Januar Mini kulturanalyse af fire institutioner indenfor ældreområdet (3 centre og 1 udegruppe) i Morsø kommune

Transkript

1 Januar 2015 Mini kulturanalyse af fire institutioner indenfor ældreområdet (3 centre og 1 udegruppe) i Morsø kommune

2 Rapport om kulturanalyse er udarbejdet af: Dorte Lund Petersen Internt dokument University College Nordjylland 2/39

3 1. Forord Denne rapport er udarbejdet på baggrund af et samarbejdsprojekt mellem Morsø kommune og Pædagoguddannelsen, UCN. Formålet har været at opnå viden omkring kulturen i forhold til implementering af ny viden på baggrund af efteruddannelse på fire institutioner (3 centre og 1 udegruppe) for ældre i Morsø kommune. Denne viden danner grundlag for det videre arbejde med samarbejdsprojektet, med fokus på pædagogisk læring i den enkelte organisation. Rapporten er udarbejdet på Pædagoguddannelsen, UCN, og har taget udgangspunkt i bl.a. spørgeskema besvaret af de fire ledere samt interviews af 8 medarbejdere (2 fra hver institution). Samtlige indsamlede data er blevet analyseret og kategoriseret. Aalborg, januar 2015 Forskning og Udvikling Pædagoguddannelsen, UCN Dorte Lund Petersen University College Nordjylland 3/39

4 2. Indhold 1. Forord Indhold Resume Baggrund Formål med kulturanalysen Morsø kommune Ansgarshjemmet Morsø Afklaringscenter Vejerslev ældrecenter Udegruppe Byen Undersøgelsesdesign Metodiske overvejelser Indsamling af data Analysestrategi Kulturanalyse af fire institutioner indenfor ældreområdet Motivation Refleksion Læring Handling Barrierer mod implementering af læring Opsummering Muligheder for implementering af læring Opsummering University College Nordjylland 4/39

5 14. Konklusion Bilag Bilag 1 Morsø kommunes overordnede personalepolitik Bilag 2 Kodeks-anbefalinger for medarbejdere ved Morsø kommune Bilag 3 Ansgarshjemmets værdisæt Bilag 4 Organisationsplan Morsø Afklaringscenter Bilag 4a Værdigrundlag Morsø Afklaringscenter Bilag 5 Målsætning for Vejerslev Ældrecenter Bilag 6 Organisationsdiagram Udegruppe Byen Bilag 6a Mål for Udegruppen Byen University College Nordjylland 5/39

6 3. Resume Denne mini-kulturanalyse har ønsket at få et indblik i, hvordan medarbejdere på fire institutioner (3 centre og 1 udegruppe) indenfor ældreområdet i Morsø kommune oplever mulighederne for implementering af ny viden, som de har opnået på efteruddannelse. Kommunens værdigrundlag og kodeksanbefalinger samt de fire institutioner er beskrevet. Gennem analyse af interviews med 8 medarbejdere (2 på hver institution), har vi fået et indblik i, hvilke faktorer der er med til at motivere medarbejderne til forandring, hvordan de lærer bedst, om de oplever mulighed for refleksion i hverdagen, samt hvilke barrierer og muligheder de oplever for implementering af ny læring i institutionen. Analysen tænkes brugt i det videre projektsamarbejde med Morsø kommune. 4. Baggrund De sidste 3 år har Morsø kommunes ældreområde satset kraftigt på Neuropædagogisk efteruddannelse af en stor gruppe ledere og medarbejdere i botilbud til ældre. Men som tidligere beskrevet i Afrapportering af forundersøgelsen Livskvalitet for ældre, FoU, PU (Smidt, E. H. & Nielsen, D. L.) har selve implementeringen af nye viden og de nye arbejdsmetoder været en udfordrende proces. Morsø kommune har derfor ønsket at indgå et samarbejde med Pædagoguddannelsen, UCN omkring implementering af læring i organisationen. Pædagoguddannelsen, UCN har valgt at indgå i dette projekt ud fra følgende formål: Formålet med projektet er via udvikling og afprøvning af transfer-fremmende indsatser og implementeringsmetoder tilpasset de lokale organisatoriske forhold i Morsø kommune, at generere viden om og redskaber til transfer og implementering af ny viden og nye arbejdsmetoder i forbindelse med efteruddannelsesforløb, der kan finde anvendelse i mange andre sammenhænge og tilpasses andre lokale organisatoriske forhold. (Projektbeskrivelsen af den 5/1 2015, KFR) Derved ændres målet med projektet fra et snævert fokus på implementering af neuropædagogik til et mere generelt fokus på udvikling af transfer-fremmende indsatser og implementeringsmetoder i forhold til efteruddannelesforløb, altså en mere generaliserbar viden. Problemformuleringen kommer dermed til at lyde således: Hvordan skabes motivation, refleksion, læring og handling blandt medarbejderne, idet der tages udgangspunkt i beboernes behov i kombination med personalets viden fra neuropædagogikken? University College Nordjylland 6/39

7 Projektet er baseret på Design-based-research, hvilket bl.a. betyder, at der arbejdes i læringscirkler, hvor ændring af praksis sker i et tæt samarbejde mellem medarbejdere i de fire institutioner og undervisere fra UCN. Inden opstart af projektet ønsker Pædagoguddannelsen, UCN at få et indblik i den eksisterende kultur i forhold til implementering på de fire institutioner, og derfor er det blevet besluttet at lave en minikulturanalyse af de fire institutioner, som udgangspunkt for den første læringscirkel. 4.1 Formål med kulturanalysen Denne kulturanalyse har til formål at give et indblik i de fire institutioners kultur i forhold til læring i organisationen. Hvilke faktorer er vigtige, for at der sker ændringer i praksis? Der er særligt fokus på medarbejderne, da det er deres praksis, der ønskes ændret. Hvad skal der til for at motivere medarbejderen? Hvordan lærer medarbejderen bedst? Hvilke muligheder har de for at handle ud fra det lærte i hverdagen? Og hvilke muligheder har de for refleksion over praksis? Gennem interviews med medarbejdere fra forskellige faggrupper vil vi forsøge at besvare disse spørgemål, og synliggøre en eventuel uformel magt i forhold til implementering af ny viden i praksis. Undersøgelsesspørgsmålet i denne rapport bliver derfor: Hvordan oplever medarbejdere i de fire institutioner mulighederne for implementering af ny viden i organisationen med fokus på medarbejderens motivation, læring, handling og refleksion? Med dette spørgsmål ønsker vi at belyse enkelte medarbejderes personlige oplevelse af, hvad der skal til, for at de motiveres til ændring af, samt refleksion over, praksis. Hvad der skal til, for at de opnår læring, og hvilke muligheder og barrierer oplever de i forhold til at omsætte det lærte til handling i hverdagen. Ny viden skal her forstås som viden opnået på efteruddannelse. Undersøgelsesspørgsmålet besvares gennem en analyse af medarbejdernes svar under interviewet, besøg på de enkelte institutioner samt ud fra kommunens værdigrundlag. 5. Morsø kommune Morsø kommune har en overordnet personalepolitik, der bygger på tre værdier dynamik, hjerterum og pålidelighed (bilag 1). University College Nordjylland 7/39

8 Dynamik: Vi arbejder vedholdende og professionelt med udvikling i kommunen og med kvalitet i vores service til borgerne. Derved vil vi styrke kommunen som effektiv offentlig myndighed og moderne servicevirksomhed Hjerterum: Vi har fokus på åbenhed og inddragelse. Dialogen med omgivelserne og internt i organisationen er anerkendende og værdsættende. Pålidelighed: Vores arbejde er baseret på præcision og nuancer, således at vi sikrer den bedst mulige løsning. Vi står inde for vores handlinger, fortæller de gode historier og vedstår os åbent de berettigede dårlige historier Disse værdier udfoldes efterfølgende i kodeks anbefalinger for de enkelte medarbejdergrupper. Her er det relevant at se på kodeks for lederne af de fire institutioner samt kodeks for medarbejderne (bilag 2). Ses medarbejdernes kodeks anbefalinger i forhold til udvikling af praksis, så er de bl.a. ansvarlige for at følge administrative mål og beslutninger, de forventes at være innovative, at kunne bidrage til at skabe sammenhæng og helhed i organisationen samt udvise professionel og personlig integritet. Ledernes kodeks anbefalinger i forhold til udvikling af praksis peger på, at de er ansvarlige overfor at de politiske mål efterleves i organisationen, at de skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen, at de kræver af medarbejderne, at de har fokus på resultater og effekter, samtidig med at lederen har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af egen organisations opgaveløsning, udviser professionel og personlig integritet, og værner om de demokratiske værdier. Både leder og medarbejdere er altså ansvarlige for at følge de politisk besluttede mål med organisationen. Udvikling af organisationen forventes at ske både blandt medarbejdere (innovative) og ledere (udsyn), og implementering tolkes som en strategi lederen arbejder ud fra, og som medarbejderne forventes at bidrage til ved at skabe sammenhæng og helhed i organisationen. At begge parter skal udvise professionel og personlig integritet defineres i folderen Kodeks for godt medarbejderskab i Morsø kommune som, at en person har evne og vilje til at handle selvstændigt, ærligt og redeligt uden uvedkommende eller upassende hensyntagen. Sammenholdt med kravet til lederen om at værne om de demokratiske værdier tolkes det som, at udvikling af praksis bør ske i en åben dialog(ærlig) med inddragelse af berørte parter(demokratisk), og hvor der skabes rum til implementering i praksis med udgangspunkt i den enkelte borgers og medarbejders behov(redelig). University College Nordjylland 8/39

9 6. Ansgarshjemmet På baggrund af det tilsendte materiale af lederen på Ansgarshjemmet, samt rundvisning af samme, kan centret beskrives således: Ansgarshjemmet blev oprettet i 1946 som plejehjem for ældre borgere, der var tilknyttet frimenigheden i Øster Jølby og omegn. I 1986 flyttede hjemmet til de nuværende bygninger og ejes stadig af frimenigheden, men har driftsoverenskomst med Morsø kommune, dvs. alle ansatte er ansat i Morsø kommune. I 2009 blev der lavet en tilbygning med personalefaciliteter til udekørende hjemmepleje og hjemmesygepleje i Nord. De udekørende hører pr. 1/ ikke længere under Ansgarshjemmets ledelse men i stedet under den nye organisation Morsø Hjemmesygepleje og Morsø Hjemmepleje. Normeringen på Ansgarshjemmet består af i alt 17 medarbejdere i plejen (3 SSA, 3 sygehjælpere, 11 SSH) samt 1 centersygeplejerske, 1 medarbejder i modtagekøkken, 1 aktivitetsmedarbejder, 1 leder og 9 timers administrativ medarbejder. Ansgarshjemmet er det eneste plejecenter på Nordmors, hvor der tidligere var fire. De boliger, der er tilknyttet Ansgarshjemmet, er kategoriseret som plejeboliger ved center. Der er 24 fritliggende boliger med mindre have og skur. Boligerne er indrettet med borgernes egne møbler, og er under renovering, således at det bliver nemmere for borgerne at komme omkring med rollator/kørestol. Derudover er der et fælleshus med diverse faciliteter som aktivitetsområde, modtagerkøkken, spisestue, områdekontor samt diverse personale faciliteter. Ansgarshjemmet oplever en bred opbakning fra lokalområdet, hvor mange ældre kommer udefra og deltager i aktiviteterne. På Ansgarshjemmet arbejder de med kontaktpersoner, dvs. at en eller flere medarbejdere er tilknyttet den enkelte borger, hvilket begrundes af lederen med, at dette for at kunne arbejde i dybden og varetage helheden omkring den enkelte beboer. Der er to medarbejdere på vagt i aften vagten, og en sygeplejerske kan tilkaldes, hvis det bliver nødvendigt. Om natten er der en medarbejder på vagt, som kan tilkalde hjælp fra udekørende natsygeplejerske eller nathjælper. Nattevagten samarbejder desuden med Morsø Afklaringscenter (nabo bygning), som derved er deres 2. person i løbet af natten. Personalet har dagligt 10 minutters kaffepause, samt et møde hver 14. dag med deltagelse af lederen. Ansgarshjemmet tager udgangspunkt i den ældres behov og ønsker et tæt samarbejde og åben dialog med de pårørende. (Ansgarshjemmets værdisæt, se bilag 3) University College Nordjylland 9/39

10 7. Morsø Afklaringscenter På baggrund af det tilsendte materiale fra lederen af Morsø Afklaringscenter, samt rundvisning af samme, kan centeret beskrives således: Morsø Afklaringscenter (MAC) er et tilbud til borgere, der har brug for kortvarig døgnpleje eller aflastning. Det betyder, at målgruppen er fra 18 år og op, og at baggrunden for, at borgeren befinder sig på afklaringscenteret, fx kan være misbrug, terminalpleje, eller som følge af hospitalsophold. I gennemsnit er borgeren i 4 uger på MAC, hvorefter de enten kan komme hjem, på plejehjem eller andet. MAC blev bygget for ca. et år siden, hvor Erslev afklaringscenter blev nedlagt. Leder og dele af personalet er stadig det samme, dog blev personalegruppen splittet op og sammensat på ny ved flytningen. Personale og leder har haft stor indflydelse på arkitektur og indretning af det nye center. Arkitekturen har taget udgangspunkt i borgeren i centrum, hvilket gør, at bygningen er cirkelformet. Dekorationer på væggene er naturfotografier fra Mors og Thy nationalpark, og møbler på gangene er almindelige stuemøbler. De enkelte stuer er indrettet med hospitalssenge, hejseudstyr mm, og skabenes indretning er designet efter Lean principper. Alt sammen for at gøre hverdagen nemmere og mere effektiv for medarbejderne. Centeret består af en daglig leder og en administrativ medarbejder. Plejen er organiseret med 3 centersygeplejersker, 1 fysioterapeut og 2 plejeteams, og der udover er der en køkkenassistent og 2 husassistenter, i alt 33 medarbejdere. (Organisationsplan, se bilag 4) Centersygeplejerskerne har til opgave at vurderer, koordinerer og tilrettelægger de komplekse døgnplejeophold, og fysioterapeuten vurderer, tilrettelægger og udfører det specialiserede genoptræningsforløb, samt vurderer behov for hverdagstræning og rehabilitering. De fungerer som faglige tovholdere og konsulenter for plejepersonalet. De to plejeteams består hver af 11 SSA ere og 1,5 SSH ere, der selvstændigt tilrettelægger hverdagsplejen på de to afdelinger, Skovstien og Strandvænget. SSA erne samarbejder to og to om kontaktpersonsfunktionen for den enkelte borger. De skiftes til at være teamkoordinator både i dagaften- og nattevagt. Teamkoordinatoren i dagvagt har overblikket over teamets samlede plejeopgaver i dagvagten, sørger for at få kort mundtlig orientering/rapport fra nattevagten, har indgående teamtelefon, modtager besked om nye borgere, udarbejder fremmøde- og arbejdsfordelingsopgaver til næste dag og videregiver relevante informationer til aftenvagten. Teamkoordinator i aftenvagten modtager rapport fra dagvagten, har tilsvarende ansvarsområder i tæt samarbejde med modsatte Team og videregiver relevant rapport til nattevagten. Der er 2 faste University College Nordjylland 10/39

11 nattevagter, de arbejder alene og har ansvaret for pleje og praktiske opgaver om natten, i et tær samarbejde med nabo institutionens nattevagt. Nabo institutionen er Ansgarshjemmet. Hverdagen beskrives som meget foranderlig, da der løbende flytter borgere ind og ud, kompleksitet og ændringer i borgeres tilstand, døgninstitutionens vekslende vagter dag aften - nat, vagtskifte med kort orientering/rapport, teamsamarbejde og tværfagligt samarbejde. Af samme grund vægtes information og kommunikation. Ved vagtskifte overleveres mundtligt information omkring borgeren. Dagligt er der et formiddagsmøde, ca. 20 min., hvor pleje og tværfaglige indsatser koordineres og ugentligt deltager sygeplejersker og fysioterapeut i tværfaglig socialkonference i plejeteamsene. Her er intentionen en dybere faglig drøftelse for at koordinere indsatsen. Dagligt holdes der en halv times kaffemøde på tværs af de to teams (halvdelen af personalet). Rent praktisk klares det ved, at halvdelen holder kaffemøde, mens den anden halvdel passer afdelingerne. Bagefter bytter de. MAC forventer, at den enkelte medarbejder tager ansvar for, at teamet fungerer godt og bidrager til teamets relationer, funktioner og opgaveløsning. Derudover forventes medarbejderen, at handle fagligt professionelt med respekt for borger, pårørende og samarbejdspartnere. MAC bekriver sig selv som: Vi er midt i en innovationsproces, hvor vi alle er ombord i forandringsbussen. Vi er på vej og vi udvikler og forandrer mens vi går skridtene og mens vi er i drift. Vi er en usamtidig organisation hvor alle medarbejdere mødes samtidig 4 gange årligt til planlagte personalemøder. Vi er specialister i midlertidige ophold men generalister i de mange specifikke plejeopgaver. Den fornemste kompetence er at være omstillingsparat Fokus områderne i 2015 er, ifølge lederen, rehabilitering og dokumentation, samt deltagelse i Projektet Implementering af Neuropædagogik. 8. Vejerslev ældrecenter På bagrund af materiale udleveret på Vejerslev ældrecenter, samt rundvisning af en medarbejder, kan ældrecenteret beskrives som: University College Nordjylland 11/39

12 Vejerslev ældrecenter består af i alt 40 ansatte fordelt på en leder, en administrativ medarbejder, en centersygeplejerske, en gruppekoordinator, 6 SSA ere, 28 SSH ere/sygehjælpere og 2 køkkenassistenter. Dertil kommer en række elever, jobpraktikanter samt pedeller og rengøring. Centeret blev bygget i I 1999 blev der bygget en demensafdeling, i 2000 blev centret renoveret og i 2001 kom der en tilbygning til, da centret blev sammenlagt med et andet plejehjem, hvor både personale og beboere flyttede med. Centret består af en demensafdeling med 12 boliger fordelt på 2 gange, plejehjem med 16 boliger også fordelt på to gange, samt 8 ældreboliger. Både opholdsarealerne og de ældres lejligheder/værelser er indrettet med møbler og udsmykning fx malerier og billeder fra de ældres hjem, hvilket giver et hjemligt præg. Der er et bibliotek, hvor de ældre kan låne forskellige bøger. Både demensafdeling og plejeafdeling er opdelt i to teams, som på plejehjemmet kaldes Gang B og Gang C, og i demensafsnittet Blå og Grøn. Beboerne er fordelt mellem de fire teams, så hvert demensteam tager sig af 6 beboere og hvert plejehjemsteam tager sig af 8 beboere samt de ældre i ældreboligerne. Der er 5 i dagvagt på plejehjemmet, 2 på hver gang og en der springer mellem de to gange. Der er dog ofte fravær bl.a. pga. sygdom, så de oplever tit kun at være 4 til jobbet. På demensafsnittet er der 2 dagvagter på hver gang, i alt 4. Aftenvagterne er fordelt med 3 på plejehjemmet og 3-4 medarbejdere på demensafsnittet (de vil gerne være 4 hver aften, men det er der ikke ressourcer til). Aftenvagterne varetages også af dagvagterne i et rul, forstået som at personalet ind imellem har en aftenvagt i stedet for en dagvagt. Der er fast en nattevagt i hvert hus. Lederen ser det rent samarbejdsmæssigt som en fordel, at personalet både dækker dag- og aftenvagterne. Der afholdes gruppemøde hver 3. uge, en time fra kl samt personalemøde hver 3. måned. Vejerslev ældrecenter har som målsætning at efterleve Morsø kommunes målsætning på ældreområdet (se bilag 5) og har som værdigrundlag At personalet tager ansvar for og yder kvalificeret pleje- og omsorg. At bruger, pårørende og personale i samarbejde med respekt for hinanden, sikrer livskvalitet. Fokusområderne i 2015 er, ifølge lederen, rehabilitering, demens og terminalpleje (hospice). 9. Udegruppe Byen På baggrund af det tilsendte materiale fra lederen af Udegruppe Byen, samt rundvisning af to medarbejdere, kan Udegruppen Byen beskrives således: University College Nordjylland 12/39

13 Udegruppe Byen tager ud til borgere i eget hjem i Nykøbing Mors samt enkelte småbyer i ca. 1 km omkreds fra Nykøbing. Personalet transporterer sig via el-cykler eller biler. Fysisk er de placeret på første sal i fælleshuset for plejecenteret Støberigården, som er et meget stort hus, der ligger centralt i Nykøbing. Det betyder at Ledelsen kontorer, koordinatorernes kontor, udstyr til personalet som Ipads, batteri til el-cykel, bilnøgler mm findes her, samt at der er mødelokale til personalet. Mødelokalet er dog lidt lille, når de 7 teams møder ind om morgenen og har brug for at planlægge dagen. Så tre teams sidder i mødelokalet og fire teams sidder i fælleshusets cafe i stue etagen. I mødelokalet er der en tvskærm, hvor der løbende kommer information fra ledelsen. Personalet møder hver morgen ind på arbejdspladsen, hvor de får udleveret en plan af koordinatorerne, over de borgere de skal tilse. Desuden mødes de til frokost og sidst på dagen. Hver onsdag er der 5-10 minutters møde, hvor ledelsen informerer. Udegruppe Byen består af 130 medarbejdere fordelt på 3 holdskift (dag, aften, nat). Fra 2008 til 1/ var der en del udskiftning i ledelsen(i alt fire forskellige ledere), hvilket, ifølge den nuværende leder, har medført en del frustrationer, uklare retningslinjer, ingen klare mål, ingen uddannelse, samt der blev en del uformelle ledere og grupperinger blandt medarbejderne. Derudover er Udegruppe Byen pr. 1/ lagt sammen med Land Nord og Syd, og bliver til Morsø Hjemmesygepleje og Morsø Hjemmepleje, og antallet af medarbejdere stiger derved til ca Ledelsen forbliver den samme. Organisationen består af en leder, en souschef, en faglig ansvarlig, en administrativ medarbejder, en vagtplanlægger. Der er 7 teams, som hver har en koordinator. De 7 teams består af et aften/nat team, et sygeplejerske team, 4 dag teams, og et rehabiliteringsteam. (organisationsdiagram se bilag 6). Ledelsens mål for den nye organisation er - At opbygge en hverdag der sigter hen til, vi bliver Danmarks Bedste Arbejdsplads under de forudsætninger der er - Udegruppen skal være blandt de bedste i plejesektoren, målt på medarbejdertilfredshed, resultater og borgertilfredshed Den nye ledelse har målrettet arbejdet på en bedre strukturering og organisering af hverdagen. Fx er alle koordinatorerne nu fysisk samlet, så de har lettere ved at samarbejde. Samtidig er der oprettet en ny stilling, vagtplanlægger, som har det overordnede ansvar for vagtplanlægning, ressourcer og ferie. Det har affødt, at det bliver lettere at fordele ressourcer ved sygdom, samt give medarbejderne fri, når de ønsker det. Sygefraværet, som tidligere var meget højt (over 10 % i jan/feb 2012), er faldet, og forventes at ligge på 5 % i University College Nordjylland 13/39

14 Daggrupperne er blevet ændret fra 3 til 2, og hedder nu Syd & Nord og Land Syd & Nord. Tidligere var medarbejderne delt op i faggrupperinger, hvor tværfaglighed og samhørighed ikke var optimal og vanskeliggjorde sparring omkring borgerne. I dag opfordres medarbejderne til at samarbejde i teams på tværs af faggrænser, hvor alle tager ansvar (SSA, SSH, Sygeplejerske). Endelig er der indført medarbejderudviklingssamtaler, som benævnes TAUS, da der er fokus på Trivsel, Arbejdsglæde, Udvikling, Samtale/dialog. Disse samtaler er startet i 2013 og sker på medarbejdernes præmisser, hvilket bl.a. betyder, at de afholdes i medarbejderens normale arbejdstid (dag, aften, nat). Samtalerne forsætter i 2015 indtil alle har været igennem. Fokusområderne i 2015 er stabilitet, overblik og struktur, opbygning af teams, kommunikation, dokumentation og tilsyn, samt uddannelse og implementering af det lærte på kurser i Undersøgelsesdesign Denne kulturanalyse tager udgangspunkt i Scheins kulturanalysemodel 1 Ifølge Schein bygger alle kulturer på tre niveauer Artefakter, som er det umiddelbart sanselige Værdier, synlige begrundelser for det man gør fx overordnede værdier og kodeks Antagelser, det usynlige, det vi gør uden at tænke over, at vi gør det. 1 University College Nordjylland 14/39

15 Når vi skal lave en kulturanalyse af de fire organisationer, er det altså vigtigt at være opmærksomme på, at kulturen ikke er umiddelbar tilgængelig, men at den er baseret på en række antagelser, som gælder indenfor den pågældende kontekst, men som kan være anderledes i en anden kontekst. Design af kulturanalyse: Indsamle materiale omkring Kommunens og de fire institutioners vædigrundlag mm Udarbejde spørgeskema til lederne af de fire institutioner Sende spørgeskema til lederne på mail Analyse af svar fra lederne Udarbejde interviewguid e på baggrund af svar fra lederne Rundvisning på institution Interview af medarbejdere Analyse af interviews Udarbejdelse af rapport Som det fremgår af ovenstående figur, har denne viden fået betydning for designet af analysen. For at få indblik i det øverste niveau, artefakter, tager vi fysisk på besøg i de fire institutioner og får en rundvisning. Kommunen og lederne er blevet bedt om at sende deres organisationsplan og værdigrundlag for at skabe et billede af det midterste niveau, værdier. Det sidste niveau, antagelser, kræver ofte en længerevarende tilstedeværelse i organisationen, for at afdække bare nogle af de antagelser, der er i spil. Den mulighed har vi ikke haft i dette projekt. I stedet har vi valgt at lave semistrukturerede interviews med medarbejderne ud fra ledernes besvarelse af et spørgeskema. Derved håber vi, at kunne afdække en lille flig af de antagelser, som findes i den enkelte organisation. 11. Metodiske overvejelser Videnskabsteoretiske bygger analysen på en fænomenologisk, hermeneutisk forståelse, hvor udgangspunktet er det enkelte individs oplevelse af verden, set gennem forskerens briller. Forståelsen af viden er socialkonstruktivistisk, altså at vi hver især skaber vores sandheder afhængig af konteksten. Undersøgelsen er baseret på kvalitative metoder som interviews og spørgeskema. Den interviewform som er valgt, er semi-strukturerede interviews ud fra et ønske om at styre samtalen men samtidig åbne op for en stor bredde af svar muligheder. Spørgeskemaet er bygget op over 5 meget brede og åbne spørgsmål ud fra samme målsætning som med interviews, at skabe en ramme uden at begrænse svarmulighederne. University College Nordjylland 15/39

16 At forståelsen af viden er socialkonstruktivistisk kan gøre analysen vanskelig. Vi har valgt den strategi, at delvist transskribere de enkelte interviews og så fremhæve relevante citater, velvidende at det dermed bliver vores fortolkning, der vægtes. Vi har også valgt at kategorisere de synliggjorte problemstillinger, for at skabe et mere tilgængeligt grundlag for den videre proces. Denne kategorisering bør dog bruges med varsomhed, da det atter er baseret på forskerens fortolkning Indsamling af data De fire institutioner, som er grundlag for denne rapport, er udvalgt af Morsø kommune uden indblanding fra Pædagoguddannelsen, UCN. For at få en viden omkring Morsø kommunes organisation i forhold til ældreområdet og de enkelte institutioners værdigrundlag, har vi udsendt mails, hvor vi har udbedt os disse oplysninger. Der er afholdt 7 semi-strukturerede interviews med medarbejdere, dvs. 2 medarbejder pr institution. Disse interviews er afholdt over 2 dage, med 2 institutioner pr dag. Hvert besøg har varet 2 timer, først med en times rundvisning og efterfølgende 2 gange en halv times interview. Alle interviews, på nær det sidste, har været individuelle. Baggrunden for, at det sidste interview blev et fokusgruppeinterview, var en erkendelse af, at 8 interviews i fire forskellige organisationer på to dage, er meget krævende som forsker. Så for at sikre kvaliteten af interviews i den sidste organisation valgte vi denne løsning, i samråd med informanterne. De enkelte ledere har udvalgt hvilke medarbejdere, der skal interviewes, vel vidende at det kan få betydning for de indsamlede datas værdi. De eneste krav har været, at informanterne skulle repræsentere to forskellige faggrupper samt, at det var medarbejdere, der ikke skulle deltage i de efterfølgende læringscirkler i projektet. Da kulturanalysen kun skal være med til at give et indblik i organisationens kultur, og designet af det efterfølgende projekt medfører, at en række medarbejdere kommer til at deltage i de efterfølgende læringscirkler, anses det derfor ikke som problematisk. Samtlige interviews er foregået på medarbejdernes arbejdsplads i et roligt aflukket lokale, for at skabe en tryg ramme. Alle interviews er blevet optaget på Ipad, hvilket informanterne er blevet oplyst om inden opstart af interviewet. Spørgeskemaundersøgelser er normalt præget af en stram struktur, hvor der ikke er mange muligheder for at afvige fra, eller nuancere, de på forhånd fastlagte spørgsmål. Da formålet med spørgeskemaet har været at få et indblik i ledernes oplevelse af læringskulturen samt et grundlag for University College Nordjylland 16/39

17 interviewguiden, har spørgsmålene bevidst været meget åbne. Dermed slippes styringen til dels, hvilket giver risiko for, at besvarelserne ikke har den forventede værdi. Dette har dog ikke været tilfældet her, selvom der har været stor spredning på, hvor grundige og uddybende besvarelserne har været. Spørgeskemaerne er sendt ud på mail til de enkelte ledere med et følgebrev. Spørgeskemaet er lavet i word således, at lederne kunne skrive deres svar direkte under spørgsmålet. Derved lettes arbejdet både for leder og forsker. Tre ud af fire ledere vendte rettidigt tilbage med besvarelser. Baggrunde for den store spredning i besvarelsernes grundighed og rettidighed kan skyldes flere faktorer. Men en årsag er, ifølge en af lederne, travlhed. 12. Analysestrategi Som optakt til analysen har vi delvist transskriberet samtlige interviews, hvilket har givet mulighed for at få et godt overblik over, og en god forståelse af, den indsamlede empiri, samt ideer til analysen. Efterfølgende har vi benyttet meningskondensering for, gennem fortolkning, at benytte empirien i analysen. De enkelte informanter er blevet garanteret anonymitet, og da datagrundlaget er relativt begrænset, ville det medføre et etisk dilemma at synliggøre analysen af de enkelte institutioner. På baggrund af denne refleksion har vi valgt kun at præsentere en samlende analyse af de fire institutioner. 13. Kulturanalyse af fire institutioner indenfor ældreområdet Som det fremgår af de tidligere beskrivelser af de fire institutioner, er det fire meget forskellige organisationer. Fx svinger antallet af medarbejdere fra ca. 22 til over 130. Plejen består alle steder af SSH, SSA og sygeplejerske, men der er også enkelte sygehjælpere, elever og vikarer. Vægtningen af de forskellige faggrupper er forskellig på de fire institutioner. De to plejecentre har en overvægt af SSH er ansat, mens MAC har en overvægt af SSA er. Fordelingen af SSH er /SSA er i Udegruppen Byen er ikke oplyst. Målgruppen er også forskellig. MAC skiller sig ud, da deres målgruppe starter ved 18 års alderen, opholdet er kortvarigt og ofte begrundet i misbrug, afrunding på hospitalsophold eller terminal pleje. De øvrige institutioners målgrupper er hovedsagelig ældre borgere enten i eget hjem, ældre bolig eller på plejehjem. Men et er fælles for alle fire organisationer deres opgave er pleje af og omsorg for voksne borgere i Morsø kommune. På trods af de mange forskelligheder vil vi alligevel have fokus på en samlende analyse, som kan skabe grundlag for det videre projektforløb. University College Nordjylland 17/39

18 Som tidligere nævnt er 8 personer blevet interviewet, alle er kvinder. Antallet af mænd i plejen er meget begrænset, og på forespørgsel er det blevet oplyst, at de fire organisationer til sammen har 2 mandlige SSH ere ansat og tre uuddannede mandlige vikarer. De 8 informanter fordeler sig således: Faggruppe Alder Anciennitet Dag/aften/nat Sygehjælper 60 år 25 år Dag SSH år Dag SSA 36 år 11 år Dag SSA 58 år 17 år Dag Sygehjælper 59 år 25 år Dag SSA 34 år 2 år Dag SSH år Dag SSA 48 år 3 år Dag Ancienniteten er kun angivet på nuværende arbejdsplads. Flere har yderligere erfaring som ufaglært, elev eller lignende på samme eller andre arbejdspladser indenfor ældre-/pleje området. Som det fremgår, er informanterne fordelt på 2 sygehjælpere, 2 SSH ere og 4 SSA ere. De arbejder alle på daghold, nogle har dog et rul, således at de også varetager aftenvagter samt week-end vagter. 6 ud af 8 informanter har 7 års eller mere anciennitet, hvilket tyder på, at informanterne er meget erfarne. Informanterne er alle blevet spurgt om deres oplevelse af mulighederne for at opnå faglig relevant viden samt implementering af denne viden i hverdagen. Samtidig er de blevet bedt om at beskrive erfaringer med eller ideer til optimal implementering af læring i organisationen. Som nævnt ønsker vi, gennem analysen, at skabe grundlag for det videre projektsamarbejde med Morsø kommune. Derfor tager analysen udgangspunkt i de fire faktorer, der er nævnt i den overordnede problemformuleringen, nemlig motivation, refleksion, læring og handling. Fokus i analysen bliver derfor Hvad oplever informanterne, der skal til, for at de føler sig motiveret til at ændre praksis? Hvornår og hvordan oplever informanterne de har mulighed for refleksion over praksis? Hvordan lærer informanterne bedst? University College Nordjylland 18/39

19 Hvilke muligheder og barrierer oplever informanterne, at der er for at handle i praksis i forhold til den nye viden, altså implementering? 13.1 Motivation Motivation forstås her som de faktorer, der driver informanterne til at ønske eller implementere ændringer i praksis. Informanterne er blevet spurgt om, hvad der skal til for at motivere dem til at ændre praksis i hverdagen. Svarene kan kategoriseres således: Planlægning/prioritering For at give tiden til det der er vigtigt Mening De ting som vi har lært og tænker, det kan vi gå hjem og bruge det ser fornuftigt ud og giver mening Lyst Glade beboere Positivitet Opbakning Effektivisering Viden Eksperimentering Udfordringer Fordi jeg har lyst til det, altså jeg elsker jo de beboere Du oplever en glad beboer, hun griner og synes det er sjovt. Det giver en helt anden stemning Hvis du møder positivt, så når du dobbelt så meget, som hvis du er negativ Der skal være opbakning fra kollegaer, ellers kommer jeg ingen vegne Hvis jeg ved at det bliver nemmere lettere for mig Vi har jo demente borgere, hvor man godt kunne ønske lidt mere viden Hvis man finder ud af et eller andet får en god ide, og så prøver at lægge den frem og se om det er noget der kan du Jeg elsker udfordringer og jeg elsker nye ting University College Nordjylland 19/39

20 Interesse Altså, der er helt klart nogle ting jeg brænder for Oversigten er en opsamling af informanternes udsagn, hvilket vil sige, at det, der motiverer til ændring, er individuel. Men det giver et meget bredt billede af hvilke faktorer, der kan have betydning for motivation. Informanterne beskriver både en indstilling til arbejdet, som fx er positiv, ønske om ny viden, udfordringer og en eksperimenterende tilgang, men også krav til kollegaer om opbakning til og prioritering af det nye. Borgernes reaktion på forandringen har også betydning for motivationen, og at den nye viden opleves som interessant og giver mening i hverdagen Refleksion Refleksion forstås her som det rum, hvor informanterne har mulighed for at tænke over, hvorfor de gør, som de gør i praksis. Refleksion kræver dermed, at der bliver sat spørgsmålstegn til praksis. Samtlige informanter har et meget selvstændigt job. De besøger ofte borgeren alene, på nær de fysisk og psykisk tunge borgere, hvor de er to. De møder dog flere gange om dagen kollegaer til møder, på gangen og til pauser. De overleverer altid informationer omkring borgeren på skrift til aften/nattevagt dvs. at der ligger en stor dokumentationsopgave. De muligheder for refleksion, som umiddelbart er blevet synlige, er i forhold til elever samt skriftlig dokumentation. De sætter også tit spørgsmålstegn ved, hvorfor gjorde du egentlig sådan. Og så kommer man selv til at tænke på, hvorfor gjorde jeg egentlig sådan? Er det fordi, at jeg bare gjorde det, eller? så det er super Udtalelsen kommer fra en informant, som netop beskriver samarbejdet med eleven som en refleksions proces. Andre informanter giver også udtryk for, at de får mange gode ideer fra eleverne, Jeg vil sige, den elev vi har lige nu, der har jeg lært meget af hende, altså hun kommer med mange gode ideer. Det tyder altså på, at eleverne er vigtige i refleksionsprocessen. Informanterne overleverer som sagt oplysninger omkring borgerne på skrift. Det skriftlige dokument har for nogle informanter stor betydning for refleksionsprocessen. University College Nordjylland 20/39

21 Vi dokumenterer og dokumenterer, og der skal vi så uddybe, hvorfor vi gjorde sådan derinde. Så den næste, der går ind, måske også gør det, og kan se pointen i, hvorfor man skal gøre det her. Det informanten fortæller er, at det, at de overleverer på skrift til fx aftenvagten, skaber en refleksionsproces, da hun er nød til også at forklare, hvorfor hun gør, som hun gør. Derudover oplever samtlige informanterne også, at der foregår en del sparring med kollegaer i hverdagen, som også kan medføre refleksion. Der er to andre, der også kender den borger der. Så snakker man lige sammen, om de har nogle ideer. Ved demente borgere der samarbejder vi virkelig. Hvad gjorde du? Hvad lykkedes for dig? Hvad lykkedes ikke for dig? Så prøver jeg at vende det med den første kollega, jeg kommer til. Har du nogen forslag til det? Har du prøvet noget, der virker? Som det fremgår, oplever informanterne, at kollegaerne hjælper hinanden i hverdagen og trækker på hinandens erfaringer. Enten møder de en kollega på gangen eller i pausen, hvor de kan vende evt. problematikker. Eller de opsøger en ressourceperson som fx sygeplejersken eller en kollega med særlige kompetencer. Generelt italesættes en kultur i samtlige organisationer, hvor det er legalt at bede om hjælp på tværs af faggrænser. så giver vi hinanden nogle ideer, hvis det er, at vi føler, at vi kan give en ide til vedkommende, der står med et problem Vores sygeplejerske er rigtig god til at komme med redskaber til os Men da de arbejder meget alene, så er sparring i hverdagen afhængig af, at den enkelte medarbejder selv beder om hjælp Vi får jo kun hjælp fra de andre, hvis vi spørger, eller der er et problem Derfor er det også vigtigt med et fælles forum til sparring og refleksion. Alle beskriver kaffepausen som et forum, hvor problematikker med borgerne diskuteres. Derudover er der forskellige møder fx morgenmøder og teammøder, hvor tilgangen til borgeren bliver diskuteret. Vi har hver dag kl 10, hvor vi holder rapport Og der synes jeg, vi faktisk er gode til at sige de der ting til hinanden, og det er egentlig der, hvor vi lærer rigtig meget af hinanden. Det varer ca. 10 min. University College Nordjylland 21/39

22 Informanten oplever altså, at det daglige møde med kollegaerne er med til at udvikle hendes praksis, på trods af, at mødet kun varer 10 min. På baggrund af, at informanterne arbejder meget alene hos borgeren, bliver det altså op til den enkelte medarbejder at opsøge sparring og dermed refleksion over praksis. Der er forskellige fora, hvor der er mulighed for sparring og refleksion, og umiddelbart virker informanterne tilfredse med de muligheder, der er. Men empirien kan ikke belyse, om den sparring, der gives, har mest fokus på løsning af et konkret problem, eller om den også er anledning til refleksion over praksis Læring Fokus i denne analyse er læring som følge af efteruddannelse. Nogle informanter oplever, at de har været på rigtig mange kurser, og har derfor svært ved at skille dem fra hinanden Hvad var det nu, det var for et vi har været på så mange, andre er ved at trænge til en pause fra kurser Folk er faktisk ved at sige, at de gerne vil have en pause fra kurser, mens andre igen oplever, at der er ikke så meget efteruddannelse i Morsø kommune lige i tiden. Der er altså meget forskellige oplevelser af mulighederne for kursus, hvilket kan skyldes, at det er fire meget forskellige organisationer, og dermed også meget forskellige behov for kurser. Alle informanter er blevet spurgt om, hvordan de lærer bedst. Læring skal her forstås som, hvad der helt konkret skal til, for at informanten ændrer praksis. De fleste giver udtryk for, at de lærer bedst gennem praktisk erfaring Jeg lærer bedst ved at have det i hånden Jeg skal ud at prøve det Men der er også andre læringsstile til stede blandt informanterne Jeg vil også gerne have det på papir, så jeg kan gå tilbage Det gør jeg ved at lytte til en der fortæller, og gerne en der kan sætte nogle situationer på. Det er nok at få billeder på, så kan jeg føre det ud i livet Jeg skal se og prøve Det er altså ikke entydigt, hvad der skal til, for at informanterne ændrer praksis. De fleste giver udtryk for, at en blanding af læringsstile, fx se og prøve, gør det lettere for dem at lære nyt. University College Nordjylland 22/39

23 13.4 Handling Handling skal her forstås som de muligheder og barrierer, som informanter oplever i forhold til at implementere ny viden i organisationen Barrierer mod implementering af læring Informanterne har oplevet en række barrierer, som de mener, har været med til at vanskeliggøre læring i organisationen. Alder: Der er mange ældre kollegaer her, og nogle synes, det er nemmere at gøre som vi plejer, fordi det går jo egentlig godt nok Med dem kan det godt være svært at trumfe nogle ting igennem også i forhold til det vi lærer Flere informanter oplever, at det ældre personale er knap så omstillingsparat som det yngre. En forklarer det med, jo ældre man bliver, des mere frygt får man for forandring. Om det er decideret frygt, kan nok diskuteres. En anden informant forklarer det med, at de kan bare ikke overskue det, og en tredje informant udtrykker, at hun lærer det som skal få hverdagen til at gå havde jeg været 30, kan det være, det havde været anderledes. Det kan altså tyde på, at alder, kan have betydning for, hvor forandringsvillig man er. Mange kurser og ukvalificeret vikardækning: På et tidspunkt der var vi jo på 3-4 kurser på et år, og det var hele tiden, at der manglede personale. Og så fik man nogen fra jobcenteret, som var urutinerede og så skulle man bruge tid på dem også For vi fik mange af dem med psykiske problemer det kræver altså noget. Det informanten fortæller er, at når der er mange kurser, så er det svært at implementere det lærte, pga. den vikardækning, som de får. Hvis vikarerne er urutinerede, og har personlige problemer, så kræver det noget ekstra af personalet, som derved ikke har overskud til implementering af ny viden. Det tyder altså på, at for mange kurser samt kvaliteten af vikardækning har betydning for implementering af læring. Travl hverdag: University College Nordjylland 23/39

24 Informanterne oplever, at de ofte har en travl hverdag, blandt andet pga. personalemangel ved sygdom og kurser, og de giver udtryk for, at implementering af læring kræver tid. Men jeg vil sige, de der demenskurser, vi har været på. Det er ikke altid, tiden er til at bruge det. Det er så pga. sygdom og personalemangel, og så føler man bare, at hvis du går ind og bruger en halv time eller en time inde ved en beboer, så går det ud over kollegaerne og de andre beboere Vi kan sagtens sidde på kursus, og man sidder og siger Nej, hvor er det godt det her og man glæder sig til at komme hjem igen, og skal have det her praktiseret. Og så, nå ja det var ikke lige i dag Nej, der bliver ikke afsat tid. Man skal jo prøve at få det flettet ind på bedste beskub Som det fremgår, føler nogle informanter, at den ekstra tid, der skal bruges for at implementere den nye viden, kan komme til at gå ud over kollegaer og beboere. Når de kommer tilbage fra kursus, kan de godt være fyldt med lyst og energi til at ændre praksis, men ryger så tilbage i den daglige trummerum. En af årsagerne kan ifølge en informant være, at der ikke altid bliver afsat tid til implementering. Det tyder altså på, at informanterne oplever at implementering af ny viden tager tid en tid, som de ikke altid føler, er til rådighed i en travl hverdag. Kollegaer: Altså det der med, nu har vi ikke fået vores formiddagskaffe, nej og? Det er ikke så vigtigt for mig Hvis de ændrede lidt deres mentalitet, og var lidt mere åbne, også når vi er få på arbejde og være lidt mere åbne for at alting kan lade sig gøre, hvis bare vi hjælper hinanden Hvis der var nogle blandt kollegaerne, der ændrede sig der, så ville der ske rigtig mange ting Hvis der er nogen, som holder fast i, det vi plejer at gøre, så er det meget svært. Der er nogen, der har en stærkere personlighed end andre i forhold til det der, det vil jeg, og det der, det vil jeg ikke. Som det fremgår, oplever nogle informanter, at kollegaerne kan være en hindring for læring i organisationen. Manglende fleksibilitet og åbenhed, at vægte egne behov fremfor borgerens, samt fastholdelse af de vante rutiner, italesættes som problematisk for ændring af praksis. Samtidig opleves personlighed også som styrende for hvilke ændringer, der sker. University College Nordjylland 24/39

25 Utryghed Hvis medarbejderen oplever forandring som uoverskuelig, kan det medføre utryghed. Lige da vi hørte om rehabilitering jeg tænkte hold da op, det er et stort område. Men det er det jo slet ikke. Det er jo det, der sker hele tiden. Men vi tænker bare ikke på alle de der små skridt Det er nok mere trygt at gøre, det som vi plejer Begge informanter giver her udtryk for, at forandring kan give utryghed. Den ene informant siger indirekte, at utrygheden får hende til at handle, som hun plejer. Men som den anden informant giver udtryk for, så kan viden og forståelse være med til at fjerne utrygheden. Pålagt kursus/ interesse Informanterne oplyser, at det ofte er lederen, der bestemmer, hvilke kurser de deltager i. De føler dog også, at de har mulighed for selv at foreslå kurser, at de bliver hørt, og at det ofte er relevante og interessante kurser, de kommer på. Men de har også oplevet, at der er kollegaer, der er blevet pålagt et kursus. Men der er også nogle der bliver tvunget, fordi de (lederne) synes, at du skal lige have lidt med i bagagen også. Nogen tager det ok, andre synes, det er træls. Nu har jeg været på det kursus, og så gør jeg, som jeg plejer Det, som informanten fortæller, er, at medarbejderen tager på kursus, fordi hun skal uden at være motiveret. Det kan i værste tilfælde betyde, at kurset er spildt, og at medarbejderen ikke ændrer adfærd i hverdagen. Denne reaktion kan hænge sammen med interesse. Nogen synes, at det der kursus, det var egentlig ikke spændende. Flere informanter oplyser, at de har været på kurser, som de oplevede som irrelevante, fx fordi de ikke følte at de lærte noget nyt, eller fordi kurset ikke var interessant. For at informanterne kan bibringe organisationen ny viden, tyder det altså på, at medarbejderen skal være motiveret, og at kurset skal opleves som interessant og relevant Alene på kursus/ansvar for implementering University College Nordjylland 25/39

26 Hvor vidt man er alene eller flere fra samme institution på kursus, har også betydning for implementeringen af den nye viden. Nogen gange er man den eneste, der har været på kursus. Så når man kommer tilbage, så er det slet ikke det samme. Så står man alene med det. Informanten oplever, at det er rigtig svært at implementere ændringer, når hun er den eneste, der har været på kursus og fået ny viden. Oplevelsen af at have et ansvar for implementeringen, står hun ikke alene med. Jeg tror, at når man kommer tilbage fra kursus, så skal man sige, det vil vi have implementeret, nu skal vi altså have noget benarbejde sat i gang. Og hvis ikke lige der er nogen, der tager den hat på sig, så tror jeg nemt, at det flyder ud. Det skal være dem, der har været på kursus, som tager hatten på. Informanten deler her oplevelsen af, at medarbejderen har et ansvar for at sikre implementeringen af det lærte. I det tilfælde hvor kun en medarbejder er på kursus, kan det altså opleves som et stort ansvar. Informanten giver udtryk for, at der er faktisk ikke rigtig noget at gøre så, hvilket kan tolkes som en opgiven, og som dermed bliver en barriere for implementeringen Opsummering Informanterne har altså oplevet en række barrierer i forhold til læring i organisationen. Kollegaernes tilgang til jobbet samt alder, mange kurser og ukvalificeret vikardækning, en travl hverdag, utryghed i forhold til det nye, manglende interesse, at være alene på kursus, samt ansvaret for implementeringen Muligheder for implementering af læring Informanterne har også en masse erfaringer og ideer til, hvad der kan være med til at sikre implementering af læring i hverdagen. Opfølgning Hvis man kunne lave opfølgning, når man har været på kursus 2 måneder senere. En opfølgningsdag på, hvad er gået godt og skidt er der noget man har brug for at få fulgt op på i forhold til kurset. University College Nordjylland 26/39

27 Informanten har oplevet, at når hun kommer tilbage til hverdagen, og anvender den lærte viden, så dukker der nye spørgsmål op, som hun ønsker svar på, og det mener hun, kan løses gennem opfølgning. Denne praksis findes allerede blandt de fire institutioner. Vi havde en fra Skive af som underviste og fortalte, og hvor vi så var i grupper og skulle vælge nogen ud, hvor vi så skulle det i et forløb og så samlede vi lidt op. Og det har kørt godt. Informanten fortæller, at under implementering af rehabilitering, har der været en ude fra til at igangsætte processen, der har været konkrete opgaver relateret til hverdagen, og der er blevet samlet op på erfaringerne. Derved er hele plejepersonalet blevet inddraget i implementeringen, og der er blevet skabt rum for erfaringsudveksling og refleksion. Hvis vi er 10 fra samme kursus, så kunne det godt være os 10, der blev sat sammen en dag, for når vi har været på sammen kursus, så har vi hørt det samme Informanten foreslår også her opfølgning på kursus, bare i mindre målestok. Ved at afsætte tid til at mødes og udveksle erfaringer fra praksis, får kursisterne mulighed for at sparre og reflektere sammen. Derved skabes der et bedre grundlag for, at kursisterne kan påtage sig en del af ansvaret for implementering af det lærte. Videndeling og kompetencer: Jeg tror bare, at de har fået den viden fra mig de kommer og spørger. Når vi har været på kursus, så har vi sådan på personalemødet, at vi fortæller om det kursus, vi har været på, og hvad vi har lært der. Hvis vores kollegaer har brug for noget af det, så kan de komme og spørge. Informanten beskriver en åben kultur, hvor man hjælper hinanden, og synliggør de kompetencer, den enkelte medarbejder har. Hun oplever, at det har betydning for implementering af ny viden i hverdagen, at medarbejderne kender hinandens kompetencer, og at de, som ligger inde med viden, også deler ud af den. Fælles fokus: Når der er fælles fokus, så får vi snakket mere om det. Men også at der er nogle der siger Ja, det er da rigtig, altså ligesom en øjenåbner University College Nordjylland 27/39

28 Vi kan godt blive enige om, at nu skal vi prøve at sætte noget i værk, og det prøver vi så de næste tre dage. Og så prøver vi, og ser, hvordan fungerer det her egentlig Hvis man sætter fokus på nogle ting, så flytter det også nogle ting At få skabt fælles fokus i organisationen oplever informanterne som vigtigt for implementeringen. At alle er enige om at arbejde med det samme, eksperimenterer, udveksler erfaringer og reflektere. Det medfører, at de samarbejder omkring implementeringen, og oplever, at der sker forandringer. Mening: I nye situationer med en borger, så tager vi den konkrete og gennemgår. Og det giver også lidt mening, selvom man ikke har været på kursus Informanten fortæller her om, hvordan hun har kunnet bruge redskaber fra neuropædagogikken, selv om hun ikke har været på kursus i det. Gennem dialog og sparring med kollegaer, som har været på kursus, har hun opnået en forståelse, som har gjort, at hun har fundet det relevant at bruge neuropædagogik i sin tilgang til borgeren. Hun understreger, at hun nok kunne have gjort mere, hvis hun havde været på kursus. Pointen er dog, at kollegaerne er med til at give hende en forståelse og skabe mening således, at hun vælger at deltage i implementeringen af neuropædagogikken. Refleksion: Jeg tror, det har en god effekt, at man kommer ind, og får oplevet noget, og hører de andre fortælle, hvordan de gør de forskellige steder. Jeg synes, det har hjulpet med, at jeg tænker anderledes Ved at høre om andres erfaringer, fortæller informanten, at hun har oplevet at tænke anderledes. At tænke anderledes, kan tolkes som refleksion, hvilket er et af de første skridt til forandring. Jeg synes det er bedst, når man er sammen med en, altså når man er to fra samme arbejdsplads. Det giver lidt mere det giver, at man bagefter får snakket om tingene. Man kan bedre få nogle ting igennem, fordi man er nok slem til at gå med det selv det er nemmere, hvis man får det delt At være mindst to afsted på kursus oplever informanten som en klar fordel. Hun siger, at det gør at man får snakket om tingene, og at det er nemmere at få nogle ting igennem. At være mere end en afsted på kursus, giver altså mulighed for refleksion i forhold til implementering i egen praksis. University College Nordjylland 28/39

29 Opsummering Informanterne har en række erfaringer med og ideer til implementering af læring i organisationen. De nævner opfølgning, videndeling og viden om kompetencer, fælles fokus, at det der skal implementeres give mening samt rum til refleksion. 14. Konklusion Det spørgsmål, som vi har ønsket at belyse i denne undersøgelse, er Hvordan oplever medarbejdere i de fire institutioner mulighederne for implementering af ny viden i organisationen med fokus på medarbejderens motivation, læring, handling og refleksion? De fire institutioner, som indgår i analysen, er meget forskellige både i forhold til antal medarbejdere, fordeling på faggrupper, målgruppe mm. De har dog alle det til fælles, at de tilbyder pleje og omsorg af voksne borgere i Morsø kommune. Analysen har med udgangspunkt i interviews med 8 medarbejdere (2 fra hver institution), ønsket at besvare fire spørgsmål 1. Hvad oplever informanterne, der skal til, for at de føler sig motiveret til at ændre praksis? 2. Hvornår og hvordan oplever informanterne, de har mulighed for refleksion over praksis? 3. Hvordan lærer informanterne bedst? 4. Hvilke muligheder og barrierer oplever informanterne, at der er for at handle i praksis i forhold til den nye viden, altså implementering? Ad 1) Informanterne oplyser en række motivationsfaktorer, som er individuelle. De kan dog grupperes som indstilling til arbejdet, krav til kollegaer, borgernes reaktion, samt at ny viden opleves som interessant og giver mening i hverdagen. Ad 2) Informanterne oplever, at de har mulighed for refleksion sammen med elever samt i den skriftlige dokumentation. Den daglige sparring med kollegaer, kan også give anledning til refleksion. De refleksionsrum, der opleves i hverdagen er hovedsagelig kaffepausen og teammøder. Den indsamlede empiri kan dog ikke konkludere på, hvorvidt muligheden for sparring skaber refleksion hos den enkelte medarbejder. University College Nordjylland 29/39

30 Ad3) De fleste af informanterne giver udtryk for, at de lærer bedst gennem praktisk erfaring. Men andre læringsstile er også til stede, og flere informanter giver udtryk for et ønske om en kombination af læringsstile. Ad 4) Informanterne har oplevet en række barrierer i forhold til implementering af læring i organisationen, fx travl hverdag, kollegaers adfærd, manglende interesse. Men de har også erfaringer med og ideer til, hvad der skal til, for at implementeringen lykkes. De nævner opfølgning, videndeling og viden om kompetencer, fælles fokus, at det der ønskes implementeret giver mening i hverdagen, samt rum til refleksion. University College Nordjylland 30/39

31 15. Bilag 15.1 Bilag 1 Morsø kommunes overordnede personalepolitik University College Nordjylland 31/39

32 15.2 Bilag 2 Kodeks-anbefalinger for medarbejdere ved Morsø kommune University College Nordjylland 32/39

33 15.3 Bilag 3 Ansgarshjemmets værdisæt Værdisæt for Ansgarshjemmet. Værdier i forhold til personale ansat på Ansgarshjemmet / område Nord - At beboeren er i centrum - At faglighed og faglig tilgang er i fokus - At enhver udviser ansvar og ansvarlighed - At alle udviser åbenhed - At alle udviser hinanden respekt - At alle har et godt og konstruktivt samarbejde - At alle føler / oplever medindflydelse - At alle oplever medinddragelse - At alle er fleksible - At alle føler / oplever tryghed - At alle udviser selvstændighed - At alle er ærlige - At alle føler / oplever arbejdsglæde Vi arbejder ud fra at alle beboere : - At den enkelte beboer / borger oplever selvbestemmelse i.f.t døgn rytme, måltider, tøjvalg, indretning af egen bolig o.s.v. - At den enkelte beboer føler / oplever at han / hun respekteres i.f.t. vaner, religion, skikke / traditioner og egen personlighed. University College Nordjylland 33/39

34 - At den enkelte beboer føler / oplever tryghed, ved gode og kendte rammer, godt kendskab personale / beboere imellem, at der er hjælp når der er brug for det. - At den enkelte beboer føler / oplever medindflydelse, i.f.t. aktiviteter og uden for huset, måltider / kost, indretning i plejeboligen - At den enkelte beboer føler / oplever der bliver draget omsorg i den grad der er behov for, både psykisk og fysisk kontakt, personalet tilgodeser og understøtter de ressourcer den enkelt har. - At den enkelt beboer trives bedst muligt med at bo her, ved at der skabes hjemlige rammer. Vi arbejder ud fra at pårørende til beboere : - At den pårørende føler / oplever at de bliver respekteret - At den pårørende føler / oplever imødekommenhed f.eks. hygge i egen bolig uden indblanding, oplever harmoni og menneskelighed på fælles arealerne, tid til en snak med personalet. - At de pårørende føler / oplever tryghed ved gensidig åbenhed / tillid i forhold til personalet - At de pårørende oplever en gensidig forståelse pårørende og personalet imellem, når der er en svær situation, f.eks. at have en af sine nærmeste der er dement eller alvorlig syg. Der kan være situationer, hvor personalet ikke kan afse tid, til samtale, men er altid villige til at lave en aftale. - At de pårørende føler / oplever at de får den information de har brug for. - At de pårørende har lyst til samarbejde, og medvirke til at plejen omkring den enkelte bliver endnu bedre. - At de pårørende har lyst til medinddragelse, f.eks. hjælpe med praktiske ting ved fødselsdage borddækning/oprydning o.s.v. Deltage i fælles aktiviteter, fælles arrangementer. Hjælpe den ældre med at fortælle sin livshistorie, som kan være en hjælp for personalet i hverdagen. Hjælpe med at holde de ældres tøj i orden anskaffe nyt. Hjælpe med indretning. Støtte den ældre i alle gøremål der falder dem vanskeligt o.s.v. University College Nordjylland 34/39

35 15.4 Bilag 4 Organisationsplan Morsø Afklaringscenter University College Nordjylland 35/39

36 15.5 Bilag 4a Værdigrundlag Morsø Afklaringscenter Værdigrundlag Hoved midlertidigt ophold på afklaringscenter i Morsø Kommune. Hjerte Vi - ét tilbud om er i konstant bevægelse og styrker personlig udvikling. Handle Vi står for et stærkt samarbejde hvor alle har medindflydelse. Gæssene tror på hinanden Det betyder at Vi har forståelse og respekt for hinanden. Vi bygger samarbejdet på tillid og tryghed. Vi har Hoved Hjerte Ben med i den pleje der ydes borgerne Det viser sig ved at Vi bruger hinanden som sparringspartnere. Vi har en åben, ærlig og humoristisk kommunikation. Gæssene opmuntre hinanden Det betyder at Vi ser muligheder frem for begrænsninger. Vi er positive og sætter fokus på det der virker. Det viser sig ved at Vi bruger hinandens faglighed, kreativitet og humor. Vi bakker hinanden op i med- og modgang med opmuntrende Hånk Godt gået Kom igen. Gæssene er omstillingsparate Det betyder at Vi ser nye udfordringer som en udviklingsmulighed. Vi er fleksible, initiativrig og handlekraftig i de opgaver vi møder. Det viser sig ved at Vi løbende udbygger vores viden gennem sparring, dialog, undervisning, sidemands oplæring - vi undres og stiller spørgsmål. Vi skiftes til og støtter hinanden i at varetage de komplekse opgaver. Gæssene følges ad og når målet Det betyder at Vi er opmærksomme på og accepterer hinandens forskellige færdigheder og ressourcer. Vi er loyale overfor kollegiale og ledelsesmæssige beslutninger. Det viser sig ved at Vi hjælper hinanden med opgaveløsning på tværs af faggrupper og kan sige til og fra. Vi følger og respekterer borgerens individuelle handleplan og mål for ophold. Vi bidrager alle til det gode arbejdsmiljø sammen er vi bedst. Personalet Morsø Afklaringscenter University College Nordjylland 36/39

37 15.6 Bilag 5 Målsætning for Vejerslev Ældrecenter University College Nordjylland 37/39

38 15.7 Bilag 6 Organisationsdiagram Udegruppe Byen University College Nordjylland 38/39

39 15.8 Bilag 6a Mål for Udegruppen Byen University College Nordjylland 39/39