LE D E R E I N ETVÆ R K - E N LE D E LS E SSTR ATE G I

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "LE D E R E I N ETVÆ R K - E N LE D E LS E SSTR ATE G I"

Transkript

1

2

3 LE D E R E I N ETVÆ R K - E N LE D E LS E SSTR ATE G I PROJEKTLEDELSE Flemming Blønd, KL Jørn Kjølseth Møller, BUPL PROJEKTGRUPPE Konsulent Torsten Petersen, KL Konsulent Jesper Mathisen, KL Konsulent Sanne Brønserud Larsen, KL Selvstændig organisationskonsulent Mette Seier Helms INTERVIEW OG TEKSTBEARBEJDNING Freelancejournalist Jakob Vedelsby Publikationen er udarbejdet for Væksthus for Ledelse LAYOUT B14 TRYK Lasertryk 1. udgave 2006 ISBN nr: ISBN nr: pdf. En særlig tak til chefer, ledere og medarbejdere som har bidraget med deres erfaringer med ledernetværk.

4 I N D H O LD FORORD 7 LÆSEVEJLEDNING 9 KAPITEL 1 INTRODUKTION TIL LEDERNETVÆRK 13 Muligheder og perspektiver 13 Professionalisering af ledelse 13 Kvalitetssikring af politikudvikling 14 Effektivt redskab til kulturel integration 14 Ledernetværk i et strategisk perspektiv 15 KAPITEL 2 KARAKTERISTIK AF LEDERNETVÆRK 19 Arbejdsgrupper vs. netværk 19 En kombination af det bedste 20 Balance mellem autonomi og hierarki 21 KAPITEL 3 DANNELSE AF LEDERNETVÆRK 25 Forskellige typer af ledernetværk 25 Netværkskoncept 27 Formål 28 Deltagere 32 Temaer og aktiviteter 35 Ledelse og koordination 36 Ressourcer og service 38 KAPITEL 4 KONSULENTROLLEN 43 Konsulenten som katalysator for ledernetværk 43 Konsulenten i krydspres 43 Interne og eksterne konsulentkompetencer 44 Gode grunde til at benytte konsulenter 45 Afstemning af forventninger 45 Konsulens roller og opgaver 47 KAPITEL 5 GRUPPEDYNAMIK 51 Mennesker mødes og gruppedynamik opstår 51

5 Faktorer der påvirker gruppedynamikken 51 Netværkskonsulentens procesfunktion 53 Udviklingsfaser i ledernetværket 54 KAPITEL 6 PRAKTISKE ERFARINGER I KOLDING KOMMUNE 59 Lokale ledernetværk 59 Baggrund og formål 59 Styring og organisatorisk forankring 60 Betydningen af ledernetværk 62 Refleksioner og gode råd 63 KAPITEL 7 PRAKTISKE ERFARINGER I KØGE KOMMUNE 67 Brede ledernetværk 67 Formål med ledernetværk 67 Erfaringer med ledernetværk 68 Refleksioner og gode råd 70 KAPITEL 8 TRE PESPEKTIVER PÅ LEDERNETVÆRK 75 Tid til ledelse! Netværk kan være vejen frem Af Annemette Digmann, Uddannelsesafdelingen Århus Amt 75 Netværk i fremtidens kommunale organisation et strategisk perspektiv Af Eva Sørensen, Center for Demokratisk Netværksstyring, RUC 81 Netværk og arbejdspladsknyttet læring Af Erik Laursen, Institut for Læring, AAU 85 LITTERATURLISTE 89 ANDRE PUBLIKATIONER FRA VÆKSTHUSET 93

6

7 FO R O R D Ledernetværk er et af de hurtigst voksende ledelsesmæssige og personalepolitiske redskaber i den kommunale organisation. Ledernetværk kan være svaret på, hvordan man får det bedste ud af styringsmæssige omstruktureringer med en fladere struktur, større uddelegering af ledelsesopgaver og ansvar til decentrale ledere med øget selvforvaltning og på et mere værdiorienteret ledelsesgrundlag. Ikke mindst i forbindelse med opgave- og strukturreformen`, hvor organisationer bliver bundet sammen, og der bliver skabt nye kulturer, vil ledernetværk via sin integrerende og sammenhængsskabende effekt kunne få væsentlig betydning for en succesfuld proces. Ledernetværk i den kommunale organisation er langt fra et nyt fænomen. Med Ledere i netværk en ledelsesstrategi ønsker Væksthus for Ledelse at sætte fokus på de muligheder, ledernetværk har for at styrke sammenhængskraften i de nye og større kommunale organisationer. Samtidig tilbyder Væksthus for Ledelse en opskrift på, hvordan man kan udvikle og etablere ledernetværk, så de aktivt imødekommer det øgede behov for strategiudvikling og koordination i kommunerne. Ledere i netværk - en ledelsesstrategi er udarbejdet på baggrund af et udviklingsforløb for netværkskonsulenter afholdt af Væksthus for Ledelse. Der deltog 46 konsulenter fra 30 kommuner, to regioner og én faglig organisation i udviklingsforløbet. På den afsluttende konference deltog i alt 89 konsulenter og ledere. I forløbet blev der udviklet viden om, hvordan man kan anvende ledernetværk som metode til udvikling af ledelse både individuelt og i organisationen. Denne publikation bygger primært på den viden om udvikling og anvendelse af ledernetværk, som er skabt via udviklingsforløbet og konferencen. Publikationen er tænkt som inspiration til både overordnede og mere konkrete overvejelser om, hvordan der kan arbejdes med etablering og vedligeholdelse af ledernetværk. Det er naturligvis op til kommunerne selv at vælge de fremgangsmåder, der passer dem bedst lokalt, og dermed ikke nødvendigvis at følge alle anbefalinger i publikationen Publikationen henvender sig til konsulenter, der arbejder med eller står for at skulle arbejde med at etablere ledernetværk. Den henvender sig også til den kommunale topledelse, der blandt andet kan hente inspiration i afsnittene om strategiske og organisatoriske perspektiver på anvendelse af ledernetværk. Det er håbet, at publikationen vil bidrage til at synliggøre muligheder for brug af ledernetværk til gavn for den enkelte leder og organisationen som helhed. God læselyst. VÆKSTHUS FOR LEDELSE

8

9 LÆ S EVEJ LE D N I N G Ledere i netværk en ledelsestrategi præsenterer dels en række organisatoriske muligheder for anvendelse af ledernetværk, dels redskaber til at arbejde med udvikling, etablering og vedligeholdelse af ledernetværk. DEN KOMMUNALE ORGANISATION (politisk pespektiv) TOPLEDELSES- PERSPEKTIV (adm./strategisk perspektiv) LEDERNETVÆRK (indefra) LEDEREN (Individperspektiv) KONSULENT- PERSPEKTIV (eksternt) KONSULENT- PERSPEKTIV (internt) LEDERGRUPPE- PERSPEKTIV (fag, sektor, charge) FIGUR 1: DEN KOMMUNALE ORGANISATION

10 10 Figuren viser de organisatoriske perspektiver på til ledernetværk, der bliver behandlet i publikationen. Det vil sige: 1. Ledernetværket som en del af den kommunale organisation: Fokus på toplederperspektivet i relation til strategiske perspektiver på dannelse og organisatorisk forankring af ledernetværk. 2. Konsulentperspektivet: Fokus på de roller, man bør forholde sig til ved anvendelse af henholdsvis eksterne og interne konsulenter. 3. Tre perspektiver på selve ledernetværket: Lederen som individ i netværket. Betydningen af netværket for lederne som gruppe. Gruppedynamiske processer i netværket. Publikationen behandler de respektive perspektiver sådan: Kapitel 1 og 2 Introduktion til ledernetværk og Karakteristik af ledernetværk præsenterer mulighederne ved ledernetværk, som ikke altid bliver udnyttet i de netværk, der eksisterer i dag. Derudover bliver der fokuseret på de forhold, som gør netværk til en attraktiv organiseringsform sammenlignet med andre typer af arbejdsgrupper. Denne del af publikationen kan være interessant for topledelsen i en fase, hvor den træffer beslutninger vedrørende brug af ledernetværk. Kapitel 3 Dannelse af ledernetværk fokuserer på, hvad der er væsentligt at forholde sig til før og under etableringen af ledernetværk. Ud fra en overordnet designmodel præsenterer publikationen en række konkrete redskaber til, hvordan man får gjort sig de rette overvejelser i en målrettet etablering af en netværksstruktur. Dette kapitel er i særdeleshed rettet mod den udøvende netværkskonsulent. Kapitel 4 og 5 Konsulentroller og Gruppedynamik præsenterer de problemstillinger, man skal forholde sig til som netværkskonsulent i arbejdet med netværkene. Det drejer sig blandt andet om den position, konsulenten har i organisationen i forhold til netværket, og om hvilke konsulentkompetencer, der er væsentlige i forhold til konsulentens roller. Derudover kaster kapitlet lys over de vigtigste gruppedynamiske processer, konsulenten skal have styr på for at skabe velfungerende netværk. Der er også fokus på netværkskonsulentens særlige rolle som procesfacilitator. Kapitel 6 og 7 præsenterer to cases om ledernetværk henholdsvis ledernetværk på daginstitutionsområdet i Kolding Kommune og tværfaglige ledernetværk i Køge Kommune. Publikationen indeholder derudover tre artikler, som giver teoretiske bud på forståelsen af ledernetværk i en organisatorisk kontekst. Artiklerne afspejler hovedbudskaberne i tre oplæg på den konference, som afsluttede det i forordet omtalte udviklingsforløb for netværkskonsulenter. Artiklerne er udarbejdet af oplægsholderne.

11 LÆ S EVEJ LE D N I N G 11

12 12

13 K APITE L 1 13 I NTR O D U KTI O N TI L LE D E R N ETVÆ R K MULIGHEDER OG PERSPEKTIVER Netværk er kommet på dagsordenen som styreform i mange danske kommuner. Det skyldes, at opfattelsen af, hvordan man kan og skal udøve styring i den kommunale organisation har ændret sig markant de senere år. Øget kompleksitet og dynamik i den offentlige sektor, foruden tiltagende fragmentering af den kommunale organisation, har medført et behov for øget koordination og nye styreformer. Den hierarkiske styringsform kan være nødvendig at supplere med strukturer og mekanismer, der skaber koordination og selvstyring på decentralt niveau i den kommunale organisation. Et selvstyre som løser opgaver i overensstemmelse med den overordnede politik og strategierne for de respektive serviceområder. Etablering af ledernetværk som kommunal styringsstruktur åbner mulighed for et sådant selvstyre og udgør et relevant svar på koordinations- og styringsbehovet i den kommunale verden. Ledernetværk er en velkendt praksis, som i stigende grad har udfoldet og rodfæstet sig i den kommunale organisation. I ledernetværk har lederne fået ny energi, ideer og støtte til håndtering af deres ledelsesrolle, udfordringer og opgaver 1 og netværkene har haft stor berettigelse og vist sig værdiskabende for den enkelte leder og kommunerne som helhed. Men ledernetværk rummer som de typisk bliver praktiseret i dag ofte uudnyttede muligheder. Det gælder blandt andet i forhold til udvikling af ledelse som profession. Og i relation til opbygning af en større sammenhængskraft i de kommunale organisationer, herunder inddragelse af decentrale ledelsesniveauer i kvalitetssikring af policy-processer. PROFESSIONALISERING AF LEDELSE Ledernetværk kan bidrage til at professionalisere ledelse styrke den enkelte leders evne til at lede og udvikle medarbejdere. I ledernetværket sker det med afsæt i udfordringer og dilemmaer fra egen daglige ledelsespraksis og gennem refleksion over de erfaringer, kolleger i ledernetværket har gjort sig. Udvikling af egen identitet som leder foregår ofte bedst blandt andre ledere. Både nye og erfarne ledere har brug for et fristed for refleksion et læringsrum og et praksisfællesskab, hvor de kan hente energi og indsigt til ledelsesopgaverne og sætte ledelse som profession på dagsordnen. Fokus på ledelse som profession resulterer overordnet i en bedre organisatorisk og strategisk sammenhængskraft, fordi der udvikler sig en mere ensartet ledelseskultur i organisationen. For lederen kan netværket også blive et forum, der giver mulighed for at blive mere bevidst om egne reaktionsmønstre, værdier, holdninger og normer som leder. 1 Ledernetværk Vitalisering af hjemmenetværk, KL/KTO, 2005

14 14 KVALITETSSIKRING AF POLITIKUDVIKLING Ledernetværk er endvidere et muligt organisatorisk svar på, hvordan den centrale ledelse i kommunerne sikrer sig input fra lederne til de politikker, strategier og konkrete indsatsområder, kommunen løbende skal implementere lokalt. Derudover kan lederne med afsæt i deres daglige kontakt med borgerne kanalisere opsamlet viden, problemstillinger og løsningsforslag til forvaltningen og politikerne. Ledernetværk kan i den sammenhæng være et oplagt forum for debat og kvalificering af politiske initiativer. Samtidig kan netværkene sikre effektiv kommunikation mellem de lokale ledere og den centrale administration. Ledernetværk kan på den måde bidrage til at styrke organisationens evne og kapacitet til at reagere på nye behov hos borgerne og koordinere, udvikle, afprøve og forankre nye løsninger. Samtidig kan ledernetværk imødekomme en virkelighed, hvor de kommunale ledere ønsker at blive aktivt inddraget i udviklingen af kommunale løsninger og politikker. Erfaringerne viser, at lederne ofte vil kvittere herfor ved at påtage sig et større medejerskab end i en virkelighed, hvor der alene er tale om top-down beslutninger. EFFEKTIVT REDSKAB TIL KULTUREL INTEGRATION En del kommuner har forsøgt at modernisere den kommunale organisation ud fra princippet central styring - decentral ledelse. I den forbindelse har de afviklet dele af den centrale administration og lagt ansvar og kompetence ud til de kommunale institutioner, som bliver betragtet og styret som en art virksomheder. Disse virksomheder bliver styret ved hjælp af en aftale eller kontrakt, som giver ledere og medarbejdere frihedsgrader og ideelt set frigør ressourcer til en bedre opgaveløsning. Bagsiden af medaljen kan være suboptimering og destruktiv konkurrence mellem virksomhederne til skade for den kommunale helhed med forringet effektivitet og kvalitet i opgaveløsningen til følge. Ledernetværk fungerer som modvægt til denne fragmentering og destruktive konkurrence. Med ledernetværk bliver der skabt en scene, hvor lederne kan afstemme og udvikle en fælles forståelse af politik, rammer, vilkår og ikke mindst mulighed for at vidensdele og koordinere på tværs af virksomhedsinteresser. Ledernetværk er således et redskab til at sammenkoble det lille og det store kommunale fællesskab både vertikalt og horisontalt. I forbindelse med opgave- og strukturreformen og de kommunale fusionsprocesser kan man på samme måde bruge ledernetværk til at skabe helhed, kulturel integration og øget sammenhængskraft. I ledernetværk kan ledere, med afsæt i deres ofte forskelligartede organisationskulturer og ledelses- og opgavepraksis, bygge bro og aktivt medvirke til at skabe en ny, fælles ledelseskultur. Samtidigt kan ledernetværk bidrage til håndtering af de udfordringer, mange kommuner står foran med væsentlig flere institutioner, nye institutioner og opgaveområder fra amterne og en for mange ledere mere decentral organisationsstruktur-

15 I NTR O D U KTI O N TI L LE D E R N ETVÆ R K 15 LEDERNETVÆRK I STRATEGISK PERSPEKTIV Ledernetværk som koordinations- og styreform kan ikke stå alene. Ledernetværk forudsætter en bevidst og tydelig strategi fra den politiske og administrative topledelse i forhold til retning og rammer for udviklingen af de kommunale serviceopgaver. Ledernetværk forudsætter også stillingtagen til de værdier, der skal præge den kommunale serviceorganisation og et klart formuleret ledelsesgrundlag for de decentrale ledere. Topledelsen bør som et vigtigt strategisk indsatsområde fokusere på, hvordan man med fordel kan koble ledernetværk sammen med udviklingsstrategien for organisationen. Dette er ikke mindst vigtigt set i lyset af opgave- og strukturreformen. Ledernetværk bør være et bevidst valg om at iscenesætte og tilrettelægge dialogprocesser i organisationen, så lederne får mulighed for at få skabt fælles billeder, sprog, mening og klarhed om den retning, organisationen skal tage. Det vil øge engagement, ejerskab og energi hos lederne, og samtidig styrke sammenhængskraften mellem de decentrale ledere og mellem lederne og det politiske/administrative niveau.

16 16 LEDERNETVÆRK SKAL HAVE ET STRATEGISK MÅL Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd (FTF) har gennemført en undersøgelse af FTFledernes erfaringer med og holdninger til ledernetværk. Den viser at 85 pct. af de 224 medlemmer af LederForum, der deltog i undersøgelsen, anser ledernetværk for at være et godt initiativ. 89 pct. af de ledere, der allerede er i ledernetværk, siger, at netværket spiller en vigtig eller meget vigtig rolle for deres trivsel. Personaleledelse, lederrollen og det personlige lederskab, faglig sparring, faglig ledelse, psykisk arbejdsmiljø, administrativ ledelse og strategisk ledelse er de mest populære samtaleemner i de ledernetværk, LederForums medlemmer deltager i. Generelt viser undersøgelsen, at man kun sjældent samtænker ledernetværk med initiativer i relation til kompetenceudvikling, lederudvikling og ledertræning på arbejdspladsen og at netværkene også sjældent bliver koblet sammen med organisationens udviklingsstrategi. Lederne peger dog på risikoen for, at netværkene bliver for vitaminfattige. En del ledere efterspørger, at netværkene i højere grad tager livtag med vanskelige strategiske emner. De siger også, at ledernetværk er velegnede til løsning af bundne arbejdsopgaver fx i forhold til politikudvikling og input til topledelsen i forhold til organisationsforbedringer. Dette indebærer imidlertid, at der bliver formuleret meget konkrete strategiske mål for netværkene og at netværkene er designet til dette formål. Det kan lederne ikke selv håndtere det er en opgave for topledelsen. 2 Ledernetværk repræsenterer som ledelsesstrategi muligheden for en planlagt og styret udvikling af de kommunale servicetilbud og for etablering af en konsistent ledelsespraksis på decentralt niveau. Samtidig åbner ledernetværk for et fælles og samlet perspektiv på løsningen af de kommunale serviceopgaver og for et konstruktivt samspil mellem topledelse og decentrale ledere om udvikling og udmøntning af strategier på de kommunale serviceområder. En velfungerende strategisk topledelse i en kommune er blandt andet kendetegnet ved, at den sætter retning, fokuserer indsatsen, definerer organisationen og skaber konsistens i opgaveløsningen. For at et ledernetværk kan blive et aktivt handlerum for koordination og læring i den kommunale organisation, skal det være opgaveorienteret og fokuseret modsat et ledernetværk, der er opstået mere eller mindre tilfældigt og er ufokuseret. Det er netop ledernetværkets grad af målrettethed, som afgør dets mulighed for at skabe kompetente handlinger. Det fordrer, at den kommunale topledelse anerkender betydningen af ledernetværk for udviklingen af den kommunale organisation. 2 Undersøgelsen Lederpejling 5 Lederne og deres netværk, 2005, Se undersøgelsesrapporten på

17 I NTR O D U KTI O N TI L LE D E R N ETVÆ R K 17

18 18

19 K APITE L 2 19 K ARAKTE R I STI K AF LE D E R N ETVÆ R K ARBEJDSGRUPPER VS. NETVÆRK I denne publikation er der lighedstegn mellem ledernetværk og formaliserede netværk, der aktivt er etableret og ikke blot opstået og som har et organisatorisk forankret formål. Uformelle og ofte mere personlige netværk mellem ledere i og på tværs af kommuner er ikke i fokus her. For at komme tættere på muligheder og potentialer ved ledernetværk, er det nødvendigt at klarlægge, hvad der karakteriserer og afgrænser ledernetværk fra andre former for praksisorganisering som arbejdsgrupper og projekter. I nedenstående figur er kommunale ledernetværk placeret i midten af et kontinuum mellem formel organisation (arbejdsgrupper) og uformel organisation (som personlige, ikke-organisatorisk forankrede netværk). ARBEJDSGRUPPER KOMMUNALE LEDERNETVÆRK NETVÆRK Deltagerne udpeges eft. formål og opgave Klare mål for opgaveløsningen koblet til den kommunale organisation/kontekst Fast beslutningskompetence, praksis, struktur og roller Fast tid/periode GRADEN AF: Autonomi Selvorganisering Gensidig afhængighed Meningsdannelse via forhandling Selvorganiseret Løst koblede Operationelt autonome Gensidig afhængighed Beslutninger træffes på baggrund af forhandlinger FIGUR 2: ARBEJDSGRUPPER VS. NETVÆRK

20 20 Arbejdsgrupper er karakteriseret ved at være en formel organisering, hvor formål, opgaver og dagsorden er sat på forhånd ofte af andre end deltagerne. Arbejdsgruppen har en fast beslutningskompetence, struktur og praksis, der definerer rolle, ansvar og samspil for deltagerne. Den høje grad af fasthed i regler, procedurer og arbejdsformer i en arbejdsgruppe gør den velegnet til at producere løsninger på kendte og konkrete problemstillinger. Personlige/uformelle netværk er karakteriseret ved uformel organisering og er typisk opstået på initiativ af deltagerne ofte i forlængelse af lederuddannelsesforløb og lignende. Disse netværk er selvorganiserede, løst koblet til organisationen og deres formål bliver defineret af deltagerne. Denne type af uformelle, ikke-formaliserede netværk bliver praktiseret i skyggen af organisationen uden forankrede og synlige organisatoriske formål eller regler. EN KOMBINATION AF DET BEDSTE Kommunale ledernetværk er en blanding mellem formel og uformel organisering og bygger på det bedste fra de to forskellige praksisformer arbejdsgruppen og personlige/uformelle netværk. Her er de vigtigste forhold, som karakteriserer det formaliserede ledernetværk og adskiller denne praksisform fra de øvrige nævnte. Det formaliserede ledernetværk er kendetegnet ved: Stor autonomi mellem lederne internt i netværket og eksternt mellem netværket og organisationen særligt topledelse og konsulenter. Autonomien mellem lederne er afgørende for, at de oplever netværket som et sted, hvor de frit, åbent og kritisk kan tale om ledelse og organisation. At være sammensat på en måde, som sikrer autonomien. Det vil for eksempel ikke være hensigtsmæssigt, at øverste chef, souschef og ledere fra samme fagområde indgår i samme netværk. Ikke at have en fast beslutningsstruktur, kompetence og rollefordeling. Det betyder blandt andet, at der bliver plads til dannelse af et frirum, hvor medlemmerne kan fortolke, forhandle og reflektere over hinandens forskellige værdier og praksis. Gensidig afhængighed mellem lederne i netværket. En høj grad af gensidig afhængighed betyder, at den enkelte leder oplever at give og få noget værdifuldt med fra netværksmøderne, som de ikke ved egen kraft kunne fremkalde eller få andre steder. Læring og beslutninger finder sted på baggrund af løbende forhandlinger mellem medlemmerne, der tilbyder og undersøger hinandens erfaringer, værdier, holdninger og positioner i forhold til et givent emne.

21 K ARAKTE R I STI K AF LE D E R N ETVÆ R K 21 Selvorganisering. Graden af selvorganisering afhænger af, hvorvidt lederne selv udformer dagsorden, arbejdsmetoder og spilleregler for arbejdet. Formålet er at få lederne til at tage ansvar og ejerskab i forhold til, hvordan de som gruppe skaber et dynamisk spændingsfelt, hvor deres gensidige afhængighed kan få optimale vækstbetingelser og løfte deres faglige og ledelsesmæssige kapacitet. Disse kendetegn gør formaliserede ledernetværk til et praksisfællesskab, der kan understøtte og udvikle: Ledelse som profession Helhed, kulturel integration og sammenhængskraft Input til og kvalificering af politikudvikling BALANCE MELLEM AUTONOMI OG HIERARKI Autonomi i forhold til organisation, topledelse og konsulenter handler om at få skabt et reelt handlerum, hvor lederne selv udformer rammer og spilleregler for, hvordan ledernetværkene skal fungere. Det er ligeledes vigtigt, at de har indflydelse på de temaer, diskussioner og metoder, der skal være omdrejningspunktet for ledernetværkene. Alt efter formålet med netværket, kan autonomien også skabe rum for etablering af en decentral beslutningskompetence. Hvis et vigtigt formål med etablering af ledernetværk er at få kvalificeret problemløsning og politikudvikling via input fra decentrale ledere, vil man skulle afklare graden af autonomi og beslutningskompetence hos ledernetværkene i forhold til det kommunale hierarki. Netop fordi organisatorisk forankrede netværk til forskel fra uformelle netværk er underordnet beslutningskompetencen i hierarkiet, er der grænser for autonomien i deres beslutningskompetence. Dog er en hvis grad af autonomi afgørende for dynamikken og engagementet i disse ledernetværk. Det er derfor en fordel, at interventionen fra det administrative hierarki er varsom og gennemtænkt, og at styringen foregår på en indirekte måde. Indirekte styring af netværk er nærmere beskrevet i kapitlet Dannelse af ledernetværk. Det der binder lederne sammen den gensidige afhængighed handler ofte om udfordringer og dilemmaer i den daglige ledelsespraksis, organisationskulturen, politiske og organisatoriske mål, rammer og vilkår. Afhængigheden bliver skabt, vedligeholdt og udviklet i tæt og dynamisk samspil med det indhold og den form og metode, netværket gennem den organisatoriske forankring er struktureret omkring. Den organisatoriske forankring giver den øverste ledelse adgang til at intervenere i netværkenes autonomi, der ofte er tildelt på betingelse af, at lederne arbejder med kvalificerede løsninger på faglige spørgsmål og/el-

22 22 ler ledelsesmæssig udvikling. Hvis lederne ikke indfrier forventningerne, vil netværket blive opløst alternativt vil man indskrænke handlerummet og autonomien. For at opretholde autonomien i netværket i forhold til organisationens hierarkiske beslutningsstruktur, er det endvidere afgørende, at lederne skal forhandle sig frem til holdninger og beslutninger. Den interne autonomi i netværket betyder, at ingen deltagere kan gennemtvinge ideer eller beslutninger. Selvorganisering er endvidere medvirkende til at understøtte autonomien i netværket, deltagernes opfattelse af gensidig afhængighed og dermed vilkårene for forhandling tre karakteristika, der er vigtige faktorer for succes med netværk. Men faktorer som i kraft af den organisatoriske forankring af netværkene, kan blive undermineret gennem upassende eller manglende intervention. Læs mere om selvorganisering i kapitlet Dannelse af ledernetværk.

23 K ARAKTE R I STI K AF LE D E R N ETVÆ R K 23

24 24

25 K APITE L 3 25 DAN N E LS E AF LE D E R N ETVÆ R K FORSKELLIGE TYPER AF LEDERNETVÆRK De mest almindelige typer af intra-organisatoriske, formaliserede ledernetværk falder inden for følgende fire kategorier, der kombinerer dimensionerne fag og charge (lederniveau) 3 : SAMME CHARGE SAMME OMRÅDE 1. LOKALE NETVÆRK samme område samme charge FORSKELLIGT OMRÅDE 2. TVÆRGÅENDE NETVÆRK forskelligt område samme charge FORSKELLIG CHARGE 3. SEKTOR NETVÆRK samme område forskellig charge 4. BREDE NETVÆRK forskellige områder forskellig charge FIGUR 3: NETVÆRKSTYPOLOGI Lokale og brede netværk har meget forskellige karakteristika, de understøtter forskellige formål på forskellige vis og kræver forskellige former for konsulentstøtte og styring. For eksempel egner et lokalt netværk sig godt til faglige drøftelser, hvorimod et bredt netværk er mere velegnet til dialog om generelle personaleledelsesopgaver, konflikthåndtering m.v., da netværksdeltagerne ikke har samme faglighed og derfor kan bidrage med forskellige perspektiver. Medlemmerne af lokale netværk har et fælles sprog og ofte også den samme kultur og det kan derfor være nødvendigt at skabe plads til, at de bliver forstyrret af udefrakommende indlæg, så de ikke bruger al tiden på at bekræfte hinanden i det, de allerede ved. Det forhindrer dog ikke, lokale netværk i at have som formål eller delmål at fokusere på personaleledelsesopgaver. Det vil dog ofte kræve en ekstra indsats fra netværkskonsulenten at skabe de nødvendige forstyrrelser. 3 KL & KTO (2002). Ledere i netværk relationers betydning for mestring

26 26 I det brede netværk forholder man sig mere til den enkelte person end til roller og faglighed. Modsat lokale netværk, hvor der er en tendens til at lederne deltager i kraft af deres rolle som for eksempel daginstitutionsledere. Deltagerne i brede netværk kan til gengæld være så forskellige, at de bruger al deres tid på at prøve at forstå hinandens sprog og kultur og derfor aldrig kommer til at lære af hinanden. Der er derfor behov for, at man fokuserer på at skabe et fælles sprog. Det kan ske ved at definere metoder, som alle skal lære og træne til en start for eksempel coaching, reflekterende team eller andre konkrete redskaber. Dette forudsætter, at der bliver afsat ressourcer i form af konsulenter, penge og tid hertil. I relation til brede netværk kræver det en indsats at få deltagerne til at se en mening i at møde hinanden. Det kan særligt i opstartfasen være en udfordring: Jeg var skeptisk i starten og kunne ikke se, hvad jeg skulle tale med en tandlæge eller en vandværksleder om, der arbejder i helt andre miljøer end jeg gør. Men jeg blev klogere. For når det er ledelse, det handler om, har vi nøjagtig de samme problemer, fordi det er mennesker, vi har med at gøre. Ulla Tillisch, institutionsleder i Køge Kommune Her er en række forskellige kendetegn, der knytter sig til henholdsvis brede og lokale netværk: LOKALE NETVÆRK Samme fag Samme ledelsesniveau Helt eller delvist selv organiseret Delvis deltagelse af chef Stort kenskab til detaljer og kultur Finder hurtigt fælles fodslag Et pusterum gruppetilhør, følelsesmæssig støtte BREDE NETVÆRK Forskellige fag Forskellige ledelsesniveauer Udefraorganiseret ledelsesudviklings program Konsulentstøtte Lille kenskab til detaljer og kultur Deltager som person Personlighedstest Forskellen er styrken Finder sin egen lederrolle og sti og får nye tanker

27 DAN N E LS E AF LE D E R N ETVÆ R K 27 NETVÆRKSKONCEPT Her følger en overordnet model til systematisering af processen omkring dannelse af velfungerende ledernetværk suppleret med opmærksomhedspunkter og konkrete fremgangsmåder, netværkskonsulenten kan lade sig inspirere af i forbindelse med igangsætning eller vitalisering af ledernetværk. TEMAER OG AKTIVITETER DELTAGERE FORMÅL LEDELSE OG KOORDINERING RESSOURCER OG SERVICE HOLST - GRYCHs NETVÆRKSKONCEPT ANVENDT EFTER FORTOLKNING AF VÆKSTHUS FOR LEDELSE HOLST-GRYCHs netværkskoncept 4 viser, at det overordnede formål er helt centralt i forbindelse med dannelse af ledernetværk. Andre vigtige elementer er beslutninger om deltagere, indholdsmæssige temaer og aktiviteter, og ledelse og koordination i forbindelse med netværkene. Formålet med ledernetværkene er 4 HOLST-GRYCHs netværkskoncept er udviklet af Line Holst Jensen og Sanni Grych (HOLST-GRYCH ApS). Konceptet findes på www. laeringscenter. dk Konceptet er her anvendt efter fortolkning af Væksthus for ledelse.

28 28 således styrende for dannelsesprocessen og andre mulige beslutninger i dannelsesprocessen bør man relatere hertil. Netværkskonceptet kan bruges som ramme for at drøfte vigtige opmærksomhedspunkter og for udvikling af en tjekliste til konsulenter, der står for at skulle etablere eller vitalisere ledernetværk. De fem elementer i netværkskonceptet er i det følgende beskrevet ud fra den måde Væksthus for Ledelse har arbejdet med modellen på. FORMÅL Formålet er svaret på, hvorfor man sætter ledernetværk i verden og dét, ledernetværket mødes for. Eksempelvis udvikling af bedre ledere og større organisatorisk sammenhængskraft. Formålet er styrende for de øvrige elementer i netværksdesignet, selv om disse øvrige elementer også påvirker formålet. Det er i praksis en cirkulær proces, hvor man runder hvert punkt flere gange for at sikre, at alle dele passer sammen. Den første opgave, når man skal danne et ledernetværk, er derfor at formulere klare mål og succeskriterier: FORMÅL MÅLHIERARKI Det er en fordel at starte med at formulere et såkaldt målhierarki det vil sige en rangordning af målene med ledernetværket. Grundlæggende i målhierakiet er at besvare følgende to spørgsmål: Hvorfor laver vi netværk? og Hvordan laver vi netværk? Da netværket endnu ikke er designet, må svarene tage afsæt i de indledende forestillinger om ledernetværket: Hvem skal deltage og skal netværket være lokalt eller bredt? Dette er som nævnt en cirkulær proces med mange ubekendte, som påvirker hinanden. Det kan derfor være påkrævet, undervejs i processen at vende tilbage til målhierarkiet og justerer svarene på Hvorfor og Hvordan, efterhånden som virkeligheden sætter begrænsninger ind eller skaber nye muligheder.

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER

LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER PROJEKTLEDERE: Flemming Blønd, KL Jørn Kjølseth Møller, BUPL REDAKTION: Ola Jørgensen, Klartekst Jeanne Wolf, Væksthus for Ledelse PRODUKTION:

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB.

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. 2006 201.13 Baggrund I 2004 besluttede KTO og KL at oprette Væksthus for Ledelse og i foråret 2005 gik Amtsrådsforeningen med i samarbejdet. Samarbejdet mellem parterne

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart Løn og Økonomi - Team Løn Middelfart Kommune Østergade 11 5500 Middelfart www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 5048 Fax +45 8888 5501 Dato 4. sep. 2013 Sagsnr.: 2013-009940-1 Mette.Jakobsen@middelfart.dk

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Virksomhedsrådgiver, Strategisk ledelse Ellen Vejle Faglige kompetencer Strategi-

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1 Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 Side 1/10 Indhold 1. Forord 2. Hvad er audit? 3. Hvor ofte skal auditor gennemføre audit og med hvilken funktion? 4. Rollen som auditor 5. Planlægning Indkaldelse

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle MUSKELSVINDFONDEN Lederuddannelse - med plads til forskelle Lederuddannelse - med plads til forskelle Udviklingen af det eksemplariske lederskab er helt afgørende for at skabe trivsel, vækst og resultater

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

SKABER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING I ATTRAKTIVE RAMMER

SKABER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING I ATTRAKTIVE RAMMER SKABER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING I ATTRAKTIVE RAMMER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING CORPORATE CLUB Corporate Club er en del af JUC Group Danmarks største private udbyder af kurser

Læs mere

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING 2 Teamsamarbejde og Teamudvikling Veje til Trivsel fra måling til handling SORAS 2012 & Jakob Freil 2012 Teksten i hæftet kan frit

Læs mere

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. !

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Projektledelse 1 Indhold! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 2 1 Organisering og projektledelse De uformelle

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring.

Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring. Version 6.1. 28.2.2014 Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring. Reform med Højere Puls er et ledelsesprojekt i forbindelse med den nye skolereform og det har derfor høj

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere