kommunens økonomi og samtidig fremme bæredygtighed Sorø Kommune, den 1. maj 2011. Borgmesterens forord til indkøbspolitikken Med denne indkøbspolitik tager Sorø Kommune endnu et skridt hen imod at kunne høste alle de fordele, der ligger i at købe fælles

Læs mere

At turde gå nye veje

At turde gå nye veje At turde gå nye veje Strategisk indkøb i ledelsesperspektiv Formålet : At vise, hvordan Rigspolitiet som en af landets store offentlige indkøbsorganisationer sikrer, at man opnår de fulde effekter af gode

Læs mere

Region Midtjylland. Forslag til foreløbig indkøbspolitik. Bilag. til Regionsrådets møde den 28. marts 2007. Punkt nr. 4

Region Midtjylland. Forslag til foreløbig indkøbspolitik. Bilag. til Regionsrådets møde den 28. marts 2007. Punkt nr. 4 Region Midtjylland Forslag til foreløbig indkøbspolitik Bilag til Regionsrådets møde den 28. marts 2007 Punkt nr. 4 Regionshuset Viborg Regionsøkonomi Skottenborg 26 Postboks 21 DK-8800 Viborg Tel. +45

Læs mere

Strategi for indkøb og udbud af varer og tjenesteydelser

Strategi for indkøb og udbud af varer og tjenesteydelser Strategi for indkøb og udbud af varer og tjenesteydelser Indhold 1 Indledning... 3 2 Organisering... 3 3 Indkøbsaftaler... 4 4 Udbud... 4 6 Overordnede mål... 6 7 IT... 8 8 Kontraktopfølgning... 9 9 Planlægning...

Læs mere

Udvikling af indkøbsorganisationen. - eksempler fra tre kommuner

Udvikling af indkøbsorganisationen. - eksempler fra tre kommuner Udvikling af indkøbsorganisationen - eksempler fra tre kommuner Udarbejdet for KL i forbindelse med Kommunaløkonomisk Forum 2010 Januar 2010 Situation I forbindelse med sammenlægninen af Aars, Farsø, Løgstør

Læs mere

Udbudspolitik for varer og tjenesteydelser

Udbudspolitik for varer og tjenesteydelser Initialer: peh Sag: 306-2010-23455 Dok.: 306-2010-289257 Oprettet: 14. december 2010 Udbudspolitik for varer og tjenesteydelser Baggrund Odsherred Kommunes overordnede udbudsstrategi sætter fokus på, hvordan

Læs mere

Offentlig-privat samarbejde vejen til vækst

Offentlig-privat samarbejde vejen til vækst Dansk Erhvervs konference Offentlig-privat samarbejde vejen til vækst Indlæg af Søren Jakobsen, adm. dir., SKI A/S, den 2. juni 2009 9. januar 2009 1. Dansk Erhvervs konference, den 2. juni 2009 Offentlig-privat

Læs mere

1. Hvordan stiller ovenstående lov- og regelsæt sig i forhold til typisk små lokale leverandører og hvad gør kommunen?

1. Hvordan stiller ovenstående lov- og regelsæt sig i forhold til typisk små lokale leverandører og hvad gør kommunen? Økonomi og Beskæftigelse Ejendomme og Indkøb Sagsnr. 51632 Brevid. 1146620 Ref. SEL Dir. tlf. 46 31 30 40 steene@roskilde.dk NOTAT: Regler og proces for offentlige indkøb 23. november 2010 Reglerne for

Læs mere

INDKØBSPOLITIK. Godkendt af Direktionen den 20.12.2012

INDKØBSPOLITIK. Godkendt af Direktionen den 20.12.2012 Godkendt af Direktionen den 20.12.2012 ... 4 MISSION... 4 VISION... 5 MÅLSÆTNINGER... 5 1. INDKØBSAFTALER... 6 2. INDKØBSFÆLLESSKAB... 6 KOMUDBUD... 6 SKI... 6 3. FAGGRUPPER/ARBEJDSGRUPPER... 6 4. KOMMUNALE

Læs mere

Indkøbs- og udbudspolitik for Aabenraa Kommune

Indkøbs- og udbudspolitik for Aabenraa Kommune Indkøbs- og udbudspolitik for Aabenraa Kommune Godkendt af Byrådet den 26 juni 2013 Indholdsfortegnelse 1. Indledning 3 2. Hvad og hvem er omfattet 3 2.1 Tærskelværdier ved udbud: 4 3. Indkøbs- og udbudsplan

Læs mere

Erhvervsakademi Sjælland Rektorat. Lyngvej 19-25 4600 Køge +45 5076 2610. easj@easj.dk www.easj.dk. Indkøbspolitik

Erhvervsakademi Sjælland Rektorat. Lyngvej 19-25 4600 Køge +45 5076 2610. easj@easj.dk www.easj.dk. Indkøbspolitik Lyngvej 19-25 4600 Køge +45 5076 2610 easj@easj.dk www.easj.dk Indkøbspolitik Indhold Overordnede formål med indkøbspolitikken... 02 Indkøbspolitiske mål... 02 Organisering... 03 Centralt indgåede aftaler...

Læs mere

Struer Kommunes Indkøbspolitik

Struer Kommunes Indkøbspolitik Struer Kommunes Indkøbspolitik Formål Det overordnede formål med Struer Kommunes Indkøbspolitik er at skabe rammerne for: at Struer Kommune som helhed kan købe sine varer og tjenesteydelser på de økonomisk

Læs mere

INDKØBSPOLITIK Udarbejdet oktober 2011

INDKØBSPOLITIK Udarbejdet oktober 2011 INDKØBSPOLITIK Udarbejdet oktober 2011 Indholdsfortegnelse: Side Uddannelsescenter Holstebro i tal 3 Uddannelsescenter Holstebros indkøbspolitik 4 Indkøbspolitikkens formål og mål 5 Indkøbspolitikkens

Læs mere

Bilag. Offentlige indkøbsfunktioner. - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis

Bilag. Offentlige indkøbsfunktioner. - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis Bilag Offentlige indkøbsfunktioner - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis SIDE 2 BILAG 1A Indhold Bilag 1A Caseudvælgelse og metode til gennemførelse af kvalitative casestudier... 3 Bilag

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Indkøbspolitik For EUC Sjælland.

Indkøbspolitik For EUC Sjælland. Indkøbspolitik For EUC Sjælland. Revideret juli 2011. 1 Indholdsfortegnelse: EUC Sjælland i tal...3 EUC Sjællands indkøbspolitik...4 Indkøbspolitikkens formål og mål...5 Indkøbspolitikkens omfang og afgrænsning...5

Læs mere

Sådan køber vi ind i Faxe Kommune

Sådan køber vi ind i Faxe Kommune Sådan køber vi ind i Faxe Kommune Faxe Kommunes opgave er at skabe fælles løsninger for kommunens borgere, at yde service og sikre velfærd, trivsel og fremgang. For at løse de mange opgaver er det nødvendigt

Læs mere

Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune

Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune Indholdsfortegnelse: 1. Retningsliniernes formål... 3 2. Organisering... 3 3. Krav til leverandører... 3 4. Brugerinvolvering... 4 5. Indkøbsprocessen... 4

Læs mere

Indkøbspolitik For Favrskov Kommune Indholdsfortegnelse

Indkøbspolitik For Favrskov Kommune Indholdsfortegnelse Indkøbspolitik For Favrskov Kommune Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2. Indkøbspolitikkens formål 3. Indkøbspolitikkens omfang 4. Indkøbspolitikkens indhold 5. Indkøbsaftaler 6. Organisering 7. Grønne

Læs mere

INDKØBSPOLITIK FOR MARIAGER HØJ- & EFTERSKOLE

INDKØBSPOLITIK FOR MARIAGER HØJ- & EFTERSKOLE Kort om Mariager Høj- & Efterskole Mariager Høj- & Efterskole driver højskole og efterskole under lovgivningen for frie skoler. Skolen har et årselevtal på ca. 200, ca. 45 medarbejdere og en årlig omsætning

Læs mere

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune.

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Byrådet d. 25. marts 2008 1. INDLEDNING...3 2. FORMÅL...3 3. MÅLSÆTNINGER FOR KONKURRENCEUDSÆTTELSEN 2008-10...3 4. OVERVEJELSER FØR

Læs mere

indkøbs politik med underliggende procedurer Ansvar Netværk Nytænkning Ambition Minervavej 1. 3700 Rønne. T: 5695 9700. campusbornholm.

indkøbs politik med underliggende procedurer Ansvar Netværk Nytænkning Ambition Minervavej 1. 3700 Rønne. T: 5695 9700. campusbornholm. indkøbs politik med underliggende procedurer Ansvar Netværk Nytænkning Ambition Minervavej 1. 3700 Rønne. T: 5695 9700. campusbornholm.dk Indholdsfortegnelse Indledning Side 3 Formål Side 3 Organisering

Læs mere

Indkøbspolitik Februar 2013

Indkøbspolitik  Februar 2013 Indkøbspolitik Februar 2013 1. Grundlag for indkøbspolitikken Indkøbspolitikken tager sit udgangspunkt i kommunens styrelsesvedtægt 12, hvorefter Økonomiudvalget fastsætter regler for kommunens indkøbsfunktioner.

Læs mere

KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS

KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS Konteksten 40 % af kommunens driftsudgifter vedrører indkøb hos eksterne leverandører. 4700 leverandører årligt. 130.000 bestillinger om året. Mere end 200 leveringssteder + borgere

Læs mere

13.57 12.29 0,64 0,64 12.29 13.57 GEVINST REALISERING

13.57 12.29 0,64 0,64 12.29 13.57 GEVINST REALISERING GEVINST REALISERING BEREGNEDE BESPARELSER I FORBINDELSE MED KOMMUNALE SPENDANALYSER Beregnede besparelser i mio. kr. Kommune 1 22,5 5,5 Varekøb Tjenesteydelser Det største potentiale findes oftest på tjenesteydelser

Læs mere

Bliv leverandør til det offentlige. Miniguide

Bliv leverandør til det offentlige. Miniguide Bliv leverandør til det offentlige Miniguide INDLEDNING Denne miniguide indeholder vejledning i, hvad du skal huske når du vil byde på opgaver i Gribskov Kommune. Miniguiden indeholder nogle generelle

Læs mere

Udbuds- og indkøbsstrategi for perioden 2014-2017

Udbuds- og indkøbsstrategi for perioden 2014-2017 Udbuds- og indkøbsstrategi for perioden 2014-2017 Indledning Frederikssund Kommune ønsker at sikre, at kommunen opnår god kvalitet og effektivitet i den kommunale opgavevaretagelse. Strategien har til

Læs mere

Strategi for konkurrenceudsættelse for Lyngby-Taarbæk Kommune 2010-2013

Strategi for konkurrenceudsættelse for Lyngby-Taarbæk Kommune 2010-2013 Strategi for konkurrenceudsættelse for Lyngby-Taarbæk Kommune 2010-2013 December 2010 1 Baggrund: 1.1 Lovgrundlaget Kommuner og regioner skal udforme en udbudsstrategi inden udgangen af 2010, jf. styrelseslovens

Læs mere

SÅDAN BLIVER DU LEVERANDØR TIL FAVRSKOV KOMMUNE

SÅDAN BLIVER DU LEVERANDØR TIL FAVRSKOV KOMMUNE SÅDAN BLIVER DU LEVERANDØR TIL FAVRSKOV KOMMUNE I Favrskov Kommune vægter vi dialogen og samarbejdet med det lokale erhvervsliv højt. I denne folder kan du læse om kommunens indkøbsprocedurer, og hvilke

Læs mere

Firmaprofil. Etableret 2011. OffentligPrivatDialog gik live primo 2012. Første og førende indenfor OPS management systemer og OP-Dialog

Firmaprofil. Etableret 2011. OffentligPrivatDialog gik live primo 2012. Første og førende indenfor OPS management systemer og OP-Dialog DIGITAL DIALOG Firmaprofil Etableret 2011 OffentligPrivatDialog gik live primo 2012 Første og førende indenfor OPS management systemer og OP-Dialog Vinder af IKA s Dialogpris 2014 nomineret og kåret af

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

Kontraktstyring. Arbejdsgruppens resultater ved Peter Riis (KL) og Maj CalmerKristensen (Københavns Kommune. København d. 19.

Kontraktstyring. Arbejdsgruppens resultater ved Peter Riis (KL) og Maj CalmerKristensen (Københavns Kommune. København d. 19. Kontraktstyring Arbejdsgruppens resultater ved Peter Riis (KL) og Maj CalmerKristensen (Københavns Kommune København d. 19. juni 2014 Agenda 1. Hvorfor kontraktstyring? 2. Organisering af kontraktstyring

Læs mere

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Maj 2003 Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet (varer og tjenesteydelser) Overordnet politik for indkøb

Læs mere

Bilag 2.4. Procesbeskrivelse for fælles udbud. Gør tanke til handling VIA University College

Bilag 2.4. Procesbeskrivelse for fælles udbud. Gør tanke til handling VIA University College Bilag 2.4. Procesbeskrivelse for fælles udbud Gør tanke til handling VIA University College Indholdsfortegnelse 1. Formål...3 2. Opgaven...3 3. Begreber...3 4. Udgifter til gennemførelse af fællesudbud...4

Læs mere

Opbygning af en professionel indkøbsfunktion. v/jesper Vesten Drescher

Opbygning af en professionel indkøbsfunktion. v/jesper Vesten Drescher Opbygning af en professionel indkøbsfunktion v/jesper Vesten Drescher Min baggrund Integrerer pt. Capacent i KPMG efter et salg Adm. direktør Capacent (Capa100) 2008 - Adm. direktør i Drescher & Schrøder

Læs mere

INDKØBSPOLITIK FOR GENTOFTE KOMMUNE

INDKØBSPOLITIK FOR GENTOFTE KOMMUNE INDKØBSPOLITIK FOR GENTOFTE KOMMUNE Indhold 1. Indledning... 2 2. Gentofte Kommunes vision... 2 3. Formål, målsætninger og rækkevidde... 3 4. Organisering... 8 5. Dokumenter med tilknytning til spolitikken...

Læs mere

Hvordan kan jeg blive leverandør. Temamøde i Favrskov Erhvervsråd den 13. maj 2009

Hvordan kan jeg blive leverandør. Temamøde i Favrskov Erhvervsråd den 13. maj 2009 Hvordan kan jeg blive leverandør til min egen kommune? Temamøde i Favrskov Erhvervsråd den 13. maj 2009 Indhold Fakta om kommunens indkøb Kommunal indkøbsanalyse - SKI Love og regler vedr. offentlig indkøb

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Tema den effektive indkøbsorganisation

Tema den effektive indkøbsorganisation Årsdage for offentlig indkøb Tema den effektive indkøbsorganisation Spor 3 indkøb i praksis 11.30-12.30 Compliance Tina Bjørnholt Udbuds- og indkøbschef, Viborg Kommune Oplæg om compliance Hvorfor er compliance

Læs mere

Projektet er en del af den fælles kommunale digitaliseringsstrategi.

Projektet er en del af den fælles kommunale digitaliseringsstrategi. N OTAT Den 7. november 2013 Business case for projekt vedr. digital byggesagsbehandling Sags ID: 1728511 Dok.ID: 1728511 AKP@kl.dk Direkte 3370 3241 Mobil 2215 8678 1. Ledelsesresumé Projektet om digital

Læs mere

Indkøbspolitik for SOPU

Indkøbspolitik for SOPU Juli 2012 Indkøbspolitik for SOPU Indhold 1. Indledning 2. Baggrund for indkøbspolitikken 3. Lovkrav 4. Formål og mål 5. Organisering af indkøbsområdet 6. Leverandørforhold 7. Indkøbsstrategi 8. Uddannelse

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

Totaløkonomi og lange kontrakter - Totaløkonomi i offentlige indkøb

Totaløkonomi og lange kontrakter - Totaløkonomi i offentlige indkøb 7. oktober 2014 1 Totaløkonomi og lange kontrakter - Totaløkonomi i offentlige indkøb Anja Piening, Chef for Jura og CSR Sandie Nøhr Nielsen, Udbudsjurist & TCO-ansvarlig 7. oktober 2014 2 SKI A/S en offentlig

Læs mere

Retningslinjer for udbud i Lyngby-Taarbæk Kommune

Retningslinjer for udbud i Lyngby-Taarbæk Kommune Retningslinjer for udbud i Lyngby-Taarbæk Kommune Godkendt af Økonomiudvalget den 13. december 2010 Indholdsfortegnelse 1. Indledning...3 2. Omfang og afgrænsning...3 3. Tilrettelæggelse og gennemførelse

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

INDKØBSPOLITIK revideret den 6. september 2010

INDKØBSPOLITIK revideret den 6. september 2010 INDKØBSPOLITIK revideret den 6. september 2010 INDHOLDSFORTEGNELSE HANSENBERGs indkøbspolitik...2 Indkøbspolitikkens overordnede formål...3 Indkøbspolitikkens omfang og afgrænsning...3 Indkøbspolitikkens

Læs mere

28 RESPONDENTER UDSENDT TIL HOVEDPARTEN

28 RESPONDENTER UDSENDT TIL HOVEDPARTEN bubosurvey 2013 INFO OM BUBOSURVEY 2013 28 RESPONDENTER INSPIRERET AF SKI S KOMMUNALE NETVÆRKSKONFERENCE 2008 UDSENDT TIL HOVEDPARTEN AF INDKØBSCHEFERNE I KOMMUNER, REGIONER OG ENKELTE ANDRE OFFENTLIGE

Læs mere

8. Forenkling af ejendomsadministrationen

8. Forenkling af ejendomsadministrationen Forenkling også et kommunalt ansvar 8. Forenkling af ejendomsadministrationen Det overordnede mål for forvaltning af ejendomme er, at bygningsmassen understøtter den virksomhed, der foregår i lokalerne.

Læs mere

De effektive kommuner Undersøgelse af kommunernes effektiviseringsarbejde 2010 og 2011

De effektive kommuner Undersøgelse af kommunernes effektiviseringsarbejde 2010 og 2011 Januar 2011 1 De effektive kommuner Undersøgelse af kommunernes effektiviseringsarbejde 2010 og 2011 Udarbejdet af KL s Afdeling for Økonomi og Administrationspolitik i forbindelse med Kommunal Økonomisk

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

Ved du, KONCERNTANKER BAG INDKØBSPOLITIKKEN

Ved du, KONCERNTANKER BAG INDKØBSPOLITIKKEN INDKØBSPOLITIK VEDTAGET AF AARHUS BYRÅD D. 27. OKTOBER 2010 KONCERNTANKER BAG INDKØBSPOLITIKKEN at din viden er vigtig når vi laver indkøbsaftaler? Når vi laver et udbud på en vare eller en tjenesteydelse,

Læs mere

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring.

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring. N O T A T Etablering af kommunernes fælles itsamarbejde Kommunerne kan efter salget af KMD ikke længere øve indflydelse på itudviklingen gennem ejerskabet, men alene ved at optræde som samlet stor aktør

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Debatmøde 5 Stordrift og effektivitet i kommunerne

Debatmøde 5 Stordrift og effektivitet i kommunerne Debatmøde 5 Stordrift og effektivitet i kommunerne Er der uudnyttede stordriftsfordele? torsdag den 10. januar 2013 Kommunaløkonomisk Forum 2013 10. & 11. januar 2013 I Aalborg Kongres & Kultur Center

Læs mere

Vejledning til ansøgningsskema

Vejledning til ansøgningsskema Vejledning til ansøgningsskema INNOVATIVE OFFENTLIGE INDKØB Ansøgningsrunden september 2014 OFFENTLIGGJORT 16. JULI 2014 ANSØGNINGSFRIST 17. SEPTEMBER 2014, KL.12.00 Side 2/9 1. INDLEDNING Markedsmodningsfonden

Læs mere

25. september 2013 1. Status på Forpligtende Aftaler. E-kataloger i SKI

25. september 2013 1. Status på Forpligtende Aftaler. E-kataloger i SKI 25. september 2013 1 Status på Forpligtende Aftaler E-kataloger i SKI 25. september 2013 2 Aftaletyper fra SKI Frivillige og Forpligtende Varer (klassisk) Rådgivere IT/Tele Forpligtende aftaler 25. september

Læs mere

Mål og Midler Politisk Organisation

Mål og Midler Politisk Organisation Mål og Midler Politisk Organisation Fokusområder i 2016 Fokusområder er de målsætninger og indsatsområder, som der sættes særligt fokus på i budgetåret. De udvælges ud fra Byrådets flerårige politikker,

Læs mere

Effektivt indkøb sammen er vi stærke

Effektivt indkøb sammen er vi stærke 7. marts 2014 1 Effektivt indkøb sammen er vi stærke Infodage Aarhus og København den 4. og 6. marts 2013 7. marts 2014 2 Indkøb har sjældent været så meget i fokus Produktivitetskommissionen Rådet for

Læs mere

Resume Simple udbudsmodeller for rådgiverydelser

Resume Simple udbudsmodeller for rådgiverydelser Foreningen af Rådgivende Ingeniører FRI Resume Simple udbudsmodeller for rådgiverydelser 2 Denne vejledning, der er udarbejdet af DANVA og FRI, indeholder gode råd om, hvordan vandselskaber kan indkøbe

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

RØDE KORS ASYLS INDKØBSPOLITIK

RØDE KORS ASYLS INDKØBSPOLITIK 7. OKTOBER 2013 RØDE KORS ASYLS INDKØBSPOLITIK VEDTAGET DEN 3. SEPTEMBER 2013 VERSION 1 RødeKors.dk INDHOLD 1 Indkøbspolitikkens overordnede formål... 3 2 Indkøbspolitikkens omfang og afgrænsning... 3

Læs mere

UDBUD -keep it simple. Spar transaktionsomkostninger og undgå klagesager og aktindsigtsbegæringer, når du køber rådgiverydelser.

UDBUD -keep it simple. Spar transaktionsomkostninger og undgå klagesager og aktindsigtsbegæringer, når du køber rådgiverydelser. UDBUD -keep it simple Spar transaktionsomkostninger og undgå klagesager og aktindsigtsbegæringer, når du køber rådgiverydelser. Februar 2015 2015 Side 2 af 7 Gør indkøb af rådgivning simpelt - og undgå

Læs mere

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse www.pwc.dk Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse Orienteringsmøde med borgmestre, økonomiudvalg, selskabsbestyrelser og direktører 5. Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1.

Læs mere

Konsulentanalyse af det kommunale indkøb Ringsted Kommune

Konsulentanalyse af det kommunale indkøb Ringsted Kommune Konsulentanalyse af det kommunale indkøb Ringsted Kommune 7. marts 2011 Sammenfatning Potentiale Praksis Opmærksomhedspunkter Konsulentteamet har beregnet effektiviseringspotentialet samlet til 16,7 procent

Læs mere

Præsentation af udbudsstrategi og kategoristrategier

Præsentation af udbudsstrategi og kategoristrategier Præsentation af og kategoristrategier Agenda Formål med en Fremgangsmåde og involvering Præsentation af overordnet Præsentation af kategoristrategier Almindelig rutekørsel Servicebuskørsel Telebuskørsel

Læs mere

Indkøbspolitik for Vand og Affald

Indkøbspolitik for Vand og Affald Indkøbspolitik for Vand og Affald INDHOLD Formål med indkøbspolitikken... 2 Omfang... 2 Indkøbspolitiske mål... 2 Centrale rammeaftaler og lokale indkøbere... 2 Aftalehierarki... 3 Køb uden aftaler...

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

BUDGETANALYSE INDKØB. Juli 2011

BUDGETANALYSE INDKØB. Juli 2011 BUDGETANALYSE INDKØB Juli 2011 Indhold 1. Introduktion... 1 1.1 Resumé... 1 1.2 Baggrund og formål... 2 2. Love og regler om udbud... 3 2.1 Tønder Kommunes indkøbspolitik... 5 2.2 Opsummering... 5 3. Business

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi R A P P O R T Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017 Viden & Strategi Juni 2014 S i d e 2 1. Baggrund og formål med strategien for konkurrenceudsættelse

Læs mere

Fælles indkøb mere velfærd - Indkøbspolitik for Københavns Kommune 2011-2014

Fælles indkøb mere velfærd - Indkøbspolitik for Københavns Kommune 2011-2014 BILAG 1 Fælles indkøb mere velfærd - Indkøbspolitik for Københavns Kommune 2011-2014 Forord Københavns Kommune er hver dag ansvarlig for at levere en lang række serviceydelser til byens borgere lige fra

Læs mere

Business case for projekt Fælleskommunalt Geodatasamarbejde

Business case for projekt Fælleskommunalt Geodatasamarbejde Business case for projekt Fælleskommunalt Geodatasamarbejde 1. Ledelsesresumé Projektet har til formål at udarbejde og implementere en fælles datamodel for kommunale geodata. Udbud og datamodel skal styrke

Læs mere

Kommunernes samarbejde regionalt. KKR s rolle og opgaver

Kommunernes samarbejde regionalt. KKR s rolle og opgaver Kommunernes samarbejde regionalt KKR s rolle og opgaver Januar 2010 Kommunernes samarbejde regionalt KKR s rolle og opgaver KL, januar 2010 1. udgave, 1. oplag 2010 Publikationen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion:

Læs mere

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi:

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi: Torvegade 74, 6700 Esbjerg Dato 13. oktober 2011 Sagsbehandler Knud-Erik Larsen Telefon direkte 76 16 24 92 E-mail knlar@esbjergkommune.dk EK Ledelsesinformation Vision og strategi Styregruppen godkendte

Læs mere

Beretning til statsrevisorerne om. staten som indkøber. April 2006 RB A301/06. Rigsrevisionen

Beretning til statsrevisorerne om. staten som indkøber. April 2006 RB A301/06. Rigsrevisionen Beretning til statsrevisorerne om staten som indkøber April 2006 RB A301/06 Rigsrevisionen Indholdsfortegnelse Side I. Undersøgelsens resultater... 5 II. Indledning... 8 A. Baggrund... 8 B. Formål og

Læs mere

Spar penge med data fra FLIS

Spar penge med data fra FLIS Spar penge med data fra FLIS Fælleskommunalt LedelsesInformationsSystem Tjekliste: 7 spørgsmål kommunen kan stille sig selv for at skabe økonomiske besparelser ved datakøb med FLIS FLIS er ikke kun et

Læs mere

INDKØBSPOLITIK FOR HERNING KOMMUNE

INDKØBSPOLITIK FOR HERNING KOMMUNE INDKØBSPOLITIK FOR HERNING KOMMUNE 2 Indholdsfortegnelse Hvad er omfattet... 3 Hvem er omfattet... 3 Forretningsmæssige kriterier... 3 Obligatoriske aftaler... 4 Digitalisering via Indkøbsportalen... 5

Læs mere

Kursus i handel med Sorø og Ringsted Kommune. 19. November 2014. Velkommen

Kursus i handel med Sorø og Ringsted Kommune. 19. November 2014. Velkommen Kursus i handel med Sorø og Ringsted Kommune 19. November 2014 Velkommen Dagsorden Velkomst (Thomas) Præsentation af Indkøbssamarbejdet Sorø/ Ringsted (Thomas) Generelt om indkøb og udbud (Leon) Udbud

Læs mere

Vejledning til KL-værktøj til prissammenligning

Vejledning til KL-værktøj til prissammenligning V E J LEDNING Januar 2012 Vejledning til KL-værktøj til prissammenligning Denne vejledning beskriver kort, hvordan regnearkene til prissammenligning af indkøb anvendes. Overordnet kan redskabet bruges

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Udbudsstrategien er gældende til valgperiodens udløb i 2013, men Regionsrådet kan til enhver tid vælge at revidere strategien

Udbudsstrategien er gældende til valgperiodens udløb i 2013, men Regionsrådet kan til enhver tid vælge at revidere strategien Udbudsstrategi for Region Sjælland 2010-2013 1. Indledning I henhold til bestemmelserne i Regionslovens 33 skal Regionsrådet udarbejde en udbudsstrategi. Formålet med udbudsstrategien er at vurdere, på

Læs mere

Solrød Kommunes Digitale Rådhus

Solrød Kommunes Digitale Rådhus SOLRØD KOMMUNE Solrød Kommunes Digitale Rådhus Service- og kanalstrategi for Solrød Kommune November 2010 Formål og afgrænsning Solrød Kommunes service- og kanalstrategi skal sikre en tilgængelig og kvalificeret

Læs mere

Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund

Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund Kommune NOTAT 7. april 2014 Til drøftelse af de nye regler på fritvalgsområdet, har Ældre og Sundhed udarbejdet følgende analyse

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Analyse af bedste praksis for brug af rammeaftaler

Analyse af bedste praksis for brug af rammeaftaler Analyse af bedste praksis for brug af rammeaftaler Juni 2011 1 Analyse af bedste praksis for brug af rammeaftaler Juni 2011 Udbudsrådet Nyropsgade 30 1780 København V Tlf.: 72 26 80 00 Fax: 33 32 61 44

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune Maj 2013 Dagens Program Indledning og præsentation Kort introduktion til kortlægning og vurderinger De 6 temaer kortlægning og vurdering Afslutning Kortlægningen

Læs mere

Træningsmodul II. EPC processen fra Projektidentifikation til udbud. Projekt Transparense. www.transparense.eu

Træningsmodul II. EPC processen fra Projektidentifikation til udbud. Projekt Transparense. www.transparense.eu Træningsmodul II. EPC processen fra Projektidentifikation til udbud Projekt Transparense EPC processen Overblik over hovedfaser Klient Beslutning om EPC Kontrakt Implementering af andre foranstaltninger

Læs mere