Hjælp til navigation i værdiarbejdet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hjælp til navigation i værdiarbejdet"

Transkript

1 KOGEBOG 3 Hjælp til navigation i værdiarbejdet PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om fire værdistrategier Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

2 KOGEBOG 3 Hjælp til navigation i værdiarbejdet Kogebog om fire værdistrategier Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

3 Hjælp til navigation i værdiarbejdet Kogebog om fire værdistrategier er udgivet af LO, Landsorganisationen i Danmarkl Udarbejdet af Kubix ApS for LO Print: Schultz Layout: Kubix ApS og LO Udgivelsen er en del af projektet»nye værdier i arbejdslivet«som er støttet af EU-socialfonden ISBN: LO-varenr.: 2224 April 2007

4 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 3 Forord Det er ét af LO-fagbevægelsens mål, at medarbejderne skal inddrages aktivt i udviklingstiltag på arbejdspladserne. Dette mål kan kun nås, hvis der reelt tages udgangspunkt i at udvikle med respekt for såvel ledelsens som medarbejdernes roller på de enkelte arbejdspladser. Og projektideerne kan kun blive til virkelighed, hvis hver enkelt leder og medarbejder tager et ansvar og deltager i udviklingsprocesserne. Udover dette er det afgørende for LO, at medarbejderne gives de nødvendige muligheder for uddannelsesmæssige kompetenceløft. Samtidig skal den tidsmæssige ramme for medarbejderinvolvering sikres inden for de aftalemæssige rammer. Da LO i 2005 besluttede at igangsætte et projekt om værdier på arbejdspladsen var målet derfor at skabe udviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Udviklingsprocesser, der også indeholdt arbejdspladsdemokrati, der skulle medvirke til at skaffe viden om praksis og resultater. Projektet er blevet til via tilskudsmidler fra EU s Socialfond. I godt og vel 2 år har et netværk mellem arbejdspladser og uddannelseskonsulenter samt forskere og organisationsfolk eksperimenteret med og diskuteret, hvordan man kan arbejde med værdibegreber på arbejdspladsniveau. Projektet Nye værdier i arbejdslivet har lært os, at værdier ikke får et liv på arbejdspladsen blot fordi de er vedtaget og nedskrevet på et papir i skrivebordsskuffen. Samtidig har der vist sig en udbredt interesse for at diskutere værdiernes betydning, og de forskellige metoder som arbejdspladserne kan vælge imellem, når de skal gribe diskussionen an. Det har også vist sig, at værdierne kan opfattes meget forskelligt fra person til person. Vi mener derfor, at arbejdet med værdier fremmes bedst med en god ramme og metode for arbejdspladsens diskussion og afklaring. Selve værdiordene kan være gode pejlemærker i diskussionen, men er i sig selv af mindre betydning det er arbejdspladsens fælles forståelse, som afgør om værdierne reelt vil blive omsat til gavn for virksomheden og de ansatte. Du kan læse meget mere om projektets erfaringer, resultater og refleksioner i de rapporter og kogebøger, som er udarbejdet i tilknytning til projektet. Se i øvrigt: Afslutningsvis skal der lyde en tak til alle de personer, der har været en del af og har bidraget til projektet. En særlig tak skal der lyde til de arbejdspladser ledelse som medarbejdere og de uddannelseskonsulenter, som havde modet til at give sig i kast med et eksperimenterende projekt som dette. Marie-Louise Knuppert LO-sekretær

5 4 Indhold Om Nye værdier i arbejdslivet Om denne kogebog Forskellige udgangspunkter for at deltage i værdiarbejde Fire strategier for værdiarbejde Målet for værdiarbejdet Tjekliste om formål Hvem vil I inddrage i værdiprocessen? Tjekliste om aktører Hvilke metoder og værktøjer kan bruges? Tjekliste om metoder og værktøjer Forslag til videre læsning

6 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 5 Om Nye værdier i arbejdslivet Denne kogebog er den ene af tre kogebøger fra LO-projektet Nye værdier i arbejdslivet. Om projektet Projektet er et samarbejdsprojekt mellem arbejdspladser og dertil knyttede lokale konsulenter, LO, tværgående konsulenter (Kubix), fagbevægelsens interne uddannelser (FIU) samt Roskilde Universitetscenter, som står for følgeforskning i projektet. LO har taget initiativ til projektet, som er støttet af Den Europæiske Socialfond. Vi trækker i denne kogebog på erfaringer fra de arbejdspladser, der har været involveret i projektet, samt på følgeforskernes arbejde (Hagedorn-Rasmussen m.fl. 2006). De deltagende arbejdspladser er: Egtved Kommune, daginstitutioner Gjern Kommune, dagplejeenheden Kommunekemi Silkeborg Kommune, dagplejeenheden Tresu Projektets formål: Demokratisk værdiarbejde Værdi kan betyde forskellige ting Formålet med projektet har været at bidrage til en demokratisering af værdiarbejde og kompetenceudviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Meget værdiarbejde er traditionelt forankret i ledelsen. Målet med dette projekt har været at få medarbejdere involveret aktivt og direkte i processen, så udviklingsprocesser og valgte værdier også afspejler medarbejdernes ønsker og holdninger. Ordet værdi kan betyde mange ting. Nogle tænker straks i økonomi, andre på det, der er værdifuldt for dem. Værdier kan anvendes om normer, moral, handlingsanvisninger, præferencer og forestillinger 1. Når vi bruger ordet værdi i kogebogen, tænker vi på de ord eller udsagn som arbejdspladser vælger til at beskrive det den synes den er, det den praktiserer og/eller det den eller dens medarbejdere - bør gøre. Arbejdspladserne kan derfor også have forskellige formål med at formulere værdierne. Værdier har altid været der men nu arbejdes der mere bevidst med dem Egentlig kan man godt undre sig over, at værdier er kommet på dagordenen i mange virksomheder, for virksomhederne og alle dens medarbejdere - har jo altid handlet efter værdier. Ofte har værdierne bare ikke været noget man har talt om, ej heller skrevet ned. Når arbejde med værdier er blevet udbredt på arbejdspladserne, hænger det sammen med samfundets forventninger om, at virksomheder tager større socialt ansvar og medarbejderes stigende forventning om et arbejde med mening og udviklingsmuligheder. Det øger behovet for, at arbejdspladserne bliver bevidst om og synliggør - hvilke værdier der er grundlæggende for dem. Det er vores håb at medarbejdere, ledere og tillidsvalgte i fagbevægelsen kan få glæde af denne kogebog i arbejdet for at øge medarbejdernes indflydelse på deres dagligdag og arbejdsplads. 1) Jf Peter Hagedorn m.fl.: Fra værdiledelse til værdier i arbejdslivet, 2006

7 6 Om denne kogebog Mange arbejdspladser i dag, offentlige såvel som private, overvejer eller er i gang med at diskutere deres værdigrundlag. Måske er det også tilfældet på din arbejdsplads. Det kan være, at du har hørt, at topledelsen planlægger eller allerede er i gang med at formulere værdier for arbejdspladsen. Det kan forekomme som en fjern diskussion, der ikke umiddelbart har noget med dig og dine kolleger at gøre. Men det får det sikkert. Om ikke andet skal du og dine kolleger formentlig kende til og kunne efterleve de værdier som fastlægges. Og det er også muligt, at I bliver inddraget i at konkretisere eller sågar definere værdierne. I en sådan situation kan det være svært at vide, hvad du og dine kolleger skal gribe og gøre i. Hvad er egentlig formålet med værdiarbejdet, hvordan kan og vil du bidrage som medarbejder, TR eller mellemleder, og hvad kunne et godt forløb og resultat være? Det er nogle af de mange spørgsmål du kan stille dig selv. Mål: At skabe overblik og handlemuligheder Værdiarbejde mange formål Med denne kogebog vil vi give lidt hjælp til, hvordan du kan få et overblik over og navigere i dette arbejde med værdier. Målet er, at kogebogen dels kan give inspiration til at vælge strategi for værdiarbejdet, dels kan skabe større indsigt i, hvad det er for et værdiarbejde arbejdspladsen allerede er i gang med, og endelig kan give inspiration til, hvordan processen kan præges. Et godt overblik over forskellige strategier og deres redskaber kan gøre det nemmere at træffe bevidste valg om den ønskede retning for værdiarbejdet. Der kan være mange grunde til, at en arbejdsplads giver sig i kast med at definere værdier. Det kan være: led i rekruttering af ønskede medarbejdere signal til potentielle kunder nyt styringsværktøj, der kan erstatte regelstyring, når ansvar i højere grad lægges ud til medarbejdere led i at skabe meningsfuldt arbejde for medarbejdere fastholdelse at skabe fælles forståelse af mål. Afsæt i fire forskellige strategier for værdiarbejde Man kan imidlertid gribe værdiarbejdet meget forskelligt an, og det er temaet for denne kogebog. Med udgangspunkt i fire forskellige strategier til værdiarbejde, fire idealtypiske tilgange defineret af forskere på området, vil vi se nærmere på, hvordan disse forskelligheder kan komme til udtryk i det konkrete arbejde. Hvilke typiske diskussioner rejses, hvem er involveret og hvilke redskaber bruges inden for de enkelte tilgange? Uanset om arbejdspladsen allerede er i gang med at snakke værdier eller skal til det, kan det være en god idé at bruge de fire tilgange til at spejle værdiarbejdet i. Hvad ønsker I at opnå? Hvad er det for udfordringer som værdiarbejdet skal hjælpe med at håndtere? Hvilke værktøjer og tilgange kan bruges til det? Og hvem skal involveres i hvad? Kogebogen kan også bruges af en arbejdsgruppe e.l. på en arbejdsplads, som står

8 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 7 foran at skulle igangsætte et værdiarbejde. Derfor indeholder kogebogen også nogle input til medarbejderne, der bliver inddraget i at planlægge en værdiproces. En kogebog ud af tre Det er en ud af tre kogebøger fra projektet Nye værdier i arbejdslivet. De øvrige beskæftiger sig med medarbejderindflydelse i værdiarbejde og hvordan billeder kan bruges i arbejdet med værdier. Læsevejledning To historier to udgangspunkter for at deltage i værdiarbejdet Overblik over forskellige tilgange Hjælp til planlæggere Kogebogen indledes med at fortælle to historier. En historie, der handler om en tillidsrepræsentant, der i SU orienteres om værdiarbejdet efter ledelsen har defineret værdierne og hvad der derpå skete, og en historie om en medarbejder der inviteres til at være med til at planlægge en værdiproces på sin arbejdsplads. De to historier illustrerer dermed to forskellige udgangspunkter for at deltage i værdiarbejdet. Derpå følger en beskrivelse af fire forskellige strategier til værdiarbejdet. Formålet med dette afsnit er at skabe overblik over disse fire tilgange som du som læser kan bruge til at genkende den eller de tilgange, der måtte være aktuelle for din arbejdsplads. Eller at du som medplanlægger af en værdiproces får inspiration til, hvilken strategi du mener bedst vil kunne bringes i spil. Resten af kogebogen omhandler spørgsmål, der kan opstå når medarbejdere er inddraget i at planlægge processen. Som planlægger kan du få indflydelse på hvilken strategi din arbejdsplads vil vælge. Derfor vil vi se på hvilke mål du kan opnå med hver strategi, hvem der vil være relevante at involvere i processen og hvordan processen vil kunne gribes an.

9 8 Forskellige udgangspunkter for at deltage i værdiarbejde Du kan som medarbejder, arbejdsleder eller konsulent komme i vidt forskellige situationer i værdiprocessen. Du kan blive inviteret til at være meget aktiv og være med til at tænke tanker, planlægge og gennemføre processen. Det kan også være, at ledelsen, HR-afdelingen, markedsføringsafdelingen, kommunikationsafdelingen eller eksterne konsulenter står for at designe og gennemføre processen, og hvor din rolle er mere tilbagetrukken eller du måske slet ikke har en rolle. I sidstnævnte tilfælde kan du alligevel have et behov for at finde ud af, hvad det er der foregår. I dette afsnit har vi skrevet to historier om to forskellige situationer som du kan stå i. Vi håber, at historierne kan give dig lidt klarhed over, hvad du kan gøre for at navigere i værdiarbejdet på din arbejdsplads. Derpå vil vi i resten af kogebogen give dig mere hjælp til at navigere i de to situationer. Hvad har vi gang i på min arbejdsplads? På mange arbejdspladser starter værdiprocessen i ledelsen og ledelsen arbejder med værdier i et godt stykke tid inden medarbejderne inddrages. Derfor er det almindeligt som medarbejder at blive præsenteret for en færdigplanlagt proces eller værdier, der allerede er valgt. Og det kan være helt fint. Udfordringen kan være at kunne overskue konsekvenserne af den måde processen er planlagt på og komme med forslag til eventuelle ændringer af processen. Vi håber, at denne kogebog kan give dig nogle pejlemærker, der kan vise hvilken værdistrategi ledelsen har valgt og hvad du måske skal være opmærksom på i forhold til den valgte strategi. Her følger en historie om det. Peter Hansen er tillidsrepræsentant. På et møde i SU fortæller ledelsen begejstret om et seminar de har været på. På seminaret har de arbejdet med værdier og fundet frem til fire værdier, der skal gælde for arbejdspladsen. Ledelsen viser nogle slides hvorpå værdierne står. Peter synes, at ordene er helt fine: tillid, respekt, anerkendelse og samarbejde. Det vil da være alle tiders, hvis ledelsen vil arbejde efter dem, og Peter synes også godt, at værdierne kan bruges i forhold til, hvordan kollegerne skal arbejde. SU bliver derfor enig om, at værdierne skal gælde for arbejdspladsen.

10 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 9 Efter mødet skal Peter forklare sine kolleger, hvad der er sket på mødet. Han er smittet af ledelsens begejstring og fortæller om de nye værdier. Nogle af kollegerne er skeptiske. Hvorfor har vi ikke været inddraget?, spørger de. En anden påpeger, at han da hellere ville have haft et ord som demokrati med på listen. En tredje spørger hvad værdierne egentlig skal bruges til skal ledelsen fx selv rette sig efter dem, for så har han svært ved at se arbejdsleder Olsen leve op til dem. Det er da vist ikke lige hverken tillid, respekt eller anerkendelse man forbinder med ham. Peter bliver selv lidt mere forbeholden, for kollegerne har jo egentlig ret. Hvorfor er det lige blevet de ord og hvad skal værdierne bruges til? Hvem har ret til at afgøre, om man har efterlevet værdierne eller ej? Kan man fx blive fyret, hvis ledelsen synes man ikke viser respekt for dem? Hvad mon de selv forstår ved ordene? Spørgsmålene hober sig op. Peter henvender sig derfor til en af de ledere han har det bedst med, og stiller spørgsmålene. Lederen svarer så godt han kan og ender med at konkludere, at der da vist er behov for at snakke sammen i SU og sætte god tid af næste gang! Inden SU-mødet stikker tillidsrepræsentanterne hovederne sammen. De har alle fået mange reaktioner fra deres kolleger og meget forskellige reaktioner. Nogle kolleger er virkelig tændte, andre er stået helt af. Tillidsrepræsentanterne forbereder en række spørgsmål de vil stille ledelsen. De vil også foreslå, at kollegerne inddrages i det videre arbejde, selv om det måske ikke er alle der vil. I SU starter de nu en længere snak. Først om hvad formålet egentlig er med at arbejde med værdier. Ledelsen har lagt mærke ti, at der er virkelig mange måder at udføre arbejdet på, og at nogle er klart bedre end andre. Så ledelsen kunne godt tænke sig, at opgaverne blev løst mere ensartet. Det kan Peter godt genkende. Samtidig bliver han lidt usikker på det med ensartet praksis, for opgaverne og kollegerne er jo også meget forskellige: Er det overhovedet muligt at skabe ensartethed? Og Peter kan heller ikke se forbindelsen mellem et ord som tillid og så hans daglige opgaver med at køre truck. Hvad mener ledelsen egentlig? Ledelsen bliver hurtigt lidt utålmodig og synes tillidsrepræsentanterne ser syner og bestemt ikke udviser tillid til processen og heller ikke anerkender ledelsen for det store arbejde de har lagt i at få skabt rammer for en bedre virksomhed. Peter bliver forvirret. Hvad er medarbejdernes rolle lige i det her? Peter synes egentlig heller ikke, at ledelsen udviser respekt over for, at medarbejderne jo ikke har været på seminar og ikke har haft mulighed for at sætte sig ind i hvad værdiarbejde er, sådan som ledelsen har.

11 10 Pludselig bliver værdier til kasteskyts i stedet for at pege fremad. Det siger Peter. Alle giver ham ret. Det var jo egentlig ikke meningen. SU aftaler at tillidsrepræsentanterne skal have mulighed for at blive mere afklarede. Tillidsrepræsentanterne snakker frem og tilbage. På den ene side synes de, at ledelsen ser ud til at ønske at ville bruge værdier til at styre og kontrollere medarbejderne. På den anden side synes tillidsrepræsentanterne også, at ledelsen lægger op til, at værdierne skal udtrykke det som medarbejdere og ledere er fælles om, for ledelsen snakker også om at fællesskab er vigtigt. Så selv om SU i første omgang bare blev præsenteret for værdierne som en efterretningssag, kunne det måske godt være, at ledelsen vil være med på at inddrage kollegerne i det videre arbejde for ellers opnår den da ikke et fællesskab. Derpå snakker tillidsrepræsentanterne om hvilke metoder, der kunne give kollegerne de bedste muligheder for at deltage. Og finder ud af, at seminarer hvor kollegerne i mindre grupper diskuterer ledelsens værdier og måske supplerer med deres egne, kunne være et godt forslag. Således rustet går B-siden til det næste SU-møde. Hvordan kan vi gribe processen an? Nogle arbejdspladser vælger at inddrage medarbejderne meget tidligt. Det handler dette afsnit om. Medlemmer af SU kan fx blive inddraget i at være med til at finde ud af, hvordan værdiarbejdet kan gennemføres. Eller medarbejdere vælges til en arbejdsgruppe, der skal stå for at planlægge processen. Vi håber, at kogebogen kan give en håndsrækning til at få ideer til hvordan I kan gribe processen an. Hvad I skal være opmærksomme på, hvilke konsekvenser forskellige valg kan have osv. Her følger en historie mere Gitte Andersen bliver indkaldt til et møde med ledelsen. Hun bliver spurgt om hun vil være med i en arbejdsgruppe, som skal planlægge hvordan arbejdspladsen kan arbejde med værdier. Gitte bliver glad og også lidt overvældet for hun aner intet om værdier. Jo altså, det kan være noget med økonomi, men det er vist ikke det ledelsen tænker på. På første møde i arbejdsgruppen ser Gitte at alle afdelinger er repræsenteret i gruppen og at der både er arbejdsledere og chefer med. Det skal nok blive spændende at være med i gruppen, men Gitte kan godt være lidt nervøs for om hun tør sige det hun mener. For hvordan mon cheferne vil reagere hvis hun er uenig med dem? Gitte kender dem ikke særlig godt.

12 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 11 En af cheferne starter med at sige lidt om, hvorfor ledelsen gerne vil arbejde med værdier. De synes at det er vigtigt at alle interessenter - kunder/brugere, medarbejdere og ledere - har en fælles forståelse af, hvad det er arbejdspladsen skal og kan. Værdiarbejdet kan måske skabe et stærkere fællesskab både indadtil og udadtil. Så arbejdsgruppens opgave er at finde ud af, hvordan man kan inddrage kunder/brugere, ledere og medarbejdere i en fælles proces. En ekstern konsulent præsenterer derefter et forslag til, hvordan de kan gennemføre processen. Det kan fx gøres ved at gennemføre nogle dialogmøder, hvor alle fortæller om det der er vigtigt for dem. Gitte tænker: Snak, snak, snak gad vide hvad det vil føre til sikke en masse ressourcer, der skal bruges til det er det derfor det hedder værdiarbejde? Efter mødet er Gitte virkelig usikker på, hvad det her er for noget og om det bare er spild af tid. Den har hun jo ikke for meget af i forvejen på arbejdspladsen, så Gitte overvejer at bede om at blive fri for at deltage i det videre arbejde. Gitte snakker med sine kolleger om det. En af dem er tillidsrepræsentant. Gitte spørger om tillidsrepræsentanten ikke vil deltage i arbejdet i stedet for hende og undrer sig over, at tillidsrepræsentanten ikke automatisk er medlem af sådan et udvalg. Tillidsrepræsentanten svarer, at SU har valgt at så mange medarbejdere som muligt skal kunne sætte deres præg på tingene, så tillidsrepræsentanterne har valgt at bakke op uformelt i stedet. Tillidsrepræsentanten snakker derpå videre med Gitte og hjælper hende til at finde ud af noget mere om, hvad værdiarbejde er for noget. Gitte finder ud af, at ledelsen gerne vil i dialog og ønsker at skabe fællesskab. Hvis ledelsen virkelig vil et fællesskab, og hvis dialogen med kunder og kolleger kan blive til noget, kan Gitte godt se pointen. Især hvis hun kan få en tættere dialog med dem hun selv arbejder sammen med. Hvis dialogmøderne derfor kunne gennemføres i hver enkelt afdeling med deres kunder og brugere, så kunne det måske føre til nogle konkrete aftaler som kunne lette dagligdagen. Gitte fortsætter i arbejdsgruppen. De to historier viser, at du som medarbejder kan blive inddraget på forskellig vis i arbejdet med værdier. Inddragelsen kan have forskelligt formål, din rolle vil være forskellig og de metoder der bruges i processen, kan også være forskellige eller anvendes med forskellige formål. Hvis du inviteres til at være med til at planlægge en værdiproces, vil du skulle være med til at afklare, hvad formålet med jeres værdiproces skal være, vælge hvem der skal inddrages i processen med at definere, tolke og efterleve værdier og endelig finde frem til hvilke metoder I vil bruge i processen. Som hjælp vil vi derfor i det følgende afsnit give et overblik over fire forskelli-

13 12 ge strategier for værdiarbejde. Derpå følger afsnit, der redegør for hvem der er inddraget i værdiarbejde, og hvilke metoder og værktøjer der bruges i de fire tilgange. Derpå vil vi i flere detaljer se på, hvilke metoder og værktøjer du kan anbefale, hvis du har en aktiv rolle i at planlægge værdiprocessen.

14 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 13 Fire strategier for værdiarbejde I dette afsnit vil vi se nærmere på, hvilke strategier der kan være i spil i værdiarbejdet. Formålet med afsnittet er at give et overblik over disse strategier, så det kan øge mulighederne for at få indflydelse på processen. Som de to historier illustrerer, træffes beslutninger om at gå i gang med et værdiarbejde typisk på ledelsesgangen. Fra topledelsens side har man nogle forestillinger om og ønsker til, hvad der skal komme ud af et sådant arbejde. Overblik som forudsætning for indflydelse på værdiarbejde Som medarbejder og mellemleder kommer man ofte ind på scenen på et lidt senere tidspunkt. Mange valg er truffet, og det kan være svært at overskue hvad man er en del af og hvordan man eventuelt kan få indflydelse på processen. Nogle valg og prioriteringer vil være svære at ændre på, mens andre bedre kan bevæges, fx fordi de indeholder et element af tilfældighed det var hvad man kunne finde på eller overskue på daværende tidspunkt. Men en forudsætning for at kunne argumentere for andre valg og tilgange er, at man som medarbejder eller mellemleder kan skabe sig et vist overblik over den proces, man indgår i. En indsigt i forskellige strategier for værdiarbejde kan bidrage til dette. Værdier handler i høj grad om at sende signaler. Det kan være signaler, der overvejende retter sig ud af organisationen mod kunder/brugere, leverandører, samarbejdspartnere og potentielle medarbejdere. Værdier kan bidrage til at styrke eller skabe et bestemt image. Signalerne kan også primært være rettet indad mod medarbejdere og ledere i organisationen. Formålet kan være at skabe fælles mål at arbejde efter og sammenhængskraft. Forskellige strategier forskellige fremgangsmåder Afhængigt at hvad målet er, kan man gribe til forskellige strategier. Og målene kan ligeledes have betydning for hvordan man konkret organiserer arbejdet fx om man starter oppefra med at inddrage ledere og eventuelt mellemledere (top-down), eller om også medarbejdere på gulvet involveres i definition af værdier (bottom-up). Hvornår, hvordan og til hvad medarbejderne inddrages, vil derfor variere, ligesom menneskesynet er forskelligt. Fire idealtypiske tilgange til arbejde med værdier Følgeforskerne fra RUC har i deres indledende state of the art -papir fra projektet (Hagedorn-Rasmussen m.fl. 2006) peget på fire forskellige overordnede tilgange til arbejde med værdier og værdiledelse i organisationer: Fællesskab og dialog, demokrati og kritik, styring og kontrol samt branding. Fællesskab og dialog At skabe fællesskab gennem dialog med medarbejdere, kunder og brugere Her er formålet at skabe en fælles proces som involverer alle relevante grupper på og omkring arbejdspladsen medarbejdere, ledere og kunder/brugere. Dialogen på tværs, selve processen, er et mål i sig selv, men hensigten er også at nå frem til en fælles forståelse af de centrale værdier i organisationen. Når arbejdspladsen vælger at bruge kræfter på værdiarbejdet, bunder det i et ønske om at skabe større forståelse og samspil på tværs i organisationen og/eller at trække kunder og brugere tættere på, så de oplever sig som en del af organisationen. Såvel kunder og brugere som medarbejdere anses for at være vigtige partnere i fællesskabet.

15 14 Det er typisk ledelsen eller en arbejdsgruppe - som styrer processen, men alle relevante grupper deltager i et eller andet omfang aktivt i arbejdet og er typisk med til at definere værdierne. Dialogen og deltagelsen er et vigtigt element i at sørge for enighed om de værdier der vælges, og at de valgte værdier bliver omsat til praksis på arbejdspladsen. Eftersom dialog ses som nøglen til at skabe fællesskab, vil de metoder der vælges, have til formål at skabe dialog. Det har fx været tilfældet i en dagpleje. Formålet har været at formulere de værdier i dagplejernes daglige arbejde, der er væsentlige for dagplejere og for forældre. Dagplejere og forældre har sammen fundet frem til hvilke værdiudsagn, der bedst dækker hvordan forældre og dagplejere ønsker at børnene oplever deres dagligdag i dagplejen. For at opnå, at fællesskabet kan rumme de forskellige opfattelser af værdier som enkeltpersoner (både kunder, brugere og medarbejdere) kan have, kan det være gavnligt at give alle mulighed for at synliggøre, hvordan de prioriterer mellem de fælles værdier. Derved kan arbejdspladsen opnå at alle kan blive hørt og være en del af fællesskabet. Demokrati og kritik At udvikle en reflekterende kultur Her er det primære formål at skabe udvikling af organisationen gennem debat. Målet er ikke afdækning af eksisterende værdier og enighed, men snarere at skabe en reflekterende og diskuterende kultur der kan erstatte vanetænkning, autoritetstro og brok i krogene. Værdierne skal give alle interessenter, interne som eksterne, noget at spille opad og reflektere i forhold til. Ikke alle involveres i definition af værdier, men værdierne kan bruges som afsæt for kritik af forhold og praksis på arbejdspladsen. Værdierne skal gøre en forskel i forhold til eksisterende holdninger og handlinger. Ideen er at praksis på arbejdspladsen både ens egen, kollegers og chefers kan gøres til genstand for diskussion med udgangspunkt i værdierne. For at udvikle denne kultur anvendes såvel dialogskabende metoder som metoder der stiller skarpt på afvigelser mellem værdier og praksis. Dette formål har været afsættet for Københavns Kommune 2. Baggrunden for arbejdet med værdier har bl.a. været et usædvanlig højt sygefravær. Formålet har her været at øge medarbejdernes arbejdsglæde ved at give grønt lys for, at alle medarbejdere kan påpege praksis der ikke er i tråd med de vedtagne værdier. Ønsket har været at komme skrankepaveri, arrogance og kontrol til livs og i stedet fremme en kultur præget af refleksion og diskussion. 2) Hanne Knudsen 2004 og hendes oplæg på værdiprojektets første fællesseminar d januar 2006

16 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 15 Selv om formålet med demokrati og kritik er at give plads til forskellige opfattelser, kan medarbejderne måske alligevel komme i tvivl eller i klemme når de rejser et problem. Der kan opstå tvivl om, hvad det faktisk er tilladt at sige og ikke mindst, hvor grænsen går i forhold til offentligheden. Anses det fx for at være illoyalt at rejse kritik af arbejdspladsens praksis i avisen? Styring og kontrol At sikre større ensartethed Afsættet i denne tilgang er, at medarbejdere skal ledes af værdier snarere end regler. Der er brug for, at medarbejderne i et vist omfang disponerer selv. Det er ikke muligt og hensigtsmæssigt at opstille præcise regler for, hvad medarbejderne skal gøre, men der er samtidig behov for at styre deres praksis i en bestemt retning, at skabe en form for indre rettesnor. Målet er at sikre en vis ensartethed i organisationens værdier, og at de ansatte agerer efter dem i praksis. Værdier skal regulere rigtig og forkert adfærd. Værdierne kan defineres af ledelsen alene, men medarbejdere kan også være involveret. De metoder der anvendes i denne strategi, skal understøtte ledelsens planer og belønne ønsket adfærd. I en kommune har ledelsen arbejdet med at formulere ledelsesværdier med henblik på, at værdierne skulle erstatte regler og procedurer. Baggrunden har været, at lederne har oplevet regler som uhensigtsmæssige og begrænsende i forhold til en mere behovs- og situationsbestemt ledelsespraksis. Formålet med værdiarbejdet har været at definere de værdier som lederne skal udøve ledelse efter, og derved sikre enighed om det, der er vigtigt og så overlade resten til individuelle afgørelser. Senere er værdierne udbredt til at gælde for hele organisationen. Hvis målet er at skabe en mere ensartet praksis gennem at definere fælles værdier, kan vanskeligheden være at nogle ledere og medarbejdere kun følger de vedtagne værdier på overfladen, og gør hvad der er nødvendigt, men ikke deler dem, og derfor må hykle eller i hvert fald holde deres egne værdier for sig selv. Når regler bliver afløst af værdier, kan en anden konsekvens være, at velerhvervede personalerettigheder bliver erstattet af ledelsesskøn. Branding på værdier At skabe eller styrke arbejdspladsens image Denne tilgang retter sig mere ud af organisationen og fokuserer på at skabe en hensigtsmæssig og troværdig markedsføring. Målet er at skabe eller styrke arbejdspladsens image. Det er ikke hensigten at lave noget om internt i organisationen. Værdier bruges til at sende bestemte signaler til omverdenen. Men for at virke, må de kunne genkendes af medarbejderne. Værdierne defineres ofte af ledelsen, ofte i samspil med kommunikationsafdelingen eller et eksternt markedsføringsbureau. Til at markedsføre virksomhedens værdibrand anvendes typisk reklamer, fortællinger, nøgleringe og anden kommunikation.

17 16 Branding har fx været på dagsordenen hos Sonofon 3. Udfordringen er her at selve produktet ikke i nævneværdig grad skiller sig ud fra andre mobiltelefoner. Så hvordan kan kunderne motiveres for at vælge mobiltelefoner fra netop denne virksomhed? Virksomheden må fortælle en historie om det værdifulde ved produktet og ved virksomheden. En historie der gør det attraktivt for kunderne at købe netop denne mobiltelefon. For at opnå det ønskede image må historien om værdier opleves troværdig, ikke kun af kunder, men også af medarbejderne. Hvis medarbejderne ikke oplever at historien vækker genklang i forhold til hverdagens praksis, vil værdierne blive oplevet som varm luft. Flere strategier i spil på samme tid Arbejdspladser blander typisk tilgange Hvis du umiddelbart har svært ved at genkende værdiarbejdet på din egen arbejdsplads i disse fire beskrivelser, er det ikke så mærkeligt. I det virkelige liv vil arbejdspladser typisk blande flere af tilgangene. Arbejdspladsens mål kan fx både være at markedsføre sig mere/anderledes (branding) og at skabe en mere ensartet adfærd blandt de ansatte (styring og kontrol). På en arbejdsplads har man et ønske om at udvikle medarbejdernes engagement i arbejdspladsens udvikling. Ny ledelse samt udvidelse af og en vis udskiftning i medarbejderstaben har betydet, at den gamle ånd ikke længere er til stede i samme omfang. Samtidig betyder øgede krav fra kunder, at behovet for medarbejdernes deltagelse i produktudvikling og overholdelse af kvalitetsnormer m.m. er stigende. Undervejs i processen med at planlægge og gennemføre den interne værdiproces, finder arbejdspladsen ud af, at en række af deres store kunder er meget interesserede i deres arbejde. Faktisk er der stadig flere i kundekredsen, der spørger ind til hvilke værdier man arbejder efter på virksomheden, hvordan man griber kompetence- og produktudvikling an o.l. Markedsføring i forhold til kunder bliver således i første omgang en tillægsgevinst, men senere også et selvstændigt mål med værdiarbejdet. De fire tilgange skal derfor ses som en form for idealtyper der først og fremmest kan bruges analytisk til at stille skarpt på hvad det er man gerne vil have ud af et værdiarbejde. Tilgangene tydeliggør, at man kan arbejde med værdier på mange måder. Og hvordan man konkret griber det an, hænger sammen med de formål man har. Oversigten Fire værdistrategier samler de vigtigste kendetegn for hver strategi. Skemaet kan derfor bruges til at pejle sig ind på, hvilken strategi der er i spil 3) Eksemplet er fra Hanne Knudsen: Licens til kritik i Dorthe Pedersen (red): Offentlig ledelse i managementstaten. Samfundslitteratur 2004

18 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 17 på arbejdspladsen. Endvidere kan dem, der planlægger en værdiproces, få et indtryk af hvilke muligheder og udfordringer hver strategi kan indebære. Fire værdistrategier Kendetegn Strategi Fællesskab og dialog Demokrati og kritik Styring og kontrol Branding på værdier Mål med værdiarbejdet Involvere alle interessenter. Skabe en reflekterende og diskuterende kultur. Sikre ensartethed i organisationens grundlæggende værdier. Skabe et sandt image hvor beskrivelsen af værdierne afspejler organisationens indre. Fastlæggelse af organisationens værdier Ledelsen igangsætter en proces hvor medarbejdere (og evt kunder og brugere) deltager aktivt i at definere organisationens værdier. Defineres i en værdiproces hvor medarbejderne kan deltage og hvor værdierne autoriseres af ledelsen. Defineres både af ledelsen og af medarbejderne Defineres af ledelsen, evt med input fra medarbejderne. Implementering Ledere og medarbejdere er fælles om at implementere organisationens værdier. Værdierne implementeres dels gennem processen med at definere, dels når de aktivt bruges af medarbejderne. De ansatte forventes at acceptere værdierne som deres egne. Værdierne kommunikeres af ledelsen til medarbejderne og til kunderne 4. Brugen af værdier i dagligdagen Værdierne udtrykker en fælles forståelse som tages for givet i hverdagen. Værdierne bruges som reference i diskussion og til refleksion. Adfærd der afviger fra værdier, kan betegnes som forkert. Bruges til at give et samlet (ideal) billede af organisationen i omverdenen. Problemstillinger Svært at sige fra over for fællesskabet. Der er altid nogle der står udenfor. Grænsen til offentligheden? Hvor går grænsen for hvad der faktisk er tilladt? Erstatter bureaukrati. Ensretter. Top-down formulering af værdier. Der findes ikke et sandt image. Skueværdier / varm luft. Kilde: inspireret af Peter Hagedorn m.fl.: Fra værdiledelse til værdier i arbejdslivet, RUC ) En ny form for branding er ved at vokse frem: Employee branding, hvor medarbejderne kommunikerer virksomhedernes værdier til deres eget netværk eller til den bredere offentlighed.

19 18 Målet for værdiarbejdet Til dig som er med til at planlægge en værdiproces Første opgave: at afklare formål Til dig som er med til at planlægge en værdiproces Resten af denne kogebog henvender sig primært til medarbejdere, der er med til at planlægge en værdiproces og som derfor skal være med til at tage stilling til, hvordan værdiprocessen skal tilrettelægges. Et af de første spørgsmål en arbejdsgruppe eller ledergruppe må stille sig, er hvad formålet egentlig er med at sætte værdier på dagsordenen. Er det at få et bedre image udadtil? Eller også at få større fodslaw indadtil? Er det at udvikle en ensartet praksis eller en mere rummelig kultur? Et sted at starte når I på arbejdspladsen finder frem til mål med værdiarbejdet, er at se på om I primært vil arbejde med værdier der retter sig udad mod kunder, brugere, offentlighed eller indad i organisationen eller om værdierne både skal have betydning indad og udad.

20 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 19 Tjekliste om formål I det følgende finder du en liste over typiske baggrunde og begrundelser for at igangsætte et værdiarbejde, der karakteriserer de fire tilgange. I praksis vil I måske have brug for at kombinere flere tilgange for at nå jeres mål med værdiprocessen. Ønsker I at: Skabe tættere kontakt til og dialog med kunder, brugere skabe fælles forståelse. Skabe et fællesskab på tværs af afdelinger og mellem medarbejdere og ledelse. Blive bedre til at samarbejde og tale sammen i hverdagen skabe fælles fodslaw. Finde frem til værdier I kan være fælles om. Gennemføre arbejdet for processens skyld. Strategi Fællesskab og dialog Skabe udvikling af arbejdspladsen gennem debat. Få indblik i hinandens forskellige tolkninger af værdier. Udvikle en kultur hvor det er ok at have forskellige holdninger. Udvikle kultur gennem at påpege når beslutninger ikke er i tråd med værdierne. Frugtbare diskussioner og uenigheder er en del af målet det skaber fremdrift. Demokrati og kritik Skabe ensartet praksis i udførelsen af opgaverne. Lede gennem værdimæssige rammer frem for snævre regler. Bearbejde holdninger hos visse (grupper af) medarbejdere så alle medarbejdere får virksomhedens værdier ind under huden. Tydeliggøre hvad der er ønsket/rigtig og uønsket/forkert adfærd. Implementere og sikre at værdierne får konkret betydning for praksis. Styring og kontrol Skabe nyt/troværdigt omdømme i omverdenen. Tydeliggøre arbejdspladsens profil over for kunder, leverandører, brugere og potentielle medarbejdere. Fortælle en attraktiv historie om arbejdspladsen. Gøre opmærksom på sig selv i omverdenen. Skabe sammenhæng mellem det billede der signaleres udadtil og praksis indadtil. Branding

Når medarbejdere giver værdier mening

Når medarbejdere giver værdier mening KOGEBOG 2 Når medarbejdere giver værdier mening PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om medarbejderdeltagelse i arbejdet med værdier i arbejdslivet Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i

Læs mere

Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET. Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser KOGEBOG 1. Udarbejdet af Kubix ApS

Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET. Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser KOGEBOG 1. Udarbejdet af Kubix ApS KOGEBOG 1 Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE SOM NY LEDER Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Som ny leder er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN Region Hovedstaden KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN GOD KOMMUNIKATION - I REGION HOVEDSTADEN FORORD Regionsrådet er en politisk organisation, hvis medlemmer er demokratisk valgt til at sikre

Læs mere

På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

På vej mod den bæredygtige arbejdsplads På vej mod den bæredygtige arbejdsplads PUBLIKATIONER OG VÆRKTØJER Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Introduktion til kommunebranding

Introduktion til kommunebranding Introduktion til kommunebranding Introduktion til kommunebranding Kommunernes interesse for branding som kommunikations- og ledelsesstrategi synes at være stigende i disse år. Den øgede opmærksomhed kan

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Frugtbart arbejdsmiljø. En beretning om et arbejdsmiljøprojekt på Horserød Statsfængsel

Frugtbart arbejdsmiljø. En beretning om et arbejdsmiljøprojekt på Horserød Statsfængsel Frugtbart arbejdsmiljø En beretning om et arbejdsmiljøprojekt på Horserød Statsfængsel Indhold 3 Forord Frugtbart arbejdsmiljø 4 Hvad er AI? Anerkendende undersøgelse Faserne i AI 5 Sådan gjorde vi i Horserød

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Hanne Tietze Vognsgaard Proces&Projektkonsulent HTV 1 Trivsel Sidder du godt? Mærk lige efter. Sidder din sidemand godt? Hvad betyder trivsel for dig derhjemme

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

Metode Seniorpraksis

Metode Seniorpraksis Hvad kan en seniorpolitik indeholde? Fokusspørgsmål Hvordan organiseres arbejdet med udformning af en seniorpolitik og seniorpraksis? Foreligger plan for gennemførelse og måling? Kender alle første skridt

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Kommunikationspolitikken GPS

Kommunikationspolitikken GPS Kommunikationspolitikken GPS Sådan kommunikerer vi godt og bedst i Silkeborg Kommune Kommunikationspolitikken GPS hvad er det? Kommunikationspolitikken GPS God Praksis i Silkeborg er grundlaget for, at

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Da værdier kom på arbejde

Da værdier kom på arbejde SAMLET FORSKNINGSRAPPORT Da værdier kom på arbejde PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Anledninger til kompetenceudvikling Udarbejdet af Peter Hagedorn-Rasmussen & Søren Jagd Roskilde Universitetscenter

Læs mere

Jeg synes egentlig, at det er fint nok, de har sat den der procentgrænse på vores skole. Dreng 17 år. Dreng 17 år

Jeg synes egentlig, at det er fint nok, de har sat den der procentgrænse på vores skole. Dreng 17 år. Dreng 17 år en guide til Klar alkoholpolitik Jeg sidder faktisk og undrer mig lidt over, at vi slet ikke har fået noget at vide på forhånd om, hvad skolen forventer, eller hvad reglerne om alkohol er her på vores

Læs mere

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde. ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.dk Mobil 40147871 ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabsloven: Forebyggelse af brand ved

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER ORIENTERING om ledelse I DETTE NUMMER - Spilder vi tiden med MU-Samtaler 1 - Giv plads til de uformelle samtaler 4 - Tillid kan give usikkerhed 5 2015-2. SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? Undersøgelser,

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007 LO-varenr.:3000 maj 2007 kom og giv din mening til kende se og læs nærmere på www.lo.dk www.ftf.dk Opsamling på 4 stormøder 2007 om kvalitet i den offentlige sektor Er udgivet af LO og FTF på baggrund

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund Hvervet som frikøbte politikere Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland I Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland vælges der fem politikere til at varetage den daglige politiske ledelse. De fem politikere vælges

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Spørgsmål til FOKUS kompetencer

Spørgsmål til FOKUS kompetencer Spørgsmål til FOKUS kompetencer Nedenstående spørgsmål er lavet som eksempler på, hvordan man kan spørge til kompetencer, der er behov for i forhold til jobbet. Kompetencerne i listen er hentet fra FOKUS.

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND Er du motiveret, er du næsten helt sikker på succes. Motivationen er drivkraften, der giver dig energi og fører dig i mål. Mangler du den, slæber det hele sig afsted, trækker

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

MIN KOMMUNE - EN GOD KOMMUNE AT VÆRE FRIVILLIG I

MIN KOMMUNE - EN GOD KOMMUNE AT VÆRE FRIVILLIG I Politik for det frivillige sociale arbejde MIN KOMMUNE - EN GOD KOMMUNE AT VÆRE FRIVILLIG I Forord SIDE 2 Marts 2010 Eike Albrechtsen, formand for Socialudvalget Uanset, hvor mange paragraffer, der skrives

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Spørgeskema måling af værdigrundlag i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, marts 2012,

Spørgeskema måling af værdigrundlag i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, marts 2012, Spørgsmål vedr. værdigrundlaget i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, foråret 2012 De spørgsmålene på de følgende sider handler om, hvordan værdigrundlaget efterleves i dagligdagen på din arbejdsplads.

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie.

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie. Samarbejdsevne Quickie Dørkarmsparring Krav i arbejdet Indflydelse på eget arbejde Gruppesparring 2&2- sparring Belønning Kerneopgaven Mening i arbejdet Harbohus Retfærdighed Tillid Social støtte Forudsigelighed

Læs mere

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge PSYKIATRIFONDEN.DK 2 Psykiatrifonden 2014 DEN STØTTENDE SAMTALE

Læs mere

Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning

Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning COK, Vejle 9. marts 2006 1 1 Agenda Den nye Silkeborg Kommune Hvordan kommunikerer vi med medarbejderne? Hvad er mellemledernes rolle (forandringsagenterne)?

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Dette første modul har fokus på tovholderens rolle og opgaver i arbejdet med LPmodellen. Tovholderens vigtigste opgave er at sikre, at samarbejdet i

Læs mere

T VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆR GANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANG

T VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆR GANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANG ÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAG DAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGO ÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere