Nogle kendetegn der sikrede en god forandringsproces, med gode resultater på alle felter var: Struktureret kommunikation igennem hele projektet.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Nogle kendetegn der sikrede en god forandringsproces, med gode resultater på alle felter var: Struktureret kommunikation igennem hele projektet."

Transkript

1 Emne: Nye vinkler til forandringsledelse Af: Niels Sparre, Partner i Mindbiz ApS Formål Mange har prøvet at være en del af en forandring, der ikke har været succesfuld. Denne artikel har til formål at inspirere til nye vinkler på succesfuld forandringsledelse. Målet er, at du som læser efterfølgende får lyst til at undersøge en eller flere af vinklerne nærmere: inddrage dem i de forandringer du arbejder med. Artiklen tager udgangspunkt i forskellige teoretiske retninger, og danner en ramme, der er et bud på at arbejde med forandringsledelse Baggrund Flere danske og udenlandske undersøgelser viser, at to ud af tre forandringer ikke når de mål, der er sat op. Årsagerne kan være for optimistiske mål, for dårlig gennemførelse eller (ikke sjældent) en blanding af begge dele. Udgangspunktet for denne artikel er, at forandringer er komplekse, og det er nødvendigt hele tiden at justere forandringen i dialog med den virkelighed, der udspiller sig i organisationen. Hvad er en forandring? Herold definerer forandringer som: something initiated by one or many organizational leaders, intended to achieve certain results through the modification of other people s behaviours or routines, with the success or failure to achieve these modifications having consequences for the particular organizational unit or the organization as a whole. Det er vores erfaring, at ledernes menneskesyn har indflydelse på hvordan der tænkes forandringer. Denne artikel bærer præg af et menneskesyn, der tror på, at der kan skabes klarhed og succes gennem involvering af medarbejderne, fokus på at skabe mening for den enkelte og tryghed. Tryghed er ikke en jobgaranti, men en tryghed i at den enkelte bliver behandlet anstændigt og bliver klædt på til at håndtere forandringen. Case: Skanderborg Kommune - Hverdagsrehabilitering Hjælp er godt - at kunne selv er bedre under det budskab startede Skanderborg projekt Rehabilitering, der handler om træning af ældre og andre plejekrævende borgere til selv at kunne håndtere mest muligt i eget liv. Filosofien kan alle forholde sig til, og ingen er i tvivl om, at alle har det bedst med at kunne selv. Projektet skulle give et bedre liv til borgerne, økonomiske besparelser og øget motivation hos medarbejderne ved at deres arbejde ud over pleje også indbefattede overvejelser omkring træning og rehabilitering. Når alle var positive kan det diskuteres i hvilket omfang der var tale om en forandringsproces, men det var det i høj grad. Flere medarbejdergrupper har i mange år opbygget en plejekultur, hvo man som medarbejder bliver værdsat af borgere og pårørende for den plejende indsats. Nu skulle borgeren trænes og måske udfordres på sin egen kunnen. Denne tilgang betød betydelige forandringer for medarbejderen i jobbet. Samtidig skulle lederne til at følge op andre steder end kun på plejen. Et afgørende målepunkt blev om antallet af visiterede timer til pleje faldt igennem hverdagsrehabiliteringen. Nogle kendetegn der sikrede en god forandringsproces, med gode resultater på alle felter var: En veluddannet projektgruppe, der det første år drev processen. En massiv investering i uddannelse af det centrale personale i at løse den nye opgave. Betydelig fokus på ledere og støttende personale igennem seminarer, handleplaner og opfølgende møder. Struktureret kommunikation igennem hele projektet. Side 1

2 Opbygning af hensigtsmæssige strukturer og processer omkring projektet, der fastholder de nye tiltag. Sidst men ikke mindst, en ledelsesmæssig vilje til økonomisk investering i projektet til start med henblik på at opnå besparelser på sigt. Projektet resulterede i en besparelse på ca. kr. 1 mio. i det første år projektet kørte. og en besparelse i år 2 på ca. 6 mio. kr. Dette kombineret med den generelle indstilling hos alle interessenter i projektet, at dette har gjort ældreplejen bedre i Skanderborg Kommune Artiklen handler om en forandring, der har ledelsens involvering, og som er udtryk for et bevidst ønske om at ændre en situation. Model Vi har udarbejdet en model og eksemplificeret den for en konkret virksomhed. Modellen udgøres af et antal elementer, der alle hver for sig og sammen bestemmer om forandringen bliver succesfuld. Vi anbefaler, at en ledelse overvejer disse elementer når forandringen planlægges. Det første element, basen, udgør fundamentet for forandringen. Når der identificeres et behov for at igangsætte en forandring, er det essentielt at basen tænkes ind i hele forandringsprocessen. Der er fx stor forskel på den forandringsproces der bygger ovenpå den eksisterende kultur og den forandringsproces, der skal vende kulturen 180 grader. Hvis der ikke tages højde for basen, er der en stor risiko for ikke at nå målene. Det andet element, skabe, handler om at planlægge forandringen. Der skal træffes nogle valg og fravalg i denne fase for at skabe det rigtige afsæt for forandringen, og sikre at retningen understøtter strategien. I det øjeblik vi begynder at planlægge forandringen starter vi forandringsprocessen. Der er en risiko for fiasko, hvis der ikke er et klart mål, og det er ligeledes vores erfaring, at en ren topstyring på sigt ikke er den mest effektive løsning. Det tredje element, lede, drejer sig om hvordan vi ønsker at gennemføre forandringen, specielt hvordan vi holder fokus på retning, den rette involvering og sikrer det rette tempo. I denne fase gælder det om at følge processen tæt og justere, når det er en fordel. En for stram styring kan betyde manglende ejerskab, da det personlige initiativ dræbes og det modsatte med en for løs styring kan betyde, at forandringen kommer for langt væk fra den oprindelige retning, og der efterfølgende skal bruges mange kræfter på at korrigere. Det fjerde element, fastholde, sætter fokus på hvordan forandringen forankres i organisationen. Vi har set eksempler på forandringer, hvor denne del har slået fejl. Ofte fordi der ikke er brugt ressourcer på denne del, og fordi flere af de personer, der skal sikre fremdrift er videre i det næste projekt. Modellen er på næste side og uddybes efterfølgende. Side 2

3 Figur 1: Elementer i den succesfulde forandring. Kilde: Niels Sparre, mindbiz Der er ikke tale om en skarp opdeling af faserne, hvilket betyder at elementer og metoder fra skabe godt kan være relevante at bruge i lede fasen. Underpunkterne i hver af de fire faser skal mikses undervejs, og vægtningen af dem vil være forskellig fra forandring til forandring. Base Basen består af fem del-elementer, der sammen danner grundlaget for hvordan der skal arbejdes med de øvrige elementer i forandringsprocessen for at den fungerer optimalt. Identifikationen er det første punkt, hvor de øvrige punkter bør overvejes når organisationen er ved at skabe forandringen. For eksempel skal det overvejes hvordan kulturen er i forhold til den retning og det omfang forandringen har. Identifikation Det første der sker, er at behovet for forandring identificeres. Behovet kan stamme fra kundereaktioner, medarbejder input, ændringer i markedet, indtjeningspres eller lignende. I denne fase træffer topledelsen beslutningen om at skabe en forandring. Troværdighed Det første element ledelsen skal vurdere er, hvordan medarbejderne opfatter ledelsens troværdighed i forhold til forandringsledelse. Tror medarbejderne på budskabet? Ledelsen kan øge troværdigheden ved: at der er overensstemmelse mellem ord og handling at henvise til positive erfaringer fra lignende forandringer at kommunikere åbent og hæderligt. Tidlig kommunikation betyder at medarbejderne får tid til at forstå og tilpasse sig forandringen. Hæderlig og ufuldstændig kommunikation er bedre end tilbageholdt information. at være kompetent inden for forandringsledelse at udvise konsistens og hvis der skiftes holdning, så være ærlige om det at bruge selvironi og selvkritik. Side 3

4 Tillidsniveau Et andet punkt er en vurdering af niveauet af tillid i organisationen. Tillid er fundamentet for at få samarbejdet til at fungere, og Lencioni definerer, at tillid er når folk forstår hinanden, tør være åbne overfor hinanden og tør vise sårbarhed. Tillid er vigtig i forandringer, da de altid er forbundet med usikkerhed for det nye, og ofte involverer nye måder at arbejde sammen på samt nye personer at samarbejde med. Vi har samlet nogle eksempler på metoder, der har givet gode resultater for os i arbejdet med at øge tilliden. Først er det essentielt, at der er en erkendelse hos de involverede om, at tilliden kan forbedres, og der skal skabes motivation for at gøre tilliden endnu bedre. Følgende tiltag/fokusområder er med til at øge tilliden i et team: forventningsafstemning, hvor rollerne er defineret. kendskabet mellem de enkelte medlemmer i teamet øges. Jo større viden vi har om hinanden, jo lettere er det at samarbejde. Det er vigtigt at teamet får mulighed for at tilbringe noget tid sammen, men derudover kan kendskabsniveauet øges ved at arbejde med personprofiler, fælles opgaver, teambuildings aktiviteter og jobrotation. konstruktiv feedback bliver en naturlig del af teamet. definition af et acceptabelt konfliktniveau. Hvor uenige må vi være? Kompetenceniveau Vi anbefaler at ledelsen vurderer det faglige kompetenceniveau i organisationen i forhold til den forestående forandring. Hvis der er tale om stor forskel i niveau, hvordan sikrer vi så, at det ikke kommer til at forhindre en succesfuld forandring? Kompetenceudvikling er en motivationsfaktor, der er mest effektiv, når der opleves et flow et godt match mellem udfordringer og færdigheder. Den enkelte leder (og forandringsagent) skal være i stand til at oversætte strategi og retning til noget, der giver mening for den enkelte medarbejder, og de skal kunne håndtere en eventuel modstand mod forandringen (uddybes senere). Husk i øvrigt, at kompetenceudvikling ikke er det samme som kurser! Det kan godt være, at det er en fordel at trække på eksterne kræfter til at fylde værktøjskassen, men den største del er sandsynligvis erfaringsudveksling og styrket, intern læring. Kultur i organisation Kulturen i organisationen har stor indflydelse på om forandringen bliver en succes. Det er vores erfaring at bevidst arbejde med at afdække og sætte ord på den nuværende kultur (hvilket ikke er det samme som værdierne på hjemmesiden) og sammenholde denne med de ønskede forandringer er en givtig proces. Dels giver det indblik i omfanget af forandringen, og dels giver det mulighed for at øge sandsynligheden for succes ved at tage afsæt i den nuværende kultur. På denne måde bygger vi videre på styrkerne og tilpasser og udvikler derfra, hvilket er væsentlig lettere end at lave en forandring, der modarbejder den eksisterende kultur. Denne metode kan ofte også bruges selvom udgangspunktet er et ønske om at lave en turnaround, da der altid er noget af den gamle kultur, der kan bruges. Skabe Skabe består i vores model af fire delelementer, der beskrives i det følgende. Rækkefølgen er ikke nødvendigvis den samme i alle situationer, men formål og retning er startpunktet. Side 4

5 Definere formål, mål og retning Det er vores erfaring, at ledelsen skal skabe en følelse af nødvendighed for forandringen, hvilket både kan ske gennem en brændende platform eller en positiv beskrivelse af den attraktive situation som organisationen kan opnå gennem forandringen. Eller anderledes udtrykt: at der både er kommunikeret med vægt på logisk argumentation og talt til følelserne. Kan det oven i købet foregå på samme tid er målet nået! Det er vigtigt at besvare hvorfor før hvordan ellers er der risiko for, at den enkelte mister meningen med forandringen. Hvad skal desuden defineres. Retningen skal være tydelig for den enkelte, hvilket betyder at what s in it for me? skal kunne besvares af alle (hvilket er den vanskelige del). I denne fase er det ligeledes vigtigt, at omfanget af forandringen vurderes i forhold til ressourceforbrug og balancen til den daglige drift. Hvis det er en større forandring, der løber over flere kvartaler eller år bliver denne balance endnu vigtigere end hvis det er en mindre forandring. Hvilke mål er der med forandringen? Der kan opstilles konkrete resultatmål som fx omsætning, sygeprocent, produktionsmål, servicegrad og præcision af forecast, der alle er konkrete og målbare. Derudover kan der opstilles mål på adfærdsændringer som fx en øget fokus på kunden eller et skifte fra produkt- til løsningssalg. Der er ikke tale om enten eller, og i mange situationer vil det være hensigtsmæssigt at benytte begge typer af mål. Involvering og etablering af forandringsagenter Som nævnt i indledningen, er vores mennesyn baseret på involvering som en vigtig faktor til at speede processen op (og det er ikke blevet modbevist i praksis). Tanken er at lade mange mennesker arbejde med forandringen, og på den måde sprede den nye adfærd. Virksomheden identificerer en række medarbejdere og ledere, der kan være med til at drive forandringen. Det er vigtigt at involvere forandringsagenterne tidligt i processen både i forhold til initiering, planlægning og implementering, da agentens gennemslagskraft vokser med eget ejerskab og ansvar. Forandringsagenterne bør findes blandt medarbejdere, der tilhører en af følgende tre grupper: de dynamiske medarbejdere (der udfordrer og flytter ting og som kan være svære at styre), rollemodellerne (som de andre i organisationen ser op til uafhængigt af status) og netværkeren (som kender alle i organisationen). En metode til at inddrage medarbejderne er at sammensætte grupperne som et omvendt T, hvor der er flest fra bunden af organisationen. Sprogligt og kulturelt øger det gennemslagskraften for nye normer og bevægelser. Håndtering af reaktioner på forandringer Modstand mod forandring nævnes ofte sammen med forandringsprocesser. Der er faktisk ikke en lov, der siger, at medarbejderne skal være mod de foreslåede forandringer! Ofte er der modstand og den kommer også af psykologiske årsager: ubevidst frygt for ikke at kunne det, der (måske) kræves lige om lidt, frygt for at miste nære kollegarelationer eller et brud på den psykologiske kontrakt personen har indgået med lederen. Af og til opstår modstand af overdrevent mange forandringer, der ikke bliver implementeret. I dette tilfælde har medarbejderen en (begrundet!) mistillid til ledelsens måde at forandre på. For at kunne håndtere modstand i praksis anbefaler Maurer at opdele modstanden i tre modstandsniveauer; 1. Jeg kan ikke forstå det 2. Jeg kan ikke lide det 3. Jeg kan ikke lide dig (eller det du repræsenterer) Opdelingen gør det både muligt at forstå modstanden mere nuanceret og at vælge indsats i forhold til den. Hvis der er tale om Niveau 1, er det vigtigt at give logiske forklaringer og fakta. Niveau 2 handler om følelser, og her Side 5

6 koncentrerer indsatsen sig om involvering og konkretisering af, hvad forandringen betyder for den enkelte - også eventuelle, ubehagelige aspekter (spøgelser bliver mindre skræmmende i lys!). Niveau 3 handler om at (gen)opbygge tillid og troværdighed, og det kan fx ske ved at lytte til kritik, overholde aftaler og tilbringe tid sammen med medarbejderne for at forstå deres situation. Tilgangen hos Maurer er meget let at kommunikere og arbejde med for lederne og forandringsagenterne. En lidt anden vinkel, der gør modstand lettere at forstå er handlingsvinklen. Ledelsen får styr på angst og usikkerhed i forhold til en udfordring ved at handle fx gennem et forandringsprojekt. De mange analyser og løsninger giver ikke nødvendigvis medarbejderne ro. Der er ofte en oplevelse af et tab i en forandringsproces, når noget forsvinder og noget nyt skabes, og det er vigtigt at anerkende og ofre opmærksomhed på, at medarbejderne får bearbejdet forandringerne. Topledelsen har fokus på virksomhedens mål (og måske eget job), mens medarbejdernes fokus kan være på eget eller kollegers job eller de normer og den kultur, der er i virksomheden. Det tab, der er, når den gamle struktur brydes op, skal erstattes af det nye, der sættes i stedet. Det er derfor essentielt, at en eventuel vrede og skyld fra den gamle struktur integreres i reparationsprocessen, og der etableres nye psykologiske kontrakter. Afsluttende: Det er vigtigt at lytte til utilfredshed, frustrationer og brok! Dels opbygger det tillid, dels kan en engageret medarbejder faktisk få øje på noget, som lederen har overset! For at få succes med forandringerne er det vigtigt med en dialog og at være nysgerrig i forhold til utilfredshed: Er der noget om snakken? Denne holdning kan sagtens være til stede samtidig med at lederen holder fast i, hvad der er til diskussion lige nu og hvad der ikke er. Kommunikation Punktet kommunikation er gennemgående i alle tre faser, og det er endnu ikke lykkedes os at finde en forandring, hvor kommunikationsniveauet har været for højt! I skabe-fasen udarbejdes en kommunikationsplan, hvor budskaber og kanaler og interessenter i målgruppen fremgår. For alle interessenter er det vigtigt at have overvejet de kriterier, der er vigtigst for den enkelte interessentgruppe. Sproget er et af de centrale elementer i forandringen, og det er vigtigt at være bevidst om at bruge et sprog, der appellerer, inspirerer, inviterer og bidrager til en tilpas mængde forstyrrelse af den enkelte og dermed organisationen. Sproget er også med til at skabe rammerne. I visse situationer kan det være hensigtsmæssigt at komme af med plejer i den negative betydning. Det kan være ved at udfordre og spørge til, hvornår det sidst er sket, eller om personen er sikker på, at det stadig er sådan. Det kan også være ved at inspirere med at fortælle om de nye muligheder. Et af de tiltag, der fremmer forandringer, er eksempelvis at formidle succeshistorier i organisationen. Der udarbejdes en plan for, hvordan virksomheden kommunikerer succeshistorierne rundt i organisationen gennem formelle og uformelle fora og tankegangen er at være meget opmærksom på hvordan den nye adfærd bedst kan spredes. Jo flere personer der er involveret, jo hurtigere spreder budskabet sig en slags positiv lavineeffekt. Et andet vigtigt tiltag er indførelsen af ikoniske tiltag, som skaber mening og understøtter den nye retning. Når Maersk og Danske Bank nedlægger kantinen for reddere/direktion er det et eksempel på en ikonisk aktivitet, der sender et signal om nye vinde, og er med til at sætte handling bag ordene. Lede Vi er midt i forandringen, og har behov for at sikre, at forandringen kører i den rigtige retning og med ønskede tempo. For at sikre det har vi valgt at fokusere på fem elementer. Side 6

7 Autonomi Der er en positiv sammenhæng (ifølge forskningen) mellem autonomi (uafhængighed og selvbestemmelse), ejerskab, motivation og beslutningskraft. Autonomien kommer af de fire T er: Task, Time, Technique og Team. I hvor høj grad har medarbejderne en oplevelse af indflydelse på, hvad de laver, hvornår de laver det, hvordan de gør det og med hvem? I praksis vil mange medarbejdere gerne definere og følge op på mål og delmål. Tempo Vi har erfaring med, og finder det tankevækkende, at høj forandringshastighed kræver et langsomt rum med refleksion og omtanke! På den ene side er det vigtigt, at der skabes udvikling, så de involverede oplever en positiv forandring og på den anden side bør tempoet i forandringen være på et niveau, hvor lederne er på samme stadium som medarbejderne (se figur 2). Udfordringen er at give tid, når vi både har et problem og en løsning: Så skal speederen da bare i bund! Hvis lederne kommer for hurtigt rundt i forandringscirklen stiger risikoen for manglende gennemførelse, da fokus flyttes til andre opgaver, og momentum tabes. Der skal stoppes op og evalueres undervejs, og det er vigtigt, at lederne er meget bevidste, hvis de begynder at presse ting igennem organisationen. Lederen sætter selvfølgelig mål, men det er vigtigt at bevare roen, da risikoen for tilbageslag er stor, hvis tempoet for forandringen forceres. Ledelsen bør derfor tage en dyb indånding og beslutte, hvad der er det vigtigste og fokusere på det. 1) Tilfældige hændelser 6) Udfasning 2) Genkendelse 5) Integration 3) Indledende handlinger 4) Implementering Figur 2: Forløbet i en forandring. Rick Maurer Adfærdsændringer og rollemodel Vores erfaring er, at forandringen ikke skal gøres til et stort kulturprojekt, men at den mest effektive måde at flytte organisationen på, er at identificere en række små adfærdsændringer, der bidrager til at skabe hurtige succesoplevelser samt at have forandringsagenter og ledere til at gå foran med det gode eksempel. Lav mange og korte processer i stedet for en lang proces, og sørg for løbende at trække læring ud af processen samt øge inddragelsen og dermed forankringen. Budskabet er at spise elefanten i små bidder, da det bidrager til følelsen af, at målet er tæt på. En af de største udfordringer i denne forbindelse er nødvendigheden af fravalg. Side 7

8 Det er derudover helt elementært vanskeligt for den utålmodige og driftige leder, der skal skabe resultater på den korte bane og i øvrigt er vant til store, hurtige skridt. En metode er at arbejde med pilotprojekter, hvor ting implementeres i en del af organisationen. Evaluering og feedback Evaluering og feedback er vigtige for at sikre en løbende udvikling - både fagligt og personligt. Både evaluering og feedback er dialogbaserede af natur og ydermere bedst hvis de foregår mens opgaven bliver løst. Der bør være en refleksion over egen opgaveløsning, relationer, proces mv. I praksis kan det foregå ved evalueringspunkter på møder eller ved at have en buddy i forandringsprocessen og derigennem sikre en erfarings- og kompetenceudvikling på dette punkt. Det er en vigtig del af større forandringer, at der er evalueringsmøder undervejs (som en naturlig del af projektplanen). Evalueringerne fremmer feedbackdelen, da det bliver formaliseret gennem møderne. På det uformelle plan kan de enkelte efterspørge og give feedback, og dermed være med til at skabe en feedback kultur. Endelig kan forandringsagenterne gå forrest og indføre en fast tid til refleksion fx 15 minutter om dagen eller hver uge og formidle resultater af denne refleksionstid. Kommunikation Kommunikationen er en genganger og illustrerer vigtigheden af, at fokus fastholdes på dette punkt. De succesfulde forandringer har en løbende to-vejs kommunikation mellem medarbejderne og lederne af forandringen, og det er vigtigt at fastholde et højt kommunikationstryk over flere medier både formelle (intranet, øl-kasse indlæg fra lederen, afdelingsmøder) og uformelle (historier og uformelle dialoger, hvor konkrete emner vendes). Case: NORSTAR. Organisationsudvikling & kommunikation. NORSTAR er en grossistvirksomhed, der sælger legetøj og licensprodukter i Norden. Virksomheden blev købt af TOP-TOY i 2009, og har været gennem flere forandringer. I foråret 2011 blev der ansat en ny direktør, og nogle af de vigtigste opgaver siden starten har været at fokusere, sætte retning og kommunikere. Det er meget fristende at sætte nye ting i gang, men organisationen skal kunne følge med, og derfor er der arbejdet meget med prioriteringen og at sige fra. Der er således stor fokus på ikke at sætte for meget i gang. Der er justeret i den retning og måde som organisationen arbejder på. Den nye retning er kommunikeret på flere forskellige måder fra intranet, øl-kasse formidling, afdelingsmøder til konkrete dialoger, når der har været et eksempel på den ønskede adfærd. Den nye retning indebærer nye måder at arbejde sammen på, og for at understøtte forandringerne har man valgt at investere i en fælles kantine, hvor der tidligere var flere forskellige frokoststuer. Kantinen er med at fremme den uformelle kommunikation og samarbejde, og bruges samtidig til at kommunikere status i organisationen til alle medarbejdere. Fastholdelse En af de hyppigste årsager til, at forandringer ikke færdigimplementeres er ledelsens utålmodighed og iver for at kaste sig over nye presserende projekter. Et væsentlig opmærksomhedspunkt er derfor at fastholde fokus indtil forandringen er helt gennemført. Side 8

9 Sikre læringskultur Peter Drucker har udtalt, at det vigtigste er at lære mennesker at lære. Med stigende dynamik og øget pres på virksomhederne bliver denne påstand endnu mere relevant. I mindbiz arbejder vi ud fra, at udviklingen sker gennem arbejdet med konkrete opgaver, der kræver handling, og som det dermed også er muligt at se en effekt af, og som matcher kulturen i virksomheden. Læringen stiger, når medarbejderne selv søger svarene, når udfordringerne haster og er nødvendige, og når deltagerne lærer af hinanden gennem erfaringsudveksling og feedback. Vi forsøger samtidig at fremme en kultur, der er kendetegnet ved for det første at arbejde i helheder og undgå suboptimering. Det forudsætter, at værdikæden er tydelig for den enkelte. For det andet er lighed og tillid primære værdier. For det tredje skal kulturen fremme risikovilligheden, forandringer og forbedringer. Vi lader os gerne inspirere af Schein, når han er fortaler for at den angst og/eller skyldfølelse, der er i organisationen, bringes frem. Derefter skal der fokuseres på at skabe psykologisk tryghed, så medarbejderne kan arbejde med den negative information i stedet for at nægte den. Den psykologiske tryghed handler om, at medarbejderen kan forestille sig en forandring uden tab af integritet eller identitet, hvilket i høj grad kommer gennem en tro på, at der er mulige løsninger. En udfordring mod forankring af forandringer er, at vi ikke handler, som vi siger vi vil. Argyris argumenterer for, at vi med vores handlinger fokuserer på at undgå truende og pinlige situationer, og vi ofte er styret af værdier, hvor målet er at beskytte os mod forandringer. Vi forsøger at bevare kontrollen, undgå et tab, undertrykke negative følelser og være rationelle. Vi har oplevet mange situationer, hvor vi godt kan genkende denne adfærd (også for os selv). Løsningen på denne udfordring er, at vi skal lære at blive mere bevidste om vores adfærd. Det kan ske ved at skabe et velfunderet beslutningsgrundlag (gennem informationsindsamling) samt iagttagelse og refleksion af implementeringen for at opdage og rette fejl. Hvis en virksomhed fx ønsker at forbedre samarbejdet i organisationen, betyder det, at der skal skabes et rum, hvor det er acceptabelt at tale om usikkerheden ved kollegerne, og det er helt centralt, at der trænes i at give og modtage feedback. Vi har arbejdet med feedback i mange organisationer, og en af de ting, vi ofte må hjælpe med i processen, er evnen til at modtage feedback. Mange har meget svært ved at lytte, og flere går i forsvarsposition inden budskabet er forstået. Eksekveringskraft For at øge eksekveringskraften, er det vores anbefaling, at virksomhederne henter inspiration i projektledelse. Ved at arbejde med basale elementer fra projektledelse er det muligt at sætte fokus på centrale elementer som fx: opstilling af succeskriterier, identifikation af interessenter, definition af milepæle, planlægge træk af tid og andre ressourcer, samt have faste evalueringsmøder. Hvis alle i organisationen lærer de mest basale værktøjer, og der udarbejdes en light udgave af en projektmodel, er det realistisk at høste fordelene ved god projektledelse. Lederadfærden er kendetegnet ved, at lederen er i stand til både at håndtere den resultatorienterede del med at sætte rammer, mål, prioriteter og følger op samtidig med at lederen mestrer den dialogorienterede del, hvor medarbejderen udvikles gennem en dialog, der forudsætter et kendskab til medarbejderen. Endelig kræver det selvindsigt hos lederen, da det ikke er muligt at udvikle andre, hvis man ikke kender egne styrker og sårbarheder. En del forskning tyder på, at folk skal have en fair løn, men det er den indre motivation, der tæller. Det betyder, at virksomheden skal fokusere på at skabe en oplevelse af selvstændighed, at mestre noget og et klart formål. Den bedste belønning er ros og feedback og helst efter udførelse af opgaven. If-then ros fremmer ikke motivationen. Det er vores vurdering, at det er muligt at lave både-og, så der er ros og feedback i dagligdagen, og det afspejler sig i aflønningen. Side 9

10 Kommunikation Igen i denne fase er det nødvendigt at holde et højt kommunikationsniveau til alle interessenter. I denne fase er der en risiko for at niveauet falder, da nyhedsværdien ikke er til stede længere, og der kan komme en risiko for at lederne tænker, at vi har talt om det så mange gange. Relevansen af kommunikationen er stadig stor for at sikre at alt arbejdet ikke løber ud i sandet, og vi skal huske, at vi bliver bedømt på adfærden. Hvis adfærden er, at lederne ikke tale om forandringen længere er der en risiko for at medarbejderne oplever at fokus er flyttet til nye aktiviteter. Konklusion Målet med artiklen er at inspirere og sætte gang i læserens tanker i forhold de forandringer som I planlægger. Vi ser ikke forandringsledelse som en særlig disciplin, og elementerne i vores model er også ledelsesværktøjer til den daglige ledelse inklusiv evnen til at sige fra. Samtidig kan man argumentere for om forandringerne ikke er så hyppige, at forandringsledelse er en del af ledelsesdisciplinen. På den måde forbliver vi i træningen og øger kompetencerne og undgår risikoen for at at blive rustne og uskarpe på det store forandringsprojekt som vi gennemfører hvert femte år! Balancen mellem forandringen og den daglige drift, der skaber levebrødet er meget vigtig at fokusere på. Det er vigtigt, at der ikke udelukkende fokuseres på forandringen, så driften glemmes eller omvendt. Vi er fortalere for, at der ikke findes EN model til at håndtere forandringsledelse. Men vi er samtidig overbeviste om, at der er nogle grundlæggende elementer, der bidrager til succes, og dem har vi behandlet i denne artikel. Hvis du vil vide mere / Litteraturliste: Argyris, C: Organizational Traps Leadership, Culture, Organizational Design. Oxford Herold, D M & Fedor, D B: Change, The Way you Lead Change. Leadership Strategies that REALLY work. Stanford Business Books Herrero, L: Viral Change The alternative to slow, painful and unsuccessful management of change in organisations. Meetingsminds Maurer, R: Beyond the Wall of Resistance. Bard Press Pink, D: Motivation. Den overraskende sandhed om hvad der motiverer os. L&R Business Schein, E H: Organizational Culture and Leadership Jossey-Bass Side 10

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces.

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces. Forandringsledelse Succesfuld ledelse af forandringsprocesser Reorganisering, besparelser og nye krav om optimering er hverdag for mange. Forandringer sker hele tiden, og de sker hurtigere end nogensinde

Læs mere

Forandringsledelse. På kurset arbejder du med: Succesfuld ledelse af forandringsprocesser. Hvem deltager?

Forandringsledelse. På kurset arbejder du med: Succesfuld ledelse af forandringsprocesser. Hvem deltager? Forandringsledelse Forandringsledelse Skab resultater gennem succesfulde forandringer Succesfuld ledelse af ser Reorganisering, besparelser og nye krav om optimering er hverdag for mange. Forandringer

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Nyudnævnt leder og hva så?

Nyudnævnt leder og hva så? Nyudnævnt leder og hva så? Hvordan kan du så blive klædt på til opgaven? Hvad skal du især være opmærksom på? Hvem kan du søge hjælp hos? En ny leder, der på egen hånd skal igennem en årrække af action

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Styr forandring med kommunikation

Styr forandring med kommunikation Styr forandring med kommunikation Dette er et værktøj for dig som Enten står over for opgaven at skulle drive et forandringsprojekt. Eller har ansvaret for et forandringsarbejde, som allerede er i gang,

Læs mere

Formålet med Situationsbestemt Ledelse

Formålet med Situationsbestemt Ledelse Formålet med Situationsbestemt Ledelse 1. At åbne for kommunikationen og at øge hyppigheden og kvaliteten af dialogen mellem dig og dine medarbejdere angående præstationer og udvikling 2. At hjælpe medarbejderen

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Casefortællinger fra SkanKomp

Casefortællinger fra SkanKomp Casefortællinger fra SkanKomp Case: Skanderborg Kommune - Hverdagsrehabilitering: Hjælp er godt - at kunne selv er bedre. SAMARBEJDET KORT FORTALT Social- og Sundhedsskolen i Silkeborg og Skanderborg Kommune

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer Den 26. november 2014 Ved chefkonsulent og partner: Birgitte Kurup bk@u-k.dk tlf. nr. 29437572 Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand De to niveauer

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014 Kommunikation der forandrer Implementering af kliniske retningslinjer Kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen post@hellepetersen.dk Min baggrund Ph.d. og erhvervsforsker i forandringskommunikation,

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Formål med workshoppen: At sætte fokus på, hvordan man skaber motivation og gejst hos kollegaer At belyse den menneskelige side af

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Om frivillighed i DK Der er mange foreninger

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Formålet er at skabe den overordnede kommunikative strategi og målsætning for Det Danske Spejderkorps frem til og med 2012 herunder at: 1. beskrive

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

Et værktøj der er med fra start til slut

Et værktøj der er med fra start til slut Balder Vendt Striim Et værktøj der sikrer en positiv og bærende kultur Et værktøj der er med fra start til slut Rekruttering af de rigtige psykologiske profiler Kommunikations værktøjskasse til konsulenterne

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Martin Langagergaard. Agenda

Martin Langagergaard. Agenda Agenda Introduktion Talentudvikling og forældrenes rolle Forældre til børn og unge der træner meget Spillerens mentale styrke Relation og præstation Forældretyper Forældre i kamp ( og træning) Anbefalinger

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Planlæg din kommunikation

Planlæg din kommunikation Planlæg din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som står over for en kommunikationsindsats vil sikre, at dine budskaber når frem vil kommunikere effektivt med medarbejderne vil gøre indtryk på dine

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

Til medarbejdere på virksomhederne med opgaver og ansvar i forhold til elever og deres læring. praktikvejledning.dk

Til medarbejdere på virksomhederne med opgaver og ansvar i forhold til elever og deres læring. praktikvejledning.dk Til medarbejdere på virksomhederne med opgaver og ansvar i forhold til elever og deres læring Vejledning og forslag til anvendelse af materialet på praktikvejledning.dk 1 På hjemmesiden praktikvejledning.dk

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Hjælpsomme vi er aldrig alene

Hjælpsomme vi er aldrig alene Hjælpsomme vi er aldrig alene Vi er hjælpsomme og gør kollegerne til stjerner. Vi ved, at bag en k a er står der en k a er og igen en k a er. Du og vi er aldrig alene. Vi giver til hinanden jo mere jo

Læs mere

klassetrin Vejledning til elev-nøglen.

klassetrin Vejledning til elev-nøglen. 6.- 10. klassetrin Vejledning til elev-nøglen. I denne vejledning vil du til nøglen Kollaboration finde følgende: Elev-nøgler forklaret i elevsprog. En uddybende forklaring og en vejledning til hvordan

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder.

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder. Giv feedback Dette er et værktøj for dig, som vil skabe målrettet læring hos din medarbejder blive mere tydelig i din ledelseskommunikation gøre dit lederskab mere synligt og nærværende arbejde med feedback

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Medarbejderstøtte til spørgsmålene i MUS-skema, inspiration!

Medarbejderstøtte til spørgsmålene i MUS-skema, inspiration! Medarbejderstøtte til spørgsmålene i MUS-skema, inspiration! Her får du hjælp og guidelines til at give dine medarbejdere gode og præcise redskaber til at forberede sig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere