Hjælp til navigation i værdiarbejdet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hjælp til navigation i værdiarbejdet"

Transkript

1 KOGEBOG 3 Hjælp til navigation i værdiarbejdet PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om fire værdistrategier Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

2 KOGEBOG 3 Hjælp til navigation i værdiarbejdet Kogebog om fire værdistrategier Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

3 Hjælp til navigation i værdiarbejdet Kogebog om fire værdistrategier er udgivet af LO, Landsorganisationen i Danmarkl Udarbejdet af Kubix ApS for LO Print: Schultz Layout: Kubix ApS og LO Udgivelsen er en del af projektet»nye værdier i arbejdslivet«som er støttet af EU-socialfonden ISBN: LO-varenr.: 2224 April 2007

4 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 3 Forord Det er ét af LO-fagbevægelsens mål, at medarbejderne skal inddrages aktivt i udviklingstiltag på arbejdspladserne. Dette mål kan kun nås, hvis der reelt tages udgangspunkt i at udvikle med respekt for såvel ledelsens som medarbejdernes roller på de enkelte arbejdspladser. Og projektideerne kan kun blive til virkelighed, hvis hver enkelt leder og medarbejder tager et ansvar og deltager i udviklingsprocesserne. Udover dette er det afgørende for LO, at medarbejderne gives de nødvendige muligheder for uddannelsesmæssige kompetenceløft. Samtidig skal den tidsmæssige ramme for medarbejderinvolvering sikres inden for de aftalemæssige rammer. Da LO i 2005 besluttede at igangsætte et projekt om værdier på arbejdspladsen var målet derfor at skabe udviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Udviklingsprocesser, der også indeholdt arbejdspladsdemokrati, der skulle medvirke til at skaffe viden om praksis og resultater. Projektet er blevet til via tilskudsmidler fra EU s Socialfond. I godt og vel 2 år har et netværk mellem arbejdspladser og uddannelseskonsulenter samt forskere og organisationsfolk eksperimenteret med og diskuteret, hvordan man kan arbejde med værdibegreber på arbejdspladsniveau. Projektet Nye værdier i arbejdslivet har lært os, at værdier ikke får et liv på arbejdspladsen blot fordi de er vedtaget og nedskrevet på et papir i skrivebordsskuffen. Samtidig har der vist sig en udbredt interesse for at diskutere værdiernes betydning, og de forskellige metoder som arbejdspladserne kan vælge imellem, når de skal gribe diskussionen an. Det har også vist sig, at værdierne kan opfattes meget forskelligt fra person til person. Vi mener derfor, at arbejdet med værdier fremmes bedst med en god ramme og metode for arbejdspladsens diskussion og afklaring. Selve værdiordene kan være gode pejlemærker i diskussionen, men er i sig selv af mindre betydning det er arbejdspladsens fælles forståelse, som afgør om værdierne reelt vil blive omsat til gavn for virksomheden og de ansatte. Du kan læse meget mere om projektets erfaringer, resultater og refleksioner i de rapporter og kogebøger, som er udarbejdet i tilknytning til projektet. Se i øvrigt: Afslutningsvis skal der lyde en tak til alle de personer, der har været en del af og har bidraget til projektet. En særlig tak skal der lyde til de arbejdspladser ledelse som medarbejdere og de uddannelseskonsulenter, som havde modet til at give sig i kast med et eksperimenterende projekt som dette. Marie-Louise Knuppert LO-sekretær

5 4 Indhold Om Nye værdier i arbejdslivet Om denne kogebog Forskellige udgangspunkter for at deltage i værdiarbejde Fire strategier for værdiarbejde Målet for værdiarbejdet Tjekliste om formål Hvem vil I inddrage i værdiprocessen? Tjekliste om aktører Hvilke metoder og værktøjer kan bruges? Tjekliste om metoder og værktøjer Forslag til videre læsning

6 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 5 Om Nye værdier i arbejdslivet Denne kogebog er den ene af tre kogebøger fra LO-projektet Nye værdier i arbejdslivet. Om projektet Projektet er et samarbejdsprojekt mellem arbejdspladser og dertil knyttede lokale konsulenter, LO, tværgående konsulenter (Kubix), fagbevægelsens interne uddannelser (FIU) samt Roskilde Universitetscenter, som står for følgeforskning i projektet. LO har taget initiativ til projektet, som er støttet af Den Europæiske Socialfond. Vi trækker i denne kogebog på erfaringer fra de arbejdspladser, der har været involveret i projektet, samt på følgeforskernes arbejde (Hagedorn-Rasmussen m.fl. 2006). De deltagende arbejdspladser er: Egtved Kommune, daginstitutioner Gjern Kommune, dagplejeenheden Kommunekemi Silkeborg Kommune, dagplejeenheden Tresu Projektets formål: Demokratisk værdiarbejde Værdi kan betyde forskellige ting Formålet med projektet har været at bidrage til en demokratisering af værdiarbejde og kompetenceudviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Meget værdiarbejde er traditionelt forankret i ledelsen. Målet med dette projekt har været at få medarbejdere involveret aktivt og direkte i processen, så udviklingsprocesser og valgte værdier også afspejler medarbejdernes ønsker og holdninger. Ordet værdi kan betyde mange ting. Nogle tænker straks i økonomi, andre på det, der er værdifuldt for dem. Værdier kan anvendes om normer, moral, handlingsanvisninger, præferencer og forestillinger 1. Når vi bruger ordet værdi i kogebogen, tænker vi på de ord eller udsagn som arbejdspladser vælger til at beskrive det den synes den er, det den praktiserer og/eller det den eller dens medarbejdere - bør gøre. Arbejdspladserne kan derfor også have forskellige formål med at formulere værdierne. Værdier har altid været der men nu arbejdes der mere bevidst med dem Egentlig kan man godt undre sig over, at værdier er kommet på dagordenen i mange virksomheder, for virksomhederne og alle dens medarbejdere - har jo altid handlet efter værdier. Ofte har værdierne bare ikke været noget man har talt om, ej heller skrevet ned. Når arbejde med værdier er blevet udbredt på arbejdspladserne, hænger det sammen med samfundets forventninger om, at virksomheder tager større socialt ansvar og medarbejderes stigende forventning om et arbejde med mening og udviklingsmuligheder. Det øger behovet for, at arbejdspladserne bliver bevidst om og synliggør - hvilke værdier der er grundlæggende for dem. Det er vores håb at medarbejdere, ledere og tillidsvalgte i fagbevægelsen kan få glæde af denne kogebog i arbejdet for at øge medarbejdernes indflydelse på deres dagligdag og arbejdsplads. 1) Jf Peter Hagedorn m.fl.: Fra værdiledelse til værdier i arbejdslivet, 2006

7 6 Om denne kogebog Mange arbejdspladser i dag, offentlige såvel som private, overvejer eller er i gang med at diskutere deres værdigrundlag. Måske er det også tilfældet på din arbejdsplads. Det kan være, at du har hørt, at topledelsen planlægger eller allerede er i gang med at formulere værdier for arbejdspladsen. Det kan forekomme som en fjern diskussion, der ikke umiddelbart har noget med dig og dine kolleger at gøre. Men det får det sikkert. Om ikke andet skal du og dine kolleger formentlig kende til og kunne efterleve de værdier som fastlægges. Og det er også muligt, at I bliver inddraget i at konkretisere eller sågar definere værdierne. I en sådan situation kan det være svært at vide, hvad du og dine kolleger skal gribe og gøre i. Hvad er egentlig formålet med værdiarbejdet, hvordan kan og vil du bidrage som medarbejder, TR eller mellemleder, og hvad kunne et godt forløb og resultat være? Det er nogle af de mange spørgsmål du kan stille dig selv. Mål: At skabe overblik og handlemuligheder Værdiarbejde mange formål Med denne kogebog vil vi give lidt hjælp til, hvordan du kan få et overblik over og navigere i dette arbejde med værdier. Målet er, at kogebogen dels kan give inspiration til at vælge strategi for værdiarbejdet, dels kan skabe større indsigt i, hvad det er for et værdiarbejde arbejdspladsen allerede er i gang med, og endelig kan give inspiration til, hvordan processen kan præges. Et godt overblik over forskellige strategier og deres redskaber kan gøre det nemmere at træffe bevidste valg om den ønskede retning for værdiarbejdet. Der kan være mange grunde til, at en arbejdsplads giver sig i kast med at definere værdier. Det kan være: led i rekruttering af ønskede medarbejdere signal til potentielle kunder nyt styringsværktøj, der kan erstatte regelstyring, når ansvar i højere grad lægges ud til medarbejdere led i at skabe meningsfuldt arbejde for medarbejdere fastholdelse at skabe fælles forståelse af mål. Afsæt i fire forskellige strategier for værdiarbejde Man kan imidlertid gribe værdiarbejdet meget forskelligt an, og det er temaet for denne kogebog. Med udgangspunkt i fire forskellige strategier til værdiarbejde, fire idealtypiske tilgange defineret af forskere på området, vil vi se nærmere på, hvordan disse forskelligheder kan komme til udtryk i det konkrete arbejde. Hvilke typiske diskussioner rejses, hvem er involveret og hvilke redskaber bruges inden for de enkelte tilgange? Uanset om arbejdspladsen allerede er i gang med at snakke værdier eller skal til det, kan det være en god idé at bruge de fire tilgange til at spejle værdiarbejdet i. Hvad ønsker I at opnå? Hvad er det for udfordringer som værdiarbejdet skal hjælpe med at håndtere? Hvilke værktøjer og tilgange kan bruges til det? Og hvem skal involveres i hvad? Kogebogen kan også bruges af en arbejdsgruppe e.l. på en arbejdsplads, som står

8 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 7 foran at skulle igangsætte et værdiarbejde. Derfor indeholder kogebogen også nogle input til medarbejderne, der bliver inddraget i at planlægge en værdiproces. En kogebog ud af tre Det er en ud af tre kogebøger fra projektet Nye værdier i arbejdslivet. De øvrige beskæftiger sig med medarbejderindflydelse i værdiarbejde og hvordan billeder kan bruges i arbejdet med værdier. Læsevejledning To historier to udgangspunkter for at deltage i værdiarbejdet Overblik over forskellige tilgange Hjælp til planlæggere Kogebogen indledes med at fortælle to historier. En historie, der handler om en tillidsrepræsentant, der i SU orienteres om værdiarbejdet efter ledelsen har defineret værdierne og hvad der derpå skete, og en historie om en medarbejder der inviteres til at være med til at planlægge en værdiproces på sin arbejdsplads. De to historier illustrerer dermed to forskellige udgangspunkter for at deltage i værdiarbejdet. Derpå følger en beskrivelse af fire forskellige strategier til værdiarbejdet. Formålet med dette afsnit er at skabe overblik over disse fire tilgange som du som læser kan bruge til at genkende den eller de tilgange, der måtte være aktuelle for din arbejdsplads. Eller at du som medplanlægger af en værdiproces får inspiration til, hvilken strategi du mener bedst vil kunne bringes i spil. Resten af kogebogen omhandler spørgsmål, der kan opstå når medarbejdere er inddraget i at planlægge processen. Som planlægger kan du få indflydelse på hvilken strategi din arbejdsplads vil vælge. Derfor vil vi se på hvilke mål du kan opnå med hver strategi, hvem der vil være relevante at involvere i processen og hvordan processen vil kunne gribes an.

9 8 Forskellige udgangspunkter for at deltage i værdiarbejde Du kan som medarbejder, arbejdsleder eller konsulent komme i vidt forskellige situationer i værdiprocessen. Du kan blive inviteret til at være meget aktiv og være med til at tænke tanker, planlægge og gennemføre processen. Det kan også være, at ledelsen, HR-afdelingen, markedsføringsafdelingen, kommunikationsafdelingen eller eksterne konsulenter står for at designe og gennemføre processen, og hvor din rolle er mere tilbagetrukken eller du måske slet ikke har en rolle. I sidstnævnte tilfælde kan du alligevel have et behov for at finde ud af, hvad det er der foregår. I dette afsnit har vi skrevet to historier om to forskellige situationer som du kan stå i. Vi håber, at historierne kan give dig lidt klarhed over, hvad du kan gøre for at navigere i værdiarbejdet på din arbejdsplads. Derpå vil vi i resten af kogebogen give dig mere hjælp til at navigere i de to situationer. Hvad har vi gang i på min arbejdsplads? På mange arbejdspladser starter værdiprocessen i ledelsen og ledelsen arbejder med værdier i et godt stykke tid inden medarbejderne inddrages. Derfor er det almindeligt som medarbejder at blive præsenteret for en færdigplanlagt proces eller værdier, der allerede er valgt. Og det kan være helt fint. Udfordringen kan være at kunne overskue konsekvenserne af den måde processen er planlagt på og komme med forslag til eventuelle ændringer af processen. Vi håber, at denne kogebog kan give dig nogle pejlemærker, der kan vise hvilken værdistrategi ledelsen har valgt og hvad du måske skal være opmærksom på i forhold til den valgte strategi. Her følger en historie om det. Peter Hansen er tillidsrepræsentant. På et møde i SU fortæller ledelsen begejstret om et seminar de har været på. På seminaret har de arbejdet med værdier og fundet frem til fire værdier, der skal gælde for arbejdspladsen. Ledelsen viser nogle slides hvorpå værdierne står. Peter synes, at ordene er helt fine: tillid, respekt, anerkendelse og samarbejde. Det vil da være alle tiders, hvis ledelsen vil arbejde efter dem, og Peter synes også godt, at værdierne kan bruges i forhold til, hvordan kollegerne skal arbejde. SU bliver derfor enig om, at værdierne skal gælde for arbejdspladsen.

10 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 9 Efter mødet skal Peter forklare sine kolleger, hvad der er sket på mødet. Han er smittet af ledelsens begejstring og fortæller om de nye værdier. Nogle af kollegerne er skeptiske. Hvorfor har vi ikke været inddraget?, spørger de. En anden påpeger, at han da hellere ville have haft et ord som demokrati med på listen. En tredje spørger hvad værdierne egentlig skal bruges til skal ledelsen fx selv rette sig efter dem, for så har han svært ved at se arbejdsleder Olsen leve op til dem. Det er da vist ikke lige hverken tillid, respekt eller anerkendelse man forbinder med ham. Peter bliver selv lidt mere forbeholden, for kollegerne har jo egentlig ret. Hvorfor er det lige blevet de ord og hvad skal værdierne bruges til? Hvem har ret til at afgøre, om man har efterlevet værdierne eller ej? Kan man fx blive fyret, hvis ledelsen synes man ikke viser respekt for dem? Hvad mon de selv forstår ved ordene? Spørgsmålene hober sig op. Peter henvender sig derfor til en af de ledere han har det bedst med, og stiller spørgsmålene. Lederen svarer så godt han kan og ender med at konkludere, at der da vist er behov for at snakke sammen i SU og sætte god tid af næste gang! Inden SU-mødet stikker tillidsrepræsentanterne hovederne sammen. De har alle fået mange reaktioner fra deres kolleger og meget forskellige reaktioner. Nogle kolleger er virkelig tændte, andre er stået helt af. Tillidsrepræsentanterne forbereder en række spørgsmål de vil stille ledelsen. De vil også foreslå, at kollegerne inddrages i det videre arbejde, selv om det måske ikke er alle der vil. I SU starter de nu en længere snak. Først om hvad formålet egentlig er med at arbejde med værdier. Ledelsen har lagt mærke ti, at der er virkelig mange måder at udføre arbejdet på, og at nogle er klart bedre end andre. Så ledelsen kunne godt tænke sig, at opgaverne blev løst mere ensartet. Det kan Peter godt genkende. Samtidig bliver han lidt usikker på det med ensartet praksis, for opgaverne og kollegerne er jo også meget forskellige: Er det overhovedet muligt at skabe ensartethed? Og Peter kan heller ikke se forbindelsen mellem et ord som tillid og så hans daglige opgaver med at køre truck. Hvad mener ledelsen egentlig? Ledelsen bliver hurtigt lidt utålmodig og synes tillidsrepræsentanterne ser syner og bestemt ikke udviser tillid til processen og heller ikke anerkender ledelsen for det store arbejde de har lagt i at få skabt rammer for en bedre virksomhed. Peter bliver forvirret. Hvad er medarbejdernes rolle lige i det her? Peter synes egentlig heller ikke, at ledelsen udviser respekt over for, at medarbejderne jo ikke har været på seminar og ikke har haft mulighed for at sætte sig ind i hvad værdiarbejde er, sådan som ledelsen har.

11 10 Pludselig bliver værdier til kasteskyts i stedet for at pege fremad. Det siger Peter. Alle giver ham ret. Det var jo egentlig ikke meningen. SU aftaler at tillidsrepræsentanterne skal have mulighed for at blive mere afklarede. Tillidsrepræsentanterne snakker frem og tilbage. På den ene side synes de, at ledelsen ser ud til at ønske at ville bruge værdier til at styre og kontrollere medarbejderne. På den anden side synes tillidsrepræsentanterne også, at ledelsen lægger op til, at værdierne skal udtrykke det som medarbejdere og ledere er fælles om, for ledelsen snakker også om at fællesskab er vigtigt. Så selv om SU i første omgang bare blev præsenteret for værdierne som en efterretningssag, kunne det måske godt være, at ledelsen vil være med på at inddrage kollegerne i det videre arbejde for ellers opnår den da ikke et fællesskab. Derpå snakker tillidsrepræsentanterne om hvilke metoder, der kunne give kollegerne de bedste muligheder for at deltage. Og finder ud af, at seminarer hvor kollegerne i mindre grupper diskuterer ledelsens værdier og måske supplerer med deres egne, kunne være et godt forslag. Således rustet går B-siden til det næste SU-møde. Hvordan kan vi gribe processen an? Nogle arbejdspladser vælger at inddrage medarbejderne meget tidligt. Det handler dette afsnit om. Medlemmer af SU kan fx blive inddraget i at være med til at finde ud af, hvordan værdiarbejdet kan gennemføres. Eller medarbejdere vælges til en arbejdsgruppe, der skal stå for at planlægge processen. Vi håber, at kogebogen kan give en håndsrækning til at få ideer til hvordan I kan gribe processen an. Hvad I skal være opmærksomme på, hvilke konsekvenser forskellige valg kan have osv. Her følger en historie mere Gitte Andersen bliver indkaldt til et møde med ledelsen. Hun bliver spurgt om hun vil være med i en arbejdsgruppe, som skal planlægge hvordan arbejdspladsen kan arbejde med værdier. Gitte bliver glad og også lidt overvældet for hun aner intet om værdier. Jo altså, det kan være noget med økonomi, men det er vist ikke det ledelsen tænker på. På første møde i arbejdsgruppen ser Gitte at alle afdelinger er repræsenteret i gruppen og at der både er arbejdsledere og chefer med. Det skal nok blive spændende at være med i gruppen, men Gitte kan godt være lidt nervøs for om hun tør sige det hun mener. For hvordan mon cheferne vil reagere hvis hun er uenig med dem? Gitte kender dem ikke særlig godt.

12 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 11 En af cheferne starter med at sige lidt om, hvorfor ledelsen gerne vil arbejde med værdier. De synes at det er vigtigt at alle interessenter - kunder/brugere, medarbejdere og ledere - har en fælles forståelse af, hvad det er arbejdspladsen skal og kan. Værdiarbejdet kan måske skabe et stærkere fællesskab både indadtil og udadtil. Så arbejdsgruppens opgave er at finde ud af, hvordan man kan inddrage kunder/brugere, ledere og medarbejdere i en fælles proces. En ekstern konsulent præsenterer derefter et forslag til, hvordan de kan gennemføre processen. Det kan fx gøres ved at gennemføre nogle dialogmøder, hvor alle fortæller om det der er vigtigt for dem. Gitte tænker: Snak, snak, snak gad vide hvad det vil føre til sikke en masse ressourcer, der skal bruges til det er det derfor det hedder værdiarbejde? Efter mødet er Gitte virkelig usikker på, hvad det her er for noget og om det bare er spild af tid. Den har hun jo ikke for meget af i forvejen på arbejdspladsen, så Gitte overvejer at bede om at blive fri for at deltage i det videre arbejde. Gitte snakker med sine kolleger om det. En af dem er tillidsrepræsentant. Gitte spørger om tillidsrepræsentanten ikke vil deltage i arbejdet i stedet for hende og undrer sig over, at tillidsrepræsentanten ikke automatisk er medlem af sådan et udvalg. Tillidsrepræsentanten svarer, at SU har valgt at så mange medarbejdere som muligt skal kunne sætte deres præg på tingene, så tillidsrepræsentanterne har valgt at bakke op uformelt i stedet. Tillidsrepræsentanten snakker derpå videre med Gitte og hjælper hende til at finde ud af noget mere om, hvad værdiarbejde er for noget. Gitte finder ud af, at ledelsen gerne vil i dialog og ønsker at skabe fællesskab. Hvis ledelsen virkelig vil et fællesskab, og hvis dialogen med kunder og kolleger kan blive til noget, kan Gitte godt se pointen. Især hvis hun kan få en tættere dialog med dem hun selv arbejder sammen med. Hvis dialogmøderne derfor kunne gennemføres i hver enkelt afdeling med deres kunder og brugere, så kunne det måske føre til nogle konkrete aftaler som kunne lette dagligdagen. Gitte fortsætter i arbejdsgruppen. De to historier viser, at du som medarbejder kan blive inddraget på forskellig vis i arbejdet med værdier. Inddragelsen kan have forskelligt formål, din rolle vil være forskellig og de metoder der bruges i processen, kan også være forskellige eller anvendes med forskellige formål. Hvis du inviteres til at være med til at planlægge en værdiproces, vil du skulle være med til at afklare, hvad formålet med jeres værdiproces skal være, vælge hvem der skal inddrages i processen med at definere, tolke og efterleve værdier og endelig finde frem til hvilke metoder I vil bruge i processen. Som hjælp vil vi derfor i det følgende afsnit give et overblik over fire forskelli-

13 12 ge strategier for værdiarbejde. Derpå følger afsnit, der redegør for hvem der er inddraget i værdiarbejde, og hvilke metoder og værktøjer der bruges i de fire tilgange. Derpå vil vi i flere detaljer se på, hvilke metoder og værktøjer du kan anbefale, hvis du har en aktiv rolle i at planlægge værdiprocessen.

14 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 13 Fire strategier for værdiarbejde I dette afsnit vil vi se nærmere på, hvilke strategier der kan være i spil i værdiarbejdet. Formålet med afsnittet er at give et overblik over disse strategier, så det kan øge mulighederne for at få indflydelse på processen. Som de to historier illustrerer, træffes beslutninger om at gå i gang med et værdiarbejde typisk på ledelsesgangen. Fra topledelsens side har man nogle forestillinger om og ønsker til, hvad der skal komme ud af et sådant arbejde. Overblik som forudsætning for indflydelse på værdiarbejde Som medarbejder og mellemleder kommer man ofte ind på scenen på et lidt senere tidspunkt. Mange valg er truffet, og det kan være svært at overskue hvad man er en del af og hvordan man eventuelt kan få indflydelse på processen. Nogle valg og prioriteringer vil være svære at ændre på, mens andre bedre kan bevæges, fx fordi de indeholder et element af tilfældighed det var hvad man kunne finde på eller overskue på daværende tidspunkt. Men en forudsætning for at kunne argumentere for andre valg og tilgange er, at man som medarbejder eller mellemleder kan skabe sig et vist overblik over den proces, man indgår i. En indsigt i forskellige strategier for værdiarbejde kan bidrage til dette. Værdier handler i høj grad om at sende signaler. Det kan være signaler, der overvejende retter sig ud af organisationen mod kunder/brugere, leverandører, samarbejdspartnere og potentielle medarbejdere. Værdier kan bidrage til at styrke eller skabe et bestemt image. Signalerne kan også primært være rettet indad mod medarbejdere og ledere i organisationen. Formålet kan være at skabe fælles mål at arbejde efter og sammenhængskraft. Forskellige strategier forskellige fremgangsmåder Afhængigt at hvad målet er, kan man gribe til forskellige strategier. Og målene kan ligeledes have betydning for hvordan man konkret organiserer arbejdet fx om man starter oppefra med at inddrage ledere og eventuelt mellemledere (top-down), eller om også medarbejdere på gulvet involveres i definition af værdier (bottom-up). Hvornår, hvordan og til hvad medarbejderne inddrages, vil derfor variere, ligesom menneskesynet er forskelligt. Fire idealtypiske tilgange til arbejde med værdier Følgeforskerne fra RUC har i deres indledende state of the art -papir fra projektet (Hagedorn-Rasmussen m.fl. 2006) peget på fire forskellige overordnede tilgange til arbejde med værdier og værdiledelse i organisationer: Fællesskab og dialog, demokrati og kritik, styring og kontrol samt branding. Fællesskab og dialog At skabe fællesskab gennem dialog med medarbejdere, kunder og brugere Her er formålet at skabe en fælles proces som involverer alle relevante grupper på og omkring arbejdspladsen medarbejdere, ledere og kunder/brugere. Dialogen på tværs, selve processen, er et mål i sig selv, men hensigten er også at nå frem til en fælles forståelse af de centrale værdier i organisationen. Når arbejdspladsen vælger at bruge kræfter på værdiarbejdet, bunder det i et ønske om at skabe større forståelse og samspil på tværs i organisationen og/eller at trække kunder og brugere tættere på, så de oplever sig som en del af organisationen. Såvel kunder og brugere som medarbejdere anses for at være vigtige partnere i fællesskabet.

15 14 Det er typisk ledelsen eller en arbejdsgruppe - som styrer processen, men alle relevante grupper deltager i et eller andet omfang aktivt i arbejdet og er typisk med til at definere værdierne. Dialogen og deltagelsen er et vigtigt element i at sørge for enighed om de værdier der vælges, og at de valgte værdier bliver omsat til praksis på arbejdspladsen. Eftersom dialog ses som nøglen til at skabe fællesskab, vil de metoder der vælges, have til formål at skabe dialog. Det har fx været tilfældet i en dagpleje. Formålet har været at formulere de værdier i dagplejernes daglige arbejde, der er væsentlige for dagplejere og for forældre. Dagplejere og forældre har sammen fundet frem til hvilke værdiudsagn, der bedst dækker hvordan forældre og dagplejere ønsker at børnene oplever deres dagligdag i dagplejen. For at opnå, at fællesskabet kan rumme de forskellige opfattelser af værdier som enkeltpersoner (både kunder, brugere og medarbejdere) kan have, kan det være gavnligt at give alle mulighed for at synliggøre, hvordan de prioriterer mellem de fælles værdier. Derved kan arbejdspladsen opnå at alle kan blive hørt og være en del af fællesskabet. Demokrati og kritik At udvikle en reflekterende kultur Her er det primære formål at skabe udvikling af organisationen gennem debat. Målet er ikke afdækning af eksisterende værdier og enighed, men snarere at skabe en reflekterende og diskuterende kultur der kan erstatte vanetænkning, autoritetstro og brok i krogene. Værdierne skal give alle interessenter, interne som eksterne, noget at spille opad og reflektere i forhold til. Ikke alle involveres i definition af værdier, men værdierne kan bruges som afsæt for kritik af forhold og praksis på arbejdspladsen. Værdierne skal gøre en forskel i forhold til eksisterende holdninger og handlinger. Ideen er at praksis på arbejdspladsen både ens egen, kollegers og chefers kan gøres til genstand for diskussion med udgangspunkt i værdierne. For at udvikle denne kultur anvendes såvel dialogskabende metoder som metoder der stiller skarpt på afvigelser mellem værdier og praksis. Dette formål har været afsættet for Københavns Kommune 2. Baggrunden for arbejdet med værdier har bl.a. været et usædvanlig højt sygefravær. Formålet har her været at øge medarbejdernes arbejdsglæde ved at give grønt lys for, at alle medarbejdere kan påpege praksis der ikke er i tråd med de vedtagne værdier. Ønsket har været at komme skrankepaveri, arrogance og kontrol til livs og i stedet fremme en kultur præget af refleksion og diskussion. 2) Hanne Knudsen 2004 og hendes oplæg på værdiprojektets første fællesseminar d januar 2006

16 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 15 Selv om formålet med demokrati og kritik er at give plads til forskellige opfattelser, kan medarbejderne måske alligevel komme i tvivl eller i klemme når de rejser et problem. Der kan opstå tvivl om, hvad det faktisk er tilladt at sige og ikke mindst, hvor grænsen går i forhold til offentligheden. Anses det fx for at være illoyalt at rejse kritik af arbejdspladsens praksis i avisen? Styring og kontrol At sikre større ensartethed Afsættet i denne tilgang er, at medarbejdere skal ledes af værdier snarere end regler. Der er brug for, at medarbejderne i et vist omfang disponerer selv. Det er ikke muligt og hensigtsmæssigt at opstille præcise regler for, hvad medarbejderne skal gøre, men der er samtidig behov for at styre deres praksis i en bestemt retning, at skabe en form for indre rettesnor. Målet er at sikre en vis ensartethed i organisationens værdier, og at de ansatte agerer efter dem i praksis. Værdier skal regulere rigtig og forkert adfærd. Værdierne kan defineres af ledelsen alene, men medarbejdere kan også være involveret. De metoder der anvendes i denne strategi, skal understøtte ledelsens planer og belønne ønsket adfærd. I en kommune har ledelsen arbejdet med at formulere ledelsesværdier med henblik på, at værdierne skulle erstatte regler og procedurer. Baggrunden har været, at lederne har oplevet regler som uhensigtsmæssige og begrænsende i forhold til en mere behovs- og situationsbestemt ledelsespraksis. Formålet med værdiarbejdet har været at definere de værdier som lederne skal udøve ledelse efter, og derved sikre enighed om det, der er vigtigt og så overlade resten til individuelle afgørelser. Senere er værdierne udbredt til at gælde for hele organisationen. Hvis målet er at skabe en mere ensartet praksis gennem at definere fælles værdier, kan vanskeligheden være at nogle ledere og medarbejdere kun følger de vedtagne værdier på overfladen, og gør hvad der er nødvendigt, men ikke deler dem, og derfor må hykle eller i hvert fald holde deres egne værdier for sig selv. Når regler bliver afløst af værdier, kan en anden konsekvens være, at velerhvervede personalerettigheder bliver erstattet af ledelsesskøn. Branding på værdier At skabe eller styrke arbejdspladsens image Denne tilgang retter sig mere ud af organisationen og fokuserer på at skabe en hensigtsmæssig og troværdig markedsføring. Målet er at skabe eller styrke arbejdspladsens image. Det er ikke hensigten at lave noget om internt i organisationen. Værdier bruges til at sende bestemte signaler til omverdenen. Men for at virke, må de kunne genkendes af medarbejderne. Værdierne defineres ofte af ledelsen, ofte i samspil med kommunikationsafdelingen eller et eksternt markedsføringsbureau. Til at markedsføre virksomhedens værdibrand anvendes typisk reklamer, fortællinger, nøgleringe og anden kommunikation.

17 16 Branding har fx været på dagsordenen hos Sonofon 3. Udfordringen er her at selve produktet ikke i nævneværdig grad skiller sig ud fra andre mobiltelefoner. Så hvordan kan kunderne motiveres for at vælge mobiltelefoner fra netop denne virksomhed? Virksomheden må fortælle en historie om det værdifulde ved produktet og ved virksomheden. En historie der gør det attraktivt for kunderne at købe netop denne mobiltelefon. For at opnå det ønskede image må historien om værdier opleves troværdig, ikke kun af kunder, men også af medarbejderne. Hvis medarbejderne ikke oplever at historien vækker genklang i forhold til hverdagens praksis, vil værdierne blive oplevet som varm luft. Flere strategier i spil på samme tid Arbejdspladser blander typisk tilgange Hvis du umiddelbart har svært ved at genkende værdiarbejdet på din egen arbejdsplads i disse fire beskrivelser, er det ikke så mærkeligt. I det virkelige liv vil arbejdspladser typisk blande flere af tilgangene. Arbejdspladsens mål kan fx både være at markedsføre sig mere/anderledes (branding) og at skabe en mere ensartet adfærd blandt de ansatte (styring og kontrol). På en arbejdsplads har man et ønske om at udvikle medarbejdernes engagement i arbejdspladsens udvikling. Ny ledelse samt udvidelse af og en vis udskiftning i medarbejderstaben har betydet, at den gamle ånd ikke længere er til stede i samme omfang. Samtidig betyder øgede krav fra kunder, at behovet for medarbejdernes deltagelse i produktudvikling og overholdelse af kvalitetsnormer m.m. er stigende. Undervejs i processen med at planlægge og gennemføre den interne værdiproces, finder arbejdspladsen ud af, at en række af deres store kunder er meget interesserede i deres arbejde. Faktisk er der stadig flere i kundekredsen, der spørger ind til hvilke værdier man arbejder efter på virksomheden, hvordan man griber kompetence- og produktudvikling an o.l. Markedsføring i forhold til kunder bliver således i første omgang en tillægsgevinst, men senere også et selvstændigt mål med værdiarbejdet. De fire tilgange skal derfor ses som en form for idealtyper der først og fremmest kan bruges analytisk til at stille skarpt på hvad det er man gerne vil have ud af et værdiarbejde. Tilgangene tydeliggør, at man kan arbejde med værdier på mange måder. Og hvordan man konkret griber det an, hænger sammen med de formål man har. Oversigten Fire værdistrategier samler de vigtigste kendetegn for hver strategi. Skemaet kan derfor bruges til at pejle sig ind på, hvilken strategi der er i spil 3) Eksemplet er fra Hanne Knudsen: Licens til kritik i Dorthe Pedersen (red): Offentlig ledelse i managementstaten. Samfundslitteratur 2004

18 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 17 på arbejdspladsen. Endvidere kan dem, der planlægger en værdiproces, få et indtryk af hvilke muligheder og udfordringer hver strategi kan indebære. Fire værdistrategier Kendetegn Strategi Fællesskab og dialog Demokrati og kritik Styring og kontrol Branding på værdier Mål med værdiarbejdet Involvere alle interessenter. Skabe en reflekterende og diskuterende kultur. Sikre ensartethed i organisationens grundlæggende værdier. Skabe et sandt image hvor beskrivelsen af værdierne afspejler organisationens indre. Fastlæggelse af organisationens værdier Ledelsen igangsætter en proces hvor medarbejdere (og evt kunder og brugere) deltager aktivt i at definere organisationens værdier. Defineres i en værdiproces hvor medarbejderne kan deltage og hvor værdierne autoriseres af ledelsen. Defineres både af ledelsen og af medarbejderne Defineres af ledelsen, evt med input fra medarbejderne. Implementering Ledere og medarbejdere er fælles om at implementere organisationens værdier. Værdierne implementeres dels gennem processen med at definere, dels når de aktivt bruges af medarbejderne. De ansatte forventes at acceptere værdierne som deres egne. Værdierne kommunikeres af ledelsen til medarbejderne og til kunderne 4. Brugen af værdier i dagligdagen Værdierne udtrykker en fælles forståelse som tages for givet i hverdagen. Værdierne bruges som reference i diskussion og til refleksion. Adfærd der afviger fra værdier, kan betegnes som forkert. Bruges til at give et samlet (ideal) billede af organisationen i omverdenen. Problemstillinger Svært at sige fra over for fællesskabet. Der er altid nogle der står udenfor. Grænsen til offentligheden? Hvor går grænsen for hvad der faktisk er tilladt? Erstatter bureaukrati. Ensretter. Top-down formulering af værdier. Der findes ikke et sandt image. Skueværdier / varm luft. Kilde: inspireret af Peter Hagedorn m.fl.: Fra værdiledelse til værdier i arbejdslivet, RUC ) En ny form for branding er ved at vokse frem: Employee branding, hvor medarbejderne kommunikerer virksomhedernes værdier til deres eget netværk eller til den bredere offentlighed.

19 18 Målet for værdiarbejdet Til dig som er med til at planlægge en værdiproces Første opgave: at afklare formål Til dig som er med til at planlægge en værdiproces Resten af denne kogebog henvender sig primært til medarbejdere, der er med til at planlægge en værdiproces og som derfor skal være med til at tage stilling til, hvordan værdiprocessen skal tilrettelægges. Et af de første spørgsmål en arbejdsgruppe eller ledergruppe må stille sig, er hvad formålet egentlig er med at sætte værdier på dagsordenen. Er det at få et bedre image udadtil? Eller også at få større fodslaw indadtil? Er det at udvikle en ensartet praksis eller en mere rummelig kultur? Et sted at starte når I på arbejdspladsen finder frem til mål med værdiarbejdet, er at se på om I primært vil arbejde med værdier der retter sig udad mod kunder, brugere, offentlighed eller indad i organisationen eller om værdierne både skal have betydning indad og udad.

20 Hjælp til navigation i værdiarbejdet 19 Tjekliste om formål I det følgende finder du en liste over typiske baggrunde og begrundelser for at igangsætte et værdiarbejde, der karakteriserer de fire tilgange. I praksis vil I måske have brug for at kombinere flere tilgange for at nå jeres mål med værdiprocessen. Ønsker I at: Skabe tættere kontakt til og dialog med kunder, brugere skabe fælles forståelse. Skabe et fællesskab på tværs af afdelinger og mellem medarbejdere og ledelse. Blive bedre til at samarbejde og tale sammen i hverdagen skabe fælles fodslaw. Finde frem til værdier I kan være fælles om. Gennemføre arbejdet for processens skyld. Strategi Fællesskab og dialog Skabe udvikling af arbejdspladsen gennem debat. Få indblik i hinandens forskellige tolkninger af værdier. Udvikle en kultur hvor det er ok at have forskellige holdninger. Udvikle kultur gennem at påpege når beslutninger ikke er i tråd med værdierne. Frugtbare diskussioner og uenigheder er en del af målet det skaber fremdrift. Demokrati og kritik Skabe ensartet praksis i udførelsen af opgaverne. Lede gennem værdimæssige rammer frem for snævre regler. Bearbejde holdninger hos visse (grupper af) medarbejdere så alle medarbejdere får virksomhedens værdier ind under huden. Tydeliggøre hvad der er ønsket/rigtig og uønsket/forkert adfærd. Implementere og sikre at værdierne får konkret betydning for praksis. Styring og kontrol Skabe nyt/troværdigt omdømme i omverdenen. Tydeliggøre arbejdspladsens profil over for kunder, leverandører, brugere og potentielle medarbejdere. Fortælle en attraktiv historie om arbejdspladsen. Gøre opmærksom på sig selv i omverdenen. Skabe sammenhæng mellem det billede der signaleres udadtil og praksis indadtil. Branding

Når medarbejdere giver værdier mening

Når medarbejdere giver værdier mening KOGEBOG 2 Når medarbejdere giver værdier mening PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om medarbejderdeltagelse i arbejdet med værdier i arbejdslivet Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i

Læs mere

Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET. Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser KOGEBOG 1. Udarbejdet af Kubix ApS

Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET. Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser KOGEBOG 1. Udarbejdet af Kubix ApS KOGEBOG 1 Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden

Læs mere

Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk jdf DIALOGVÆRKTØJ Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Nyhedsbrev 31. oktober 2006

Nyhedsbrev 31. oktober 2006 Nyhedsbrev 31. oktober 2006 Indhold Kort om projektet side 1 Nye arbejdspladsprojekter side 1 Netværksseminarer side 2 Anmodning om projektforlængelse side 3 Kontrolbesøg side 3 Revisionsbesøg side 4 Projektansvarlig

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Metode Seniorpraksis

Metode Seniorpraksis Hvad kan en seniorpolitik indeholde? Fokusspørgsmål Hvordan organiseres arbejdet med udformning af en seniorpolitik og seniorpraksis? Foreligger plan for gennemførelse og måling? Kender alle første skridt

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Fokus på det der virker

Fokus på det der virker Fokus på det der virker ICDP i praksis Online version på www.thisted.dk/dagpleje Forord: Gode relationer er altafgørende for et barns trivsel. Det er i det gode samvær barnet udvikler sig det er her vi

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet

Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet CASE: MASKINFABRIK Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Værdiprojektet i en maskinfabrik Udarbejdet af Peter Hagedorn-Rasmussen & Søren Jagd Roskilde Universitetscenter

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Principper for kommunikation i Odense Kommune

Principper for kommunikation i Odense Kommune Principper for kommunikation i Odense Kommune Odense Kommune skal have en god kommunikation og tæt dialog mellem borgere, brugere, kommunens ansatte, virksomheder og andre samarbejdspartnere. Det skal

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: Making opportunities work Til: Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet BORGMESTERSEKRETARIATET Dato: 4. februar 2004 Tlf direkte: 4477 2010 Fax direk- 4477 2733 E-mail: tvk@balk.dk Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Medarbejderforankret værdiarbejde

Medarbejderforankret værdiarbejde REFLEKSIONSRAPPORT Medarbejderforankret værdiarbejde PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Refleksioner over arbejdet med værdier i arbejdslivet Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Definition af målet med kerneopgaven og den enkelte medarbejders ansvarsområde. Leder af ledere: Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen.

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Rammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen.

Rammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen. 1 Værdibaseret ledelse gør det muligt for alle i organisationen at navigere efter fælles værdier i en i øvrigt omskiftelig verden. Gennem de fælles værdier bliver både ledere og medarbejdere i stand til

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende

Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende I Hej Sundhedsvæsen har vi arbejdet på at understøtte, at de pårørende inddrages i større omfang, når et familiemedlem eller en nær ven indlægges på sygehus.

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN Region Hovedstaden KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN GOD KOMMUNIKATION - I REGION HOVEDSTADEN FORORD Regionsrådet er en politisk organisation, hvis medlemmer er demokratisk valgt til at sikre

Læs mere

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere

Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital

Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital Kære ledere og medarbejdere på Aarhus Universitetshospital Du sidder nu med personalepolitikken for Aarhus Universitetshospital. Personalepolitikken er

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Kom godt i gang TAG DEL. - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk. vores samfund

Kom godt i gang TAG DEL. - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk. vores samfund Kom godt i gang - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk Denne manual er udformet til jer, som nu står foran at skulle bruge TAGDEL.dk som et værktøj til at inddrage jeres medlemmer, frivillige og andre

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Værdier Bjergsted Bakker

Værdier Bjergsted Bakker VÆRDIFOLDER MARTS 2014 Værdier Bjergsted Bakker BJERGSTED BAKKER Forord Forord Vi ønsker med denne pjece at synliggøre Bjergsted Bakkers mission, vision og værdier samt Kalundborg Kommunes 5 værdier. Mission

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle.

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle. Værdigrundlag I vores pædagogiske arbejde må fundamentet være et fælles værdigrundlag, et sæt af værdier som vi sammen har diskuteret, formuleret og derfor alle kan stå inde for. Det er værdier, som vi

Læs mere

arbejdspladsvurdering

arbejdspladsvurdering arbejdspladsvurdering En inspiration til at komme i gang med arbejdspladsvurderingen af det psykiske arbejdsmiljø baseret på dialog 1kost&ernæringsforbundet Snak om arbejdsmiljøet Tekst: Tina Juul Rasmussen

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Fagetik Værktøjskasse. Case Dialogkort Folder Det fagetiske hjul

Fagetik Værktøjskasse. Case Dialogkort Folder Det fagetiske hjul Fagetik Værktøjskasse Case Dialogkort Folder Det fagetiske hjul 1 En case Formålet med casen er at vise, hvordan et medlem eller en gruppe af medlemmer kan bruge fagetikken til at overveje hvilke fagetiske

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Daginstitutionen Søhøjlandet

Daginstitutionen Søhøjlandet Daginstitutionen Søhøjlandet Indhold Ledelsesværdigrundlag.... 3 Missionen... 4 Vision... 4 Værdiernes betydning i en organisation... 7 Kvalitet Dialog Dynamik Sammenhæng.... 9 Kvalitet Dialog Dynamik

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

MIN KOMMUNE - EN GOD KOMMUNE AT VÆRE FRIVILLIG I

MIN KOMMUNE - EN GOD KOMMUNE AT VÆRE FRIVILLIG I Politik for det frivillige sociale arbejde MIN KOMMUNE - EN GOD KOMMUNE AT VÆRE FRIVILLIG I Forord SIDE 2 Marts 2010 Eike Albrechtsen, formand for Socialudvalget Uanset, hvor mange paragraffer, der skrives

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere