VISS.dk. Værdibaseret ledelse. Tema: Psykisk arbejdsmiljø. Kernen og masken på arbejdspladsen. Nr. 12 september 2013 årgang 7

Transkript

1 VISS.dk Nr. 12 september 2013 årgang 7 Værdibaseret ledelse Tema: Psykisk arbejdsmiljø Kernen og masken på arbejdspladsen

2 Forsidefoto: Psykisk arbejdsmiljø handler om samarbejde Indhold Leder 3 Værdibaseret ledelse 4 Kernen og masken på arbejdspladsen 6 Tro mod sig selv 10 Arbejdsmiljø i praksis 12 Redaktion Formidlingskonsulent, Jette Lorenzen Formidlingskonsulent, Liselotte Petersen Specialpædagogisk konsulent, Anna Marie Langhoff Nielsen Specialpædagogisk konsulent, Trine Lilliendahl Hansen Psykologisk Pædagogisk konsulent, Bente Torp Foto: Henriette Klausen, Deadline næste nr.: Nr Årgang 7 Layout og tryk: Scanprint.dk Videnscenter Skanderborg Sølund Dyrehaven Skanderborg Telefon viss@skanderborg.dk 2

3 Leder Af Trine Schierff, Teamleder VISS.dk Kære alle! Velkommen tilbage fra en forhåbentlig dejlig varm sommer med tasken fyldt med gode minder og nye kræfter og lyst til nye udfordringer. Med nye input og indtryk er du måske også parat til at se på din arbejdsplads og arbejdsmiljøet med friske øjne. På arbejdspladser er værdigrundlaget baggrunden for den ledelse, der udøves, og den fælles forståelse og det fælles sprog, der præger stedet. Den Værdibaserede ledelse kræver, at der er udviklet en samtalekultur, som bygger på et fælles sprog, hvis man skal forstå hinanden. På arbejdspladserne må der etableres fora, sammenhænge og mødeformer, hvor det er muligt at samtale, at drøfte, at forhandle og at videndele, således at det er muligt at få drøftet de vigtige temaer og træffe beslutninger, der er nødvendige for at få den daglige drift til at fungere, også med henblik på at tale om langsigtede visioner og strategier, hvilket er Steen Hildebrandts pointe i artiklen s. 4. Det er dog ikke nok, at rammerne er sat, for det begynder altid ved den enkelte dig og mig. Vi skal kunne navigere i egne tanker og følelser, hvis vi skal kunne facilitere et godt samarbejde og dermed skabe et sundt arbejdsklima. En måde, hvorpå dette kan opnås er ved at gennemføre en uddannelse med fokus på professionelle relationskompetencer, hvor man via konstruktiv kommunikation, en øget opmærksomhed og bevidsthed om, hvordan personlige reaktionsmønstre og forholdemåder påvirker den professionelle praksis, er afgørende for trivslen for både leder og medarbejder. Læs mere om uddannelsen At have sig selv med på arbejde og baggrunden for denne inde i bladet i artiklerne s. 6 og s.10. Enhver arbejdsplads har sine egne udfordringer og nogle af dem er meget håndgribelige som fx belastninger for medarbejderen i form af trusler, slag med mere i arbejdsmiljøet. VISS.dk har stukket fingeren i jorden og talt med Anne Berggren, som er arbejdsmiljørepræsentant og assisterende arbejdsmiljøleder i Landsbyen Sølund for at få et eksempel på, hvordan der konkret arbejdes med belastninger i arbejdsmiljøet. Læs mere s. 12. Det bliver det sidste blad i den nuværende udgave, du sidder med. Til gengæld vil du én gang pr. kvartal modtage et nyt blad fra VISS.dk, hvor du både kan læse artikler og orientere dig om vores kommende kurser, temadage og konferencer. Glæd dig til november, hvor den første udgave udkommer. 3

4 ledelse Værdibaseret Værdier drejer sig om begrundelserne for vore handlinger og for dét, vi foretrækker. Værdier danner udgangspunkt for de mål, som vi stiller os som individer og som institutioner og virksomheder. Af Steen Hildebrandt, Professor, Ph.d., Aarhus Universitet Vi bruger værdierne til at afgøre, hvad der er rigtigt, og hvad der er forkert, hvad der er godt, og hvad der er mindre godt. Værdier udgør dermed en referenceramme for antagelser, holdninger, normer og forventninger. Værdier kræver ingen videre begrundelser. De er begrundelser. De er overordnede kriterier for vurdering af beslutninger og handlinger - hos individer og i organisationer. Værdierne er indlejret i vore handlinger. Værdier lever i og spejles af vore handlinger. Værdier styrer - eller er med til at styre handlinger og adfærd og på den anden side påvirker adfærd tilsyneladende også værdier. Værdier før og nu Det har altså mening at tale både om individuelle værdier og om fælles værdier. Fælles værdier i grupper og i organisationer. Vi taler om værdibaseret ledelse, værdistyring, værdiledelse, etisk regnskab m.m. Der er flere betegnelser, og de dækker alle over en bevidsthed om og en optagethed af værdier i forbindelse med ledelse. Principielt er der intet nyt i dette. Værdier hører til blandt de mest anvendte forklaringsfaktorer i organisationsteorien. Der har derfor altid været en interesse for værdier i forbindelse med ledelse, men i praktisk ledelse er der tale om en tendens, der først har fået ord og med vægt har gjort sig gældende inden for de sidste par årtier. Men det er omvendt klart: Til alle tider har værdier spillet en rolle, når mennesker fx har truffet beslutninger. Inden for ledelsesområdet er der tale om en tendens, der dækker over flere forskellige tilgange, metoder og synspunkter. Noget fælles er en optagethed af værdier. Og noget fælles er en forestilling om - i ét eller andet omfang - at erstatte regler for adfærd med nogle mere grundlæggende værdier. Men der er meget langt fra en simpel optagethed af holdninger og værdier - sådan i al almindelighed - og til en konsekvent gennemført bestræbelse på værdibaseret ledelse i den forstand, der antydes nedenfor. Værdibaseret ledelse en kontinuerlig proces Det er nærliggende at spørge, hvorledes værdier kommer ind i organisationer. For en organisations værdier er ikke blot en simpel sum af de enkelte individers og interessenters værdier, hvordan en sådan sum så end skulle findes. Men det er på den anden side disse individuelle og interessentbaserede værdier, der ligger til grund for organisationens værdier. Interessentbegrebet er derfor vigtigt, når talen er om værdier og værdibaseret ledelse. Vi må nemlig betragte en organisation som en helhed, der består af interessenter, og som udvælger de interessenter, 4

5 som den vil samspille med, og hvor interessenterne på den anden side indgår i den samtale, der er med til at danne eller etablere organisationens fælles værdier. Værdibaseret ledelse kan ses som en kontinuerlig proces, hvor organisationen identificerer sine interessenter, forstår deres værdier, og hvor virksomheden og dens ledelse derefter formulerer og kommunikerer de mål, som skal bidrage til værdiopfyldelse for alle interessenterne. Værdibaseret ledelse som et minimum Dette er én formulering af forestillingen om værdibaseret ledelse, en formulering, der i praksis kræver megen øvelse for at kunne lykkes i en virksomhed. I en anden formulering kan man sige, at værdibaseret ledelse som et minimum indebærer, at ledelsen ikke lægger hovedvægten på at lede gennem en detaljeret styring og regulering med omfattende kontrol og sanktionsmuligheder, men tværtimod lægger vægt på en udstrakt involvering eller delegering i virksomheden ud fra en forestilling om, at den enkelte medarbejder kan agere fornuftigt og hensigtsmæssigt ud fra et kendskab til det fælles værdigrundlag og ud fra en forventning om, at den enkelte medarbejder har en personlig ansvarsfølelse i relation til dette værdigrundlag. Det er her, vi har baggrunden for, at begreberne værdibaseret ledelse og selvledelse er to sider af samme sag. Forudsætninger Værdibaseret ledelse forudsætter således nogle brud med gængse ledelsesopfattelser. Perspektivet i virksomheden udvides fra alene at dreje sig om overskud, økonomi og budgetter og ejernes interesser til at omfatte flere interessenter og de værdier, som de har til fælles med virksomheden. Og virksomhedens mål udvides til at dreje sig om flere eller alle interessenters værdiopfyldelse. Dette kræver en løbende proces, hvor interessenterne og deres fælles værdier identificeres; hvor organisationens fælles værdier identificeres, forklares og gøres målelige, hvor ledelsen vurderer, i hvor høj grad dens strategier og beslutninger er med til at fremme de værdier, som organisationen har forpligtet sig til at fremme, og endelig kræver det, at interessenterne deltager i en værdibaseret vurdering af organisationens handlinger. Samtalens nødvendighed Det er ikke svært at få øje på, at alt dette kræver, at man taler sammen. Man er interessenterne og virksomhedens ledelse. Det forudsætter en samtalekultur. Det kræver et sprog at tale sammen med, og det kræver et forum eller nogle fora at mødes i. Sådan er det, og det må man konkret vurdere og tage stilling til i forbindelse med en samlet stillingtagen til den ledelsesopfattelse og -praksis, der nu og i fremtiden skal karakterisere den enkelte virksomhed. Alt dette er formelle formuleringer. I den virkelige verden ser meget anderledes ud. Der er en leder/ledelse. Der er et antal medarbejdere. Der er patienter, beboere, elever eller hvilke konkrete betegnelser, der nu i den konkrete situation benyttes. Det er nogle opgaver, formål, mål, aftaler, måske ligefrem kontrakter, der skal overholdes og indfries. I en gammeldags og autoritært ledet institution kunne man forestille sig, at ledelse kunne praktiseres uden særlig megen kontakt og kommunikation ledelse, ansatte og fx beboere imellem. Der var nogle regler, procedurer og rutiner og ikke særlig megen snak. I dag er dette af mange forskellige grunde totalt ændret. Og det er i dette ændrede virkelighedsbillede, at værdibaseret ledelse er opstået. Værdibaseret ledelse kan kun tænkes, hvis der er udviklet en samtalekultur på institutionen. En sådan samtalekultur forudsætter, at der er et fælles sprog. Det handler om uddannelse, seminarer, videndeling mm. Man må simpelthen kunne forstå hinanden. Dette sprog er nødvendigt, for at man kan tale om mål, for interessenter og deres værdier, forventninger mm. Dernæst må der etableres nogle fora, nogle sammenhænge, nogle mødeformer, hvor det er muligt at samtale, at drøfte, at forhandle, at videndele, således at det er muligt at få drøftet de temaer og truffet de beslutninger, der er nødvendige for at få den daglige drift til at fungere, og også med henblik på at tale om langsigtede visioner og strategier. Et modefænomen Man kan spørge, om værdibaseret ledelse er et modefænomen eller en ny fidus? Det spørgsmål stiller mange? Bortset fra at værdibaseret ledelse forekommer i mange versioner i praksis, må man vel sige, at der er tale om et modefænomen i den forstand, at interessen var ny på den måde og i de konkrete formuleringer, som vi mødte i 1990 erne. Men der er ikke tale om et modefænomen i den forstand, at interessen for begrebet vil høre op. Tværtimod! Ledelse vil altid og alle steder have noget med værdier at gøre. En krise i en virksomhed, i en branche eller i vort land, et økonomisk tilbageslag, kan let indebære en tilbagevenden til tidligere tiders forenklede regelbaserede og mekaniske ledelsesopfattelser; men værdierne vil være til stede, og mennesker vil være optaget af dem. Virksomhedens interessenter vil være der og spille sammen med virksomheden. Derfor er der god grund til at forvente, at den langsigtede tendens vil gå i retning af en fortsat interesse for ledelse baseret på værdier og en bestræbelse på at blive bedre til i praksis at arbejde med værdier i ledelse. 5

6 Kernen og masken pa arbejdspladsen Hvor der er mennesker, er der følelser og stemninger - en atmosfære der afspejler, hvordan vi har det med hinanden. Atmosfæren kan være positiv, engageret, harmonisk eller den kan svinge og blive trykket, stresset, anspændt eller måske fuld af mislyde. Sådan er det altid mellem mennesker - også på vores arbejdspladser. Derfor er det paradoksalt, at mange arbejdspladser stadigvæk ignorerer dette faktum og fungerer ud fra en antagelse om, at vi altid er afbalancerede og rationelle mennesker, der i vores samarbejdsrelationer kun har vores fælles arbejdsopgave i sigte. Virkeligheden viser noget andet. Ved psykologerne Anny Haldrup, Dagmar Møller Kristensen og Hanne Thorup Der er tradition for at tænke, at følelser ikke hører hjemme i en erhvervsmæssig kontekst. Men det er et falsum. Hvor der er mennesker, er der følelser. Følelser og tanker. De to er uadskillelige. At Speculars arbejde virker og skaber positive forandringer skyldes, at vi arbejder med alle dele af mennesket. Vi arbejder med tanker, følelser og udtryk, og vi arbejder med kroppen, som er forankringen af dem. Vores udgangspunkt er, at det har alvorlige konsekvenser at ignorere den følelsesmæssige atmosfære mellem mennesker det går ud over det psykiske arbejdsmiljø. Empati på arbejdspladsen Der har aldrig været et større udbud af kurser i ledelse, kommunikation og samarbejde. Man skulle tro, det ville resultere i stor medarbejdertilfredshed og trivsel, men det er som om kurserne ikke rigtigt slår igennem på det menneskelige plan. Der jokes med udtrykket teflonbelagte ledere, der uden at fortrække en mine gennemfører strukturændringer, fyringer og direktiver. Managementkurser har de senere år vundet stor udbredelse indenfor den offentlige sektor og bidraget til en helt nødvendig viden om den tekniske del af ledelsesopgaverne, men hvis vi skal bevare engagementet og arbejdsglæden, så er det vigtigt at stille skarpt på den menneskelige side af ledelsesopgaven. Det er ikke god ledelse at lukke af for sine følelser for at kunne gøre det nødvendige. Tværtimod, ledelse af mennesker kræver, at lederen såvel har evnen til at træffe beslutninger og handle, som til at lytte og udvise empati. Empati er en almenmenneskelig evne og en naturlig del af kontakten mellem mennesker. Empati kan trænes og udvikles, således at 6

7 empatien f.eks. omfatter alle klienter/ patienter eller i forhold til ledelsesarbejdet: alle medarbejdere ikke kun de medarbejdere, som lederen har umiddelbart let ved at leve sig ind i. Specular definerer ægte professionel empati som evnen til ud fra medfølelse at leve sig ind i den andens følelser og forstå den andens perspektiv. Vi bruger udtrykket professionel, fordi det kræver en hel del træning ikke at blande sine egne personlige sym- og antipatier ind i relationen og samtidig bevare et åbent nærvær. (jf. senere) At blive mødt med ægte empati har en stærk og positiv virkning. Det giver en følelse af at blive rummet og forstået, hvilket på en arbejdsplads kan bidrage til, at vi trives. Hvad er kernen og masken Der er mange gode teorier om kommunikation og samarbejde. Men alligevel mangler vi et fælles sprog, der kan talesætte atmosfæren på arbejdspladsen, uden at vi ud peger skurke og helte. Det er her, begreberne KERNEN og MASKEN kommer ind. Kernen og masken fungerer som et landkort, der kan hjælpe os med at finde rundt i de stemninger, der hersker i det enkelte menneske, imellem en gruppe mennesker og på en arbejdsplads. At være i kernen er at være hjemme i sig selv, at have kontakt til sine egne kvaliteter og kunne bruge dem i samværet med andre mennesker. Kernekvaliteter, der er specielt betydningsfulde for samspillet med andre, er f.eks. glæde, mod, balance, åbenhed, evne til afgrænsning, kreativitet og klarhed. Når vi er i kernen, udtrykker vi os spontant og naturligt, byder ind med det, vi har at byde på, giver det, vi har at give til fællesskabet. Fra kernen er vi også i Psykolog- og konsulentvirksomheden Specular har siden 1992 arbejdet med efteruddannelse af mennesker, der arbejder med andre - både ledere og medarbejdere. Har desuden gennemført to flerårige projekter i forhold til mobning på arbejdspladsen. Udgav i 2007 bogen Mød livet - fra kernen. stand til at sætte gode præcise grænser. Kernekontakt indebærer på én gang, at vi kan mærke os selv, og at vi har sanserne åbne for, hvad der sker i den anden/ de andre. Kernen Empati fra kernen gør os i stand til at møde et andet menneske åbent og udømmende. Ude i masken kan vi drukne i indfølingen, så vi bliver overinvolveret 1 Tilbuddet er et behandlingstilbud under Serviceloven 7

8 er det kompas, vi kan navigere efter, og den udstikker hele tiden retningen i vores samspil med andre mennesker. Når vi mister kontakten med kernen, ryger vi ud i masken - uden indre centrering, balance og fundament. Vi mister kontrollen og kommer til at opføre os på måder, der ikke harmonerer med det, vi egentlig gerne vil. Situationen og de andre i den driver os ud i skæve udtryk og handlinger som f.eks.: - At få sagt meget mere end vi egentlig vil eller ikke at være i stand til at udtrykke os - At møde de andre med kulde og afstand eller at være oversød og forstående - At præstere, anstrenge sig, arbejde på en stresset måde eller at blive ligeglad med resultatet og bare gøre det mest nødvendige. I hverdagslivet bevæger vi os hele tiden mellem kernen og masken. Vi kan møde op til dagens dont med indre ro, gejst og energi, og så sker der noget, der vælter os - måske har alle travlt, og ingen siger god morgen - og så bliver det rigtig svært at finde ind til kernekvaliteterne igen. Eller vi kan have haft en træls morgen derhjemme og føle os energiforladte og ude af balance, men ved mødet med de spændende opgaver på jobbet kommer vi hurtigt ind i den dejlige stemning af arbejdslyst og kreativitet. Det, der sætter farven på dagen, er ikke, om det foregår hjemme eller på jobbet eller et helt tredje sted nej, det er stemningen og det, der sker mellem os og de andre, der er afgørende. At være i sin kerne kræver, at man er i kontakt med sin krop, sine følelser og sine tanker - at tilstanden i kroppen, følelserne eller tankerne ikke kører af sted med os på det ubevidste plan og laver undergravende arbejde. Det kræver, at der er central styring på - en slags personlig ledelse, der hele tiden hjælper de forskellige aspekter med at fungere sammen på bedste vis. Hvis jeg bliver væltet af det manglende god morgen, nytter det ikke, at jeg udover mavepumperen også begynder at tænke: de kan nok ikke lide mig - måske var det det, jeg sagde til kollegaen i går, der har fået dem til at lukke mig ude. Negative tankemønstre, ustyrlige følelser og uro eller mangel på energi i kroppen har dybe rødder i vores personlige historie, og det at møde hverdagslivet fra kernen kan kræve lang tids oprydning og træning i stabil kernekontakt - men det er arbejdet værd. Via træning i kernekontakt, bliver vi både mere robuste, fleksible og kreative, og vigtigst af alt: vi får udviklet vores evne til empati, hvilket er helt afgørende ift. mødet med de klienter /brugere / borgere, vi har ansvaret for. Arbejdspladsens kerne og maske Ligesom den enkelte skifter mellem at være i kernen og i masken, gør arbejdspladsen det også. Når ledere og medarbejdere er funderet i kernen, kommer alles kvaliteter i spil. Alle bidrager med ideer, som udveksles og behandles i en åben og respektfuld dialog. Den bærende holdning er, at der er brug for, at alle bidrager til arbejdet og samarbejdet. Når dette lykkes, øges kreativiteten og arbejdsglæden. Det fører til højere produktivitet. Når masketilstanden dominerer på arbejdspladsen, sættes der en negativ spiral i gang. Arbejdsglæden bliver afløst af utilfredshed. Irritation, mindreværd, mereværd, frygt, misundelse, rivalisering eller bagtalelse. Som yderste konsekvens kan der opstå mobning et udtryk for det mest destruktivt tænkelige psykiske arbejdsmiljø. Fælles værdier, et fælles sprog og en fælles forståelse af kernen og masken understøtter udviklingen fra masken til kernen. Jo bedre en arbejdsplads er rodfæstet i et sæt fælles værdier, jo stærkere et fundament har den at stå på, når problemer skal tages op, hvad enten det drejer sig om faglige uoverensstemmelser eller problemer i den daglige kommunikation. Et bevidst og ærligt arbejde med værdierne kan være med til at åbne for et sundere psykisk arbejdsmiljø. En fælles forståelse af kernen og masken legaliserer, at vi ind imellem ryger ud i masken. Masketilstandene er et signal om, at der er noget, vi skal tage os af. Det er f.eks. ikke et privat anliggende, at en medarbejder hver morgen spreder en stemning af kulde. Med en fælles bevidsthed om forskellen mellem kernen og masken, vil vi kunne hjælpe hinanden med at ændre negative stemninger og bevæge de emotioner, der måske har holdt en hel arbejdsplads fast i et destruktivt mønster. 8

9 Vi må selvfølgelig hver især tage ansvar for vores egen ubalance, dvs. erkende den og forsøge at arbejde med den. Vi har også et ansvar for at lære at tackle de andres ubalance, så vi ikke så let lader os rive med. Idealet er at få alle niveauer på en arbejdsplads til at forholde sig til kernen og masken: at den enkelte medarbejder tager ansvaret for sine egne emotionelle maskereaktioner. At teamet, der dagligt arbejder sammen, står ved de problemer, der er i kommunikationen og samarbejdet og forsøger at mindske dem. Og allervigtigst er det, at lederen/ ledelsen formår at virke ud fra kernen. Når lederen kender sin egen kerne og maske og opnår evnen til at komme fra masken til kernen, får den pågældende lettere ved at navigere i alle de forskellige interesser og stemninger, der er i spil på arbejdspladsen. Det er en evne, der skal læres og trænes ligesom andre dele af ledelsesopgaven. Lederen/ ledelsen har en enestående mulighed for at trække hele arbejdspladsen i retning af at fungere fra kernen. Det kræver følelsesmæssig lydhørhed både indadtil og udadtil samt mod til at handle derpå. skabe resonans med et andet menneske - komplementeret af evnen til afgrænsning i sin egen kerne. Ude i masken kan vi drukne i indfølingen, så vi bliver overinvolveret. I en ledelsessammenhæng kunne det f.eks. komme til udtryk i, at vi bliver så optaget af én medarbejder, at vi mister overblikket over helheden. En anden faldgrube er, at vi slet ikke tør åbne os i empatien, men lukker af, f.eks. under henvisning til jeg bestemmer, for jeg er leder. Problemet med både overinvolvering og distancering er, at de på hver sin måde skaber uklarhed i ledelsesarbejdet, og at de desuden har personlige konsekvenser for lederen. Konsekvensen af distancering er en stivhed, der lægger låg på arbejdsglæden og følelsen af engagement. Konsekvensen af overinvolveringen er, at den dræner energien. Ledelse af mennesker kræver mange andre kompetencer end evnen til at udvise professionel empati. Vi har valgt her at sætte fokus på empati, fordi vi ser empatien som en vigtig kilde til trivsel og engagement på arbejdspladsen. Det er vigtigt at kunne motivere og uddelegere. At kunne tage nødvendige konfrontationer, samt at være beslutningsdygtig og handlekraftig. Alle disse kompetencer indeholder arbejdspunkter relateret til kernen og masken. Udfordringen i forhold til at udvise handlekraft fra kernen er at undgå at blive for nølende eller for tromlende, som det sker, hvis vi bliver ramt af usikkerhed eller skråsikkerhed i masken. Som leder af mennesker er man selv redskabet. Det er den personlige erfaring med at kunne navigere i egne tanker og følelser, der giver modet og fremmer evnen til at være i alle de stemninger, der nu engang hersker, hvor der er mennesker, og til at kunne agere i dem. Denne erfaring giver lederen et godt udgangspunkt for at få det bedste frem i sine medarbejdere, at facilitere et godt samarbejde og at skabe et arbejdsklima, hvor det bliver sundt at gå på arbejde - hvilket igen fremmer muligheden for at realisere arbejdspladsens overordnede mål. En god arbejdsplads med høj produktivitet og et sundt psykisk arbejdsmiljø forudsætter kernebaseret ledelse, hvor lederen styrer virksomheden via udstrakt følelsesmæssig lydhørhed og sans for at styrke samspilsprocesserne. At kunne skelne mellem kernen og masken er et yderst værdifuldt redskab i dette arbejde. Empati Empati i ledelsesarbejdet Empati fra kernen gør os i stand til at møde et andet menneske åbent og udømmende uden at vi mister os selv i indfølingen med den anden. Toppen af empatitrekanten illustrerer evnen til at åbne sig og Overinvolverende/ Sympati Distancerende/ Antipati 9

10 Tro mod sig selv Marianne Trolle har været stedfortræder i 7 år i en boenhed for døvblinde mennesker med udviklingshæmning i Landsbyen Sølund. En empatisk, lyttende og nærværende leder. Via efteruddannelsen At have sig selv med på arbejde blev hun klar over, at for at være en god leder skulle hun være tydelig i adfærd og kommunikation, men også passe på sig selv og ikke mindst hvile i sig selv. Af Jette Lorenzen, formidlingskonsulent, VISS.dk Passe på sig selv Uddannelsen At have sig selv med på arbejde satte fokus på 12 stedfortrædere, de har ikke en lederuddannelse, som de kan læne sig op af, derfor var det godt at få sat fokus på rollen. Især den følelsesmæssige involvering er svær, for når man er stedfortræder, er man både overordnet og kollega. Uddannelsen hjalp mig med at blive bedre til at have fokus på mig selv og til at passe på mig selv, fortæller Marianne. At følelserne er centrale i arbejdet er tydeligt i samtalen. Der ligger følelser i dette. Nogle kolleger og medarbejdere kommer man tættere på. Jeg havde fx en medarbejder, som jeg følte mig tæt på, men pga. forskellige omstændigheder var det professionelle samarbejde nødt til at høre op. Det var vigtigt for mig at fortælle hende, at på trods af at det professionelle samarbejde ophørte, så holdt jeg stadig af hende som ven. Det har uddannelsen hjulpet mig til, fortæller Marianne Trolle. I undervisningen er det centralt, at kursisterne bliver opmærksomme både på, hvordan de påvirkes af følelsesmæssige reaktioner og ikke mindst, hvordan de håndterer følelser i arbejdsmæssige sammenhænge. Stedfortræder Marianne Trolle har været på efteruddannelsen At have sig selv med på arbejde, her sammen med beboer Marie Sørensen. Uddannelsen udbydes igen i marts Empatien som væsentligt element Uddannelsen har bidraget mest til min ledelsesrolle i fht. medarbejderne. Jeg er blevet bedre til at sige, at jeg ikke kender svaret på alt. Jeg har haft meget høje forventninger til mig selv, men efter forløbet er jeg blevet bedre til at sige, at det ved jeg ikke, men jeg vil gerne finde ud af det. Jeg er blevet bedre til at lytte og være nærværende uden at kende sva- 10

11 rene. Kontoret skal være åbent uanset, hvem der kommer ind, og uanset om det drejer sig om arbejdsting eller private ting, de skal have tiltro til mig, fortæller Marianne. De skiftende kasketter er blevet lettere at få af og på, når Marianne skiftevis er leder og kollega. Jeg er blevet tydeligere, uden at jeg selv kan identificere hvordan. Jeg tror, medarbejderne og min leder ville sige, at jeg er trådt i karakter, siger hun med et smil på læben. Der er meget empati i det pædagogiske arbejde og i ledelsesarbejdet, hvilket Marianne gerne bidrager til. Som medarbejder er man selv med til at skabe sin arbejdsdag, men medarbejderne skal også møde en positiv og empatisk leder, når de træder ind på arbejdspladsen. Jeg lader mig ikke længere rive med af de negative udmeldinger, men er mere tro mod mig selv og tror på mig selv. Jeg er god nok!, fortæller hun. Det har givet en afsmittende effekt både på medarbejdere og ledelsesniveauet. På det personlige plan oplever Marianne, at hendes selvværd, selvrespekt og respekt for hendes eget arbejde er vokset. Det er det, der har flyttet mig. Jeg vil gerne være troværdig, have en positiv tilgang og tankegang. Når mit mod svigter, giver jeg mig selv lov til at tænke over, hvorfor jeg røg ud af kernen. Jeg har fundet ud af, at jo mere jeg er i kontakt med mig selv og det gode i mig selv, des lettere er det at være opmærksom på, når jeg går på kompromis med mig selv, funderer hun. Formålet med efteruddannelsen Hensigten med efteruddannelsen er, at deltagerne får styrket deres opmærksomhed på og bevidsthed om, hvordan personlige følelsesreaktioner og forholdemåder kan influere på deres professionelle rolle og tilgang til praksis. Formålet hermed er at styrke den professionelle relationskompetence forstået som kompetencen til at indgå i konstruktiv kommunikation og relationer med borgere, pårørende og andre samarbejdspartnere. Sideløbende var målet med forløbet at øge trivselen og arbejdsglæden for stedfortræderne gennem tydeliggørelse af egne ressourcer og motivation. Udover mellemlederrollen blev der sat fokus på at kunne se og undgå at blande personlige sym- og antipatier i faglige relationer og bevare opmærksomheden på det faglige og den fælles opgave, skitserer Bente Torp, der er underviser på uddannelsen. Den skelnen, der i den pædagogiske verden har været imellem det private, personlige og professionelle, har haft sin plads gennem en del år, og jeg er jævnligt stødt på medarbejdere, som kommer i tvivl om, hvordan deres følelser kan og må spille ind, når de er på arbejde, og hvordan man kan skelne mellem de tre niveauer og håndtere følelser professionelt fortæller Bente, der via sin tilknytning til Specular er blevet opmærksom på kerne maske tilgangen, som gav en supplerende forståelsesramme ift. empatiens betydning og håndtering af følelser i professionelle sammenhænge. Arbejdsmiljøet Det er oftest ikke mellemlederniveauet, der er fokus på, når uddannelsesmidlerne skal fordeles, Marianne er da også bevidst om, at stedfortræderne føler sig sultne efter at få fyldt ny viden på. Personligt har Marianne fået appetit på mere, dels er selvtilliden vokset, dels har erkendelsen af at yde en indsats på 80 % og ikke nødvendigvis 100 % kan være godt nok. Uddannelse skaber dog ikke det gode arbejdsmiljø alene. For at den enkelte kan fungere optimalt i jobbet som stedfortræder, er det vigtigt, at den organisatoriske rammesætning er tydelig. Under forløbet blev det tydeligt både for Bente Torp og Marianne Trolle, at en stor del af udfordringen for stedfortræderne også ligger i en utydelig rammesætning. Rammesætningen handler i høj grad om kommunikationen og tydelighed i fht. opgavefordeling. Jeg har via tydelig kommunikation overfor min egen leder stillet krav om en klar organisatorisk ramme, fortæller Marianne. Når man handler, og følelserne er involveret, bliver de rammer, man agerer inden for, centrale. Marianne søger ikke kun tydelighed i rammesætningen fra hendes egen ledelse, men har også lært vigtigheden af at være tydelig overfor de medarbejdere, hun er leder for. Netop her ligger en arbejdsmiljødimension. Derfor er den tydelige kommunikation også taget med på personalemøderne. Vi har en dygtig arbejdsmiljø- tillidsrepræsentant og forflytningsinstruktør, der kan se problemstillingerne, og de gør noget ved dem. På alle personalemøder samler repræsentanterne op på de udfordringer, der er på arbejdspladsen. Når der sættes fokus på tillidsrepræsentanterne betyder det, at medarbejderne oplever, at der er fokus på dem, fortæller Marianne. Anden uddannelse samme effekt? Det er svært at vide, om man ville opnå den samme effekt ved en anden type indsats fx en mere traditionel lederuddannelse, men Marianne er ikke i tvivl om, at efteruddannelsen At have sig selv med på arbejde har flyttet hende både fagligt som leder og på det personlige plan. Faktisk skal jeg jo lige passe lidt på derhjemme. Jeg skal være mere opmærksom på, at jeg ikke bliver for styrende og altid tager teten, jeg skal lige snuse ind, når jeg kommer hjem, siger hun med et skævt smil. 11

12 Arbejdsmiljø i praksis Smil, fart over feltet, kommunikation og mange bolde i luften karakteriserer Anne Berggren, ergoterapeut, arbejdsmiljørepræsentant (AMR) i Boenhed 16, assisterende arbejdsmiljølederleder i Landsbyen Sølund og medlem af LMU og HMU i Skanderborg Kommune. Hun har brug for jævnligt at skifte boldbane i løbet af ugen fra at være almindelig pædagogisk medarbejder og til at have arbejdsmiljømæssige opgaver i organisationen. Men der er altid fokus på arbejdsmiljøet: belastningerne skal frem i lyset, så de kan takles både de psykiske og de fysiske! Af Liselotte Petersen, formidlingskonsulent, VISS.dk VISS.dk møder Anne på hendes daglige arbejdsplads i Boenhed 16 for at høre noget om arbejdsmiljøarbejdet i praksis, især den del som handler om belastninger. Belastningerne fylder meget i arbejdet, fortæller Anne, og på spørgsmålet om der er blevet mere af det, svarer Anne: Ja, måske, men vi er også blevet bedre til at registrere. Når det er sagt, så registrerer vi langt fra alt, som medarbejderen bliver udsat for. Det har i flere år været et fast punkt på det fælles møde for AMRerne i Landsbyen Sølund samt på personalemøderne i de enkelte boenheder, og det vil det blive ved med at være. Den netop overståede trivselsundersøgelse i Skanderborg Kommune, som omhandlede det psykiske arbejdsmiljø, bekræfter Annes udsagn. Spørgsmål som har du inden for de sidste 12 måneder været udsat for trusler om vold, og skal du tage stilling til andre menneskers personlige problemer bekræftes af et stort flertal af Landsbyen Sølunds medarbejdere, og derfor arbejdes der naturligvis med denne side af arbejdsmiljøet. Registreringer af belastninger og arbejdet med dem er en del af denne indsats. Hvorfor er registreringer vigtige? Hvorfor er det så vigtigt at lave registreringer ud over, at det direkte betyder noget for medarbejdernes arbejdsmiljø? Anne fortæller: Det er vigtigt for den enkelte at få det indberettet, også hvis der sker noget senere på baggrund af de belastninger, man har været udsat for: det er simpelthen dokumentation for det. Det er vigtigt i forhold til beboeren, at det er med i handleplanen, så det hænger faktisk sammen med økonomi. Hvis man i virkeligheden har en beboer, som genererer mange belastninger, så nytter det ikke noget at skjule det, for så tænker man: her går alt godt, og der skal vi ikke have sendt flere penge hen. Det er vigtigt at dokumentere, at her er faktisk en beboer, som er krævende på nogle punkter, så vi ikke får taget ressourcer fra vedkommende. Og vigtigt i en personalegruppe, så man kan arbejde med at forebygge belastninger. Hvad er en belastning? Anne fortæller om de former for belastninger, som fylder mest i Landsbyen Sølund: Der er fysiske belastninger som slag, skaller, krads, nap, ryk i hår og i særlige tilfælde spark og kvælertag, samt psykiske belastninger som fx den påvirkning det er, hvis nogen skriger eller har en lyd fx en brummen, som de siger hele tiden, banker på skabslåger en hel dag eller truer. Men hvornår er noget egentlig en belastning, hvor går grænsen? Anne uddyber: Jeg synes, at følgende er et godt billede på, hvad en belastning er: Hvad ville du acceptere / finde dig i af en tilfældig forbipasserende person nede på Adelgade? Hvad ville man blive chokeret over at blive udsat for? Fx hvis du tænker: hold da op, hvis personen udsætter dig for fx et ryk i håret.., selvom man selvfølgelig kan forvente noget andet fra vores beboere end fra en forbipasserende på Adelgade. Men det virker på samme måde. Men hvad er en belastning egentlig, og hvorfor kalder man det belastninger og ikke vold? I organisationen har man valgt at tale om belastninger og ikke om vold, og det har givet pote i forhold til at øge medarbejdernes bevidsthed om de påvirkninger, de udsættes for, og det kan ses på registreringerne. Nogle ting blev ikke registreret fx smækken med skabslåger det er sådan set ikke vold, men det kan alligevel påvirke en at blive udsat for en hel dag. Belastninger dækker bredere end vold. Det kunne også være hændelser, som en beboer der går og dasker eller klapper en hårdt på skulderen. Ikke direkte vold måske, men man kan godt blive øm i skulderen eller gå med optrukket skulder af frygt 12

13 for, at der kommer et slag. Definitionen blev lavet for at få en forståelse af, at det ikke nødvendigvis var tænkt som vold fra beboerens side, men alligevel kan man godt få spændinger i nakken, hvis man går og frygter et klap fx. Svært at få alle til at registrere På trods af meget fokus på arbejdet med registrering af belastninger er der som sagt stadig udfordringer, og Anne har et par bud på, hvor skoen trykker: Nogle steder handler det om kultur. Nogle steder er der det, vi kalder Tarzan-syndromet : det påvirker ikke mig, så registrerer man ikke. Det er også noget med at få tilrettelagt det, så registreringsskemaet er tilgængeligt, så man ikke skal til at finde den frem et sted, og så bliver der pludselig overlap, og man får ikke registreret. Det sker for rigtig mange. Anne arbejder som pædagog i boenhed 16, her på trampolinen med beboer Allan Tikøb Pedersen. Men hun har også en anden vigtig beskæftigelse som arbejdsmiljørepræsentant og ass. arbejdsmiljøleder i Landsbyen Sølund. Anne har ikke selv direkte oplevet Tarzan-syndromet, men er ikke i tvivl om, at det påvirker fx nye medarbejdere og vikarer, som ser, at erfarne medarbejdere ikke registrerer og dermed overtager deres normer, hvorved belastningerne ikke bliver synlige, så der kan arbejdes med dem. De ældre medarbejdere er rollemodeller og skal være bevidste om dette både i den grundige introduktion af nye kolleger og i det daglige arbejde. Nye medarbejdere bliver introduceret til arbejdsmiljø fx om sikkerhedszoner og sikkerhedsregler dvs. helt konkret om, hvordan man fx skal placere sig/ kommunikere for at undgå slag. 13

14 Forskellige måder at takle belastninger på Hvordan påvirker det medarbejdergruppen, at man vurderer og takler belastningerne forskelligt? Kan det give udfordringer fx i form af en rollefordeling eller en opdeling i et A og B-hold, hvor en medarbejder kan klare det hele, og en anden kan klare ingenting? Det er ikke Annes erfaring: Det accepteres, at nogen føler, de virkelig har været udsat for en belastning, og der tages hånd om det. Der er ikke nogen, som tvivler på de andres følelser, hvordan de har oplevet situationen. Så har det været hårdt, så har det også været hårdt. Nogle kan selvfølgelig gå med det selv, og det ser vi jo så desværre ikke. I forhold til at fastholde fagligheden i arbejdet er Anne ikke i tvivl: Vi skal ind og have fat i noget omkring relationerne, for der er altid relationer, hvor nogle kan noget, som andre ikke kan. Man kan ikke altid kopiere det, som virker for den ene, og så tænke, at det også virker for mig. Jeg synes, vi er super gode til at samarbejde om, hvad det så er, vi gør for at kende det stærkeste og det svageste led. Man kan lave nogle tiltag, som er de sikre tiltag det er en forebyggelse af nærved ulykker: det kan godt være, at du ikke kan gøre som mig, men du har en køreplan for, hvordan du skal stå fx. Det handler om, at det svageste led også er sikret. Anne fortsætter med et eksempel: I en af grupperne i huset bor en beboer, som de faste medarbejdere i gruppen ikke har problemer med. Men beboeren kan finde på at slå ud, hvis andre medarbejdere er nødt til at passere igennem gruppens fællesareal. Problematikken snakkes igennem, og der findes en løsning, som ikke nødvendigvis er super god for gruppens medarbejdere, men for helheden. Påvirkning af samarbejdet Det er klart, at det påvirker medarbejderen psykisk at være udsat for en belastning og være i en længerevarende tilstand af parathed, og det ses typisk ved, at man er træt i hovedet resten af dagen, og det kan give en utryghed og en væren på vagt hele tiden, hvis man risikerer at få et slag eller måske opleve, at en beboer pludselig er i en psykotisk tilstand, fortæller Anne. Det påvirker samarbejdet, og man kan måske Arbejdet som Arbejdsmiljørepræsentant indebærer bl.a. også en del kontor arbejde her med registrering af belastninger. Belastningsgrader angives i forbindelse med registreringen 1. Du tænker måske Åh skal det nu også registreres, belaster det mig?! Fx du tjattes til 2. Du er ikke i tvivl om, at det skal registreres, men det berører dig ikke så meget 3. Du er blevet udsat for noget, der gør ondt, og/ eller det berører dig 4. Du har ondt, og/eller det påvirker dig 5. Du har ondt, og/eller det påvirker dig meget. Du har brug for hjælp. blive lidt mere kort i sin kommunikation. Her koordinerer man og hjælper hinanden måske med personaleskift og prioritering af at få snakket om tingene. Derudover har man i boenheden tilbud om supervision og psykologhjælp. AMR-arbejdet i det daglige Det daglige arbejde består i at kontrollere arbejdsmiljøet som medarbejdernes repræsentant: det indebærer at arbejde med belastningsskemaer: når der er skrevet en registrering, hvor belastningsgraden er 4 eller 5, så følger Anne eller lederen op på hændelsen med en samtale (se også faktaboksen her ovenfor). Hvis det er en kategori 5, anbefales det at melde det som en arbejdsskade. Arbejdsulykker anmeldes, og der skal følges op på dem. AMR lægger registreringerne 14

15 ind elektronisk. Der arbejdes med registreringerne på flere niveauer dels overordnet på fællesmøderne for AMR erne, dels på personalemøderne i husene. Anne arbejder med at analysere arbejdsulykker og nær-ved-ulykker i samarbejde med medarbejderne, og på personalemøderne behandles belastningsregistreringerne altid: hvor mange har der været, hvilken karakter har de haft, hvordan har det påvirket den enkelte medarbejder og gruppen? Hvordan arbejdes der pædagogisk med beboeren skal der ændres i noget? Desuden arbejder hun med APV (arbejdspladsvurderinger), hvor konkrete sager registreres, behandles og dokumenteres elektronisk i AM-online. En anden opgave er det løbende arbejde med de enkelte beboeres risikovurderinger, som er centrale i det daglige i forhold til at forebygge og minimere omfanget af belastninger for den enkelte medarbejder. Der samarbejdes med ledelsen i et udvalg, hvor lederen, de to stedfortrædere, AMR-kollegaen samt tillidsrepræsentanten deltager, hvor lederen har det overordnede ansvar for arbejdsmiljøet. Arbejdet med belastninger i fremtiden Der har i lang tid været fokus på analyse af arbejdsulykker, den kommende periode arbejdes der med job, krop og sundhed. Men belastningerne bliver ved med at være et centralt punkt, fortæller Anne, fordi de nye beboere, som flytter ind er mere ressourcekrævende og udfordrende i deres kommunikation. De mindre ressourcekrævende integreres lokalt. Lige nu er der fokus på medicinnedtrapning, hvilket heller ikke gør belastningerne mindre. Der er krav fra pårørende, som vil have, at deres datter/søn skal have gode tilbud og aktivering osv. Der tilbydes allerede kurser i konflikthåndtering, men kunne Anne få lov til at drømme i forhold til det psykiske arbejdsmiljø, ja, så håber hun helt lavpraktisk på en ekstra hånd i huset, fordi det kunne give tryghed at have en at kalde på. Men det skal være en professionel, som kender beboerne indgående og kan være i miljøet på stedet. Anne Berggren sammen med beboer Allan Tikøb Pedersen 15

16 Spændende fremtid Tjek og tilmeld dig VISS.dk s kurser på Klik på kurser eller bestil et arbejdspladskursus. I november sender vi det nye VISS.dk med et helt nyt indhold. Glæd dig til den første udgave, hvor vi kombinerer bladet VISS.dk med kursuskataloget. Du vil fremover modtage VISS.dk fire gange om året med posten. Du vil som sædvanlig kunne downloade bladet på hjemmesiden, ligesom du kan få overblik over kurser, efteruddannelser og temadage via hjemmesiden. Hvis din arbejdsplads ikke modtager det nye VISS.dk, så kontakt os på Layout og tryk: scanprint.dk Temadag Tilknytningsforstyrrelser d. 7. november 2013, frist d. 25. september. Vi er fleksible Savner du og dine kolleger viden om eller måske at blive udfordret eller støttet i en proces, så står VISS.dk klar med et antal fagligt kompetente konsulenter, som kan hjælpe jer videre. Kontakt VISS.dk s sekretærer for mere information. VISS.dk noget at tale om Ønsker du viden og inspiration til det daglige arbejde med mennesker med udviklingshæmning og/ eller andre psykiske funktionsnedsættelser, så tilmeld dig VISS.dk s nyhedsmail på VISS.dk Dyrehaven Skanderborg Telefon viss@skanderborg.dk