OL I. Moe KL J. W. Kristoffersen KN A.A. Bang

Transkript

1 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret FORSVARSAKADEMIET VUT-II/L-STK 2000/2001 Specialegruppe 2. OL I. Moe KL J. W. Kristoffersen KN A.A. Bang

2 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret Forord Forsvaret er, som følge af forsvarsaftalen, inde i en omstillings- og strukturtilpasningsproces, der fremover skal sætte forsvaret bedre i stand til at løse de krav, der stilles fra samfundets side. Der reorganiseres, omstruktureres og tilpasses på alle niveauer i forsvaret. Målet er et moderne forsvar, der lever op til de krav og forventninger, der i dag stilles til forsvaret såvel fra samfundets side som fra medarbejdernes side. Dette er en krævende proces som de fleste af forsvarets medarbejdere i en eller anden udstrækning er berørt af. Organisationen er blevet tilpasset, personelantallet beskåret og materiel udfaset, samtidig med indkøb af nyt og mere tidssvarende materiel har fundet sted. Fremtiden for forsvaret vil fortsat bære præg af forandring og dette vil uundgåeligt påvirke de ansatte i forsvaret. Forsvarschefen har ved flere lejligheder givet udtryk for dette, sidst med udgivelsen af VISION 2010, som angiver sigtepunktet for forsvarets udvikling over de næste 10 år. For at dette kan ske i overensstemmelse med såvel forsvaret som med de ansatte, stiller dette særlige krav til den ledelsesvirksomhed, der udøves. VISION 2010 definerer målsætningen, hvor det anføres, at forsvaret skal ledes som en fornyende, resultatorienteret og attraktiv arbejdsplads med overordnet hensyn til det ganske særlige krav, at Forsvaret skal kunne kæmpe. Til trods for dette har forsvaret i de seneste år kunnet konstatere en stigende afgang indenfor stort set alle personelkategorier. Der har været foretaget undersøgelser af forskellig art såvel i omfang som i tid. Forsvarschefen har som en konsekvens iværksat en handlingsplan, som skal bremse afgangen fra forsvaret. I nogle af de definerede afgangsårsager anføres de bløde værdier som værende årsag til afgangen. Samtidig anføres der en utilfredshed med personeladministrationen og den hermed forbundne forvaltning, samt der anføres kritikpunkter omkring nogle af chefernes virke. Ovennævnte kunne indikere, at personelpolitikken og ledelssudøvelsen, ikke fungerer optimalt og efter hensigten. Når navnlig mange unge vælger at sige farvel til forsvaret, ud over hvad der må betegnes som den normale afgang, kan dette indikere, at der ligger noget dybere bag. Dette kunne have noget at gøre med de værdier som ligger til grund for såvel virksomheden som medarbejdernes virke. Vi har i dette speciale valgt at behandle værdier og ledelse gennem værdier. Vi er fremkommet med et muligt supplement eller alternativ til den nuværende ledelsesform. Vi har inviteret til en rejse ind i fremtiden. I. MOE J.W. KRISTOFFERSEN A.A. BANG Oberstløjtnant Kaptajnløjtnant Kaptajn

3 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret Forside. Forord. Resumé. Indholdsfortegnelse 1. Kapitel Indledning Indledning Indgangsvinkel til Forsvaret Opgavediskussion Udgangspunktet Sigtepunktet Visionen Metode og struktur Afgrænsninger og forudsætninger Kapitel Redegørende analyse Redegørende analyse Indledning Teoribegreberne Organisationsteori Indledning Interessentmodellen Analyseniveauer Opdeling af teorier Klassisk organisationsteori Nyere organisationsteori Relationer til forsvaret Delkonklusion Ledelsesteori Hvad er så ledelse? Dannelsen af ledelsesteori Ledelse i det 21. århundrede Dansk ledelse Lederadfærd Relationer til forsvaret Delkonklusion Kulturteori Indledning Hvad er kultur Kulturanalyse Hvad kendetegner FSV kultur? Delkonklusion Værdibaseret ledelse Indledning Hvad er en værdi? Personlige kontra fælles værdier Hvad udgør så en værdi? Ledelse i relation til værdier Redegørelse for VBL teori Indgangsvinkler til værdibaseret ledelse Hovedelementer i værdibaseret ledelse Hvorfor værdibaseret ledelse? Relationer til FSV Delkonklusion Kapitel Udledte værdikriterier Indledning Udledte værdikriterier

4 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret 4. Kapitel Caseanalyser Indledning til casestudierne Case Forsvarsakademiet Skitse til strategiarbejdet på FAK FAK strategiplan FAK værdigrundlag Implementering ved FAK Analyse af værdikriterier Delkonklusion FAK Case offentlig virksomhed. Arbejdstilsynet(ATS) Ledelsesprincipper i det offentlige Arbejdstilsynet Implementering ved ATS Analyse af værdikriterier Konklusion Case privat. Zeneca Agro Scandinavia(ZA) Zeneca Agro Scandinavia Overblik over metoden Implementering ved Zeneca Agro Forretningsgrundlag Analyse af værdikriterier Delkonklusion Idealmodellen Visionær Omstillingsorienteret Samfundsorienteret Etisk orienteret Personaleorienteret Ressourceorienteret Kommunikationsorienteret Delkonklusion Kapitel Barrierer Barrierer Indledning Organisationsændringer i staten Barrierer i forsvaret Delkonklusion barrierer Kapitel Konklusion og anbefaling Indledning Essensen af VBL Besvarelse af første underspørgsmål Besvarelse af andet underspørgsmål Besvarelse af tredje underspørgsmål Anbefaling Perspektivering Bilag. 1. Skematisk analysemodel. 2. Fayols 14 principper. 3. Interview med ILP, FAK. 4. Indehold af Ledelsesstrategikursus ved FAK. 5. Bemærkninger til PSF interessentundersøgelse. 6. ATS besvarelse af fremsendte spørgsmål. Tillæg Bibliografi.

5 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret Resumé Udviklingen i samfundet går mod en anden form for ledelse end den vi har haft i det forrige århundrede. I de senere år er disse traditionelle ledelseskoncepter blevet erstattet med nye begreber som Human Ressource Management, New Public Management, Total Quality Management, Resultatledelse, Den Lærende Organisation, Værdibaseret Ledelse(VBL) osv. Dette speciale handler om værdier og VBL i forsvaret(fsv). Der indledes med en indgangsvinkel til FSV, hvor de ledelsesmæssige relationer klarlægges og de særlige problemer i relation til FSV anskueliggøres. Indledningen lister områder indenfor FSV, hvor der i særlig grad opleves en diskrepans mellem det skrevne ord og efterlevelsen heraf. Specialet tager således udgangspunkt i følgende hovedspørgsmål: Er værdier og værdibaseret ledelse anvendeligt i FSV som supplement til eller som alternativ til regel- og detailstyring? Gennem en redegørende analyse beskrives og analyseres relevante organisations-, ledelses- og kulturteoretiske aspekter, som danner udgangspunktet for vores behandling af værdier og VBL som et begreb. Dette fører til opstilling af et antal værdikriterier som forudsætning for VBL. Tre casestudier er valgt for derigennem at belyse hvordan VBL kan implementeres og virke i praksis. Fælles for casestudierne er, at virksomhederne enten er i gang med at overgå til VBL eller har indført dette med succes som et ledelses- og styringsredskab. Casestudierne munder ud i en tværgående caseanalyse, der slutteligt sammenstilles med de førnævnte værdikriterier. Dette fører til opstillingen af en idealmodel for implementering af VBL i FSV. Specialet identificerer et antal mulige barrierer og deres betydning for en implementering af eller overgang til VBL som en anden ledelsesform. Det erkendes, at FSV indenfor det ledelsesmæssige område bør overveje en alternativ form for ledelse og at VBL er et tilbud, enten som supplement eller som et reelt alternativ. Specialet konkluderer ligeledes, at værdierne i samfundet og FSV bør være afstemte og at personellet er et spejl heraf. Såfremt FSV ikke i tide indser nødvendigheden af et kursskifte, risikerer FSV at stå overfor store rekrutterings- og fastholdelsesproblemer. Det konkluderes, at værdier og VBL er anvendeligt i FSV. Enten som et supplement til den eksisterende ledelsesform eller som et brugbart alternativ til regel- og detailstyringen. Vi vurderer ikke, at VBL er den eviggyldige og eneste løsning på FSV problemer, men vi er overbeviste om, at VBL er en måde hvorpå ledelsen af FSV kan ændres og FSV eksistens sikres. 5

6 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 1 1. Kapitel Indledning 1.1. Indledning. Af FSV VISION fremgår det, at: Forsvaret vil være førende i rettidig indsættelse af veludrustede, veluddannede og velmotiverede militære styrker, der kan løse såvel de internationale som de nationale opgaver. Disse ord danner udgangspunktet for specialet og udgangspunkt for, hvordan vi med afsæt i værdier og VBL som supplement til eller som alternativ til regel- og detailstyring opstiller en anbefaling til, hvordan VBL kan implementeres. FSV har i mange år været anset som førende indenfor ledelses- og uddannelsesområdet, og har bl.a. været kendt for at give sine ledere på alle niveauer en grundig lederuddannelse. Grundbog i ledelse og uddannelse har været anvendt som lærebog, og angiver principperne for at uddanne og udvikle gode ledere. Bogen er fortsat kendetegnet ved den dybtgående viden FSV besidder omkring ledelse og uddannelse, og blev i 1998 ajourført og udsendt på ny af Forsvarskommandoen(FKO). Udover dette fastlægger Ledelsesdirektivet (FKO DIR LE 121-5) principperne for al ledelse i FSV. Direktivet henvender sig til alle ledere i FSV, og indeholder 14 ledelsesprincipper for, hvordan ledelse skal udføres i FSV. De traditionelle ledelsesprincipper, har tidligere været kendetegnet ved traditionelle ledelseskoncepter, der antager, at verden er forudsigelig og rationel, og at der kan styres gennem regler og kontrol. Medarbejdere har været set som regulerbare mekanismer, der sammen med kapital, maskiner og øvrige ressourcer, indgår i planlægnings- og rationaliseringsmodeller. I de senere år er disse traditionelle ledelseskoncepter blevet erstattet med nye begreber som Human Ressource Management, New Public Management, Total Quality Management, Resultatledelsese, Den Lærende Organisation, VBL med videre. Disse ændringer er generelt set et udtryk for, at verden konstant ændres omkring os og at dette sker i et stadigt hurtigere tempo. Ligeledes har indførelse af ny teknologi, specielt på informations- og kommunikationssiden, medført, at der stilles krav til den moderne medarbejder om, at denne skal kunne behandle nutidens mængder af information i takt med, at disse er til rådighed. Vi ser at medarbejderens sammenspil med virksomheden forandres, og begge parter har øgede krav og forventninger til hinanden. På den ene side står virksomheden med sine forventninger og krav, og på den anden side står medarbejderen ofte med andre krav og forventninger. Det moderne arbejdsliv er således kendetegnet ved en stadig større kompleksitet, samt at der i takt med dette stilles stigende krav til både medarbejderen og lederen. Det bliver samtidig mere og mere vanskeligt at styre efter regler og direktiver. Dette skaber et behov for et bedre match mellem de krav organisationen stiller til medarbejderen, og de kvalifikationer medarbejderen besidder. Samtidigt stiller medarbejderen krav til virksomheden om at få opfyldt sine personlige værdier for arbejdslivet, fritiden og familielivet, for at kunne fungere i virksomheden. 1 VI s. 7. 6

7 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 1 Erfaringer fra virksomheder viser, at i dette sammenspil er de traditionelle ledelseskoncepter ikke altid bæredygtige 2, i forhold til de nye udfordringer som moderne og dynamiske virksomheder står overfor i dag. Det vil med andre ord sige, at vi i dag, såvel samfundsmæssigt som virksomhedsmæssigt, står i en ny situation. Der lægges nu mere vægt på andre værdier end de rent forretningsmæssige og rationelle fra såvel virksomheden som fra medarbejderen. Denne synliggørelse af værdiernes rolle i ledelsesprocessen, som alternativ til eller som supplement til rationel, regelbaseret ledelsesstyring, er opstået i takt med den generelle udvikling i samfundet. Det er derfor nødvendigt for alle typer af virksomheder at se på alternativer til de traditionelle ledelsesmetoder, hvis man ønsker at følge med i samfundets udvikling. Som tidligere nævnt er nutiden præget af nye begreber og ledelsesteorier, hvor fokus bliver ændret fra traditionel ledelsesopfattelse til en mere bred ledelsesopfattelse. Medarbejderen indgår nu som det væsentligste element i begreberne, og der er således fokus på individet i samklang med virksomheden. Medarbejderen opfattes i stadigt flere virksomheder som den vigtigste ressource, og der er i langt større udstrækning end tidligere sat fokus på medarbejderen som person. Begreber som det gode liv går igen i valget af arbejdspladsen for den moderne medarbejderen. Dagens medarbejder sætter endnu mere end tidligere fokus på værdier som: At blive medinddraget, få ansvar, få et godt fritidsliv, tjene godt og have gode kollegaer. I en stadig mere kompleks verden søger det moderne menneske derfor noget andet i sit arbejdsliv end blot det at være et redskab for virksomheden. Når investorer i dag placerer deres penge, når virksomheder køber ind og når forbrugeren af i dag køber ind, sker det i større grad end tidligere på baggrund af, om den pågældende virksomhed lever op til forskellige værdier, som den enkelte investor eller køber finder væsentlige. Indenfor ledelsesfilosofien har tendensen i dette tiår været at søge dybere og tættere ind til de personlige og organisatoriske bløde områder, altså de usynlige såvel som de synlige værdier, holdninger, overbevisninger og antagelser. Moderne virksomheder er i dag kendetegnet ved, at deres ledelsesform har bevæget sig bort fra de klassiske ledelsesfilosofier, op gennem ledelse gennem læring og nu til ledelse gennem værdier. VBL indføres af flere og flere virksomheder, offentlige 3 som private. Dette sker i takt med, at virksomhederne erkender behovet for og vigtigheden af at styre gennem værdier, som alternativt til regel- og detailstyring. Begrebet VBL er i disse virksomheder set anvendt i mange afskygninger og tolkninger og med forskellige indgangsvinkler. Indgangsvinkler så som: Den etiske indgang, den ekspressive indgang og opgørelse af værdier. Det gennemgående træk er dog, at VBL uanset indgangsvinkel, handler om at gennemføre en proces, en rejse, en transformation, en dialog, og at udvise ansvarlighed overfor såvel virksomheden som medarbejderen gennem bl.a. værdiernes sprog. I lighed med mange andre nye ledelsesbegreber og former er VBL således et tilbud til den moderne virksomheden om enten at supplere eller helt at overgå til en ny ledelsesform. 2 VS s Undersøgelse af organisationsændringer i staten og deres årsag. 7

8 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 1 Såfremt virksomhederne i dag ønsker at være ledende, viser erfaringen 4, at der er behov for fornyelse. Dette giver sig eksempelvis til udtryk i den "moderne" medarbejder, der ikke længere blot lader sig beordre rundt, men stiller spørgsmål ved eksempelvis de mål der skal nås. Virksomhederne må ligeledes tilsikre en tilpas rekruttering og fastholdelse af kvalificeret personale, for at virksomheden kan fortsætte og udvikle sig. Dette betyder, at uanset hvad man vælger at kalde tiltagene, så sker der i disse år en ændring i hvad stakeholders, (interessenternes) opfattelse af hvad der gør en virksomhed attraktiv. Man indretter sig mere og mere mod de bløde værdier både på arbejdspladsen og i det omliggende samfund. Det drejer det sig således om for enhver virksomhed, at sikre virksomhedens beståen og overlevelse, men samtidig må det erkendes, at enhver virksomhed ikke kan drives uden at ressourcerne slår til og at der ikke er røde tal på bundlinien. Disse tendenser ser man både i det private erhvervsliv såvel som i det offentlige Indgangsvinkel til Forsvaret. FSV er organisatorisk opbygget som en traditionel linieorganisation 5 med en hierarkisk 6 struktur fra Forsvarschefen(FC) til laveste menig eller værnepligtig. Dette i sig selv stiller særlige krav til, hvordan FSV ledes, hvis dette skal opleves som troværdigt og hensigtsmæssigt for alle FSV ansatte. Hele særkendet og basis for måden hvorpå FSV drives og fungerer på hviler på princippet om at få mennesker til at udføre bestemt handlinger og udvise en bestemt og forudsigelig adfærd. En adfærd man således kan regne med under alle forhold. Dette særkende kendetegner også FSV i fredstid, og beordringssystemet er her en forudsætning for FSV virke. I dette ligger implicit også, at ledelse og styring udøves ved hjælp af bl.a. magt og autoritet. Magtstrukturen og hvem der besidder magten synliggøres f.eks. af gradstrukturen, hvor relationer mellem hvem der er overordnet, foresat, foranstående, underlagt o.s.v. Magtstrukturen er en væsentlig forudsætning for udøvelsen af ledelse i FSV, og den hierarkiske organisation underbygger dette. FSV er ligeledes i høj grad styret gennem direktiver, bestemmelser, bekendtgørelser osv., enten fra FSV selv eller fra den politiske side via Forsvarsministeriet. Gennem et bevidst ordvalg og sprogbrug gives der et indtryk af, at det her er tale om en form for "top down ledelse og styring. I FSV personalepolitik vidner ordvalget derimod om en politik, der lægger op til åbenhed, dialog, samarbejde, udvikling, omstilling, fælles ansvar, trivsel og kvalitet, samt at fastholde tilfredse og engagerede medarbejdere og en dygtig personalestyrke. Dette er i kontrast og modsætning til ordvalget i Ledelses- og styringsdirektiverne, og belyser FSV trægheder og vanskeligheder ved at løsrive sig fra de traditionelle hierarkiske ledelses- og styringsprincipper. Som en forudsætning for at en moderne virksomhed i dag kan udøve sit virke og leve op til de samfundsmæssige krav gælder det forhold, at virksomhedens stakeholders oplever virksomheden som troværdig og at virksomheden lever op til definerede visioner, mål og formål for dens eksistens. FSV står her i et dilemma mellem de samfundsmæssige for- 4 Som eksempel nævnes Oticons transformationsproces mod Værdibaseret Ledelse, efter Lars Kolind udnævnelse til administrerende direktør i 1988 og den betydning dette fik for virksomhedens overlevelse, som førende høreapparatproducent. 5 LU s FKOVEJL PS Kap 5 s

9 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 1 pligtelser og opgavens militære krav, hvilket sætter FSV i en unik situation med hensyn til ledelsesudøvelse. På den ene siden har FSV en samfundsmæssig opgave, hvor FSV skal forsvare de værdier, der er forudsætningen for at kunne opretholde og videreudvikle et samfund i stadig forandring. Det kræves her, at FSV smidigt skal kunne tilpasse sig de løbende ændringer i samfundet 7. På den anden side, skal FSV også kunne fungere i situationer, hvor spørgsmålet om mange menneskers liv og død må underordnes ansvaret for opgavernes løsning. I de senere år har FSV oplevet en stigende afgang af bl.a. unge officerer 8 og stampersonel. Ligeledes kan nævnes rekrutteringsproblemerne til eksempelvis Den Danske International Brigade, hvor mangel på eksempelvis teknisk personel er udtalt. Dette rejser naturligt spørgsmålet, om virksomheden FSV på sigt er i stand til at sikre rekruttering og fastholdelse af kvalificeret og dygtigt personel indenfor alle virksomhedens beskæftigelses- og virkeområder. Ligeledes kan der stilles spørgsmål om, hvilke ledelsesmæssige tiltag der eventuelt skal til, såfremt FSV identificerer ledelsesformen som værende en del af årsagen. Umiddelbart kan der identificeres en uoverensstemmelse mellem det som Ledelses- og styringsdirektiverne og personalepolitikken signalerer til den enkelte medarbejder i FSV og hvordan de ansatte i FSV oplever disse forvaltet og udmøntet i konkret handling i den enkeltes hverdag. Virksomheden FSV skal være omstillingsparat i h.t. de offentlige bestemmelser herom. Bestemmelserne sigter mod, at FSV gennem en dynamisk proces følger udviklingen i det omkringliggende samfund. Målet er således at kunne drive FSV på en tilfredsstillende måde både for FSV selv og for samfundet. Dette mål kan kun sikres gennem de mennesker som driver FSV, ved at der udøves en ledelsesform og -stil, som såvel medarbejdere i FSV som samfundet kan forholde sig til og acceptere. Spørgsmålet er derfor, om dette kan gennemføres på det foreliggende grundlag eller om det er nødvendigt med en kombination af traditionel ledelse og styring, suppleret eller overbygget med en anden ledelsesform. Dette kan blive nødvendigt for at kunne opfylde FSV visioner og mål, samtidigt med at man opfylder de politiske og samfundsmæssige krav. Uanset hvilken ledelsesform der vælges for fremtiden, vil dette kræve en ændring af større eller mindre art, såfremt FSV fortsat ønsker at være førende også indenfor det ledelsesmæssige felt. Dette rejser så yderligere spørgsmålet, om FSV som virksomhed er parat til at gennemføre en sådan ændring, og om det overhovedet er muligt at indføre en anden ledelsesform som et supplement eller alternativ til den traditionelle ledelsesform? Endvidere kan man spørge, om FSV overhovedet egner sig til at indføre andre ledelsesformer end de hidtidige anvendte, men samtidig spørge, hvad vil alternativet og perspektiverne for FSV være, såfremt FSV vælger ikke at gøre dette? 7 Lu s Danske Officerer, Linieofficerernes Nyhedsmagasin, 2/2001 af journalist Freddie Ottenheim. 9

10 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel Opgavediskussion. Specialet tager sit udgangspunkt i det af FAK tildelte emne med titlen: Værdier og værdibaseret ledelse i Forsvaret. I tilknytning hertil er formuleret følgende undertitel: VBL er i stigende grad på den ledelses- og organisationsteoretiske dagsorden som alternativ til regel- og detaljestyring. Det vurderes om værdier og VBL er anvendeligt i FSV som supplement til eller som alternativ til regel og detaljestyring. I tilknytning hertil vurderes det, om FSV kan påvirkes positivt gennem anvendelsen af værdier og VBL og hvilke barrierer, der eventuelt måtte vanskeliggøre dette Udgangspunktet. Som tidligere beskrevet i indledningen stiller samfundet, det civile erhvervsliv og nuværende såvel som fremtidige generationer af medarbejder, krav og ønsker om et alternativ til den traditionelle ledelsesform, som baserer sig på regler og love, direktiver og bestemmelser. FSV anfører, at man ønsker at efterleve de værdier, normer og praksis, der er gældende i det danske samfund. FSV er kendt for at være organiseret i en formel traditionsbundet hierarkisk struktur, hvor det ledelsesmæssige grundlag i stor udstrækning er baseret på regel- og detaljestyring, mål og ressourcestyring 9. Dette giver sig f.eks. til udtryk ved, at FSV i stor udstrækning anvender bestemmelser, kundgørelser og direktiver som ledelses- og styringsinstrumenter, som grundlaget for den ledelsesmæssige adfærd. Ordvalget i disse er ofte præget af et kancelliagtigt sprog, som forstærker de bydende ord og dermed medvirker til en opfattelse af et system, der er stift og ufleksibelt i dets sprogvalg og dermed implicit adfærd. Undertitlen indikerer, at dagens ledelses- og organisationsteoretiske fundament i FSV ikke længere er baseret på og værende i tråd med de nyeste teorier indenfor virksomhedsledelse og om der som supplement eller som alternativ, kan anvendes en anden ledelsesform, baseret på værdier? Dette er et af de ledelsesmæssige paradigmer vi ser FSV i, hvor der måske er behov for en ændring af ledelsesformen, der i højere grad modsvarer de generelle krav der ikke mindst stilles internt fra FSV, men i lige så høj grad fra samfundet side. Det medfører, at hovedspørgsmålet for specialet formuleres således: Er værdier og værdibaseret ledelse anvendeligt i FSV som supplement til eller som alternativ til regel- og detailstyring? Udfra dette formuleres underspørgsmål som fremgår af nedenstående. Ved en belysning af FSV og dets nuværende ledelsesform har det, for at få identificeret det nuværende teoretiske og empiriske grundlag som FSV baserer sin ledelse og styringsform på, været nødvendigt at stille en række for specialet relevante spørgsmål

11 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 1 Som eksempel herpå: Hvilken organisatorisk form kendetegner FSV og hvad betyder dette for ledelsen af FSV som helhed? Hvilke ledelsesprincipper anvender man i FSV i dag? Hvordan anvendes ledelsesprincipperne i relation til gængse ledelsesteorier? Hvilken relation har dette til ledelsen af FSV som helhed og hvilke muligheder vil der være for eventuelt at ændre denne? Hvilke barrierer hindrer en ændring af ledelsesformen i FSV? Hvilken kultur kendetegner FSV og hvilken relation har dette til ledelsen af FSV som helhed? Findes der elementer af VBL i FSV i dag eller udøver FSV allerede ledelse baseret på værdier? Af ovenstående spørgsmål er udledt det første underspørgsmål: I hvor stor udstrækning afspejles værdier og værdibaseret ledelse i FSV nuværende ledelsesform? Sigtepunktet. I undertekstens sidste del skal det vurderes, om FSV kan påvirkes positivt gennem anvendelse af værdier og VBL og samtidig skal de barrierer som måtte have betydning for en implementering af VBL i FSV identificeres og beskrives. Med barrierer menes, om der i FSV organisation, ledelse og kultur kan identificeres problemområder, der vurderes at ville hindre en anvendelse eller implementering af VBL. På denne baggrund formuleres andet underspørgsmål: Hvordan kan FSV påvirkes positivt gennem anvendelsen af værdier og værdibaseret ledelse og hvilke mulige barrierer kan vanskeliggøre dette? Visionen. Afslutningsvis er det målet i forbindelse med specialets konklusion at anbefale en model for implementering af VBL i FSV. Det vurderes i denne sammenhæng om FSV, er nødsaget til at følge det øvrige samfund for fortsat at udvikle sig som en attraktiv og moderne virksomhed og arbejdsplads indenfor ledelsesområdet eller om FSV er en så særegen virksomhed, at man ingen nytte vil have af at implementere VBL. Med baggrund i ovenstående formuleres tredje og sidste underspørgsmål: Hvordan implementeres VBL i FSV enten som supplement til eller som alternativ til den nuværende ledelsesform? Denne perspektivering er valgt, idet bl.a. FSV VISION 2010 opstiller en række mål for FSV frem til år FSV opgaver har samtidig ændret sig væsentligt de seneste år som følge af bl.a. det stigende internationale engagement, overføring af nye opgaver fra andre ministerier og nedskæringer i forsvarsbudgetterne ved det seneste forsvarsforlig. Dette har haft betydning for bl. a. øvelsesaktiviteterne, som har medført øgede krav til personalet i form af hyppigere udsendelser, uforudsete afgange med deraf følgende merarbejde for det tilbageblevne personale. Dette har stillet øgede krav til fleksibilitet, til forflyttelser og geografisk stabilitet for medarbejderne. FKO personaleforvaltning udsendte JAN 2001 en interessentundersøgelse i forbindelse med udsendelse af personaleplaner, som konstaterede 11

12 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 1 at personaleforvaltningens procedurer og forretningsgange er en medvirkende årsag til, at intentionerne i FSV Personalepolitik kun efterleves i nogen grad. Det er her ledelse kommer ind i billedet og derfor er der i specialet lagt vægt på bl.a. personalepolitikken og dennes hensigter. Dette gøres via en stillingtagen til f.eks. familiepolitik set ud fra et værdiperspektiv som en del af den samlede måde at lede på. Legitimeringen af et supplement eller alternativ til den nuværende ledelsesform kan også ligge i diskrepansen mellem det skrevne ord og virkeligheden i udøvelsen af hele ledelsesspektret. Denne diskrepans involverer medarbejderen og mennesket i FSV, hvilket betyder, at personalepolitikken er og bliver en væsentlig del af FSV virkelighed nu og i fremtiden. Vore hovedspørgsmål og underspørgsmålene opsummeres således som: Er værdier og værdibaseret ledelse anvendeligt i FSV som supplement til eller som alternativ til regel- og detailstyring? 1. I hvor stor udstrækning afspejles værdier og værdibaseret ledelse i FSV nuværende ledelsesform? 2. Hvordan kan FSV påvirkes positivt gennem anvendelsen af værdier og værdibaseret ledelse og hvilke mulige barrierer kan vanskeliggøre dette? 3. Hvordan implementeres VBL i FSV enten som supplement til eller som alternativ til den nuværende ledelsesform? 1.3. Metode og struktur 10. INDLEDNING. Specialet omhandler to niveauer, det systemiske og individniveauet. Disse niveauer er valgt ud fra en organisatorisk, ledelsesmæssig og kulturel indgangsvinkel, idet disse niveauer ses bedst at beskrive FSV og dets medarbejderes virkeniveau. Det gives indledningsvis en baggrund for, hvorfor vi beskæftiger os med VBL og der opstilles et hovedspørgsmål med tilhørende underspørgsmål. Der redegøres kort for den valgte model, hvorefter der sidst i indledningen foretages nødvendige afgrænsninger og forudsætninger. REDEGØRENDE ANALYSE. Den teoretisk indgangsvinkel tager afsæt i en deskriptiv organisations-, ledelses-, - og kulturbestemt teoridel, hvor det gennem teoriapparatet søges belyst hvordan og hvilken virksomhedsorganisation, ledelsesform og kulturrelationer, der er tilstede som grundlag for udøvelsen af ledelse og styring i FSV. Samtidig erkendes rammen for FSV virkefelt. Der redegøres endvidere for, hvad der forstås ved begrebet VBL, og der analyseres hvilken relevans, dette kan have for FSV. Udgangspunktet er en teoretisk indgangsvinkel, hvor der redegøres for teorierne og empirien bag VBL. I både FSV VISION 2010 samt FSV personalepolitik er ordet værdier nævnt adskillige gange og tager sit udgangspunkt i og hviler på en demokratisk samfundsopfattelse samt et humanistisk menneskesyn. I relation til såvel hovedtitel som undertitel behandler specialet værdier og VBL ud fra en deskriptiv ramme og kontekst. I debatten omkring VBL er der 10 Skematisk analysemodel fremgår af bilag 1. 12

13 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 1 belyst forskellige indgange, ligesom indgangene har fået et forskelligt konkret indhold i hver enkelt organisation. Vi har i specialet valgt at arbejde med tre forskellige indgange som har udkrystalliseret sig i debatten, og som delvist supplerer hinanden, men som også i sig selv har meget forskellige værdimæssige udgangspunkter. Disse indgange benævnes henholdsvis: Opgørelse af værdier, Etiske Indgang og Ekspressiv indgang. Alle tre indgange beskrives med baggrund i en teoretisk og praktisk synsvinkel og benyttes til identifikation af de hovedelementer, vi vurderer indgår i VBL. Som følge af at FSV i dag ikke har et sæt definerede værdier som grundlag for ledelsen af FSV, identificeres værdierne empirisk ud fra såvel en dokumenteret form som gennem indhentede interviews på individniveau af FAK og FCL. FSV analyseres således med baggrund i den officielt formulerede empiri i forhold til hovedelementerne i VBL. Det klarlægges om de eksisterende direktiver, bestemmelser, kundgørelser, vision 2010 osv. efterleves i praksis, eller om det blot er ord, der skal retfærdiggøre virksomhedsledelsens måde at lede på og legitimere sig overfor de ansatte i FSV og overfor samfundet som helhed. Baseret på den redegørende analyse udledes et sæt værdikriterier. Disse værdikriterier mener vi er nødvendige forudsætninger for overhovedet at kunne begynde at tale om VBL, endsige at overgå, helt eller delvist, til denne ledelsesform. Værdikriterier er udsprunget af henholdsvis rammen for Organisations-, Ledelses og kulturteorien samt begrebsrammen for VBL. Værdikriterierne har således deres rod i ovennævnte teorier og begreber og danner derved forudsætningen for de senere casestudier, hvorfra den endelige idealmodel for implementering i FSV søges opstillet. Værdikriterierne behandler et bredt spektrum af tiltag, der karakteriserer VBL og som er nødvendige forudsætninger for at kunne indføre, anvende og lede efter VBL. CASESTUDIE. Med baggrund i den redegørende analyse analyseres den teoretiske og empiriske behandling af VBL i tre cases i relation til VBL. Værdiers rolle i moderne organisationer findes bl.a. i aktuel viden indenfor almindelige organisationsteorier. I organisationskulturer findes ligeledes viden ud fra empiriske casestudier. Denne form for viden er ikke vægtet specielt i den aktuelle tænkning af værdistyring, måske på grund af den vidtstrakte segmentering og arbejdsdeling indenfor organisationsområdet i dag. Organisationsfeltets case studier siger noget om, hvordan fælles værdier og forsøg på at formulere fælles værdier i organisationen faktisk virker. Man kan indvende, at case studier kun handler om en enkelt organisation ad gangen. Det er derfor vanskeligt at generalisere. Til gengæld går et case studie ofte i dybden. Casestudiemetodens svagheder kan modvirkes ved at inddrage flere case studier i sammenhæng med hinanden og med begrebslige udviklingstræk indenfor organisationskulturfeltet 11. For at tilsikre en forskellighed samt en bred indgangsvinkel gennemføres derfor tre studier parallelt, af h.h.v. FSV, Forsvarsakademiet(FAK), det offentlige, Arbejdstilsynet(ATS) og det civile erhvervsliv, Zeneca Agro Scandinavia(ZA). 11 Artikel Værdistyring mere populær en effektiv af P.D-Larsen, Ledelse i dag Nr. 27 efterår årg s

14 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 1 Formålet med casestudierne er at: Belyse hvordan VBL er implementeret eller processen mod VBL er indledt eller gennemført. Redegøre for hvilke redskaber man har benyttet sig af? Opstille hvilke problemområder man er stødt på? Redegøre for hvilke fælles værdikriterier der indgår i de tre cases. Undersøge om der kan identificeret en umiddelbar diskrepans mellem teori- og empiridelen. Undersøge hvordan en hensigtsmæssig implementering af VBL kan gennemføres i FSV i forhold til de for FSV særegne forhold? De valgte casestudier rejser to hovedproblemområder. Kan man overhovedet sammenligne en offentlige og private virksomhed? Svaret på dette første spørgsmål er delvist givet i ovenstående, men svaret skal også findes i organisations, ledelses- og kultursærkendet ved virksomhederne. Kriterierne for valg af virksomhed var, at vi skulle finde et antal virksomheder, der før implementeringen af VBL var sammenlignelige såvel i organisationsform, ledelsesstil- og kultur i forhold til FSV. IDEALMODELLEN. Caseanalysen fører således til opstilling af en idealmodel, hvor det teoretiske rum er sammenholdt med det empiriske. Idealmodellen anvendes efterfølgende til at belyse hvordan og hvilke tiltag, der har været gjort som forudsætning for indførelse af VBL i de beskrevne virksomheder. Idealmodellen skal således give grundlaget for en senere eventuel implementering af VBL i FSV. BARRIERER. Her vurderes om der i FSV særegne organisation, ledelse og kultur, findes problemområder, der kan hindre en implementering af VBL. Barrierer kan både være konkrete organisationsmæssige forhold, såvel som forhold af mere personlig karakter. Umiddelbart vil begreber som hierarki, magtstruktur og omstillingsparathed give tanker om barrierer i FSV. Det er derfor nødvendigt at påpege disse eventuelle forhold, da de bliver vurderet i forhold til den opstillede idealmodel forud for en eventuel implementering. Det er ved dette antydet, at barrierer ikke behøver at være absolutte, men at det kan være nødvendigt at diskutere dem, før man prøver at implementere dybtgående ændringer i en organisation. KONKLUSION OG ANBEFALING. Afslutningsvis besvares hoved- og underspørgsmål, og specialet fremkommer med en anbefaling om hvorvidt FSV kan og/eller bør indføre VBL som supplement eller som alternativ til den nuværende ledelsesform. Herunder opsummeres delkonklusioner i den hensigt at besvare hovedspørgsmålet. Specialet perspektiveres gennem en konsekvensvurdering af indførelsen af VBL i FSV Afgrænsninger og forudsætninger. I løbet af arbejdet med dette speciale har vi haft mange overvejelser om valget af teori. Vi er bevidste om, at valget af en teori i princippet er fravalg af en eller flere andre teorier. Dette har været nødvendigt, idet vi ikke har haft intentioner om at medtage alle teorier indenfor emnet. Valget af teorier er foretaget udfra princippet om begrænsning af hensyn til tiden og specialets omfang. Vi har således prioriteret de teorier, der har været en del af vores pensum på stabskursus, idet vi har modtaget undervisning indenfor disse og, vi fin- 14

15 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 1 der disse dækkende og nuancerede i forhold til vores opgave. I de tilfælde hvor vi ikke har fundet, at teorierne har været dækkende eller yderligere forhold er vurderet som væsentlige, har vi medtaget yderligere teori. For den værdistyrede virksomhed er det centralt, om der kulturmæssigt er de rette forudsætninger for, at VBL kan blive en succes. Det har imidlertid været for omfattende at fortage en kulturanalyse af FSV for at belyse dette aspekt med andet end teori og empiri. Der er tæt sammenhæng mellem det etiske regnskab og VBL. Fokus i dette speciale er imidlertid VBL som ledelsesbegreb, hvorfor det vil være naturligt at beskrive baggrunden for det etiske regnskab, men derudover er det ikke blevet genstand for en dybere teoretisk diskussion. I kapitel 4 er implementeringen af VBL i tre virksomheder beskrevet og analyseret. Det har ikke været vores intention at undersøge, i hvilket omfang VBL fungerer i den enkelte virksomhed for derved at sammenstille værdikriterierne, processen og det faktiske resultat. Årsagen hertil er primært begrundet i de rådige ressourcer. 15

16 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 2. Kapitel Redegørende analyse 2.1. Redegørende analyse Indledning. Hensigten med dette kapitel er at redegøre for nogle overordnede teoribegreber, som kan give en indsigtsfuld synsvinkel til VBL. Teoribegrebet kan anvendes som hjælp til flere formål, som det er beskrevet af Ib Andersen i Den skinbarlige virkelighed 12. Vi bruger først og fremmest teorierne som hjælp til at formulere og definere begreberne, og som en slags disposition for at skabe overblik over emnefeltet. Med hovedvægt på systemteorien ønsker vi at beskrive relevante og repræsentative aspekter af organisationsteori, ledelsesteori og kulturteori for herved at belyse nogle teoretiske forudsætninger for at forstå dannelsen af VBL. I ledelsesmæssig sammenhæng forsøger systemteorien at skabe overblik over komplekse sammenhænge og indblik i deres komplicerede årsagsvirkningsrelationer. Systemteoretikere fremhæver, at menneskets adfærd i en organisation kun kan forstås, hvis man tager den samlede situation i betragtning, herunder det medlemskab af grupper uden for organisationens rammer 13. Systemteoretikerne ser organisationen som et åbent og komplekst system, der er kendetegnet ved udveksling af energi, materialer og information med omverdenen. Herunder vil vi endvidere prøve at forklare, hvorfor VBL er et interessant ledelsesbegreb, og vi redegør dybere for begrebet VBL. Udgangspunktet er en kildebestemt teoretisk indgangsvinkel, hvor der redegøres for teorierne bag VBL. Gennemgående er teorierne først beskrevet generelt og derefter er det knyttet relationer til FSV. På denne måde analyseres den særlige relevans teorierne måtte have for FSV. Vi får derved en redegørende analyse, hvor teorierne bruges deskriptivt Teoribegreberne. Det kan være svært at orientere sig blandt alle de forskellige teorier, teser og metoder indenfor den organisatoriske ledelseslitteratur. Der er mange forskellige skoler, og det har vist sig vanskelig at fremkomme med en oversigt, som dækker alle vinkler i ledelsesaspektet. Det er derfor i stor grad et spørgsmål om, hvilken del af teorierne man vil medtage, og dermed hvilken indgangsvinkel man vil anlægge. Ifølge Bakka og Fivelsdal samler organisationsteori sig om de tre hovedtemaer: Struktur, proces og kultur. Mange forskere betragter strukturen, altså den måde organisationen er organiseret på, som kilden til mange andre fænomener i organisationer. Andre forskere er mere optaget af de processer, som sker i en organisation, hvor begreber som interaktion, beslutninger, usikkerhed, ledelse og motivation er centrale. Det mest interessante ved processerne er, at der altid vil være et indslag af usikkerhed, og derved får vi et uforudsigeligt forløb. Her i finder man ofte kilden til magtkamp, dersom den indre usikkerhed bliver for stor. Bekæmpelse af en sådan usikkerhed resulterer ofte i udstrakt brug af regler, systemer og kontrolfunktioner. I kulturperspektivet drejer det sig mere om værdier, normer, sprog og symboler samt motivation og ledelse. I andre opstillinger kan man finde at dette perspektiv bliver benævnt 12 Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed, s Ledelse og Uddannig, Grundbok (FKO 1998), s 370(udgivet af den norske Forsvarskommando) 16

17 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 som arbejdsfunktionerne 14. I Kulturperspektivet spiller lederen en meget vigtig rolle som kulturansvarlig, idet lederen både må udvikle kulturerne i organisationen samtidigt med de må stå til ansvar for den. Lederne skal altså både skabe værdier og repræsentere dem. Derfor ser vi ofte, at der specielt omkring ledelse udvikles en magtkultur og der dannes både formelle og uformelle regler om magtudøvelse og styring indad i organisationen. Ser man videre på hvordan disse tre temaer hænger indbyrdes sammen, så viser figur at alle tre temaer indvirker på hverandre. struktur Kultur Proces Systemteoretiske hovedelementer i en organisation. Figur Ved at behandle flere af temaerne giver dette derfor anledning til en mere omfattende behandling af et problemområde, end hvis man kun begrænser sig til et enkelt perspektiv. De forskellige perspektiver kan også være vægtet forskelligt og nogle hævder at kulturperspektivet egentlig inkluderer de to andre perspektiver. I vores teoridannelse tager vi som Bakka og Fivelsdal udgangspunkt i, at struktur og kultur er centrale analyseperspektiver og hjælpemidler til at forstå processerne. Det er altså aktiviteterne, der udgør organisationen, den lever kun i bevægelse. Dette betyder, at det er indenfor begreberne Struktur og Kultur vi vil finde den dybere forståelse af, hvordan en organisation fungerer, hvilket samspil det er mellem ledere og arbejdere og hvordan rutiner og fornyelse brydes mod hverandre. Det betyder altså, at vi vil fokusere på organisationsstrukturen og organisationskulturen som perspektiver i vores teoridannelse Organisationsteori Indledning. Fra tidlig tid har mennesket stået overfor opgaver, der ikke kunne løses af en enkelt person, hvorfor det var nødvendigt at etablere et samarbejde mellem mennesker for at kunne løse opgaverne. Mennesket har dannet grupper og samfund for at opnå fordele, de ikke havde som enkeltindivider. Ordet organisation kommer fra det det græske ord organon, som betyder redskab eller værktøj. 14 LU s

18 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 Med denne fremmedordbogsdefinintion på oprindelsen af ordet organisation ophører alle ligheder med, hvorledes begrebet organisation defineres. I litteraturen findes vidt forskellige definitioner på, hvad en organisation er og hvad den indeholder. Der kan findes utallige måder, hvorpå man kan inddele de forskellige definitioner og syn på organisationer. Som en mulig indgangsvinkel har vi valgt at se på tre forskellige metoder til at definere og betragte begrebet en organisation. En organisation kan defineres som, at organisation er en form for en gruppedannelse 15. Umiddelbart kan enhver form for en samling af menneske ikke betegnes som en gruppe eller en organisation. Eksempelvis vil 15 mennesker i en kø hos bageren søndag morgen ikke kunne betegnes som en gruppe, idet personerne er tilfældigt samlet og ikke har noget defineret fælles mål eller kommunikerer sammen. Hver enkelt person i bagerkøen har sit eget mål, det at komme frem til disken og købe sit morgenbrød. Det er altså ikke nok, at man befinder sig på et sted samtidigt, man skal indstille sig på hinanden og tale sammen regelmæssigt, for at samkvemmet kan betegnes som en gruppe. Det vi således kan betragte som grupper opstår overalt, hvor vi færdes, såvel i fritiden som på arbejdspladsen og kan være af forskellig størrelse, varighed og intensitet. Hvori ligger så forskellen på en gruppe og en organisation? Et af de kendetegn der kan angive forskellen på grupper og organisationer er graden af formalisering. Man går ud fra, at en gruppe er uformel, medens organisationen vil være mere præget af formalisering i form af organisationsplaner, skrevne regler, instrukser, kontrakter og ansættelsesbreve. Formaliseringen 16 kan være mere eller mindre omfattende. Et af de afgørende punkter der adskiller organisationen fra gruppen er således, at gruppen normalt er mere spontan og rettigheder og pligter ikke er kontraktbestemt og underskrevet. En anden måde at definere en organisation på er ved at antage, at der er store ligheder mellem forskellige organisationer. Organisationers størrelse og kompleksitet varierer i hovedsagen efter hvilken opgave organisationen har. Fælles for alle organisationer er, at et antal mennesker med et mere eller mindre klart mål har organiseret sig i en social enhed, en organisation, med det eksplicitte slutmål at nå et fælles mål, der kan være af vidt forskellig art og omfang 17. Efter at organisationen er dannet, vil den søge og danne sin egen særhed og identitet, og derigennem markere sig overfor og danne grænser til andre organisationer. Efterhånden vil organisationen gøre sig uafhængig af de personer, der grundlagde den, hvilket er en medvirkende forklaring til, at organisationer kan bestå i adskillige generationer. Dette sker naturligvis ikke uden visse forandringer, men den grundlæggende identitet i organisationen vil fortsat bestå. Et af de afgørende forhold er, at organisationen har et mål, som danner rammen for organisationen og dens virke såvel for interne relationer i organisationen som for organisationernes eksterne relationer 18. En tredje definition på hvad en organisation er, kan findes i FSV grundbog for ledelse og uddannelse, hvori en organisation defineres som: At organisere sig vil sige at træffe beslutninger om, hvem der gør hvad, hvordan og hvornår OGT s Forstået som at interaktionen ordnes og styres gennem regler og formelle aftaler, der går videre end spontane processer, der foregår i uformelle grupper 17 OT 18 OT s LU s

19 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 Alle tre definitioner eller syn på organisationer har målet for organisationen som en del af begrebsapparatet eller direkte som et bærende element for forståelsen og definitionen af begrebet en organisation. Man udelukker ikke, at grupper kan have mål, men at disse er mere diffuse og fleksible i modsætning til organisationer, der forudsættes at have mere stabile og gennemtænkte målsystemer. Der drages derved en forskel mellem graden af, hvor organiseret man er, altså organisationen er kendetegnet ved at den er struktureret og indrettet netop til at nå bestemte mål. Bakka og Fivelsdal påpeger, at denne fokusering på målet er uheldig, idet dette indsnævrer forståelsen af organisationer. Man bør derfor være forsigtig med at antage forudsætninger om, at organisationer er præget af mål og målrettethed. Erfaringer og adskillige undersøgelser viser, at organisationer kan have svært ved at formulere og samle sig om fælle mål. Målene kan skifte over tid og de enkelte mål kan komme i konflikt med hinanden og er således ikke altid et middel til at beskrive eller definere organisationer. Samtidigt kan det være vanskeligt at registrere og måle begrebet organisationens mål. Ved at spørge rundt i en virksomhed får man ofte forskellige eller forkerte svar på, hvad virksomhedens mål er og således kan man ikke konkludere, hvad virksomheden som helhed stræber hen imod. Der tales gerne om, at man trækker i samme retning. Man kan ikke lægge de forskellige opfattelser sammen og på den måde komme frem til organisationens mål. Det er heller ikke tilstrækkeligt at lægge afgørende vægt på ledelsens opfattelse af målet/målene, hvis disse ikke er udslagsgivende på vigtige områder i organisationen Interessentmodellen 21. Som gennemgået i det foregående afsnit kan det antages, at en organisation kan rumme flere slags mål og samtidig kan rumme flere selvstændige interesser. Dette kan beskrives ved interessemodellen som vist ved figur Modellen viser, at organisationen ikke altid er styret/ejet af den suveræne driftsherre for hvem organisationen er personligt instrument til egen fortjeneste og magtudøvelse. Modellen går ud fra, at der er forskellige interessenter eller interessegrupper, der vil kunne deltage i og påvirke en organisation. Interessenterne kan opdeles i eksterne og interne interessenter. De eksterne interessenter fremgår af figuren og de interne interessenter udgøres primært af de forskellige stillingskategorier, der findes i organisationen. Modellen er ikke et udtryk for, at der er ligevægt mellem de forskellige interessenter i organisationen. 20 OGT s OGT s

20 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 Virksomhedens fjernmiljø Samfund Virksomhedens nærmiljø Ansatte stat Ejere Kultur Kommune Virksomheden Leverandører Økonomi Kunder Ledelse Långivere Teknologi Interessentmodellen Figur Analyseniveauer. Indenfor enhver formel organisation vil der over tid opstå mindre uformelle organisationer eller grupper. Roden til de uformelle organisationer opstår i selve virket af den formelle organisation. Hvis man skal forstå den officielle organisation, er man nødsaget til at undersøge det eksisterende netværk af uformelle relationer og uofficielle normer der findes indenfor den officielle organisation. Dette skal ske i lighed med undersøgelsen af, hvordan det formelle hierarkis regler er opbygget og virker indenfor organisationen. Man kan analysere en organisation udfra forskellige synsvinkler eller analyseniveauer. Man taler normalt om tre niveauer 22 : Socialpsykologisk niveau, strukturelt niveau og økologisk niveau. Socialpsykologisk niveau. På det social-psykologiske niveau fokuserer man på forholdet mellem det enkelte individ og organisationen. Organisationen ses her som individets omgivelser. Det betyder, at organisationen sætter rammer og betingelser for individets adfærd. På dette analyseniveau 22 OR 20

21 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 interesserer man sig for ledelse, motivation samt forandrings- og læringsprocesser. På dette niveau trækker organisationsteorien på det psykologiske fagområde. Strukturelt/sociologisk niveau. På det strukturelle niveau ser man på de sociale processer, der foregår mellem forskellige afdelinger og de enkelte medarbejdere. Det er således forholdet mellem større gruppedannelser og deres indbyrdes relationer, der er i fokus. Det strukturelle analyseniveau tager derfor udgangspunkt i sociologien, som er videnskaben om social adfærd. På dette niveau interesserer man sig eksempelvis for organisationers opbygning, gruppedannelser og virksomhedskulturer. Økologisk/politologisk niveau. På det økologiske niveau interesserer man sig for samspillet mellem flere organisationer samt deres indflydelse på samfundsudviklingen. På dette niveau kommer virksomhedens omgivelser i centrum. Derfor fokuserer man på virksomhedsstrategier, strategisk ledelse og på samarbejdsrelationer mellem virksomheder eksempelvis i form af netværksdannelser, kulturforståelse o.s.v. På dette analyseniveau trækker organisationsteorien på politologien, som behandler forholdet mellem organisationer og det politiske system Opdeling af teorier 23. Organisationsforståelse baserer sig historisk set på viden om samfundsmæssige, religiøse og militære organisationers funktioner og udseende. Den systematiske arbejdsdeling og organiseringen af større samfund med myndigheder og embedsvæsen kendes historisk fra opkomsten af det mesopotamiske og ægyptiske stater et par tusind år før Kristus. Organisationer har udviklet sig gennem tiden og vil fortsat udvikle sig i takt med de påvirkninger og ændringer, der uvilkårligt opstår. I den tidlige middelalder fungerede familiesystemet, hvor man alene producerede til eget forbrug. I Middelalderen eksisterede lavsystemet, der bestod af selvstændige mestre, der beskæftigede en til tre arbejdere. Arbejderne ejede selv værktøjerne og råmaterialerne og solgte således ikke deres arbejdskraft, men de produkter de producerede. Frem til tallet virkede hjemmearbejdssystemet, hvor håndværksmestre ansatte uddannede svende, der havde opnået deres specialviden gennem en lærlingeuddannelse. Mestrene var ikke længere uafhængige, idet råmaterialer til produktionen blev fremskaffet via en mellemmand. I midten af 1800-tallet havde industrialiseringen sit gennembrud og omkring 1900 fremkom fabrikssystemet, hvor produktionen blev flyttet ind i arbejdsgiverens bygninger. Arbejderne udbyder nu deres arbejdskraft og bliver fuldstændig afhængige af arbejdsgiveren. Siden industrialiseringens gennembrud har den efterfølgende teknologiske, økonomiske og sociale udvikling medført, at nye organisationsteoretiske perspektiver er kommet til. I begyndelsen af det 1900-århundrede var den primære motivation for at gå på arbejde at der skulle mad på bordet. Teknologien og dermed uddannelsesniveauet var mere simpelt og familiemønstrene og måden, hvorpå man levede var meget forskellig fra hvordan det er i dag. Først fra omkring 1900 foreligger der litteratur om emnet organisation, hvor man mere indgående forsøger at beskrive sin viden om organiseringen af arbejde. Anledningen til denne interesse var den industrielle revolution, der markant ændrede tidligere tiders måder at organisere sig på. 23 Afsnittet bygger på bøgerne: ORG, OK, KO og OT. 21

22 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel År Den bureaukratiske skole Den videnskabelige skole Den administrative skole Den humanistiske skole Systemteori Situationsafhængig organisation Løst koblede perspektiver Klassisk organisationsteori Nyere organisationsteori Oversigt over skoler i den organisationsteoretiske udvikling. Figur Klassisk organisationsteori. Den klassiske organisationsteori handler primært om ledelses ansvar og myndighed, samt hvordan arbejdsopgaverne mest hensigtsmæssigt kan fordeles på forskellige afdelinger i virksomheden. I den klassiske organisationsteori er udgangspunktet at få maskinerne til køre hurtigere og bedre. Teknologien bliver grundlaget, og derfor bliver produktivitetstænkningen defineret alene udfra et teknisk synspunkt. I det efterfølgende gennemgås de tre skoler fra den klassiske organisationsteori som vist i figur Den bureaukratiske skole, den videnskabelige skole og den administrative skole Den bureaukratiske skole. Den bureaukratiske skoles ophavsmand er den tyske sociolog Max Weber( ). Weber beskæftigede sig med styring og organisering af de stor industrivirksomheder. Weber ønskede at skabe en stabil organisation, der kunne eksistere og fungere uafhængigt af personer og uafhængigt af om der skete udskiftning af personer. Et af midlerne hertil var regler, der skulle tilsikre at udskiftning af medarbejdere ikke havde nogen betydning, idet de nye medarbejdere blot skulle følge de samme regler, som dem de havde afløst. Regler er således midlet til at sikre organisationens funktion uafhængigt af de enkelte individer. For at organisationen skal fungere optimalt, skal der etableres skarpt afgrænsede arbejdsområder og opbygges en hierarkisk struktur. Der er hermed også skabt regler for, hvem der har myndighed over hvem, og hvem der skal stå til ansvar over for hvem. Myndighedsog ansvarslinierne er helt klare og man kan kun have en overordnet. Weber definerer begrebet organisation således: En ordning af sociale relationer som visse individer påtager sig som deres særlige opgave at opretholde. Dette betyder at individer samles i forskellige afdelinger. At en leder samt en administrativ stab er et karaktertræk ved en organisation. En administrativ stab har til opgave at planlægge og koordinere forskellige arbejdsopgaver som produktionsplanlægning, regnskab osv., der således styres af administrative afdelinger. 22

23 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 At organisationer er hierarkiske strukturer i to eller tre niveauer. Dette betyder, at nogle ledere er overordnede i forhold til andre ledere. Weber anvender hermed begrebet hierarki som et element i organisationens opbygning. I figur er vist et eksempel på en simpel hierarkisk organisation i tre niveauer. Hierarkisk organisation opdelt i tre niveauer. Figur Weber var optaget af, hvad der får mennesker til at adlyde og opfylde organisationens krav, altså hvad der giver myndighed og autoritet. Han arbejdede med tre typer af autoritet: For det første den karismatiske autoritet, der betyder nådegave. Karismatisk ledelse er således evnen til at virke samlende, ledende og udøve magt uden at anvende tvang eller vold, men alene ved personens styrke og inspiration. Traditionel autoritet, som skyldes en tradition ved at autoriteten går videre eller nedarves. Som eksempelvis positionen som familiens overhoved der arves fra far til søn gennem flere generationer. Rationel-legal autoritet er den sidste type af autoritet, som Weber arbejdede med og den han koncentrerede sig om. Den er rationel, fornuftig og rigtig set i relation til organisationens mål. Det legale ligger i, at det accepteres, at den pågældende autoritet udøves i rollen og autoriteten knyttes til rollen - altså stillingen - og ikke til personen. Dette er helt i overensstemmelse med Webers ideer om, at organisationen er uafhængig af personer, idet en efterfølger vil udøve nøjagtig den samme autoritet som sin forgænger. Den bureaukratiske models egenskaber med stabilitet og ensartethed gør, at modellen er meget pålidelig og giver stor forudsigelighed. Man kan stole på, at tingene bliver udført som planlagt, forudsat at reglerne overholdes. Man kan også forudsige, hvordan organisationen vil reagere på påvirkninger udefra og hvem der vil/skal gøre hvad. Disse forhold giver et udtalt behov for at kontrollere, at reglerne i organisationen bliver overholdt. Den bureaukratiske skole er således kendetegnet ved: Klar og stabil arbejdsdeling, der muliggør at stillingsindehaveren opnår ekspertise inden for sit arbejdsområde. 23

24 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 Hierarkisk opbygning, hvor de højere stillinger kontrollerer de lavere og myndighedsog ansvarsfordelingen mellem stillingerne er klar og entydig samt at den enkelte kun har en overordnet. Regler udformes i vid udstrækning til styring af organisationen. Upersonlighed, idet mennesket er i organisationen i kraft af sin stilling i overensstemmelse med de givne regler. Alene faglige kvalifikationer danner grundlag for ansættelser og forfremmelser. Livslang ansættelse betragtes som det normale og det er muligt at gøre karriere indenfor organisationen, hvilken afgøres af faglige kvalifikationer og anciennitet. Den bureaukratiske model bygger på nogle forestillinger om mennesket, der ikke er holdbare. Det at mennesket alene handler udfra fornuft og virker som en computer og ikke lader sig påvirke af følelser og behov er ikke et billede eller en antagelser af mennesker, der vil holde stik i den virkelige verden. Mennesket vil ulig maskinen ikke reagere på nøjagtig den samme måde ved en given påvirkning. Den tilsikrede stabilitet giver samtidig problemer med omstillingsevnen for den bureaukratiske organisation, idet den bygger på forudsætninger om rolige omgivelser. Dette kan gøre modellen uhensigtsmæssig i vores hastigt omskiftelige verden med hyppige og hurtige forandringer, der medfører at organisationen ikke kan tilpasse sig hurtigt nok til en ny situation. Den rene bureaukratiske model udelukker umiddelbart al kommunikation og koordination med sideordnede, idet al kommunikation går via den overordnede. Dette er dog normalt ikke praktisk muligt, idet det vil overbebyrde den overordnede og ikke give denne tid til at varetage sine opgaver som leder. Jo mere stramt den bureaukratiske model er opbygget, vil denne virke som en spændetrøje på de ansatte, idet disse ikke har mulighed for at vise initiativ og udfolde sig samt anvende alle deres evner. De to væsentligste kritikpunkter mod den bureaukratiske model er: At den indbyggede stabilitet kan være en hindring for tilpasning til nye forhold og dermed en manglende fleksibilitet. At den stramme bureaukratiske model er en hindring for den menneskelige udfoldelse med deraf følgende problemer på den menneskelige side for de ansatte i organisationen. Dette kan ligeledes bevirke, at organisationen går glip af nogle menneskelige ressourcer der ikke kan komme til udtryk i den bureaukratiske model. En bureaukratiske model betragter mennesket som et tandhjul i det store maskineri og der sættes dermed lighedstegn mellem mennesket og maskine. Man forudsætter, at mennesket handler udfra fornuft, således at holdninger og følelser ikke gør sig gældende i organisationen. At sådanne mennesker findes kan ikke udelukkes, men de er ikke dem der er flest af Den videnskabelige skole. Den videnskabelige skole er en betegnelse for en samling ideer om, hvorledes forholdet mellem arbejdere og ledelse(arbejdsledere, værkførere) bør struktureres, samt anvisninger på, hvilke metoder ledelsen kan benytte for at skaffe sig viden om arbejdssituationen - de såkaldte tids- og bevægelsesstudier. Den videnskabelige skole blev primært formuleret af Frederick W. Taylor( ). Taylor var ingeniør og blev i en alder af 22 år ansat i virksomheden Medivale Steel Works i USA, hvor han hurtigt avancerede til formand. Taylor var af den opfattelse, at alle arbejdere kun udførte 1/3 af det arbejde, de faktisk kunne udføre og at dette blot var udtryk for slendrian, man kunne komme til livs. 24

25 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 Der var to primære faktorer, der lå til grund for den videnskabelige skoles opståen: Kollektiviseringen af arbejdernes modstand og den teknologiske udvikling, som begge skabte et behov for tilpasning af organisationen. Den stigende kollektive modstand fra arbejderne var en følge af den hastige industrialisering i USA i slutningen af de forrige århundrede, der havde skabt en situation hvor emigranter udgjorde en rigelig og billig arbejdskraft. Arbejdet var normalt tilrettelagt med to tolvtimers skift og man arbejdede alle ugens syv dage. Arbejderne reagerede efterhånden mod disse vilkår ved organiseret modstand på to måder. De organiserede sig i fagforeninger, der stod bag flere strejker i slutningen af århundredeskiftet og de forsøgte bevidst i de enkelte arbejdsgrupper i virksomhederne at begrænse produktionen ved at lægge loft over arbejdsindsatsen. Begge former for kollektiv modstand gjorde det efterhånden nødvendigt for virksomhedslederne at anvende mere raffinerede metoder end de hidtidige. Virksomhedslederne var nu nødsaget til at gå over til at motivere arbejderne ved hjælp af belønninger i stedet for straf eller trussel om straf. Den anden afgørende faktor bag den videnskabelige skoles opståen var den teknologiske udviklings betydning for forholdet mellem maskinernes kapacitet og den menneskelige arbejdsindsats. Fundamentalt set kan den videnskabelige skole ses som en metode til at udnytte de nye maskiners kapacitet til det yderste, alene med det formål at øge produktiviteten. Dette betyder, at den videnskabelige skole betragter mennesket som en fysiologisk maskine, der må bringes til at yde sit yderste i takt med de egentlige maskiner. Som mennesket skulle organisationen gøres lige så effektiv som maskinerne, for at de kunne opnå den optimale ydelse. Det kunne den kun, hvis den også fungerede som en maskine, og Taylor prøvede derfor at overføre teknologiens logik og rationalitet til den menneskelige arbejdssituation. Denne form for rationalitet havde to hovedelementer: En fast struktur der medførte, at de enkelte personer skulle knyttes sammen som maskindele i et stramt forud planlagt mønster. En tro på at når man skulle planlægge et stykke arbejde, så var der altid en optimal løsning - den såkaldte one best way. Taylor betragter ikke teknologien i samspillet med den person, der skal udføre arbejdet, men betragter arbejdet isoleret og uafhængigt af den, der skal udføre det. Det er arbejdets krav og karakter der afgør, hvorledes dette udføres på den bedste måde, og for Taylor gjaldt det derfor om at finde one best way for at få arbejdet udført og herefter få menneskene til at tilpasse sig metoden. Taylor havde en forestilling om, at der fandtes et forhold mellem arbejder og arbejdsgiver, hvorunder der eksisterede et interessefællesskab. Han forestillede sig, at der kunne skabes et system der på den ene side tilfredsstillede arbejderen og samtidig på den anden side tilfredsstillede arbejdsgiveren. Denne opfattelse hænger sammen med opfattelsen af the one best way, idet denne var entydig og de fælles interesser gjorde, at der ikke kunne stilles spørgsmål ved, hvem the one best way var bedst for. Endvidere byggede Taylor sine teorier på tesen om, at arbejderen er rationel økonomisk orienteret og vil være motiveret af muligheden for at få del i produktionsgevinsten ved indførelse af de nye metoder. Desuden har arbejderen en meget begrænset horisont, som medfører, at ledelsen må stille ham begrænsede opgaver, så han hver dag kan vurdere sine egne præstationer og måle sine fremskridt. Som en følge af hans forestillinger mente Taylor, at man måtte anvende et lønsystem, der direkte afhang af produktionen og han forestillede sig, at man fik en fast løn for en produceret enhed. Hvis men indenfor et givet tidsrum producerede mere end en vis standard, fik man en højere løn pr. produceret enhed for alle de producerede enheder. Med dette sy- 25

26 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 stem grundlagde Taylor principperne for individuel aflønning, eller det vi i dag kender som akkordaflønning. For den videnskabelige skole blev tids- og bevægelsesstudier derfor en vigtig del for at finde den bedste metode til at få arbejdet udført. Som en følge den videnskabelige metode dannedes maskinorganisationen, hvis struktur var en følge af bl.a. Taylors principper: Opgaven for det enkelte individ må beskrives så detaljeret som muligt. Opgaven må beskrives på individniveau. Opgaven for det enkelte individ må være så specialiseret som muligt. Der må etableres et direkte og kontinuerligt kontrolsystem. Kommunikation må ikke foregå horisontalt mellem arbejderne, men kun via overordnede. Individuel belønning er bedst. Arbejdsdelingen indebar, at der på fabriksgulvet skete en opdeling af arbejdet i simple operationer. Formålet hermed var at eliminere unødvendige og dermed overflødige bevægelser, muliggøre en hurtigere gennemførelse af arbejdet, gøre arbejdet lettere at lære, muliggøre en standardisering og reducere muligheden for fejl. Ved denne arbejdsdeling opnåede man at mennesket(maskindelen) kunne udskiftes uden besvær og uden at dette fik indflydelse på produktiviteten. Disse principper nødvendiggjorde en vertikal arbejdsdeling mellem arbejdere og ledere, eller som Taylor udtrykte det mellem thinking and doing. Dette betyder, at der etableres en stærk centraliseret planlægningsfunktion. Der etableredes et system med en funktionel eller specialiseret arbejdsdeling på værkførerniveauet benævnt som ideen om functional foremanship. Principperne for dette er vist i figur Driftsleder Produktionsplanlægning Instruktion og metode Disciplin Omkostninger Produkternes kvalitet Produkternes kvantitet(temp o) Rep. og vedl. af maskinerne transport Arbejderne Functional foremanship. Figur Standardiseringen gennemførtes ved hjælp af tids- og bevægelsesstudier og der etableredes herved en målestok til bedømmelse af arbejdernes arbejdsindsats. For at tilsikre at standarderne blev overholdt og ført ud i livet, blev der udarbejdet en skriftlig specifikation af arbejdsinstruktioner, materialekrav og produktionsforløb o.s.v. 26

27 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 Den videnskabelige skole bryder med de øvrige klassiske maskinmodeller ved princippet om functional foremanship eller den funktionelle model. Denne model bevirker, at der brydes med princippet fra den bureaukratiske og administrative skole omkring det grundlæggende princip om, at man kun kan have en overordnet, altså principper om unity of command. Den funktionelle model gør, at der kan forekomme krydsende kommandoliner, som det fremgår af figur Hvem ens overordnede er afhænger af, hvad problemet er, idet det funktionelle princip gør, at lederen skal beskæftige sig med det, han er specialist i. Det funktionelle princip. Figur Den videnskabelige skole bryder ligeledes med de andre klassiske teorier omkring fokuseringen på kvantiteten, der i kraft af tids- og bevægelsesstudierne får en langt stærkere plads i den videnskabelige skole end i de andre teorier. En ulempe ved det funktionelle princip er, at arbejderen kan modtage ordrer og retningslinier for arbejdets udførelse der kan være modstridende. Der kan ligeledes opstå tvivl om, hvem der har ansvaret for den samlede opgaves tilfredsstillende løsning. Selvom lederen er specialiseret skal denne kunne dække hele fagområdet eller virksomhedens operationsfelt, idet alle forespørgsler eller problemer kanaliseres til den enkelte leder som specialisten Den administrative skole. Mens den videnskabelige skole havde sit udgangspunkt i problemer på fabriksgulvet, tog den administrative skole som sit udgangspunkt hele organisationen. Hvor den bureaukratiske skole interesserer sig for, hvordan den ideelle organisation ser ud, er den administrative skole præget af søgen efter, hvordan man opnår det ønskværdige. Bureaukraterne lægger vægten på organisationen, medens den administrative skole lægger vægten på at lede, altså det at styre organisationen. Fayol tager sit udgangspunkt i, at der i en hvilken som helst virksomhed foregår 6 forskellige typer af operationer. Tekniske (produktionsprocesser, vedligeholdelse af maskiner, osv.) Handelsmæssige (salg og køb) Finansielle (kapitalfremskaffelse) 27

28 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 Sikkerhedsmæssige (beskytte individer, materiel og miljø) Regnskabsmæssige (regnskaber, kalkulationer, bogholderi osv.) Administrative (planlægning, koordinering og kontrol) En anden måde at udtrykke det samme på er at betragte disse 6 punkter som funktioner, der skal varetages, eksempelvis teknisk funktion, regnskabsfunktion osv. Alle disse funktioner er nødvendige for at opretholde en virksomhed, mens de 5 første er relativt kendte og anerkendte, er det ikke tilfældet for den administrative funktion. Netop dette forhold vil Fayol søge at ændre, idet han mener, at administration er lige så vigtig som de øvrige. Dette vises måske mere tydeligt, når man ser Fayols definition på administration: At administrere er at planlægge, at organisere er at give ordre, at koordinere og at kontrollere. Disse 5 aktiviteter definerer Fayol på følgende måde: At planlægge betyder at studere fremtiden og sørge for operationsplanen. At organisere betyder at opdyrke virksomhedens materielle og menneskelige organisation ved at organisere både mennesker og materiel. At give ordre betyder at få staben til at gøre sit arbejde. At koordinere betyder at forene og få sammenhæng i alle aktiviteterne. At kontrollere betyder at sørge for, at alt gøres i overensstemmelse med de regler, der er blevet fastlagt samt i overensstemmelse med de instrukser, der er givet. Fayol har 2 kommentarer til sine definitioner. Med den første mener Fayol at administration ikke er noget privilegium, der tilhører en speciel gruppe, men er en funktion, som de øvrige funktioner der i større eller mindre grad udøves af alle i virksomheden. Den anden kommentar går på, at man ikke må forveksle virksomhedsledelse og administration. I virksomhedsledelse indgår alle 6 funktioner og det at få dem alle til at fungere, således at virksomhedens mål kan opnås. Fayol mener, at administration kun er en af disse funktioner isoleret set. Fayol mener, at jo højere i hierarkiet man kommer, jo større rolle spiller den administrative funktion og tilsvarende spiller den tekniske funktion en tilsvarende mindre rolle. Arbejdsmanden har eksempelvis kun 5% administrative funktioner, men 85% tekniske funktioner. For virksomhedens chef er de samme tal 40% og 15%. Som en følge af dette er Fayol af den opfattelse, at jo større en virksomhed er, jo større er behovet for at virksomhedens ledere kan administrere, mens behovet for teknisk kunnen falder. Fayols teori har 2 bestanddele, dels en gennemgang af 14 generelle administrationsprincipper, dels en uddybning af de 5 elementer, som indgår i Fayols begreb for administration. Som nævnt operere Fayol med 14 generelle principper, der hvis de alle bliver fulgt skulle sikre en effektiv administration. De 14 principper har Fayol opbygget på den måde, at de alle har en overskrift med supplerende tekst. Inden principperne gennemgås er det vigtigt at påpege, at Fayol selv er af den opfattelse at principperne ikke er stive, men at det er muligt at ændre disse som en følge af de foreliggende omstændigheder. Fayols 14 principper 24 : 1. Arbejdsdeling. 2. Autoritet og ansvar. 3. Disciplin. 4. Enhedskommando (unity of command). 5. Enhed i ledelse. 24 En detaljeret beskrivelse af principperne fremgår af bilag 2. 28

29 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 6. Individuelle interesser skal underordnes det fælles bedste. 7. Aflønning af de ansatte. 8. Centralisering. 9. Hierarkiet. 10. Orden. 11. Rimelighed. 12. Stabenes stabilitet. 13. Initiativ. 14. Korpsånd. Linie Stabsorganisation. Figur Den administrative skole ønsker som bureaukraterne klarhed i myndigheds- og ansvarslinier. På den anden side ønsker man også at udnytte specialister under gennemførelse af arbejdsopgaverne. Man indfører stabsfunktioner som rådgivende funktioner, der yder specialbistand til liniecheferne. Man overholder dermed princippet om én overordnet, idet det kun er liniechefen, der har myndighed. Dette princip fremgår af figur Dette liniestabsprincip har stor betydning for moderne organisationer, idet det vel nok er det mest anvendte princip. Fayol er på mange måder pioner. Han peger som en af de første på det vigtige i at få uddannede ledere indenfor de administrative emner. Han lægger vægt på, at behovet for evner er forskelligt afhængigt af organisationens størrelse og niveau. Han opfattes ofte som fortaler for centralisering, men er i virkeligheden åben for forskellige grader af centraliseringen. Fayols skole og dermed tanker og ideer er mere end nogen anden accepteret og anvendt af ledere i både den private og i den offentlige sektor Nyere organisationsteori. I den nyere organisationsteori fokuseres der på motivation af individer og grupper internt i virksomheden, samt det at muliggøre at virksomheden kan samarbejde med andre virksomheder fra andre kultursamfund. Den nyere organisationsteori baserer sig bl.a. på følgende dele af samfundsudviklingen: I 30 erne bliver det nødvendigt at sætte mennesket i centrum. Det er ikke længere tilstrækkeligt at ledelsen kun tænker på at optimere produktionsapparatet. I begyndelsen af 60 erne får virksomhederne et stigende antal konkurrenter, samtidig med at samfundet bliver mere kompliceret. Ledelsen kan ikke længere nøjes med at 29

30 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 betragte virksomheden isoleret som en black box, idet organisationens opbygning og virke også må baseres på virksomhedens omgivelser. I løbet af 80 erne skærpes konkurrencesituationen yderligere, produktlevetider bliver meget korte, virksomheder må levere kundetilpassede produkter med høj kvalitet. Kunden kommer i centrum. Teknologien udvikler sig hurtigt. I løbet af 90 erne bliver samfundet og dermed virksomheder globale. Informationsteknologien udvikler sig voldsomt. Elektronisk handel på Internettet stiller nye krave til omstillingsevne og nye samarbejdsformer. Virksomheder indgår strategiske alliancer. Virksomheder fusionerer. De traditionelle metoder til at matche omgivelserne slår ikke længere tid og omgivelserne lader sig ikke længere måle som konkrete størrelser Den humanistiske skole. På samme tid som Taylor udformede sine hovedprincipper, begyndte man at studere de faktorer, der kunne tænkes at påvirke produktiviteten. Med det samme grundlæggende menneskesyn, som var gældende for den videnskabelige skole, grundlagde man laboratorier for at studere monotoni, træthed o.s.v. Trods de bedre resultater som arbejdssociologer, psykologer og arbejdsstudieingeniører opnåde i form at højere produktion og effektivitet, var der noget galt med motivationen og fremmedgørelsen i de eksisterende organisationsformer. I perioden gennemførte professor Elton May et forsøg på Hawthorne fabrikkerne, der var en del af Western Electric Company beliggende i Chicago, som gav de første ideer til, hvor problemerne lå. Fabrikken var præget af dårlige forhold for arbejderne, hyppige strejker, en stor udskiftning af arbejdsstyrken og manglende motivation og deraf faldende produktion. Først efter at arbejdssociologer, psykologer og arbejdsstudieingeniører havde opgivet at finde årsagen til den faldende produktion, vendte man sig mod den sociale videnskab. Deres studier resulterede i "opdagelsen" af det sociale menneske, hvilket vil sige, at arbejderen er et menneskeligt væsen selv i en arbejdssituation og at han ønsker at blive behandlet som et sådan. Ideen i Hawthorne eksperimentet var et belysningseksperiment, hvor man antog at kvantiteten og kvaliteten af det producerede var afhængig af lyssætningen, hvilket viste sig at være helt forkert. Hvad der var endnu vigtigere var, at man opdagede, at man kunne forbedre effektiviteten ved både at hæve og sænke belysningsniveauet. Forsøget udviklede sig herefter til at søge at forklare arbejdsbetingelsernes indvirken på produktionsresultatet. Man forsøgte herefter at ændre lønsystemet, pausernes længde og tidsmæssige placering, arbejdstidens længde, gratis forfriskninger o.s.v., men produktionen steg uafhængigt af de enkelte ændringer man foretog. Forskningsresultaterne betragtedes længe som et mysterium og de konklusioner man opnåede bekræftede resultaterne fra belysningseksperimentet. Man kom til at tale om en Hawthorne-effekt. Denne indebar, at ved at ændre arbejdernes forhold følte arbejderne, at ledelsen interesserede sig for dem. Alene interessen stimulerede deres ansvarsfølelse og øgede trivslen, hvilket i den sidste ende medførte en positiv effekt på produktiviteten. I et andet eksperiment konstaterede man, at arbejdernes egne vurderinger var vigtigere end ledelsens og at disse vurderinger bestemte produktiviteten uafhængigt at et økonomisk incitament for en højere produktion. Man opdagede en uformel og spontant opstået organisation, med egne ledere og regler, der fungerede parallelt med formelle organisation. Sådanne uformelle organisationer opstod normalt hvor flere arbejdere var samlet i grupper. Den humanistiske skole anbefalede ikke at søge at nedbryde disse uformelle organisationer, men i stedet at søge at få dem til at støtte den formelle organisations mål. 30

31 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 Den humanistiske skole kan sammenfattes i fire punkter: Produktiviteten bestemmes ikke alene af tekniske og fysiske forudsætninger men påvirkes også af sociale normer. Dette betyder at det ofte er arbejdsgruppen og ikke ledelsen der bestemmer hvor meget der skal produceres pr. tidsenhed. Ris, ros, irettesættelser og forskellige øvrige tiltag påvirker arbejderens adfærd og begrænser i stor udstrækning effekten af tiltag, der alene baseres på økonomiske incitamenter. Arbejderen stiller krav om anerkendelse og tryghed. Arbejderens reaktioner på krav udefra påvirkes af, at arbejderen er medlem af en gruppe. Således kan arbejderne modsætte sig forandringer og krav fra ledelsen, såfremt disse er i modstrid med gruppens normer d.v.s. gruppens opfattelse af, hvad der er rigtigt eller forkert. Hvis gruppens normer forandres og forskellen mellem det enkelte medlems og gruppens normer mindskes, aftager den enkeltes modstand mod forandringer. Ledelsen har indirekte stor betydning for at fastholde og etablere gruppenormer. Den formelle ledelse arbejder ofte med minimumspræstationer, hvorimod den uformelle gruppe arbejder med maksimumpræstationer Systemteori. I begyndelsen af 1960 erne er der økonomisk opsving og virksomhederne oplever stor vækst i produktion og salg. Virksomhederne må ofte købe deres råvarer hos mange forskellige leverandører og placere deres produktion på fjerne markeder, hvilket medfører en internationalisering. På baggrund af denne internationalisering formuleres systemteorien,,der er kendetegnet ved virksomhedens udvekslinger med omverdenen. I teorien betragtes virksomheden som et åbent system, der udveksler energi, materialer, informationer etc. med andre virksomheder, samfundet og det politiske system etc. Den grundlæggende tanke er, at alt hænger sammen og ingen elementer kan betragtes isoleret og der eksistere en gensidig afhængighed mellem de forskellige elementer. I systemteorien skelnes der mellem lukkede og åbne systemer: Lukkede systemer er systemer som kendes indenfor traditionel kemi og fysik. Systemerne ender i en ligevægtstilstand, hvor de ikke har nogen udveksling af energi, materiale eller information med omgivelserne. Åben systemer kan opnå en ligevægtstilstand samtidig med at de opretholder en udveksling af f.eks. energi og information med omgivelserne. Alle levende organismer er åbne systemer. Forskere i systemteori har opstillet en model, der beskriver åbne systemer som vist i figur Aktiviteter Mål Input Proces Åbne systemer. Figur Output Modellen viser samspillet mellem de aktiviteter, som skal til for at opnå bestemte mål for outputtet af en given proces. Ved et dagsmål på eksempelvis 100 enheder skal processen 31

32 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 afstemmes for at nå dette mål. Hvis det ikke er muligt at nå dagsmålet på 100 enheder, må produktionsprocessens tempo øges eller der må arbejdes over for at nå målet. Ved en øgning af dagsmålet til 200 enheder skal inputtet øges ved at der eksempelvis bestilles flere råvarer ved leverandøren. Gennem en udveksling af informationer om mål, input og output kan systemet opretholdes i en ligevægtstilstand gennem de aktiviteter, der gennemføres i systemet. I en virksomhed der grundlæggende består af indkøb, produktion og salg og med eksterne relationer i form at kunder og salg, kan delsystemerne ikke fungere adskilt fra hinanden. Salgssystemet modtager ordrer fra markedet og sørger for transport af produkterne til kunderne. Produktionen tager råvarer ud af lageret og forarbejder dem til i produktionen til færdigvarer, der lægges på lager. Indkøbssystemet afgiver ordrer til leverandører og sikrer at råvarerne indkøbes og kommer hjem på lageret. De tre delsystemer, som ovenfor beskrevet, kan ikke fungere adskilt fra hinanden. Derfor er det vigtigt, at de beslutninger, der træffes i det enkelte delsystem vurderes i forhold til de andre delsystemer og for virksomheden som helhed. Ved en sådan helhedsvurdering af undgås det, at der foretages sluboptimeringer af det enkelte delsystem til skade for de øvrige delsystemer og virksomheden som helhed. Systemteorien anlægger således et helhedssyn på virksomheden, hvor ændringer i virksomhedens omgivelser kan få indvirkning på virksomhedens interne afdelinger. Systemteorien arbejder ofte med en opdeling af virksomhedens interne miljø i tre delsystemer og relationerne til virksomhedens omgivelser, som det eksterne miljø som vist i figur Internt miljø Eksternt miljø Det tekniske delsystem Det administrative system Det sociale system Overordnede systemer: Samfundet Kulturen Teknologien Økonomien Systemteoriens helhedssyn. Figur Det tekniske delsystem består af bygninger, inventar, maskiner og andre hjælpemidler. Det administrative delsystem kan omfatte organisationens opbygning, procedurer og forretningsgange, planlægningssystemer m.m. Det sociale (del)system omfatter de individer, der er beskæftiget i virksomheden og angår behov, motivation, ledelse, relationer til kollegaer i gruppen etc. Ændringer i virksomheden eksterne miljø vil medføre behov for at foretage ændringer i virksomhedens interne delsystemer. Eksempelvis kan ændringer i den eksterne miljølov- 32

33 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 givning stille krav til virksomhedens affaldshåndtering, genanvendelse og ændringer af produktionsprocesserne samt sikkerheden på arbejdspladsen etc. Virksomhedens problemer kan ifølge systemteorien løses ved at analysere og derved forstå virksomhedens omgivelser og efterfølgende ændre eller opbygge organisationen således at den er i samklang med omgivelserne Situationsafhængig organisation. I 1970 erne skærpes konkurrencen og der stilles stigende krav om tilpasning til nye forhold. Dette medfører, at der kræves løsning af opgaver, der kun vanskeligt kan indpasses i den eksisterede organisationsstruktur og kundens ønsker og behov får en stigende betydning. Der er et stigende antal engangsopgaver, som medfører, at der må koordineres på tværs af afdelings- og faggrænser for at opnå en tilfredsstillende løsning. Det er således nødvendigt at ændre eller tilpasse de eksisterende organisationsformer, så de er i stand til at løse disse opgaver. Med udgangspunkt i systemteorien udvikles situationsteorien. Situationsteorien giver at virksomhedens omgivelser stiller krav til virksomhedens design af organisationen. Dette medfører, at kunder, markeder og teknologi etc. skal matches i virksomhedens organisation. Situationsteoriens udgangspunkter er at: Der er ikke en organisationsform, der er den rigtige. Ikke alle former for organisationer er lige effektive. Den bedste måde at organisere sig på afhænger af organisationens kontekst, hvilket betyder karakteren af de omgivelser, som organisationen befinder sig i. Organisationens form skal således designes, så den matcher virksomhedens interessegrupper, som er vist i interessentmodellen, figur Løst koblede perspektiver. Siden midten af 1980 erne er der sket store ændringer på verdensmarkedet. Globaliseringen og den teknologiske udvikling har stillet store krav til virksomhederne på mange områder. Nogle af konsekvenserne er, at produktlevetiderne på mange produkter er blevet ultra kort, at virksomhederne må operere på markeder med andre virksomhedskulturer og politiske systemer. Dette har ført til udviklingen af nye teorier og begreber, som handler om, hvordan samarbejde kan effektiviseres mellem virksomheder. Disse såkaldte løst koblede perspektiver kan ses som alternativer til de mere konkrete organisationsformer i situationsteorien. Situationsteori og løst koblede perspektiver er to hovedgrupper af teorier, der har det til fælles, at de tager udgangspunkt i systemteoriens ide om, at organisationer er åbne og i udveksling med omgivelserne. De løst koblede teorier tager udgangspunkt i, at omgivelserne ikke lader sig måle, og derfor er den uformelle organisation et vigtigt element i at forstå den omgivende verden. Virksomheder kan være proaktive og etablere strategiske alliancer med henblik på at udvikle nye kompetencer gennem netværksdannelser. De løst koblede teorier ser på virksomheden i et åbent og naturligt perspektiv. Styringen af virksomheden sker gennem: Virksomhedskulturer. Netværk. National kulturforskelle. Organisatorisk læring. 33

34 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel Relationer til forsvaret Forsvarets syn på organisation. Af Grundbog i ledelse og uddannelse fremgår det, hvordan FSV ser sin egen organisation og dets placering i organisationsteorien. FSV er i fredstid en offentlig, statslig virksomhed, der på mange måder deler vilkår med andre offentlige virksomheder. FSV er mere differentieret end de fleste virksomheder, idet den i krigstid skal kunne fungere, selvom det civile samfund ikke kan yde normal støtte, og det rummer derfor i sig en række organisationer og delfunktioner udover de kampfunktioner, der er organisationen særkende, skal det kunne varetage forsyning, transport, sanitetstjeneste m.m. I fredstid er det en af landets største voksenuddannelsesinstitutioner, og det har et udstrakt samarbejde med andre myndigheder og organisationer. Bortset fra de særegne problemer, som krigsførelsen giver anledning til, er der mange fællestræk mellem FSV og ikke militære organisationer, hvorfor den i sin udgangspunkt civile organisationsteori i vid udstrækning kan overføres til militære forhold. En ureflekteret overførsel af civile organisationsteorier til militære forhold, der ikke tager højde for forskellene, bør naturligvis heller ikke finde sted. I fredstid er militære organisationer ikke mindre end andre "gamle" organisationer truet af bureaukratisering og stagnation, ligesom politiske forsøg på, ved hjælp af "management", at opnå økonomiske besparelser, kan true organisationens funktionsevne ved udfra falske analogier at ramme nogle af de mindre håndgribelige værdier og kulturtræk, som er med til at danne den indre sammenhængskraft, der er et særkende for den effektive militære organisation. Det beskrives, at FSV deler vilkår med andre offentlige organisationer og der er mange fællestræk mellem FSV og ikke militære organisationer. Dette bevirker, at den civile organisationsteori, i sit udgangspunkt, kan overføres til militære forhold. Således er der ikke nogen hindringer udover hensyntagen til FSV "særkende", der taler mod at der kan gennemføres organisationsændringer i FSV. Umiddelbart efter ovenstående afsnit, hvor det konkluderes, at man kan foretage organisationsændringer, er kort beskrevet et eksempel fra det amerikanske forsvar, der efter Vietnamkrigen iværksatte en undersøgelse af problemerne i FSV. Man mente i USA, at mange af problemerne i det amerikanske var forårsaget af, at FSV i for høj grad var præget af civile managementteorier. Der gives ingen konklusion på undersøgelsen og det kan derfor for læseren ikke fastslås, om de civile managementteorier virkelig var årsagen til de amerikanske problemer. Dette virker umiddelbart som om, at man fra FSV side på en gang erkender muligheden for at gennemføre ændringer i organisationen under anvendelse af civile teorier, men i samme åndedrag advarer mod at FSV i for stor grad præges af disse teorier. Endvidere fremgår det af teksten " I fredstid er militære organisationer ikke mindre end andre "gamle" organisationer truet af bureaukratisering og stagnation". Dette kan tolkes, som at man erkender, at FSV er truet af stagnation og bureaukrati. At ordet truet anvendes i stedet for en formulering som "præget af" peger mod, at man er klar over at bureaukrati kan medføre stagnation og dette naturligvis ikke er til FSV bedste. Videre fremgår det af afsnittet at politisk "management" for at opnå økonomiske besparelser kan ramme nogle af FSV værdier og kulturtræk og true den indre sammenhængskraft. Dette peger ligeledes mod at FSV føler sig truet af ydre påvirkninger og dette kan have en 25 Afsnittet er baseret på kilderne: Offentlig forvaltning, Lærebog i forvaltningslære af Carsten Heinrichsen, LU og FKO hjemmeside 34

35 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 negativ indflydelse på FSV organisation. I samme afsnit erkendes det, at FSV deler vilkår med andre offentlige virksomheder og således også er politisk styret, men at dette opleves som en politisk trussel mod organisationen. Dette forhold står i kontrast til lov om FSV, hvor det af 3 fremgår: "Forsvarsministeren fastsætter størrelsen, sammensætningen og organisationen af hæren, søværnet og flyvevåbnet, herunder styrker m.v. til løsning af internationale opgaver, samt af organer til støtte for forsvaret". Her fremgår det klart, at det er den politisk valgte forsvarsminister, som fastsætter FSV organisation. Uden at overfortolke afsnittet fra grundbog i ledelse og uddannelse, hvori FSV beskriver sin egen organisation og dets placering i organisationsteorien, skal det pointeres, at bogen er udgivet af FKO med forord skrevet af FC Forsvarets organisation. Overordnet er FSV kendetegnet ved at det har en krigs- og en fredstidsorganisation. I det forgående afsnit fremgik det, at FSV har en bureaukratisk organisation. Af Grundbog i ledelse og uddannelse s. 353 står det direkte beskrevet, at "Linie- stabsorganisationen er den mest anvendte organisationsform i FSV". Det kan således konkluderes, af FSV generelt kan betragtes som en linestabsorganisation, der er præget af bureaukrati, hvilket ses at være i fuld overensstemmelse med den tidligere gennemgåede teori omkring den bureaukratiske skole. Ved at kigge på FKO hjemmeside og herfra følge de forskellige links til FSV øvrige myndigheder bekræftes det, at FSV er præget af liniestabsorganisationen, idet samtlige myndigheder anvender denne. Som eksempel i figur er vist hærens fredstidsorganisation. Hærens fredstidsorganisation. Figur Undersøger man FSV krigsorganisation fremgår det ligeledes, at FSV også i denne anvender en hierarkisk linestabsorganisation fra FSV øverste ledelse og helt ned til gruppe niveau(10-15 personer). I figur er vist hærens krigsorganisation. 35

36 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 Hærens Krigsorganisation. Figur Selvom FSV grundlæggende anvender liniestabsorganisationen i hele sit virke, anvendes der dog andre organisationsformer forskellige steder i FSV. Eksempelvis anvendes projektorganisationen ofte ved eksempelvis større materielanskaffelser. Ligeledes anvendes matrixorganisationen. Som eksempel på en tilpasset anvendelse af matrixorganisationen indenfor FSV er hærens brigader, der kan betragtes som den vandrette del af en matrixorganisation. Hver brigade har konkrete opgaver, der hver for sig kan betragtes som et projekt, som kun kan løses med bistand af speciel faglig ekspertise, der ofte vil være forskellig fra opgave til opgave. Denne faglige ekspertise etableres ved hærens uddannende elementer(regimenterne), der med forskellige tjenestegrene udgør den lodrette del af organisationen. Regimenterne stiller derved faglig ekspertise til rådighed for det enkelte projekt i dette tilfælde den enkelte brigade. Denne struktur er i FSV ikke beskrevet som en matrixorganisation, men fungerer som en sådan Delkonklusion. Sammenfattende kan konkluderes, at FSV er bevidst om sin situation med hensyn til den fortsatte meget anvendte bureaukratiske organisation. Som beskrevet i redegørelsen om organisationsteorier har udviklingen ikke stået stille, siden den bureaukratiske maskinorganisation var den der passede bedst i tiden og til firmaernes behov. Dette skal ikke forstås som, at FSV absolut skal ændre sin organisation, således at FSV anvender de nyeste former. Det essentielle er at FSV er bevidste om, at der er andre måder at organisere sig på og at man ikke behøver at være låst i sin nuværende organisation, fordi man er af den opfattelse, at den virker udmærket. For at konstatere om dette virkelig er tilfældet, vurderes det, at FSV er nødsaget til at forsøge sig med andre organisationsformer for at afprøve disse i relation til FSV. Det skal i denne sammenhæng påpeges, at FSV ikke søger at blokere eller hindre forsøg med andre organisationsformer. Som et eksempel herpå kan nævnes Hærens Signalskole, der på eget initiativ har iværksat et arbejde omkring overgang til en projektorganisation. Såfremt Hærens Signalskole ved afslutningen af deres arbejde finder, at projektorganisationen er anvendelig, kan skolens chef beslutte at ændre skolens organisation. FSV ledelse kan således ikke karakteriseres som en barriere for organisationsændringer, idet det er den enkelte chef, som har bemyndigelsen til at foretage ændringer. Dette forhold er dog ikke gældende for FSV krigsorganisation. Krigsorganisationen er præget af, at den skal være interoperabel og ens, idet behovet for at kunne reorganisere og sammenstykke nye enheder ved tab er udtalt. Det vurderes ikke muligt for en chef i en krigssituation at kunne føre 36

37 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 kommando over en enhed, hvis komponenter er organiseret vidt forskelligt, idet der ofte i sådanne situationer ikke vil være tid til at samarbejde enheden og forskelligheden vil give problemer i forbindelse med kommando og kontrol af en reorganiseret enhed. Det kan således konkluderes, at der ikke umiddelbart er hindringer for ændringer i FSV fredstidsorganisation, men at behovet og villigheden på de enkelte tjenestesteder er afgørende. FSV placering i samfundet er i de senere år i forbindelse med deltagelse i fredsstøttende operationer blevet mere markant. Dette har medført, at FSV, bl.a. i kraft af det internationale engagement, er blevet mere samfunds- og kommunikationsorienteret. Operationen i Kosovo, hvor FSV deltager i beskyttelsen de værdier, som samfundet definerer i forbindelse med at beskytte civilbefolkningen mod overgreb, bevirker at FSV får en mere samfundsorienteret profil. FSV har ligeledes i de senere år intensiveret deres information af offentligheden, hvilket bevirker at FSV fremstår mere samfunds- og kommunikationsorienteret, idet dette afføder dialog med samfundet. Der er ingen tvivl om, at det er FSV der må tilpasse sig det omkringliggende samfund og ikke omvendt. Hvis FSV ikke tilpasser sig samfundet og dermed isolerer sig, vil befolkningens opbakning aftage og dermed på længere sigt true FSV eksistens. Der kan ikke umiddelbart defineres en direkte sammenhæng mellem FSV organisation og graden af i hvor stor udstrækning FSV er samfundsorienteret. Det kan dog konkluderes, at en fastholdelse af en gammel organisationsform kan bevirke, at FSV af samfundet bliver betragtet som dinosaur. Man bør derfor fra FSV side overveje andre og hermed nyere organisationsformer, for at tilsikre at FSV følger med samfundets og dermed kan opfylde samfundets behov og krav Ledelsesteori. Hensigten med at beskrive ledelsesteorien er at beskrive den teoridannelse og udvikling som har foregået inden for ledelse og management i det forrige århundrede, og videre belyse i hvilken retning man indenfor ledelsesteorien bevæger sig ved indgangen til dette århundrede. Herunder er det ønskeligt at belyse eventuelle specielle udviklingstræk i Skandinavien og særligt i Danmark. Dette udviklingsforløb sammen med udfordringen i det 21.århundrede skal bruges til at påvise et eventuelt behov for ændring hen mod et paradigmeskifte, bort fra den traditionelle ledelsesform som bl.a. FSV har været kendt for gennem mange år. Samtidig ønskes det at påvise, hvorvidt dette er nogle udviklingstræk som gør sig specielt gældende i Danmark. Vi tager udgangspunkt i organisationsteorien som beskrevet ovenfor og slår fast, at organisation og ledelse ikke kan skilles ad, men ofte er to sider af samme sag 26. Ledelsesteorien er en disciplin som både er ledet, og som udvikler sig tilfældigt og uforudsigeligt. Udviklingen er ikke altid logisk, og den vil også udvikle sig forskelligt afhængig af den lokale kultur. Den udvikling som beskrives bliver ikke nødvendigvis uddybende, men hensigten er gennem den historiske udvikling at give et bud på hvilken vej eller veje ledelsesteorien bevæger sig Hvad er så ledelse? Det har taget ca. 100 år at skabe en forskningsbaseret ledelsesteori, men før vi beskriver denne udvikling er det nødvendigt at give en indledende definition på ledelse. Enkelt set kan man definere ledelse som aktiviteter, der sigter mod at nå mål ved andre menneskers hjælp 27. Et andet bud på ledelse er den proces at gennemføre en aktivitet ved hjælp af og gennem andre personer 28. Denne definitionen er senere udvidet af Professor Erik 26 LU s LU s Den store Danske Encyklopædi. 37

38 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 Johnsen til to opfattelser af ledelse: 1) Ledelse er for det første at løse en opgave ved hjælp af andre, og 2) at løse en opgave sammen med andre. Senere vil vi præsentere flere definitioner og dette viser, at der er delte meninger om hvad ledelse er, hvilket har været tilfældet i hele det 20. århundrede. Præsentationen af den historiske udvikling er i hovedsagen baseret på bogen Ledelse nu som er redigeret af professor Sten Hildebrand og professor Erik Johnsen 29, samt to artikler af Annemette Digmann 30. Historien viser os, at det tager lang tid at bevæge sig fra en ny erkendelse inden for det ledelsesmæssige felt, og til den er accepteret og implementeret i praksis. Det tager altså tid at gennemføre ændringer, også når det drejer sig om ændringer af ledelsesprocesser Dannelsen af ledelsesteori. Det var først omkring indgangen til det forrige århundrede at man kan begynde at tale om udviklingen af en international teoriudvikling indenfor ledelsesbegrebet. Vi får nu en egen ledelsesteori på lige linje med de andre mere etablerede samfundsvidenskabelige teorier. Ved indgangen til det 20. århundrede opfattes ledelse som formelle chefers faktiske adfærd i relation til andre baseret på en magt-legitimeret position 31. I Danmark, som i så mange andre lande i den vestlige verden, var chefen i den private sektor identisk med ejeren. I den offentlige sektor var chefen identisk med forvalteren. Han havde stor faglig indsigt forenet med magtbeføjelser, hvilket både var gældende for civile og militære chefer. Fælles for den private og offentlige leder var, at den form for professionel ledelse man havde lært sig var en overføring fra militærtjenesten sammen med de bærende værdier, som præstene og lærerstanden havde indpodet i befolkningen. Denne periode kan kaldes den teoriløse tid. I starten af 1900 tallet begynder der at komme egne skrifter, som omhandler ledelse og disse udvikler to hovedretninger indenfor ledelsesteorierne. Den tekniske indfaldsvinkel. Her taler vi om ledelse ved hjælp af andre, og det gælder at lære arbejderne at gøre de rigtige funktioner så korrekt og hurtigt som muligt ved en slags mesterlære. Denne tekniske og maskinmæssige indfaldsvinkel er i hovedsag domineret af Frederick Taylor og Max Weber, og i 1911 udgiver så Taylor sine principper om Scientific Management, som sammen med den bureaukratiske skole groft forenklet fokuserer på den produktive og lønsomme organisation, hvor det enkelte menneske som en slags maskine skal bringes til at arbejde så rationelt som mulig, og hvor belønningen er penge. Det handler meget om rationalitet og den moderne arbejder formes både af mekaniske og bureaukratiske rutiner 32. Den kulturelle indfaldsvinkel. Her taler vi om ledelse sammen med andre og hvor man fokuserer på de menneskelige ressourcer og en frisættelse af arbejdskraften. Det er heri Human Relations tankegangen opstår som en reaktion mod det teknokratiske menneskesyn, og vi får altså en mere humanistisk, psykologisk og kulturel indfaldsvinkel. Edgar H. Schein er en af fortalerne for en mere psykologisk tilgang til ledelse og organisationsforståelse og han hævder, at den tekniske indfaldsvinkel bygger på autoritet og magt, mens den kulturelle indfaldsvinkel bygger på det psykologiske engagement. Kort fortalt består forskellen i, at den tekniske indfaldsvinkel handler om at disciplinere arbejdskraften, mens den kulturelle indfaldsvinkel har taget udgangspunkt i, at ledelse består 29 Ledelse Nu, 10 danske professorers bud på aktuel ledelse, Sten Hildebrandt & Erik Johnsen 30 Annemette Digmann er uddannelseschef i Århus Amt. Frisættelse eller disciplinering? Teorier om ledelse i den 20. århundrede & Ledelse Hvad er det? 31 LE s Dette er nærmere gennemgået i afsnittet om organisationsteori. 38

39 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 i at frisætte de menneskelige ressourcer 33. Vi vil se, at træk fra disse hovedretninger vil gå igen i hele perioden og de både står i modsætning til hverandre og udfylder hverandre i perioder. I tiden frem til og med 2. verdenskrig blev virksomhederne betragtet som et relativt lukket system, hvor hovedformålet var effektiv daglig drift. I Danmark var forholdene ikke så meget præget af den internationale udvikling og forholdene var som regel så små og ukomplicerede, at chefen havde god oversigt og det var nemt at lede. Chefegenskaber som faglig indsigt og dominerende personlighedstræk, erfaring og initiativ var anset for at være tilstrækkelige for at udøve god ledelse. I tiden efter 2. verdenskrig ser vi, at virksomhedernes overordnede mål er at komme i gang, producere og skabe realøkonomisk vækst. De erhvervsøkonomiske teoridannelser begynder at gøre sig gældende, og efter hver ny teori kommer der større krav om effektivitet. Lederadfærden er dog fortsat identisk med chefsadfærden, men denne er nu baseret på en blanding af faglige egenskaber og jobrelevante personlige egenskaber, og man ser ligeledes at afgørelser baseres på teoridannelser. I 50 erne bevæger vi os ind i en periode, hvor ledelse udøves under relativt stabile ydre vilkår. Driften skulle fortsat effektiviseres og mennesker og maskiner skulle køre bedre sammen med henblik på en realøkonomisk vækst. Vi ser nu, at nordamerikansk ledelsesmæssig tankegang og konkrete ledelsesmæssige metoder introduceres i Danmark så vel som i resten af Skandinavien. Det er på denne tid at operationsanalysen introduceres for alvor og denne revolutionerede det driftsøkonomiske verdensbillede. Kravet bliver nu at man skal finde den konkrete løsning på selv meget komplicerede problemer, og god ledelse bliver identisk med størst muligt resultat målt i kroner per tidsenhed. Man kan sige, at vi nu fik et paradigmeskifte, hvor det sociale menneske kommer i fokus. I perioden fra 1960 til udgangen af 70 erne havde vi det vi kan kalde den administrative periode, men som også kunne kaldes for det kaotiske tiår. Beslutningsteorien udvikles og man bruger ressourcer på at gøre adfærdsteorierne operationelle. Vi ser nu, at virksomhedernes som relativt lukkede systemer blev udvidet med modellen af virksomheden som et åbent tilpasset system og Edb-udviklingen og systemtankegangen sætter også sit præg på udviklingen. Indenfor ledelsesforskningen ser vi nu, at søge-læreprocessen er på vej ind og det bliver tilladt at arbejde med flere modeller, mål og systemer i stedet for at finde den optimale løsning i et lukket rum. Vi ser nu også begyndelsen på en overgang fra Scientific Management til Management Science, som er et slags samlet begreb på moderniserede udgaver af Taylor og Weber. Samtidigt udvikles der også en overgang mellem Human Relations og Human Ressource Management, hvor også sidstnævnte udvikler sig til en egen skole. Denne udvikling ledes af personer som Drucker og McGregor, og fortsættes ind i 70 erne af Maslow, Arguris og Hertzberg og det ledende argument er, at den menneskelige ressource må betragtes som et aktiv i stedet for en omkostning. Nu går vi også gradvis ind i udfordringernes årti. Det var ikke længere tilstrækkeligt at disponere reaktivt og tilpasse sig, man må i videre omfang forme sin egen fremtid, og dette gav anledning til den proaktive tænkning. Vi ser også nu at den strategiske ledelse kommer i fokus sammen med politisk ledelse og innovationsledelse. Den store fornyelsen på det ledelsesmæssige området havde drejet sig om aktivt arbejde med ændring af medarbejder adfærd og de holdninger, hvorpå denne adfærd var baseret. Vi ser nu, at begrebet organisationsudvikling kom ind som en væsentlig metode. I midten af denne perioden får vi så den første egentlige skandinaviske ledelsesteori. Denne fokuserer på lederadfærd, som bliver opfattet som det en person foretager sig, når han/hun sammen med de relevante andre formu- 33 Ledelse - hvad er det? Artikel af Uddannelseschef Annemette Digmann, 39

40 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 lerer konkrete mål og løser de problemer, der er forbundet med at nå målene. Lederadfærden effektueres således i virksomhedens ledelsesproces, hvor ledelsesmiljøet er kernen. Her hjemme drejer det sig altså om at løse opgaver sammen, mens den internationale fortsat i stor grad består i at løse opgave ved hjælp af andre. I 80 erne var der stor forskel på teorierne og det der fandt sted i virkeligheden. Vi kalder det gerne for udfordringernes tiår, og mange steder vender det personlige lederskab tilbage. Mange af de metoder og principper som opstod i denne perioden, blev annekteret af tusinder af ledere og organisationer, for så at falde ud igen, uden at den store effekt var opnået. Dette kan begrundes i, at modstanden mod forandringer var for stor og derved blev organisationerne ved med at gøre det de plejede. Service Management og ISObølgen som en forløber til Total Quality Management var nogle af de mange metoder og begreber som blev lanceret i denne periode. I den offentlige sektor indføres der krav om effektivitet, fleksibilitet og organisatorisk læring, og det var i denne sektor at man havde den største udfordringen. Der udvikles også en trend, hvori man ikke skeler så meget til om ledelsesaktiviteterne foregår i offentligt eller i privat regi. I første del af 90 erne får vi så et opgør med den moderne taylorisme, som følges af et krav om, at ledelse også består i at beskæftige sig med mere skjulte sider af virksomhedens liv. Vi kan tale om det professionelle årti, som er kendetegnet ved en bevidsthed om at læreprocessen er kompliceret og at denne kræver et mere intensivt samspil mellem ledelsespraksis og ledelsesforskning. Man prøver både at få bedre indsigt i ledelsesfænomenet og konkret bedre ledelse. Perioden er præget af en tilsyneladende forvirring på det ledelsesteoretiske plan, hvor trends og megatrends nærmest bliver accepteret som et naturfænomen og at disse tolkes forskelligt bliver både naturligt og ønskeligt Ledelse i det 21. århundrede. Udviklingen og dannelsen af en ledelsesteori har altså været gennem flere paradigmeskifter gennem denne 100 år lange proces, og vi har altså igen et paradigmeskifte i forbindelse med overgangen til dette århundrede. Der er et stadigt større pres på lederskabet og den måde som lederskabet udøves på. Dette gør feltet stadigt mere interessant, samtidigt giver det muligheder for bedre ledelseskvalitet og et generelt styrket lederskab. Dette kræver dog, at vi lader os påvirke af de nye strømninger, som findes indenfor ledelsesteorien, og at vi er villige som organisation og ledere til at følge med denne udviklingen. Denne udvikling kræver altså en øget individuel og organisatorisk fleksibilitet, som igen reflekteres i de ledelses- og organisationsformer som udvikles. Figur beskriver Johnsens opstilling af ledelsesarenaer ved slutningen af det 20. århundrede 34. I den lodrette akse finder vi en ledelsesudøver og i den vandrette akse har vi ledelsesudøverens relationer til andre. Figurens felter kommer herved til at betegne en ledelsesarena. Han beskriver altså en ledelsesarena ved relationerne mellem ledelsesudøver og dennes konkrete forhold til andre. I et autokrati har en enkeltperson den formelle magt, der danner basis for at planlægge, organisere, dirigere og kontrollere. Resultatet er den klassiske hierarkiske organisation, som stadigt er den mest udbredte på 34 L21 s

41 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 Ledelsesudøver Kollegium Oligarki / Multi-autokrati Demokrati Enkelt person Autokrati Manipulati Ved hjælp af sammen med Relation er til andre Ledelsesarenaer ved slutningen af det 20. århundrede Figur globalt plan. I et manipulati ønske man at manifestere interaktion frem for aktion, og dette er ofte det første trin i retning af delegering af ansvar og myndighed, medarbejderinddragelse i beslutningsprocessen, samarbejdspolitik, etc. I et oligarki har nogle få personer sat sig på magten, og en lignende løsning finder vi ofte med en folkevalgt ledelse, eller hvor gruppen selv vælger sin leder. Et multi-autokrati dannes, når man har en chef i toppen af hvert aftalt kongerige, og man vælger at opfatte medarbejderne som redskaber til at nå sine mål. Den demokratiske ledelsesform forudsætter, at hver enkelt leder kan drive ledelse af sig selv og hvor man interagerer med hinanden i den ledede virksomhed. Virkelighedens verden er en lokal blanding af disse stereotyper, siger Erik Johnsen, men den globale udviklingstendens går i retning af den demokratiske arena Dansk ledelse. Hvor befinder dansk ledelse sig og i hvilken retning går udviklingen? Udviklingen indenfor dansk ledelse befinder sig ifølge Louis Printz 35 i forstadiet til en omfattende strukturel omlægning og Erik Johnsen opstiller i figur sine ledelsesarenaer i det 21. århundrede, som en logisk konsekvens af udviklingen i forrige århundrede. Blandt ledelsesudøverne vil vi få to grupper, hvoraf den ene er den kendte leder på toppen, som vi kender den i dag, mens det nye bliver grupper af almindelige medarbejdere, som inddrages mere og mere i ledelsesprocessen. I forhold til relationerne så ser Johnsen for sig, at dette ændrer fundamentalt karakter og bliver til enten konkrete fysiske relationer på den ene side, eller til virtuelle relationer på den anden side. Dette resulterer i fire mere eller mindre nye arenaer. Vi får altså fortsat en klassisk arena, hvor medlemmerne fysisk er sammen om at træffe beslutninger og en ny form for virtuelt ledermiljø. I gruppen af de mange ledere vil 35 Louis Printz er professor ved Institut for organisation og Ledelse ved Handelshøjskolen i Århus. 41

42 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 man relateres fysisk til hinanden, i det som kan betegnes som ledelsesprocessen. Denne er dog på vej over i operationelt koinokrati, som er karakteriseret ved, at alle, der ønsker at relatere sig til hinanden for at udforme en opgave og gennemføre en opgaveløsning, har tilgang til samme information, herunder information om hinandens egenskaber. Ledelsesudøver Alle Demokratisk ledelse/ ledelsesproces. Virtuel ledelsesproces Aftalt delmængde af alle Klassisk ledelsesmiljø/ ledergruppe Virtuelt ledelsesmiljø Fysisk kontakt Kommunikativ kontakt Relationer til andre Ledelsesarenaer i det 21. århundrede Figur Ifølge Johnsen bliver der ikke tale om at erstatte den demokratiske ledelsesproces, som man udviklede i det forrige århundrede, men at basere sig på kumulerede indsigter med de nye tiltag, eksperimenter og erfaringer som spydspidser imod en virtuel ledelsesproces i et virtuelt miljø. Sten Hildebrandt siger om de nye krav til fremtidens lederskab 36, at det drejer sig om at forstå de nye betingelser for ledelse og samarbejde samt at aflive de myter, organisationsformer, ritualer m.m., der står i vejen for nye erkendelser og nye former for praksis. Heraf kan der udledes fire basale krav til fremtidens lederskab 37 : 1. produktivitetskravet, 2. socialkravet, 3. miljøkravet og 4. etikkravet. Hvis vi fremhæver etikkravet, så ser man, at dette optræder som en konsekvens af de andre krav og tilsammen eftersøger man en stærkere interesse for nye værdinormer i erhvervslivet og samfundet. Det er krav om en anden etisk praksis som ikke omhandler regulering og formalisering, men ændrede værdier. Det er også krav om en anden form for virksomhedsregnskab og vi ser, at det etiske regnskab udbredes. Fællesnævneren for alle disse krav er, at der er behov for en række nyvurderinger. Specielt hvad angår betydningen af den menneskelige ressource i virksomhederne, og hvordan disse kan udvikles for at skabe den fornødne produktivitet og konkurrenceevne. Der er endvidere behov for en nyvurdering af virksomhedernes sociale medansvar over for udviklingen i samfundet. E. Lawler opstiller følgende områder, hvor der er behov for at arbejde med ændrede opfattelser Steen Hildebrandt. Ledelse en giftig størrelse.s Fra en rapport om kravene til fremtidens ledere fra Dansk Management Center. 38 Gengivet i Steen Hildebrandt. Ledelse en giftig størrelse s

43 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 Værdi kan skabes af alle. Ifølge den gamle ledelses- og organisationsopfattelse blev værdi hovedsagelig skabt i toppen af hierarkiet. Den såkaldte menige medarbejder udførte trivielt rutinearbejde. I dag ved vi, at den enkelte medarbejder kan tilføre produktionen langt mere værdi, end man tidligere troede, hovedsagelig ved hjælp af eller gennem information, ansvar og frihed. Kontrol forudsætter ikke hierarkier. Ifølge den gamle ledelsesopfattelse var det nødvendigt med hierarkier for at styre og kontrollere produktionen. Ved at oprette selvstændige arbejdsgrupper, der styrer og kontrollerer sig selv, er hierarkiet ikke nødvendigt. Dertil kommer, at de nye informationsnetværk overflødiggør traditionel kontrol. Grupper giver bedre resultater end individer. Den gamle ledelsesopfattelse byggede på det enkelte individ og holdt det ansvarligt. Den nye ledelsesopfattelse udnytter synergieffekterne, som opstår i et tværfagligt gruppesamarbejde. Hele organisationen med aflønningssystemer bygges op omkring grupper Lederadfærd. Til sidst i denne redegørelse omkring ledelse vil vi se lidt på udviklingen indenfor lederadfærd. Vi har tidligere påvist, at det er mange nye krav til fremtidens lederskab og fremtidens organisationsform og ledelsesform bliver en helt anden end den, man kender i dag. Vi har nu fået en selvstændig ledelsesdisciplin, som kan karakteriseres som multidisciplinær og multimetodologisk. I et forsøg på at definere den bedst egnede og den bedste leder, er der opstået fire forskellige teoridannelser. Personteorien, der beskæftiger sig med de individuelle egenskaber hos lederen. Fra personteorien får vi følgeteorien, som siger, at den gode chef er den som andre vil følge efter. Den tredje teoridannelse betegnes situationsteorien, som siger at ledelse er situationsbestemt. Den fjerde teoridannelse kan bredt betegnes kulturteorien, som siger at den gode chef er en funktion af de bærende værdier, som karakteriserer den enkelte kultur. Det bliver nu også nødvendig at skelne mellem management og ledelse. På engelsk kaldes dette management og ledership, mens man på dansk ofte bruger begrebet styring om management begrebet. Det er ikke nemt at give en forklaring, som alle kan enes om, men lidt forenklet så kan man sige, at management udgør nutiden som skal klares, mens ledelse er at skabe fremtiden. Ledelse udgør altså følelserne, værdierne og intuitionen, mens management drejer sig om holdbare strukturer, fornuftige værktøjer og den korrekte organisation. Andre igen mener, at ledelse indeholder to dele: Ledelsesdelen med værdier, strategier, infrastrukturen og udviklingen, samt management delen med de daglige handlinger. Dette betyder, at komplet ledelse indeholder begge dele, og komplimenterer hinanden. Heraf kan man udlede, at den professionelle lederadfærd skal være bevidstgjort i individet, og samtidigt kunne integreres med de øvrige faglige og personlige egenskaber. Erik Johnsen beskriver dette med adfærd som vist i figur 2.3.3, hvor han definerer lederadfærd, når lederen sammen med relevante andre samtidigt: 1. sætter mål, 2. løser problemer og 3. skaber et forståeligt og acceptabelt sprogbrug i hvilken mål og midler kan relateres. En chef udøver altså lederadfærd, når han/hun på samme måde som andre udøver kombinationen af målsættende, problemløsende og sprogskabende adfærd. Vi taler altså ikke længer om kun chefens lederadfærd, men også medarbejderes og andres lederadfærd. 43

44 Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 2 Målsættende adfærd Sprogskabende adfærd Problemløsende adfærd = Lederadfærd Lederadfærd Figur2.3.3 Lederadfærd udøves når lederen sammen med de relevante andre finder ud af, hvor vi skal hen, og hvordan vi kommer derhen. Samspillet mellem lederen og de andre finder sted i ledelsesmiljøet og i ledelsesprocessen som vist i nedenstående figur Min lederadfærd Vor lederadfærd (Ledelsesmiljøet) Alles lederadfærd (Forbundne ledelsesmiljøer) = Ledelseskommunikation = Ledelsprocessen Ledelsesproces Figur