SPECIALE PERSONLIG LEDELSE

Transkript

1 FORSVARSAKADEMIET Fakultet For Højere Militær Uddannelse VUT II/L STK 2001/2002 APRIL 2002 SPECIALE PERSONLIG LEDELSE Specialegruppe 16 OLG H. O. Jørgensen KL M. Hvilshøj Sørensen KN N. Bohsen UKLASSIFICERET

2 INDHOLDSFORTEGNELSE. RESUME...6 KAPITEL PROBLEMFORMULERING fra arbejdstekst til endelig problemformulering Indledning Foreløbig arbejdstekst Baggrund og formål Organisationsudvikling og lederadfærd Perspektiver vedrørende ledelse indenfor det offentlige Ledelsesprincipper i forsvaret Holdning blandt medarbejdere Kommende krav til arbejdspladsen Krav til lederen Sammenhænge mellem resultater og adfærd Aspekter for Forsvaret Rekruttering og avancement Tendenser i civile firmaer Endelige problemformulering Støttepunkter for specialet Metode og struktur Redegørende analyse Interviewanalyser Empiriske undersøgelser om god ledelse Konklusion, anbefaling og barrierer Afgrænsninger og forudsætninger Afgrænsning af det empiriske felt Afgrænsning af det teoretiske rum Opbygning af specialet...16 KAPITEL REDEGØRENDE ANALYSE Indledning Indledende diskussion af begrebet personlig ledelse Hvad er ledelse? Bud på definitioner Ledelse set i en kontekst Andre perspektiver om ledelse Management kontra lederskab Hovedretninger indenfor ledelse Ledelsespraksis i det 20. Århundrede - ledelses- og organisationsteorier Scientific Management Human Relation Den moderne klassiske skole Udviklingen i Danmark Kulturbegrebet Nye organisationsteorier Den globale udvikling ( globaliseringen ) Den lærende organisation, Vidensbaseret ledelse og Værdibaseret ledelse...26 UKLASSIFICERET 2

3 2.5 Personligheden Definition og teorier Karakteristika Personlighedstræk og egenskaber Personlighedens struktur og dynamik Aspekter omkring personlighedens dannelse og udvikling Opfattelsen af sig selv og andre Lederens personlighedsstruktur Lederadfærd og personlig adfærd Basale lederanlæg Funktionskapaciteten De funktionelle præferencer Adfærdspræferencerne: Kommunikation Motivationsteorier Definition af motivation Maslows behovsmodel Herzbergs tofaktorteori Mc Gregors teorier om menneskesyn Sammenfatning Specifikke ledelsesteorier Blake & Moutons ledergitterteori Mintzberg ledelsesrolleteori ADIZES ledelselsteori Erik Johnsens teorier Situationsbestemt ledelsesteori Teorier der skaber helhedsbilleder over god ledelse Forandringsteori Opfattelse af god ledelse Bud på den gode leders karakteristika Gode lederegenskaber Ledelsesstil Lederrollen i relation til organisationskulturen Det personlige lederskab Lederens personlighed og de menneskelige relationer Følelsesmæssige intelligens Adfærdsholdninger Dårlige ledervaner Den engagerede leder Lederrollen under forandring Tidens ledelsestrends Human Ressource Management (HRM) Lederudviklingsaktiviteter Uddannelser med fokus på personlig lederskab/management Lederudvikling Ledelsesværktøjer Coaching og Mentoring NLP ( Neuro Lingvistisk Programmering)...54 UKLASSIFICERET 3

4 Feedback...54 KAPITEL LEDELSE OG LEDELSESUDVIKLING I FORSVARET Indledning Politiske krav Statens personalepolitik Personalestyrelsens krav udledt af Fra ord til handling Ledelse på dagsorden Sammenfatning af politiske krav: Ledelsespolitik, Styring og Ledelse Grundlag for udformning af en ledelsespolitik Forsvarets ledelsesdirektiv Ledelsesprincipper for forsvaret Personelpolitik Forsvarets personelpolitik Debatten i Danske Officerer Vision Lederudvikling og lederuddannelse Ledelsesuddannelse i officersuddannelserne Videreuddannelsestrin II for ledere (VUT II/L), højeste funktionsniveau (M331) Efteruddannelser Kursus i ledelsesstrategi FMLP Dansk Forsvars Management hovedprojekt Kursus i helhedsledelse Managementkursus Virksomhedslederkursus Personel- og ressourcestyringskursus Debatten i danske officerer om ledelsesudvikling Styringsværktøjer Karriereplaner og jobrotation Forsvarets personeludviklings- og bedømmelsessystem Medarbejder og udviklingssamtaler DeMap/DeMars Resultatløn og kontraktstyring Netværk...88 KAPITEL INTERVIEWANALYSER Interview med Institut for Ledelse og Pædagogik (ILP) ved Forsvarsakademiet Indledning Interview Konklusion Interview med Dansk Management Forum (DMF), onsdag d Indledning Interview Konklusion: Interview med CHPSF1 FKO den Indledning Interview...99 UKLASSIFICERET 4

5 4.3.3 Konklusion Interview med CH PSU2, Indledning Interview Konklusion KAPITEL EMPIRISKE UNDERSØGELSER OM GOD LEDELSE Indledning Ledelsesbarometeret for staten Formål Metode Undersøgelsens temaer Vurdering af God ledelse Resultater Konklusion Egen leder adfærd Resultater Sammenfatning Barriere for god ledelse KAPITEL KONKLUSION, ANBEFALING OG BARRIERER Indledning Besvarelse af underspørgsmål Besvarelse af hovedspørgsmål Anbefaling Barrierer Barrierer i forsvaret TILLÆG A Specialets struktur...1 TILLÆG B Bibliografi...1 BILAG 1 Ledelsesmodeller...1 UKLASSIFICERET 5

6 RESUME Danske officerer fremhæves ofte som værende i besiddelse af den bedste lederuddannelse. Uddannelsen gives på Forsvarets skoler og følges op med en praktisk ledelse ved forsvarets enheder. I det videre karriereforløb omhandler uddannelserne bl.a. virksomhedsledelse og organisationsudvikling. Derimod ses der kun få militære uddannelser der omhandler den personlige udvikling af officeren og dennes evne til at identificere og udvikle egen ledelsesadfærd. Disse elementer indgår i stigende grad i sammenlignelige civile uddannelser. Er der et behov for at etablere et større fokus på personlig ledelse og etablere et nyt syn på de lederegenskaber, en officer skal være i besiddelse af? Med udgangspunkt i den opstillede problemformulering og udpluk af relevante teorier, tendenser og udviklinger indenfor ledelsesområdet samt motivations-, personligheds- og adfærdsteorier har vi anskueliggjort måder og vinkler at anskue begrebet personlig ledelse på. Vi har med i baggrund i Ledelse på dagsorden og vore egne overvejelser valgt at tage udgangspunkt i følgende definition af personlig ledelse : Ledelse (lederskab), hvor lederens personlige integritet, evne til at inspirere og begejstre, ansvarlighed, personlig fleksibilitet og samarbejde er vigtige elementer. Der lægges således vægt på personlige egenskaber, kommunikation (verbal og nonverbal), de menneskelige relationer og den kompetenceudvikling, der eksisterer og udøves mellem personer. Vi har efterfølgende beskrevet de statslige krav og aktuelle forhold, tendenser og tiltag i Forsvarets forståelse og anvendelse af ledelse og ledelsesudvikling med vægt på begrebet personlig ledelse. Endelig har vi igennem vores interviews og analyser heraf afdækket svar og holdninger til vores opstillede underspørgsmål m.h.p. at afklare vores overordnede problemformulering. I tillæg til interviewene har vi endvidere medtaget resultater fra en stor spørgeundersøgelse i staten med henblik på at empirisk vurdere, hvilke ledelsesmæssige holdninger der er til god ledelse, ikke mindst i relation til personlig ledelse. I sidste kapitel har vi sammenfattet de væsentligste delkonklusionerne i besvarelsen af specialets under- og hovedspørgsmål. Specialet fremkommer med en anbefaling til hvorledes, der kan tilvejebringes øget fokus på udvikling af personlig ledelse. Endelig opsummerer vi barrierer som enten kan forhindre eller besværliggøre øget fokusering på udvikling af god ledelse. Afslutningsvis diskuterer vi og fremhæver hvilke barrierer som i Forsvaret kan forhindre eller besværliggøre øget fokusering på personlig ledelse. Vi konkluderer, at der ikke er behov for at etablere et nyt syn på de personlige lederegenskaber, en officer skal være i besiddelse af. Men det teoretiske ledelsessæt skal bringes til at fungere bedre. Der er iværksat positive tiltag i form af indførelse af mentorordninger, anvendelse af coaching, styrkelse af diverse uddannelser. Disse tiltag vil alle i væsentlig grad styrke fokus og uddannelse i ledelse og dermed det personlige lederskab. Om disse tiltag er tilstrækkelige vil tiden vise, men viser at Forsvaret har fokus på personlig ledelse. UKLASSIFICERET 6

7 KAPITEL 1. PROBLEMFORMULERING fra arbejdstekst til endelig problemformulering 1.1 Indledning I dette kapitel beskrives udfra den foreløbige arbejdstekst tilblivelsen af specialets endelige problemformulering. Dette gøres igennem en kort baggrundsmæssig belysning af problemfeltet og angivelse af i hvilken kontekst emnet indgår. Der opstilles og formuleres på denne baggrund en endelig problemformulering, herunder de operationaliserbare underspørgsmål. Derudover anføres den struktur og metode der anvendes i specialet, samt afgrænsningen af det teoretiske rum og det empiriske felt. 1.2 Foreløbig arbejdstekst. Forsvarsakademiets opstillede arbejdstekst for specialet danner udgangspunktet for vores endelige problemformulering. Ordlyden af denne udleverede arbejdstekst er følgende: Danske officerer fremhæves ofte som værende i besiddelse af den bedste lederuddannelse. Uddannelsen gives på Forsvarets skoler og følges op med en praktisk ledelse ved forsvarets enheder. I det videre karriereforløb omhandler uddannelserne bl.a. virksomhedsledelse og organisationsudvikling. Derimod ses der kun få militære uddannelser der omhandler den personlige udvikling af officeren og dennes evne til at identificere og udvikle egen ledelsesadfærd. Disse elementer indgår i stigende grad i sammenlignelige civile uddannelser. Er der et behov for at etablere et større fokus på personlig ledelse og etablere et nyt syn på de lederegenskaber, en officer skal være i besiddelse af? 1.3 Baggrund og formål Organisationsudvikling og lederadfærd. 1 Samfundsmæssige udviklinger og ændringer samt andre eksterne påvirkninger stiller store krav til organisationers omstillingsparathed, dette gælder ikke mindst for offentlige organisationer. Ligeledes er behovet for organisationsudvikling og organisationsændringer steget voldsomt i de sidste årtier. Flere og flere organisationer bliver nødt til at reducere omkostninger, forbedre kvaliteten af produkter og ydelser, lokalisere nye vækstmuligheder og øge produktiviteten. Dette gælder ikke blot private virksomheder, men også i stigende grad offentlige organisationer. I organisationsforandringsmæssig sammenhæng har lederadfærden ofte været af afgørende betydning. I forankringen af forandringer i virksomhedskulturer, herunder vaner, spiller lederen og dennes adfærd således en afgørende rolle. Ligeledes er det vigtigt for at sikre kontinuitet og konsolidering af denne forankring ved, at den næste generation af ledere fortsætter linien. For den dynamiske og situationsagerende organisation bliver ensretningen af den gode lederadfærd dermed af væsentlig betydning. Chefer og ledere kan udøve lederadfærd og enhver medarbejder kan udøve lederadfærd. 1 J. P. Kotter: I spidsen for forandringer, Industriens Forlag UKLASSIFICERET 7

8 Men udøvelsen af lederadfærd er meget forskellig fra position til position i organisationen. Det er toplederens opgave at udforme en organisations strategi og visioner. Autoritær ledelse og mikromanagement er fremgangsmåder, der hyppigt har været anvendt for at vedligeholde eksisterende systemer. Den visionære leder med gode kommunikationsmæssige evner vil derimod have potentialet til at bryde status quo og fremme markante ændringer, der ses ved vellykkede organisationsforandringer. Den mest effektive måde at kommunikere en ny kurs på er ofte i gennem adfærd (ledelse gennem eksempel). Sammenfattende vil udviklingen af organisationer, som er bedre rustet til forandringer og konkurrence medføre behov for en større fokus på lederadfærden Perspektiver vedrørende ledelse indenfor det offentlige. Inden for det offentlige er der også kommet betydeligt fokus på perspektiver for bedre ledelse. Den forrige regering blev pålagt at udarbejde en ledelsespolitisk redegørelse inden udgangen af 2001, hvilket netop er sket 2. Heri understreges det, at ledelse er nøglen til udvikling af den offentlige sektor. Det understreges tillige, at god ledelse forudsætter et personligt lederskab, hvor lederens personlige integritet, evne til at inspirere og begejstre, ansvarlighed, personlig fleksibilitet og samarbejdsevne er vigtige elementer. I en betænkning fra vedr. personaleområdet anførte Personalestyrelsen under Finansministeriet kravene til ledelse i staten således: God ledelse er en væsentlig forudsætning for, at den enkelte institution kan sikre effektivitet og mere attraktive arbejdspladser og understøtte de overordnede krav til professionalisme, ansvarlighed og fleksibilitet på statens arbejdspladser. For at understøtte udviklingen af god ledelse i staten, er det derfor et krav til statens arbejdspladser: At der gennemføres regelmæssige ledervurderinger, der anvendes som grundlag for lederudviklingsaktiviteter. Regelmæssige ledervurderinger vil styrke denne proces og forpligte lederne i staten til at blive endnu bedre ledere. Forsvarschefens vision 2010 beskriver bl.a. at forsvaret vil prioritere udviklingen af personellet og tage udgangspunkt i et værdigrundlag, der hviler på en demokratisk samfundsopfattelse og et humanistisk menneskesyn 4. Forsvaret vil endvidere lede personellet, så den enkelte føler medansvar for egen situation samt føler sine kvalifikationen og muligheder udnyttet fuldt ud. Dette fremgår bl.a. af forsvarets personalepolitik 5 der er baseret på Lov om forsvarets personel og er et supplement til statens generelle personalepolitik. 2 Personalestyrelsen, Finansministeriet, Ledelse på dagsorden, Finansministeriet, Fra ord til handling, sammenfatning FKO Vision 2010 juni Forsvarets Personelpolitik, Forsvarskommandoen, 2001 UKLASSIFICERET 8

9 Det skorter altså ikke med intentioner fra såvel Finansministeriets og Forsvarschefens side vedr. den måde ledelse skal udøves af forsvarets officerer Ledelsesprincipper i forsvaret Principper for ledelse i forsvaret er fastlagt i FKODIR LE af MAR Her anføres bl.a. en definition af ledelse samt grundlaget for ledelse i forsvaret. Endvidere er der opstillet de 14 ledelsesprincipper for forsvaret, der tilsammen udgør en helhed og har gyldighed for ledelse af alt personel. Direktivet er tillige grundlag for lederuddannelsen ved forsvarets enheder og skoler. I FKOPUB PP fremgår det bl.a. at ledelsesprincipperne indebærer at den mere generelle styring, som udøves på højere trin, bl.a. må bestå i at sikre afklaring, formulering og videreudvikling af den grundlæggende filosofi og etik, således at ledelsesprincipperne til stadighed er en levende realitet i overensstemmelses med den samfundsskabte virkelighed. Og at ledelsesprincipperne må være under stadig udvikling. Disse 14 ledelsesprincipper som er beskrevet i FKOPUB PP er ikke ændret, revideret eller tilført noget nyt siden de blev skrevet i Dette på trods af at forsvaret i den mellemliggende periode været har udsat for større eller mindre ændringer og tilpasninger den kolde krigs afslutning, overgang til et større internationalt engagement, rekrutteringsog fastholdelsesproblematikken, DeMap DeMars for blot at nævne nogle. Det vil i den forbindelse være interessant at undersøge, hvorvidt ledelsesprincipperne har været forud for sin tid og allerede har taget højde for disse organisationsændringer eller om ledelsesprincipperne trænger til en revurdering Holdning blandt medarbejdere. Ifølge en meningsmåling ville hver fjerde person på det amerikanske arbejdsmarked fyre sin chef, hvis de kunne 7. En nylig foretaget undersøgelse har vist, at 37 % af adspurgte danskere anfører at en dårlig leder, har været en direkte årsag til jobskifte inden for de sidste 10 år 8. Gang på gang ser man, at lederudvælgelse lader de ansatte tilbage med et stort spørgsmålstegn, hvor man savner flere af de mellemregninger, der førte frem til valget af den pågældende leder. Et spørgsmålstegn, der for nogle fører til, at man endnu engang får bekræftet mundheldet om at man søger et job i en virksomhed, men man forlader en chef Kommende krav til arbejdspladsen. Et af forsvarets allerstørste personalemæssige problemer i fremtiden bliver konkurrencen med det private erhvervsliv, om kvalificerede medarbejdere. Disse medarbejder tilhører en generation, der sætter personlig udfordring og udvikling i højsædet og som er klar til at gøre op med traditionelle organisationsstrukturer, ledelsesformer og aflønningssystemer. Arbejdet beslaglægger en ikke ubetydelig del af deres tid og ressourcer, og det er derfor afgørende at have indhold i jobbet. Et job, der engagerer og giver mening, har betydning for den enkeltes livskvalitet. 6 Ledelsesprincipper for forsvaret, direktiv med kommentarer, Forsvarskommandoen, Civiløkonom nr. 9, 2000, side 12. Artikel: Vi får de ledere vi vælger. 8 Ugebrevet Mandag Morgen, nr.1, 7 januar 2001, Artikel: Medarbejdere er godt tilfredse med deres ledere. 9 som ref. 8 UKLASSIFICERET 9

10 Det er imidlertid meget forskelligt, hvad medarbejderne lægger størst vægt på i jobbet. For nogle er det vigtigere at have daglig kontakt til kolleger i et godt arbejdsmiljø, frem for at have store faglige udfordringer. For andre er det afgørende, at de arbejder på et højt fagligt niveau eller har et job, hvor der konstant er variation og udviklingsmuligheder. Netop udviklingsmulighederne i jobbet - eller med andre ord et udviklende arbejde - er højt prioriteret af mange medarbejdere. Det er ikke nok at have et job, der giver smør på brødet - i hvert fald ikke i det lange løb. De fleste medarbejdere vil gerne opleve, at de gør en forskel på jobbet, og at de får ansvar og mulighed for at anvende og udvikle deres kompetencer Krav til lederen. I takt med at medarbejderne stiller krav til arbejdspladsen som et sted, hvor de kan udvikle sig både fagligt og menneskeligt øges ligeledes kravene til den enkelte leder. Ud over krav om faglig ekspertise, der ofte stilles, når en specialist udnævnes til leder, skal vedkommende også have forståelse for de menneskelige aspekter. Det er bløde værdier som kommunikation, engagement, kreativitet, ansvarsfølelse, synlighed, etik, trivsel, der er blevet vigtige ingredienser i moderne ledelse 10. Der er et behov for at undersøge om officerer i forsvaret er ordentligt klædt på til den opgave det er at tiltrække og fastholde og udvikle de medarbejdere, der ønskes. Der er ligeledes et behov for at undersøge, hvorvidt der foregår en personlig udvikling af officeren og dennes evne til at identificere og udvikle egen ledelsesadfærd Sammenhænge mellem resultater og adfærd. En organisations eller virksomheds succes beror i forbløffende ringe grad på medarbejdernes og ledernes intellektuelle eller faglige evner. Virksomheder, der satser på venlighed og ærlighed, bliver vindere. Taberne er dem, der blæser på de bløde værdier 11. Selvfølgelig skal den side af sagen også være i orden, men det der tæller, er følelsesmæssige kompetencer som selverkendelse, indfølingsevne, initiativ, kreativitet og evne til at kommunikere og samarbejde Aspekter for Forsvaret. Forsvaret befinder sig, ligesom den offentlige sektor i øvrigt, i en løbende omstillingsproces, der skal sikre, at det til stadighed er en effektiv og fleksibel organisation. Forsvarets særkende er det overordnede grundprincip at forvaret kun kan løse sine opgaver, når dets enheder kan kæmpe. Forsvaret er organisatorisk opbygget som en traditionel linieorganisation med en hierarkisk struktur. Den situationsbestemte ledelsesform er et kendetegn for ledelse i forsvaret. Det er således lederens ansvar at kunne motivere, at kunne stille krav samt selvstændigt at kunne træffe beslutninger. Selvom ledelsesvilkårene i forsvaret i sin yderste konsekvens hviler på den ultimative lydighed, så er lederens adfærd og personlighed af afgørende betydning. En god personlighed og lederadfærd i fredstid formodes alt andet lige at give bedre ledelsesmæssige fortrin i en krise- eller krigsmæssig situation. 10 Børsen, unge lederaspiranter vægter de bløde værdier højt, 5. februar Daniel Goleman, psykolog og journalist, HK online magasin dec UKLASSIFICERET 10

11 1.3.9 Rekruttering og avancement. Militære chefer og ledere kan kun rekrutteres fra forsvarets egne rækker. Dette skal ses i sammenhæng med, at udvælgelsesprocedurer og systematisk uddannelse samt vekslende praktiske udfordringer kvalificerer forsvarets personel på alle niveauer 12. Den videre lederudvikling som officer sker igennem gennemførelse af et varieret tjenesteforløb med stigende ansvar, formaliserede uddannelser, Officers Grunduddannelse (OGU), Videreuddannelsestrin I (VUT I), deltagelse i øvelselsesvirke samt deltagelse i internationale missioner. En kvalificering til stillinger på højeste funktionsniveau sker ved gennemgang af Videreuddannelsestrin II/L (VUT II), Stabskursus. Herefter er der ingen obligatoriske videreuddannelseskrav omhandlende personlig ledelse i forsvaret, bortset fra kursus i ledelsesstrategi, FMLP 61. Der er dog netop udviklet et nyt kursus for chefer vedr. helhedsledelse, hvor de første deltagere lige er blevet udpeget (beordret). Det videre karriereforløb finder ellers sted på forskellig vis gennem besættelse af stillinger med forskellig vægtning af ledelsesegenskaber og udvikling heraf. Det synes ofte at specialfaglig viden og kunnen vægtes højere end egentlige lederevner, samtidig med at også kultur- og belønningsmæssige forhold spiller ind ved mange stillingsbesættelser på lederniveau. En opfattelse af at officerer på dette niveau pr. automatik besidder lederevner synes ligeså ofte at være til stede Tendenser i civile firmaer. Flere større civile virksomheder har i de senere år i tiltagende grad fokuseret på lederudvikling og udnyttelse heraf, hvilket bl.a. fremgår af flere artikler i de større dagblade. Der stilles i dag højere krav til lederne på det personlige plan, især når det gælder lederens kommunikative evner. Samtidig følger de civile uddannelser bl.a. Master of Business Administration (MBA) efter og tilbyder undervisning i kommunikation, personlig udvikling og leadership 13. Det er karakteristisk, at civile virksomheder bruger mange midler på lederudvikling og uddannelse af chefer på højere niveau Endelige problemformulering Med baggrund i den angivne foreløbige arbejdstekst og den efterfølgende uddybning af den kontekst, hvori emnet ses indgå i, opstår der følgende problemformulering og underspørgsmål: Er de personlige lederegenskaber, som officeren besidder gode nok, sammenholdt med de krav der i dag stilles? Er den lederuddannelse, der gives under officerens karriere- og videreuddannelsesforløb god nok eller skal der uddannes mere i personlig ledelse? Heraf opstår følgende underspørgsmål: Ledelse: Hvorledes lever Forsvaret op til de overordnede statslige krav og forventninger til personlig ledelse? Hvordan praktiseres personlig ledelse i Forsvaret? 12 FKODIR LE MAR Erhverv/Karriere, Berlingske Tidende 24/ UKLASSIFICERET 11

12 Hvilke lederegenskaber prioriteres en officer at være i besiddelse af? Er manglen på god personlig ledelse en direkte årsag til afgang fra Forsvaret? Ledelsesudvikling: Hvordan sikres, at ledere i Forsvaret løbende udvikler sig? Hvordan står lederudviklingen i Forsvaret relateret til den tilsvarende i civile firmaer? Støttepunkter for specialet. Staten fokuserer i stigende grad på perspektiver på bedre ledelse i den offentlige sektor og har opridset minimumskrav til ledelse i det offentlige. I Vision 2010 anføres, at Forsvarets personel er forsvarets vigtigste ressource, samt at forsvaret skal ledes som en fornyende, resultatsorienteret arbejdsplads med overordnet hensyn til det ganske særlige krav, at Forsvaret skal kunne kæmpe. Forsvaret ønsker i f. m. VUT II at uddanne officeren i rollen som krigeren, diplomaten og virksomhedslederen. I FCL undersøgelse om afgangsårsager blandt yngre officerer fremgår det, at der i f. m. afgangen har været mange eksempler på manglende interesse/kommunikation mellem de yngre ledere og chefniveauet. Et chefjob indebærer generalistadfærd, specialistadfærd samt egentlig lederadfærd. Udvælgelseskriterier for chefniveauet i forsvaret (Oberstløjtnant/Kommandørkaptajn) versus udvælgelseskriterier i civile virksomheder. Udvikling og uddannelse i personlig ledelse efter VUT II? er der nogen og er der et behov?, sammenlignet med civile virksomheder. Der er dog tegn på udvikling i retning helhedsledelse for Oberst/Kommandør (hvad indeholder dette). En ny og forbedret udgave af Forsvarets Personel og Udviklingssystem (FORPUBS), er under udvikling. Hvad er baggrunden herfor? I Forsvarets Personalepolitik er der anført mange intentioner vedr. bl.a. personeludvikling. UKLASSIFICERET 12

13 1.4 Metode og struktur Redegørende analyse Specialets opbygning og struktur udarbejdes i overensstemmelse med Enderuds model af vidensproduktionsprocessens hovedelementer og arbejdsgang 14 som gengivet nedenfor, samt efter den på Tillæg A anviste struktur. Problemformulering/ spørgsmål Analyse Teori Empiri/data Tolkning Konklusioner/svar Kilde: Enderud (1986) refereret i Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed, 1998 I den redegørende analyse vil vi indledningsvis anskue begreberne personlig ledelse og ledelse. Efterfølgende vil vi belyse og referere vigtige og relevante teorier og viden der er indenfor det genstandsområde, som vi arbejder med. Der tages afsæt i organisations- og ikke mindst ledelsesteorier, men også personligheds-, motivations- og relevante adfærdsteorier vil vi belyse. Endelig vil vi inddrage relevante anskuelser af underbegreber indenfor ledelse, såsom lederegenskaber, lederstil, lederroller, ligesom vil medtage aktuelle aspekter eller trends indenfor ledelsesbegrebet. Afslutningsvis vil berøre vigtige og brugbare ledelsesværktøjer og metoder, der kan være hensigtsmæssige i udviklingen af lederen. I bilag vi vil uddybe specifikke nye ledelsesretninger, hvor ikke mindst værdier er vigtige. Baggrunden for dette er at de nævnte teorier har bæring på begrebet personlig ledelse, men er ikke relevante for besvarelse af specialets problemformulering. I det efterfølgende kapitel vil vi derefter redegøre for Finansministeriets nye krav til personlig ledelse og analysere hvilken relevans disse krav kan have for forsvaret. Det klarlægges om de eksisterende direktiver, bestemmelser, uddannelsesprogrammer og typiske karriereforløb efterlever kravene til ledelse i det offentlige som stilles i Finansministeriets Ledelse på dagsordenen, samt om udviklingen af ledelse i forsvaret er på højde med udviklingen af ledelse i toneangivende civile virksomheder. 14 Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed,1998. UKLASSIFICERET 13

14 Der vil desuden medtages en beskrivelse og en analyse af ledelsesprincipperne for forsvaret sammenholdt med ovennævnte krav fra finansministeriet, ligesom vi vil relatere disse principper til teoretiske beskrevne ledelsesforhold Interviewanalyser Med baggrund i den redegørende analyse analyseres i alt fire kvalitative interviews i relation til personlig ledelse. Da vi har en vis teoretisk og praktisk viden om de fænomener vi studerer og er åbne overfor nye synsvinkler og informationer, som de interviewede eventuelt fremkommer med, anvendes det delvist strukturerede interview 15. Det kvalitative interview er karakteristisk ved få interviews, hvori der lægges op til en diskussion, der gør det muligt at komme ind under fænomeners overflade og komme videre end den konventionelle viden for derved at sætte konkrete eksempler og problemer op overfor teorierne. Derfor bruger vi fire kvalitative interviews fremfor anden kvantitativ dataindsamling, idet genstandsfeltet ikke indbyder til en objektiv vurdering. Kvantitativ dataindsamling for dette område vil være meget krævende og det ville aldrig blive objektivt, da der alligevel skulle vælges data udfra mængden. Fordelene ved det kvalitative interview er at det giver mulighed for at komme i dybden med nogle emner, og der er mulighed for at stille uddybende spørgsmål. Ved at interviewe personer, der har relevante informationer i forhold til emnet, får man mulighed for at se verden udfra deres synspunkt. Det kvalitative interview er velegnet til at indhente oplysninger om mere komplicerede emner, og man kan gennem dialog sikre sig gensidig forståelse, herunder få afdækket nye perspektiver på det undersøgte forhold. Ulemper ved det kvalitative interview er at det kræver en venlig, imødekommende, accepterende interviewer, og at man besidder evnen til at lytte og til at sætte den interviewede i fokus. Intervieweren skal besidde faglige egenskaber indenfor emnet. Der stilles endvidere krav om at kunne udvælge de rigtige interviewpersoner, som har relevante informationer. Således har vi valgt at interviewe: Fakultet For Militærpsykologi, Ledelse og Pædagogik (FMLP) ved Forsvarsakademiet, Personelforvaltningssektionen (PSF) og Personeludviklingssektionen (PSU) ved Forsvarskommandoen og Dansk Management Forum (DMF). PSF er valgt da sektionen vurderes at være i besiddelse af al faktuel viden om leder- og chefudvælgelse samt om officerssituationen i forsvaret. PSU er valgt, da sektionen vurderes at være i besiddelse af al faktuel viden om udviklingstendenser. FMLP er valgt idet det er fakultets hovedopgave at fastholde og udvikle enheders og enkeltpersoners ledelsesog samarbejdskompetence i forsvaret. Endelig er DMF valgt fordi de er i besiddelse af stor viden om ledelsesudvælgelse og ledelsesudvikling i de større civile erhvervsvirksomheder. Interviewpersonerne har på forhånd fået tilsendt vores indledning, problemformulering og selve interviewguiderne, så de på forhånd var orienteret om formålet med opgaven. Formålet med de kvalitative interviews er at: Belyse hvordan nye krav til personlig ledelse er implementeret/planlægges implementeret Redegøre for hvilke lederegenskaber man lægger vægt på, Undersøge hvordan lederudviklingen i forsvaret står relateret til samme i civile firmaer, Undersøge hvordan en hensigtsmæssig implementering af nye krav til personlig ledelse kan gennemføres i forsvaret. 15 Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed,1998. UKLASSIFICERET 14

15 Opstille hvilke problemområder indenfor det respektive område man er stødt på, Interviewene er udført som en struktureret meningsudveksling med baggrund i interviewguiden, hvor der udover spørgsmålsformuleringen var plads til en åben dialog om de enkelte emner. Vi har anstrengt os for at være lydhøre og kritiske overfor interviewpersonerne, således vi ikke lod os dominere af egne forudfattede meninger. Vi betragter ikke os selv som neutrale og objektive, men vi bestræber os på at være åbne og ærlige overfor det materiale, som vi får adgang til gennem interviewene og gennem vores egen viden om den organisation, vi selv er en del af Empiriske undersøgelser om god ledelse Der vil refereres til en netop foretaget større undersøgelse vedrørende ledelse med henblik på at belyse de karakteristika, som et stort antal ledere vægter omkring god ledelse. Dette medtages som supplement til beskrivelsen af lederudviklingen generelt i Danmark, for dermed på baggrund af aktuelle data baseret på en spørgeundersøgelse, at vægte og understrege tidens trends og barrierer på dette område. Vores hensigt med dette er at udfra disse karakteristika vedrørende god ledelse at belyse, hvorvidt og hvor mange af disse, der kan relateres til begrebet personlig ledelse Konklusion, anbefaling og barrierer Afslutningsvis besvares hovedspørgsmålet og underspørgsmålene, og specialet fremkommer med en anbefaling om, hvorvidt og evt. hvordan forsvaret kan etablere et større fokus på personlig ledelse. Anbefalingen er bygget op over J. P. Kotters otte-trins model til gennemførelse af forandringer i organisationer. Det diskuteres om der i forsvarets særegne organisation, kultur og ledelse, findes problemområder, der kan hindre/sinke en implementering af nye krav til personlig ledelse. Barrierer kan både være konkrete organisatoriske forhold, såvel som forhold af mere personlig karakter. Umiddelbart vil begreber som hierarki, magtstruktur og omstillingsparathed give tanker om barrierer i forsvaret. 1.5 Afgrænsninger og forudsætninger Afgrænsning af det empiriske felt Forsvaret som organisation og dennes samspil med den militære ledergruppe vil udgøre de ydre empiriske rammer, dog vil forsvarets omverden, de ydre vilkår blive involveret i relevant omfang. Herunder gennemføres interviews i en større civil erhvervsorganisation. Den opgivne arbejdstekst omtaler officeren som central aktør. Vi har valgt at afgrænse specialet problemfelt til at fokusere på officerer på forsvarets højeste lederniveau og chefniveau, idet vi anser de underliggende niveauer fsva. personlig ledelse for at være i en god balance mellem teoretisk lederuddannelse og praktisk ledervirke. Ligesom finansministeriets nye krav til personlig ledelse er møntet på højeste lederniveau og chefniveau. Vi er dog opmærksomme på at ledelsesmæssige og personlige erfaringer fra tiden før dette niveau udgør en meget vigtig bagage i den enkeltes officers udvikling. Men vi finder det relevant og hensigtsmæssigt, at holde os til den VUT II uddannede officer, da det indskrænker den empiriske undersøgelse til det værnsfælles niveau. Dvs. primært Forsvarskommandoen, herunder relevante Forsvarskommando publikationer og uddannelsesdirektiver og ikke mindst nøglepersonel involveret i ledelsesudvikling af Forsvarets officerer. UKLASSIFICERET 15

16 Desuden finder vi at den ledelsesmæssige kompetence på premierløjtnant og kaptajn/kaptajnløjtnant niveau modsvarer det ledelsesmæssige ansvar på dette niveau. Vi vil fokusere på lederudviklingen til at løse ledelsesmæssige opgaver i forsvarets dagligdag i fredstid. Som tidligere anført er det forsvarets overordnede opgave at sikre at enheder kan kæmpe. Under krigsmæssige forhold kan der indtræde en meget formel og hierarkisk organisation frem, hvor formel kompetence og stringente kommandoforhold er kendetegnende. Vi finder det ikke hensigtsmæssigt og ej heller muligt at belyse forskelle i ledelsesadfærd i henholdsvis fred og krig tilbundsgående, selvom det ville være nærliggende at postulere at en god leder adfærd i fredstid også vil være en god lederadfærd i krig. Det er dog ikke muligt indenfor dette speciales afgrænsning at belyse dette tilstrækkeligt validt Afgrænsning af det teoretiske rum I vores redegørende analyse anfører vi relevante teorier og viden indenfor det genstandsområde vi har med at gøre. Vi har fundet det vigtigt i behandlingen af ledelsesbegrebet at medtage mange og forskellige anskuelsesretninger, herunder også mere social-psykologiske indfaldsvinkler. Det er kendetegnende ved dette studiefelt, at terminologien er uklar og at området er præget af normative holdninger. Den omfattende litteratur om ledelse er netop præget af normative holdninger til hvad bl.a. god ledelse er. Det er bemærkelsesværdigt at der ikke eksisterer én normativ anvisning på hvordan man bliver en god leder. Hver eneste skole eller metafor inden for organisationsteorien repræsenterer forskellige synspunkter og holdninger til ledelse. Vi har således forsøgt at se genstandsfeltet fra flere sider, hvilket også vurderes relevant henset til at ledelse ikke er et statisk og frossent begreb, men er et dynamisk og fluktuerende begreb. Netop fokuseringen på det personlig ledelse har betydet at vi tillige har medtaget viden og holdninger omkring menneskesyn, personlighed, kommunikation, adfærd og egenskaber. Det overordnede formål i at medtage mange anskuelsesretninger og teorier omkring vort genstandsområde, uden en overordnet begrænsning, er at forsøge at få sat begreb ledelse og personlig ledelse i en større forståelsesmæssig begrebsramme, hvor netop de mange anskuelsesretninger bidrager til en samlet større forståelse eller systematik Opbygning af specialet Kapitel 1 Indledning med opgavediskussion Kapitel 2 Redegørende analyse om ledelsesteorier, samt personligheds-, motivations- og adfærdsteorier Kapitel 3 Ledelse og ledelsesudvikling i Forsvaret Kapitel 4 Interviewanalyse Kapitel 5 Empirisk undersøgelse om god ledelse Kapitel 6 Konklusion, anbefaling og barrierer Tilæg A Specialets struktur Tilæg B Bibliografi Bilag 1 Ledelsesmodeller UKLASSIFICERET 16

17 KAPITEL 2 REDEGØRENDE ANALYSE 2.1 Indledning I dette kapitel vil vi efter en kort indledende diskussion af begrebet personlig ledelse, belyse og referere vigtige og relevante teorier og viden, der er indenfor det genstandsområde, som vi arbejder med. Der tages afsæt i organisations- og ikke mindst ledelsesteorier, men også personligheds-, motivations- og relevante adfærdsteorier vil belyses. Underbegreber indenfor ledelse, såsom lederegenskaber, lederstil, lederroller samt aktuelle aspekter eller trends indenfor ledelsesbegrebet vil tillige blive omtalt. Afslutningsvis vil vi berøre vigtige og brugbare ledelsesværktøjer og metoder, der kan være hensigtsmæssige i udviklingen af lederen 2.2 Indledende diskussion af begrebet personlig ledelse Specialets hovedemne er personlig ledelse. Vi finder det vigtigt allerede her kort at behandle og berøre dette begreb. Som det vil fremgå af det næste afsnit er der mange måder at definere og anskue det overordnede begreb ledelse på. Ligeledes er det af stor betydning også at differentiere imellem management og lederskab, hvilket uddybes i afsnit Som det allerede kan fastslås her vil de mange forskellige fortolkninger og muligheder for anskue det overordnede ledelsesbegreb nemt besværliggøre en simpel og entydig dialog. Ligeledes vil inddragelse af ind- og udenlandsk ledelseslitteratur på grund af begrebsproblematikken, ikke mindst omkring ledelse/management, være forbundet med nogen usikkerhed. Eller sagt på en anden måde så må man have in mente om det nu er helt det samme man taler om. Dette betragter vi dog ikke som noget afgørende problem, idet det blot er med til at synliggøre det komplekse og udfordrende i at fokusere på organisationer og ikke mindst lederen. Når vi så på denne baggrund igen anskuer vores emne personlig ledelse, så kunne et udsagn være, at dette begreb ikke selvstændigt eksisterer. Et andet udsagn kunne være at det hidrører og er indeholdt som en del af det samlede ledelsesbegreb, idet ledelse alt andet lige vel er personligt. Et tredje udsagn er, at personlig ledelse dækkes i lederskab, som bør holdes adskilt fra management. Endelig er et fjerde udsagn at personlig ledelse er det lederen udfører overfor den enkelte medarbejder altså noget der er individbestemt. Dette er så en form for situationsbestemt ledelse, som afhænger af den enkelte medarbejders kompetence, modenhed m.m. Det fjerde udsagn begrænser sig kun til at dække relationerne imellem lederen og den enkelte medarbejder. Vi har valgt at lade begreberne personlig ledelse og personligt lederskab være synonyme og lade det fjerde udsagn (det individ-relaterede) indgå som en del af det samlede lederskab. Således er de menneskelige relationer og den adfærd der heraf udvises en del af personlige lederegenskaber hos den enkelte leder. UKLASSIFICERET 17

18 Med udgangspunkt i det ovenstående og Ledelse på dagsordenen anvender vi følgende definition på personlig ledelse: Ledelse (lederskab), hvor lederens personlige integritet, evne til at inspirere og begejstre, ansvarlighed, personlig fleksibilitet og samarbejdsevne er vigtige elementer. Der lægges således her vægt på personlige egenskaber, kommunikation (verbal og nonverbal), de menneskelige relationer og den kompetenceudvikling der eksisterer og udøves mellem personer. Denne definition lader vi være udgangspunkt for vores speciale, herunder den redegørende analyse og vores efterfølgende interviews. Dog har vi i interviewene tillige forespurgt om de udspurgte nøglepersoners opfattelse af begrebet, bl.a. for at synliggøre problematikken i en eksakt definition. Efter disse forklarende bemærkninger vil vi herefter se nærmere på selve ledelsesbegrebet 2.3 Hvad er ledelse? Der er igennem mange år givet mange forskellige bud på hvad ledelse er. En opremsning af de forskellige definitioner og udsagn om ledelse fra de mange forskellige anskuelsesvinkler ville nemt fylde en del sider Bud på definitioner. Enkelt kan man definere ledelse som aktiviteter, der sigter mod at nå mål ved andres menneskers hjælp. Ledelse forudsætter altså, at der er et mål eller nogle opgaver, at nogle mennesker i fællesskab stræber mod det samme mål, og at der mellem disse mennesker består en rollefordeling, hvor nogen leder, og andre bliver ledet 16. Et andet bud på ledelse er den proces at gennemføre en aktivitet ved hjælp af og gennem andre personer 17, altså det, at ledelse udøves med henblik på at påvirke en organiseret gruppe til at formulere og arbejde hen imod opfyldelsen af bestemte mål. Dermed gøres det klart, at der er tale om en påvirkningsproces, hvori der er ledere og underordnede og at denne proces foregår med henblik på at opfylde mål. Lederen bringes dermed i fokus, og effektiv ledelse bliver målt på evnen til at sikre målopfyldelse. Denne definition er senere udvidet af Erik Johnsen 18, der taler om, at der i praksis og teori er to forskellige opfattelser af, hvorledes ledelse kan og bør udøves. Den ene tager udgangspunkt i den formelle chefs eller leders position og siger, at ledelsesopgaven skal løses ved hjælp af andre, som chefen planlægger for, dirigerer og følger op på. Den anden siger, at opgaverne skal løses sammen med de relevante andre, således at alle involverede har et medansvar for at målsætte, løse problemer og kommunikere indbyrdes. 16 Ledelse og Uddannelse, Grundbog, Forsvarskommandoen Den Store Danske Encyclopædi, Gyldendal, København Erik Johnsen og Benny Wurtz: Ledelsesudvikling med eksempler fra Forsvaret, Børsen UKLASSIFICERET 18

19 Da dette speciale har fokus på ledelse i forsvaret medtager vi her endelig den i forsvaret anvendte definition : Ledelse er adfærd, som udøves med henblik på at skabe, opretholde og udvikle optimale vilkår for andres opgaveløsning 19. Vi forbinder altså ledelse med ord som aktiviteter, proces og adfærd Ledelse set i en kontekst Når man forlader dette abstrakte niveau og kigger på virkeligheden, får man et noget mere kompliceret billede. Ledelse er kontekst afhængigt, idet både tiden og rummet har betydning derfor fremstår et overordnet begreb om ledelse nærmest som et stillads. Ledelse er jo forskelligt, i forhold til om det udøves i Forsvaret, på en social institution eller i et konsulentfirma. Og selv inden for de enkelte organisationer er ledelse et komplekst begreb idet såvel topchefen som sektionschefen udfører ledelse. Men er det så det samme de laver? Der er ligeledes forskel på den ledelse, der var gangbar i begyndelsen af det 20- århundrede og den ledelse der udøves i dag 100 år efter - selv om en del tankegods går igen. Schein udtrykker det således, at ledelse er et delvist kulturelt fænomen og bør analyseres indenfor en given kulturel, politisk og socio-økonomisk kontekst 20. Andre måder 21 at anskue ledelse på er at se ledelse som: En opremsning af opgaver: planlægge, koordinere, motivere, tage initiativ, organisere o.lign. Dette syn har rødder tilbage til Fayol, som var en af de klassiske organisationsteoretikere. At udøve større indflydelse end andre, hvilket er en mere socialpsykologisk anskuelse. Det ledere laver, bl.a. belyst af Mintzberg i Lederen og hans job, Har at gøre med vertikale arbejdsdeling i en organisation (den hierarkiske pyramide). Mintzberg 22 anfører at lederskab generelt udøves på tre forskellige niveauer: På det individuelle niveau er lederen mentor, coach og drivkraft. På gruppeniveau opbygger lederen teams og løser konflikter På organisationsniveau opbygger lederen kulturen. Ovennævnte eksempler viser med al tydelighed, at ledelse er et vidt begreb, som næppe med udbytte kan behandles kort og enkelt. Skal begrebet ledelse have nogen værdi bør man blandt andet interessere sig for 23 Virksomhedens art Opgaverne Organisationen Ledelsesniveauet Lederen og hans personlighedspræg De ledede og deres personlighedspræg 19 FKODIR LE 121-5, MAR E.H.Schein: Organisationspsykologi, J.C.Ry Nielsen: Tanker om ledelse, 2.rev.udgave, , Artikel i Ledelse i Dag, nr.34/sommer H.Mintzberg, Det lukkede lederskab. 23 Ledelse og Uddannelse, Grundbog Forsvarskommandoen UKLASSIFICERET 19

20 Det samfund og den kultur, virksomheden foregår i Andre perspektiver om ledelse Udover at ledelse er kontekstafhængigt har vi yderligere to bud på hvad der skal til, for at komme tættere på hvad ledelse er eller kan være. For det første er ledelse noget, man må lede efter. Hvis vi antager at fænomenet ledelse er mangfoldigt, idet den aktuelle måde at udøve ledelse på, afhænger af de opgaver der skal løses, så bliver den enkelte leder nødt til at lede efter, hvad ledelse er i hans/hendes organisation og samtidig affinde sig med at svaret nok vil skifte fra situation til situation. Ledelse er ikke en gang for alle - givet. For det andet er ledelsesrollen og ledelsesbegrebet under forandring. Men hvordan ledelse forandrer sig er mere uklart bevægelsen er nemlig slet ikke entydig. Et forhold går igen nemlig at lederne og medarbejderne, bliver nødt til at forholde sig til hvad ledelse er. Det er værd at bemærke at mange mennesker udfører ledelsesfunktioner, også selv om de formelt ikke er ledere Management kontra lederskab. Det er vigtigt at skelne imellem det amerikanske udtryk leadership og management. Det engelske sprog er på så mange måder mere nuanceret end det danske. Det at håndtere projekter kaldes på engelsk to manage (planlægge, koordinere, kontrollere, funktionere), mens det at lede hedder to lead (forberede, begejstre, være rollemodel). "You manage bullets, and you lead people the very best officers know when to use e- ach skill" (Lt. Gen. John F. Forrest) Management er at gøre tingene rigtigt, mens lederskab er at gøre de rigtige ting 24 Effektivt management uden effektivt lederskab er som at sætte dækstole på Titanic 25 Ledere er dem der klatrer op i trækronerne for at se hvor vi er og hvor vi skal hen, imens managers blot fortsætter med at hugge sig vej i urskoven uden mål. 26 I faglitteraturen optræder en række betegnelser, hvis afgrænsning fra hinanden ofte er uklar. Ovennævnte citater illustrerer meget præcist forskellen på henholdsvis management og lederskab (leadership). Management fokuserer altså mere på de hårde værdier som systemer, regler, arbejdsprocesser, økonomi, materiel etc, hvor lederskab fokuserer på individer, udvikling, motivation og rammer. Enhver organisation har brug for både management og lederskab. Såfremt der alene koncentreres om management vil de menneskelige ressourcer ikke blive tillagt nogen særlig betydning. Taylors ledelsesteori Scientific Management, som vi se nærmere på i næste afsnit, er et eksempel herpå, hvor mennesker blev betragtet som maskiner. Omvendt vil en organisation som fokuserer udelukken- 24 P.Drucker/ W. Bennis, ref. i S. Covey: 7 gode vaner, side S.Covey: 7 gode vaner, Schultz, J.P.Kotter ref. i U & F.Andersen : Det personlige lederskab,1998. UKLASSIFICERET 20