Nogle kendetegn der sikrede en god forandringsproces, med gode resultater på alle felter var: Struktureret kommunikation igennem hele projektet.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Nogle kendetegn der sikrede en god forandringsproces, med gode resultater på alle felter var: Struktureret kommunikation igennem hele projektet."

Transkript

1 Emne: Nye vinkler til forandringsledelse Af: Niels Sparre, Partner i Mindbiz ApS Formål Mange har prøvet at være en del af en forandring, der ikke har været succesfuld. Denne artikel har til formål at inspirere til nye vinkler på succesfuld forandringsledelse. Målet er, at du som læser efterfølgende får lyst til at undersøge en eller flere af vinklerne nærmere: inddrage dem i de forandringer du arbejder med. Artiklen tager udgangspunkt i forskellige teoretiske retninger, og danner en ramme, der er et bud på at arbejde med forandringsledelse Baggrund Flere danske og udenlandske undersøgelser viser, at to ud af tre forandringer ikke når de mål, der er sat op. Årsagerne kan være for optimistiske mål, for dårlig gennemførelse eller (ikke sjældent) en blanding af begge dele. Udgangspunktet for denne artikel er, at forandringer er komplekse, og det er nødvendigt hele tiden at justere forandringen i dialog med den virkelighed, der udspiller sig i organisationen. Hvad er en forandring? Herold definerer forandringer som: something initiated by one or many organizational leaders, intended to achieve certain results through the modification of other people s behaviours or routines, with the success or failure to achieve these modifications having consequences for the particular organizational unit or the organization as a whole. Det er vores erfaring, at ledernes menneskesyn har indflydelse på hvordan der tænkes forandringer. Denne artikel bærer præg af et menneskesyn, der tror på, at der kan skabes klarhed og succes gennem involvering af medarbejderne, fokus på at skabe mening for den enkelte og tryghed. Tryghed er ikke en jobgaranti, men en tryghed i at den enkelte bliver behandlet anstændigt og bliver klædt på til at håndtere forandringen. Case: Skanderborg Kommune - Hverdagsrehabilitering Hjælp er godt - at kunne selv er bedre under det budskab startede Skanderborg projekt Rehabilitering, der handler om træning af ældre og andre plejekrævende borgere til selv at kunne håndtere mest muligt i eget liv. Filosofien kan alle forholde sig til, og ingen er i tvivl om, at alle har det bedst med at kunne selv. Projektet skulle give et bedre liv til borgerne, økonomiske besparelser og øget motivation hos medarbejderne ved at deres arbejde ud over pleje også indbefattede overvejelser omkring træning og rehabilitering. Når alle var positive kan det diskuteres i hvilket omfang der var tale om en forandringsproces, men det var det i høj grad. Flere medarbejdergrupper har i mange år opbygget en plejekultur, hvo man som medarbejder bliver værdsat af borgere og pårørende for den plejende indsats. Nu skulle borgeren trænes og måske udfordres på sin egen kunnen. Denne tilgang betød betydelige forandringer for medarbejderen i jobbet. Samtidig skulle lederne til at følge op andre steder end kun på plejen. Et afgørende målepunkt blev om antallet af visiterede timer til pleje faldt igennem hverdagsrehabiliteringen. Nogle kendetegn der sikrede en god forandringsproces, med gode resultater på alle felter var: En veluddannet projektgruppe, der det første år drev processen. En massiv investering i uddannelse af det centrale personale i at løse den nye opgave. Betydelig fokus på ledere og støttende personale igennem seminarer, handleplaner og opfølgende møder. Struktureret kommunikation igennem hele projektet. Side 1

2 Opbygning af hensigtsmæssige strukturer og processer omkring projektet, der fastholder de nye tiltag. Sidst men ikke mindst, en ledelsesmæssig vilje til økonomisk investering i projektet til start med henblik på at opnå besparelser på sigt. Projektet resulterede i en besparelse på ca. kr. 1 mio. i det første år projektet kørte. og en besparelse i år 2 på ca. 6 mio. kr. Dette kombineret med den generelle indstilling hos alle interessenter i projektet, at dette har gjort ældreplejen bedre i Skanderborg Kommune Artiklen handler om en forandring, der har ledelsens involvering, og som er udtryk for et bevidst ønske om at ændre en situation. Model Vi har udarbejdet en model og eksemplificeret den for en konkret virksomhed. Modellen udgøres af et antal elementer, der alle hver for sig og sammen bestemmer om forandringen bliver succesfuld. Vi anbefaler, at en ledelse overvejer disse elementer når forandringen planlægges. Det første element, basen, udgør fundamentet for forandringen. Når der identificeres et behov for at igangsætte en forandring, er det essentielt at basen tænkes ind i hele forandringsprocessen. Der er fx stor forskel på den forandringsproces der bygger ovenpå den eksisterende kultur og den forandringsproces, der skal vende kulturen 180 grader. Hvis der ikke tages højde for basen, er der en stor risiko for ikke at nå målene. Det andet element, skabe, handler om at planlægge forandringen. Der skal træffes nogle valg og fravalg i denne fase for at skabe det rigtige afsæt for forandringen, og sikre at retningen understøtter strategien. I det øjeblik vi begynder at planlægge forandringen starter vi forandringsprocessen. Der er en risiko for fiasko, hvis der ikke er et klart mål, og det er ligeledes vores erfaring, at en ren topstyring på sigt ikke er den mest effektive løsning. Det tredje element, lede, drejer sig om hvordan vi ønsker at gennemføre forandringen, specielt hvordan vi holder fokus på retning, den rette involvering og sikrer det rette tempo. I denne fase gælder det om at følge processen tæt og justere, når det er en fordel. En for stram styring kan betyde manglende ejerskab, da det personlige initiativ dræbes og det modsatte med en for løs styring kan betyde, at forandringen kommer for langt væk fra den oprindelige retning, og der efterfølgende skal bruges mange kræfter på at korrigere. Det fjerde element, fastholde, sætter fokus på hvordan forandringen forankres i organisationen. Vi har set eksempler på forandringer, hvor denne del har slået fejl. Ofte fordi der ikke er brugt ressourcer på denne del, og fordi flere af de personer, der skal sikre fremdrift er videre i det næste projekt. Modellen er på næste side og uddybes efterfølgende. Side 2

3 Figur 1: Elementer i den succesfulde forandring. Kilde: Niels Sparre, mindbiz Der er ikke tale om en skarp opdeling af faserne, hvilket betyder at elementer og metoder fra skabe godt kan være relevante at bruge i lede fasen. Underpunkterne i hver af de fire faser skal mikses undervejs, og vægtningen af dem vil være forskellig fra forandring til forandring. Base Basen består af fem del-elementer, der sammen danner grundlaget for hvordan der skal arbejdes med de øvrige elementer i forandringsprocessen for at den fungerer optimalt. Identifikationen er det første punkt, hvor de øvrige punkter bør overvejes når organisationen er ved at skabe forandringen. For eksempel skal det overvejes hvordan kulturen er i forhold til den retning og det omfang forandringen har. Identifikation Det første der sker, er at behovet for forandring identificeres. Behovet kan stamme fra kundereaktioner, medarbejder input, ændringer i markedet, indtjeningspres eller lignende. I denne fase træffer topledelsen beslutningen om at skabe en forandring. Troværdighed Det første element ledelsen skal vurdere er, hvordan medarbejderne opfatter ledelsens troværdighed i forhold til forandringsledelse. Tror medarbejderne på budskabet? Ledelsen kan øge troværdigheden ved: at der er overensstemmelse mellem ord og handling at henvise til positive erfaringer fra lignende forandringer at kommunikere åbent og hæderligt. Tidlig kommunikation betyder at medarbejderne får tid til at forstå og tilpasse sig forandringen. Hæderlig og ufuldstændig kommunikation er bedre end tilbageholdt information. at være kompetent inden for forandringsledelse at udvise konsistens og hvis der skiftes holdning, så være ærlige om det at bruge selvironi og selvkritik. Side 3

4 Tillidsniveau Et andet punkt er en vurdering af niveauet af tillid i organisationen. Tillid er fundamentet for at få samarbejdet til at fungere, og Lencioni definerer, at tillid er når folk forstår hinanden, tør være åbne overfor hinanden og tør vise sårbarhed. Tillid er vigtig i forandringer, da de altid er forbundet med usikkerhed for det nye, og ofte involverer nye måder at arbejde sammen på samt nye personer at samarbejde med. Vi har samlet nogle eksempler på metoder, der har givet gode resultater for os i arbejdet med at øge tilliden. Først er det essentielt, at der er en erkendelse hos de involverede om, at tilliden kan forbedres, og der skal skabes motivation for at gøre tilliden endnu bedre. Følgende tiltag/fokusområder er med til at øge tilliden i et team: forventningsafstemning, hvor rollerne er defineret. kendskabet mellem de enkelte medlemmer i teamet øges. Jo større viden vi har om hinanden, jo lettere er det at samarbejde. Det er vigtigt at teamet får mulighed for at tilbringe noget tid sammen, men derudover kan kendskabsniveauet øges ved at arbejde med personprofiler, fælles opgaver, teambuildings aktiviteter og jobrotation. konstruktiv feedback bliver en naturlig del af teamet. definition af et acceptabelt konfliktniveau. Hvor uenige må vi være? Kompetenceniveau Vi anbefaler at ledelsen vurderer det faglige kompetenceniveau i organisationen i forhold til den forestående forandring. Hvis der er tale om stor forskel i niveau, hvordan sikrer vi så, at det ikke kommer til at forhindre en succesfuld forandring? Kompetenceudvikling er en motivationsfaktor, der er mest effektiv, når der opleves et flow et godt match mellem udfordringer og færdigheder. Den enkelte leder (og forandringsagent) skal være i stand til at oversætte strategi og retning til noget, der giver mening for den enkelte medarbejder, og de skal kunne håndtere en eventuel modstand mod forandringen (uddybes senere). Husk i øvrigt, at kompetenceudvikling ikke er det samme som kurser! Det kan godt være, at det er en fordel at trække på eksterne kræfter til at fylde værktøjskassen, men den største del er sandsynligvis erfaringsudveksling og styrket, intern læring. Kultur i organisation Kulturen i organisationen har stor indflydelse på om forandringen bliver en succes. Det er vores erfaring at bevidst arbejde med at afdække og sætte ord på den nuværende kultur (hvilket ikke er det samme som værdierne på hjemmesiden) og sammenholde denne med de ønskede forandringer er en givtig proces. Dels giver det indblik i omfanget af forandringen, og dels giver det mulighed for at øge sandsynligheden for succes ved at tage afsæt i den nuværende kultur. På denne måde bygger vi videre på styrkerne og tilpasser og udvikler derfra, hvilket er væsentlig lettere end at lave en forandring, der modarbejder den eksisterende kultur. Denne metode kan ofte også bruges selvom udgangspunktet er et ønske om at lave en turnaround, da der altid er noget af den gamle kultur, der kan bruges. Skabe Skabe består i vores model af fire delelementer, der beskrives i det følgende. Rækkefølgen er ikke nødvendigvis den samme i alle situationer, men formål og retning er startpunktet. Side 4

5 Definere formål, mål og retning Det er vores erfaring, at ledelsen skal skabe en følelse af nødvendighed for forandringen, hvilket både kan ske gennem en brændende platform eller en positiv beskrivelse af den attraktive situation som organisationen kan opnå gennem forandringen. Eller anderledes udtrykt: at der både er kommunikeret med vægt på logisk argumentation og talt til følelserne. Kan det oven i købet foregå på samme tid er målet nået! Det er vigtigt at besvare hvorfor før hvordan ellers er der risiko for, at den enkelte mister meningen med forandringen. Hvad skal desuden defineres. Retningen skal være tydelig for den enkelte, hvilket betyder at what s in it for me? skal kunne besvares af alle (hvilket er den vanskelige del). I denne fase er det ligeledes vigtigt, at omfanget af forandringen vurderes i forhold til ressourceforbrug og balancen til den daglige drift. Hvis det er en større forandring, der løber over flere kvartaler eller år bliver denne balance endnu vigtigere end hvis det er en mindre forandring. Hvilke mål er der med forandringen? Der kan opstilles konkrete resultatmål som fx omsætning, sygeprocent, produktionsmål, servicegrad og præcision af forecast, der alle er konkrete og målbare. Derudover kan der opstilles mål på adfærdsændringer som fx en øget fokus på kunden eller et skifte fra produkt- til løsningssalg. Der er ikke tale om enten eller, og i mange situationer vil det være hensigtsmæssigt at benytte begge typer af mål. Involvering og etablering af forandringsagenter Som nævnt i indledningen, er vores mennesyn baseret på involvering som en vigtig faktor til at speede processen op (og det er ikke blevet modbevist i praksis). Tanken er at lade mange mennesker arbejde med forandringen, og på den måde sprede den nye adfærd. Virksomheden identificerer en række medarbejdere og ledere, der kan være med til at drive forandringen. Det er vigtigt at involvere forandringsagenterne tidligt i processen både i forhold til initiering, planlægning og implementering, da agentens gennemslagskraft vokser med eget ejerskab og ansvar. Forandringsagenterne bør findes blandt medarbejdere, der tilhører en af følgende tre grupper: de dynamiske medarbejdere (der udfordrer og flytter ting og som kan være svære at styre), rollemodellerne (som de andre i organisationen ser op til uafhængigt af status) og netværkeren (som kender alle i organisationen). En metode til at inddrage medarbejderne er at sammensætte grupperne som et omvendt T, hvor der er flest fra bunden af organisationen. Sprogligt og kulturelt øger det gennemslagskraften for nye normer og bevægelser. Håndtering af reaktioner på forandringer Modstand mod forandring nævnes ofte sammen med forandringsprocesser. Der er faktisk ikke en lov, der siger, at medarbejderne skal være mod de foreslåede forandringer! Ofte er der modstand og den kommer også af psykologiske årsager: ubevidst frygt for ikke at kunne det, der (måske) kræves lige om lidt, frygt for at miste nære kollegarelationer eller et brud på den psykologiske kontrakt personen har indgået med lederen. Af og til opstår modstand af overdrevent mange forandringer, der ikke bliver implementeret. I dette tilfælde har medarbejderen en (begrundet!) mistillid til ledelsens måde at forandre på. For at kunne håndtere modstand i praksis anbefaler Maurer at opdele modstanden i tre modstandsniveauer; 1. Jeg kan ikke forstå det 2. Jeg kan ikke lide det 3. Jeg kan ikke lide dig (eller det du repræsenterer) Opdelingen gør det både muligt at forstå modstanden mere nuanceret og at vælge indsats i forhold til den. Hvis der er tale om Niveau 1, er det vigtigt at give logiske forklaringer og fakta. Niveau 2 handler om følelser, og her Side 5

6 koncentrerer indsatsen sig om involvering og konkretisering af, hvad forandringen betyder for den enkelte - også eventuelle, ubehagelige aspekter (spøgelser bliver mindre skræmmende i lys!). Niveau 3 handler om at (gen)opbygge tillid og troværdighed, og det kan fx ske ved at lytte til kritik, overholde aftaler og tilbringe tid sammen med medarbejderne for at forstå deres situation. Tilgangen hos Maurer er meget let at kommunikere og arbejde med for lederne og forandringsagenterne. En lidt anden vinkel, der gør modstand lettere at forstå er handlingsvinklen. Ledelsen får styr på angst og usikkerhed i forhold til en udfordring ved at handle fx gennem et forandringsprojekt. De mange analyser og løsninger giver ikke nødvendigvis medarbejderne ro. Der er ofte en oplevelse af et tab i en forandringsproces, når noget forsvinder og noget nyt skabes, og det er vigtigt at anerkende og ofre opmærksomhed på, at medarbejderne får bearbejdet forandringerne. Topledelsen har fokus på virksomhedens mål (og måske eget job), mens medarbejdernes fokus kan være på eget eller kollegers job eller de normer og den kultur, der er i virksomheden. Det tab, der er, når den gamle struktur brydes op, skal erstattes af det nye, der sættes i stedet. Det er derfor essentielt, at en eventuel vrede og skyld fra den gamle struktur integreres i reparationsprocessen, og der etableres nye psykologiske kontrakter. Afsluttende: Det er vigtigt at lytte til utilfredshed, frustrationer og brok! Dels opbygger det tillid, dels kan en engageret medarbejder faktisk få øje på noget, som lederen har overset! For at få succes med forandringerne er det vigtigt med en dialog og at være nysgerrig i forhold til utilfredshed: Er der noget om snakken? Denne holdning kan sagtens være til stede samtidig med at lederen holder fast i, hvad der er til diskussion lige nu og hvad der ikke er. Kommunikation Punktet kommunikation er gennemgående i alle tre faser, og det er endnu ikke lykkedes os at finde en forandring, hvor kommunikationsniveauet har været for højt! I skabe-fasen udarbejdes en kommunikationsplan, hvor budskaber og kanaler og interessenter i målgruppen fremgår. For alle interessenter er det vigtigt at have overvejet de kriterier, der er vigtigst for den enkelte interessentgruppe. Sproget er et af de centrale elementer i forandringen, og det er vigtigt at være bevidst om at bruge et sprog, der appellerer, inspirerer, inviterer og bidrager til en tilpas mængde forstyrrelse af den enkelte og dermed organisationen. Sproget er også med til at skabe rammerne. I visse situationer kan det være hensigtsmæssigt at komme af med plejer i den negative betydning. Det kan være ved at udfordre og spørge til, hvornår det sidst er sket, eller om personen er sikker på, at det stadig er sådan. Det kan også være ved at inspirere med at fortælle om de nye muligheder. Et af de tiltag, der fremmer forandringer, er eksempelvis at formidle succeshistorier i organisationen. Der udarbejdes en plan for, hvordan virksomheden kommunikerer succeshistorierne rundt i organisationen gennem formelle og uformelle fora og tankegangen er at være meget opmærksom på hvordan den nye adfærd bedst kan spredes. Jo flere personer der er involveret, jo hurtigere spreder budskabet sig en slags positiv lavineeffekt. Et andet vigtigt tiltag er indførelsen af ikoniske tiltag, som skaber mening og understøtter den nye retning. Når Maersk og Danske Bank nedlægger kantinen for reddere/direktion er det et eksempel på en ikonisk aktivitet, der sender et signal om nye vinde, og er med til at sætte handling bag ordene. Lede Vi er midt i forandringen, og har behov for at sikre, at forandringen kører i den rigtige retning og med ønskede tempo. For at sikre det har vi valgt at fokusere på fem elementer. Side 6

7 Autonomi Der er en positiv sammenhæng (ifølge forskningen) mellem autonomi (uafhængighed og selvbestemmelse), ejerskab, motivation og beslutningskraft. Autonomien kommer af de fire T er: Task, Time, Technique og Team. I hvor høj grad har medarbejderne en oplevelse af indflydelse på, hvad de laver, hvornår de laver det, hvordan de gør det og med hvem? I praksis vil mange medarbejdere gerne definere og følge op på mål og delmål. Tempo Vi har erfaring med, og finder det tankevækkende, at høj forandringshastighed kræver et langsomt rum med refleksion og omtanke! På den ene side er det vigtigt, at der skabes udvikling, så de involverede oplever en positiv forandring og på den anden side bør tempoet i forandringen være på et niveau, hvor lederne er på samme stadium som medarbejderne (se figur 2). Udfordringen er at give tid, når vi både har et problem og en løsning: Så skal speederen da bare i bund! Hvis lederne kommer for hurtigt rundt i forandringscirklen stiger risikoen for manglende gennemførelse, da fokus flyttes til andre opgaver, og momentum tabes. Der skal stoppes op og evalueres undervejs, og det er vigtigt, at lederne er meget bevidste, hvis de begynder at presse ting igennem organisationen. Lederen sætter selvfølgelig mål, men det er vigtigt at bevare roen, da risikoen for tilbageslag er stor, hvis tempoet for forandringen forceres. Ledelsen bør derfor tage en dyb indånding og beslutte, hvad der er det vigtigste og fokusere på det. 1) Tilfældige hændelser 6) Udfasning 2) Genkendelse 5) Integration 3) Indledende handlinger 4) Implementering Figur 2: Forløbet i en forandring. Rick Maurer Adfærdsændringer og rollemodel Vores erfaring er, at forandringen ikke skal gøres til et stort kulturprojekt, men at den mest effektive måde at flytte organisationen på, er at identificere en række små adfærdsændringer, der bidrager til at skabe hurtige succesoplevelser samt at have forandringsagenter og ledere til at gå foran med det gode eksempel. Lav mange og korte processer i stedet for en lang proces, og sørg for løbende at trække læring ud af processen samt øge inddragelsen og dermed forankringen. Budskabet er at spise elefanten i små bidder, da det bidrager til følelsen af, at målet er tæt på. En af de største udfordringer i denne forbindelse er nødvendigheden af fravalg. Side 7

8 Det er derudover helt elementært vanskeligt for den utålmodige og driftige leder, der skal skabe resultater på den korte bane og i øvrigt er vant til store, hurtige skridt. En metode er at arbejde med pilotprojekter, hvor ting implementeres i en del af organisationen. Evaluering og feedback Evaluering og feedback er vigtige for at sikre en løbende udvikling - både fagligt og personligt. Både evaluering og feedback er dialogbaserede af natur og ydermere bedst hvis de foregår mens opgaven bliver løst. Der bør være en refleksion over egen opgaveløsning, relationer, proces mv. I praksis kan det foregå ved evalueringspunkter på møder eller ved at have en buddy i forandringsprocessen og derigennem sikre en erfarings- og kompetenceudvikling på dette punkt. Det er en vigtig del af større forandringer, at der er evalueringsmøder undervejs (som en naturlig del af projektplanen). Evalueringerne fremmer feedbackdelen, da det bliver formaliseret gennem møderne. På det uformelle plan kan de enkelte efterspørge og give feedback, og dermed være med til at skabe en feedback kultur. Endelig kan forandringsagenterne gå forrest og indføre en fast tid til refleksion fx 15 minutter om dagen eller hver uge og formidle resultater af denne refleksionstid. Kommunikation Kommunikationen er en genganger og illustrerer vigtigheden af, at fokus fastholdes på dette punkt. De succesfulde forandringer har en løbende to-vejs kommunikation mellem medarbejderne og lederne af forandringen, og det er vigtigt at fastholde et højt kommunikationstryk over flere medier både formelle (intranet, øl-kasse indlæg fra lederen, afdelingsmøder) og uformelle (historier og uformelle dialoger, hvor konkrete emner vendes). Case: NORSTAR. Organisationsudvikling & kommunikation. NORSTAR er en grossistvirksomhed, der sælger legetøj og licensprodukter i Norden. Virksomheden blev købt af TOP-TOY i 2009, og har været gennem flere forandringer. I foråret 2011 blev der ansat en ny direktør, og nogle af de vigtigste opgaver siden starten har været at fokusere, sætte retning og kommunikere. Det er meget fristende at sætte nye ting i gang, men organisationen skal kunne følge med, og derfor er der arbejdet meget med prioriteringen og at sige fra. Der er således stor fokus på ikke at sætte for meget i gang. Der er justeret i den retning og måde som organisationen arbejder på. Den nye retning er kommunikeret på flere forskellige måder fra intranet, øl-kasse formidling, afdelingsmøder til konkrete dialoger, når der har været et eksempel på den ønskede adfærd. Den nye retning indebærer nye måder at arbejde sammen på, og for at understøtte forandringerne har man valgt at investere i en fælles kantine, hvor der tidligere var flere forskellige frokoststuer. Kantinen er med at fremme den uformelle kommunikation og samarbejde, og bruges samtidig til at kommunikere status i organisationen til alle medarbejdere. Fastholdelse En af de hyppigste årsager til, at forandringer ikke færdigimplementeres er ledelsens utålmodighed og iver for at kaste sig over nye presserende projekter. Et væsentlig opmærksomhedspunkt er derfor at fastholde fokus indtil forandringen er helt gennemført. Side 8

9 Sikre læringskultur Peter Drucker har udtalt, at det vigtigste er at lære mennesker at lære. Med stigende dynamik og øget pres på virksomhederne bliver denne påstand endnu mere relevant. I mindbiz arbejder vi ud fra, at udviklingen sker gennem arbejdet med konkrete opgaver, der kræver handling, og som det dermed også er muligt at se en effekt af, og som matcher kulturen i virksomheden. Læringen stiger, når medarbejderne selv søger svarene, når udfordringerne haster og er nødvendige, og når deltagerne lærer af hinanden gennem erfaringsudveksling og feedback. Vi forsøger samtidig at fremme en kultur, der er kendetegnet ved for det første at arbejde i helheder og undgå suboptimering. Det forudsætter, at værdikæden er tydelig for den enkelte. For det andet er lighed og tillid primære værdier. For det tredje skal kulturen fremme risikovilligheden, forandringer og forbedringer. Vi lader os gerne inspirere af Schein, når han er fortaler for at den angst og/eller skyldfølelse, der er i organisationen, bringes frem. Derefter skal der fokuseres på at skabe psykologisk tryghed, så medarbejderne kan arbejde med den negative information i stedet for at nægte den. Den psykologiske tryghed handler om, at medarbejderen kan forestille sig en forandring uden tab af integritet eller identitet, hvilket i høj grad kommer gennem en tro på, at der er mulige løsninger. En udfordring mod forankring af forandringer er, at vi ikke handler, som vi siger vi vil. Argyris argumenterer for, at vi med vores handlinger fokuserer på at undgå truende og pinlige situationer, og vi ofte er styret af værdier, hvor målet er at beskytte os mod forandringer. Vi forsøger at bevare kontrollen, undgå et tab, undertrykke negative følelser og være rationelle. Vi har oplevet mange situationer, hvor vi godt kan genkende denne adfærd (også for os selv). Løsningen på denne udfordring er, at vi skal lære at blive mere bevidste om vores adfærd. Det kan ske ved at skabe et velfunderet beslutningsgrundlag (gennem informationsindsamling) samt iagttagelse og refleksion af implementeringen for at opdage og rette fejl. Hvis en virksomhed fx ønsker at forbedre samarbejdet i organisationen, betyder det, at der skal skabes et rum, hvor det er acceptabelt at tale om usikkerheden ved kollegerne, og det er helt centralt, at der trænes i at give og modtage feedback. Vi har arbejdet med feedback i mange organisationer, og en af de ting, vi ofte må hjælpe med i processen, er evnen til at modtage feedback. Mange har meget svært ved at lytte, og flere går i forsvarsposition inden budskabet er forstået. Eksekveringskraft For at øge eksekveringskraften, er det vores anbefaling, at virksomhederne henter inspiration i projektledelse. Ved at arbejde med basale elementer fra projektledelse er det muligt at sætte fokus på centrale elementer som fx: opstilling af succeskriterier, identifikation af interessenter, definition af milepæle, planlægge træk af tid og andre ressourcer, samt have faste evalueringsmøder. Hvis alle i organisationen lærer de mest basale værktøjer, og der udarbejdes en light udgave af en projektmodel, er det realistisk at høste fordelene ved god projektledelse. Lederadfærden er kendetegnet ved, at lederen er i stand til både at håndtere den resultatorienterede del med at sætte rammer, mål, prioriteter og følger op samtidig med at lederen mestrer den dialogorienterede del, hvor medarbejderen udvikles gennem en dialog, der forudsætter et kendskab til medarbejderen. Endelig kræver det selvindsigt hos lederen, da det ikke er muligt at udvikle andre, hvis man ikke kender egne styrker og sårbarheder. En del forskning tyder på, at folk skal have en fair løn, men det er den indre motivation, der tæller. Det betyder, at virksomheden skal fokusere på at skabe en oplevelse af selvstændighed, at mestre noget og et klart formål. Den bedste belønning er ros og feedback og helst efter udførelse af opgaven. If-then ros fremmer ikke motivationen. Det er vores vurdering, at det er muligt at lave både-og, så der er ros og feedback i dagligdagen, og det afspejler sig i aflønningen. Side 9

10 Kommunikation Igen i denne fase er det nødvendigt at holde et højt kommunikationsniveau til alle interessenter. I denne fase er der en risiko for at niveauet falder, da nyhedsværdien ikke er til stede længere, og der kan komme en risiko for at lederne tænker, at vi har talt om det så mange gange. Relevansen af kommunikationen er stadig stor for at sikre at alt arbejdet ikke løber ud i sandet, og vi skal huske, at vi bliver bedømt på adfærden. Hvis adfærden er, at lederne ikke tale om forandringen længere er der en risiko for at medarbejderne oplever at fokus er flyttet til nye aktiviteter. Konklusion Målet med artiklen er at inspirere og sætte gang i læserens tanker i forhold de forandringer som I planlægger. Vi ser ikke forandringsledelse som en særlig disciplin, og elementerne i vores model er også ledelsesværktøjer til den daglige ledelse inklusiv evnen til at sige fra. Samtidig kan man argumentere for om forandringerne ikke er så hyppige, at forandringsledelse er en del af ledelsesdisciplinen. På den måde forbliver vi i træningen og øger kompetencerne og undgår risikoen for at at blive rustne og uskarpe på det store forandringsprojekt som vi gennemfører hvert femte år! Balancen mellem forandringen og den daglige drift, der skaber levebrødet er meget vigtig at fokusere på. Det er vigtigt, at der ikke udelukkende fokuseres på forandringen, så driften glemmes eller omvendt. Vi er fortalere for, at der ikke findes EN model til at håndtere forandringsledelse. Men vi er samtidig overbeviste om, at der er nogle grundlæggende elementer, der bidrager til succes, og dem har vi behandlet i denne artikel. Hvis du vil vide mere / Litteraturliste: Argyris, C: Organizational Traps Leadership, Culture, Organizational Design. Oxford Herold, D M & Fedor, D B: Change, The Way you Lead Change. Leadership Strategies that REALLY work. Stanford Business Books Herrero, L: Viral Change The alternative to slow, painful and unsuccessful management of change in organisations. Meetingsminds Maurer, R: Beyond the Wall of Resistance. Bard Press Pink, D: Motivation. Den overraskende sandhed om hvad der motiverer os. L&R Business Schein, E H: Organizational Culture and Leadership Jossey-Bass Side 10

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v T e m a Generelle afgørende faktorer i arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø Relationskompetence

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual AT ARBEJDE MED FORANDRINGER Manual Denne manual kan hjælpe jer til at arbejde med forandringer. Den giver jer nogle bud på, hvordan forandringer og omstruktureringer skabes i respekt for trivslen på arbejdspladsen.

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Hjælpsomme vi er aldrig alene

Hjælpsomme vi er aldrig alene Hjælpsomme vi er aldrig alene Vi er hjælpsomme og gør kollegerne til stjerner. Vi ved, at bag en k a er står der en k a er og igen en k a er. Du og vi er aldrig alene. Vi giver til hinanden jo mere jo

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Mentorordning elev til elev

Mentorordning elev til elev Mentorordning elev til elev Formidling af kontakt mellem elever på 2. og 3. år (mentor) og 1. år (mentee) Farmakonomuddannelsen Indhold Hvad er en mentor og en mentee?, 3 Formål med mentorordningen, 3

Læs mere

Rådgivende salg styrk dine salgskompetencer Lær at lære og huske mere effektivt Strategi og forretningsudvikling i praksis

Rådgivende salg styrk dine salgskompetencer Lær at lære og huske mere effektivt Strategi og forretningsudvikling i praksis Rådgivende salg styrk dine salgskompetencer 11.-12. august 2014 Lær at lære og huske mere effektivt 25. september 2014 Strategi og forretningsudvikling i praksis 27.-28. oktober 2014 Styrk din personlige

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Formidling og kommunikation for ledere - MBK A/S

Formidling og kommunikation for ledere - MBK A/S Kan andre forstå, hvad du mener? Kan du få dem med på dine ideer? Kan du overbevise dem? Har du gennemslagskraft? Som leder, chef, souschef eller projektleder skal du kunne tage initiativ, fortolke, sætte

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Håndter konfliker. V/ Rie Frilund Skårhøj

Håndter konfliker. V/ Rie Frilund Skårhøj Køb bøgerne i dag Håndter konfliker V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S Vil du være mere overbevisende og bedre til at trænge igennem? Vil du styrke din troværdighed? Vil du være bedre til at motivere og få folk med på dine ideer og ønsker? Vil du have træning i at sætte rammer

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk 1 Program Præsentation Kort om projekt Sundhedsledelse Film om model til sundhedsledelse Drøftelse af modellen Evaluering af projektet

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Bliv MasterMentor i Motivation

Bliv MasterMentor i Motivation Er du klar til at skabe overskud, motivation og målbare resultater? Bliv MasterMentor i Motivation Praksisuddannelsen for dig, der vil gøre en forskel for mennesker! JobEdu s MasterMentor uddannelse i

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

KvægKongres 2014. God kommunikation giver resultater v/ Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO

KvægKongres 2014. God kommunikation giver resultater v/ Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO KvægKongres 2014 God kommunikation giver resultater v/ Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO 45 minutter med kommunikation Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO Tlf.: 7658 7530 Mobil: 2362 0184 Mail: aej@lmo.dk

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller.

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller. Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk Særtryk FORANDRINGSLEDELSE Af cand phil Kirstine Andersen Forandringsledelse handler om at tilrettelægge

Læs mere

NYHEDSBREV JUNI 2004

NYHEDSBREV JUNI 2004 NYHEDSBREV JUNI 2004 Kære læser! Så står sommerferien for døren. Næste nyhedsbrev udkommer derfor medio august, når de fleste af os er tilbage på arbejdet igen. Jeg håber, at I får brugt ferien på at læse

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse

MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Vores ambitioner med morgenmøder Kan det betale sig? En hurtig

Læs mere

PERSONLIG POWER & GENNEMSLAGSKRAFT

PERSONLIG POWER & GENNEMSLAGSKRAFT ARKMANN RAINING ERSONLIG POWER & ENNEMSLAGSKRAFT DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du er langt dygtigere til at lave en god mental forberedelse og sætte dig selv op inden din præsentation.

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere