Evaluering som belutningsmodel for forandring. Evaluering som beslutningsmodel for forandring.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Evaluering som belutningsmodel for forandring. Evaluering som beslutningsmodel for forandring."

Transkript

1 Evaluering som beslutningsmodel for forandring. Palle Ragn 1/10

2 Indholdsfortegnelse Indledning...3 Problemformulering...3 Afgrænsning:...3 Metodeovervejelse og definitioner...3 Emnebehandling...4 Hvad er evaluering?...5 Analyse af casens evalueringer...6 Salgstilbud...6 ROI(1)...6 System accept...6 Løsnings accept...8 Feedback/Feedforward...8 ROI(2)...8 Konklusion...9 Perspektivering...9 Litteraturliste...10 Bibliografiske oplysninger Kursus: Lokalitet: Forandringsledelse, Diplom uddannelsen i ledelse JCVU, Århus, Danmark Forfatter: Palle Ragn, Trykt den: 9 Maj 2005 Vejleder: Inge-Maj Ahlgreen Rettigheder: Forfatteren giver tilladelse til udlån og kopiering af materialet i forbindelse med undervisning. Omfang: Denne synopsis indeholder typografiske enheder svarende til 7,5 normal sider Sats: Bilag: Opgaven er sat i Helvetica, 12 punk. Case. Palle Ragn 2/10

3 Indledning Jeg er ansat hos Stibo Catalog som projekt leder og forretnings konsulent, hvor jeg analyserer, forhandler, implementerer og uddanner medarbejdere i globale virksomheder i Europa. Vi anvender et Stibo produceret Content Management system. Jeg har desuden været ansat som team leder for et virtuel team med medarbejdere fra 10 lande hos Hilti ag i Liechtenstein, hvor jeg har administreret teamet og dens anvendelse af et Content Management system. Under mit arbejde er jeg blevet opmærksom på, at kunderne ofte har store vanskeligheder ved at beslutte sig for dels om de ønsker at købe og anvende det af Stibo producerede system samt dels at godkende systemet, når de har besluttet sig. Jeg er derfor blevet interesseret i, hvordan man såvel fra Stibo s som fra kundens side, kan anvende evaluering til at tage beslutninger med. Det handler for Stibo om, hvordan evaluering kan anvendes til at ville sælge et system til en kunde, at godkende leverencen, samt hjælpe kunden til at se fornuften i at anskaffe systemet. Fra kundens side handler det om at kunne evaluere om systemet opfylder de krav, som kunden har sat, samt om at kunne beslutte samt retfærdigøre anskaffelsen af systemet og de derved kommende forandringer i organisationen. Evaluering fører til beslutning, beslutning fører til indførsel af systemet, indførsel af systemet fører til forandring. Dette leder mig hen til følgende problemformulering. Problemformulering Hvordan kan evaluering benyttes som beslutningsmodel for forandring? Afgrænsning: Den evaluering, der tages i anvendelse i et projektforløb med Stibo, er målopfyldelsesevaluering. Denne form for evaluering anvendes primært på det forretningsmæssige plan i produktionsvirksomheder på det private arbejdsmarked, hvor der handles med en vare. Det er ikke den form for evaluering som anvendes til evaluering af forløb på det menneskelige plan som det ses i offentlige virksomheder, f.eks et handlingsforløb, hvor et menneske er i fokus for at ændre adfærd eller få læring. Der er dog et sammenfald, idet mennesker er involveret, og det er disse mennesker, der evaluerer. Metodeovervejelse og definitioner Med udgangspunkt i casen, hvor jeg beskriver handlingsforløbet for definition, anvendelse af evaluering samt beslutningstagning, foretager jeg en analyse for at afdække, hvordan evalueringen blev anvendt, hvilket rationale og begrundelser der lå til grund for evalueringen, virkningen af evalueringen og endelig vil jeg konkluderer, hvorledes disse evalueringer blev anvendt i beslutningsprocessen. Metoden jeg anvender er aktionsforskning (Grenness p. 143), hvor jeg undersøger med henblik på at påvirke feltet. Undersøgelsen baserer jeg på analyse og refleksion fra empiri, som jeg har samlet via min rolle som projektleder og forretningskonsulent hos Stibo i Palle Ragn 3/10

4 Danmark ( ), hvor jeg har stået for analyse, forhandling, implementering og uddannelse med content management systemer i globale virksomheder i Europa. Jeg har taget udgangspunkt i nedenstående teorier og emner. Dahler Larsen, Strømbæk Pedersen (Evaluering) Finn Borum (Organisationsændring) Geert Hofstede (Organisationsændring, kulturelle forskelle) Gitte Haslebo (Organisationsændring, Fusion) Hanne Krogstrup (Evaluering) Emnebehandling Når en kunde skal anskaffe et nyt it-system, fokuserer de ofte kun på selve anskaffelsen og implementeringen, men når jeg analyserer tidligere projekter hos kunder, der har anskaffet et system fra Stibo, viser det sig at hovedparten af ressourceindsatsen ikke ligger i at finde, undersøge, teste, evaluere, uddanne og implementere et system, men at hovedparten af indsatsen ligger i at få tilpasset organisationen til at kunne anvende systemet efterfølgende. De analyser, som jeg har foretaget, har vist, at man kan opdele indsatsen i følgende kategorier: Implementering af Content Management system: 20 % Opbygning af data i det nye system (Migrering): 30 % Organisatoriske ændringer: 50 % Tidligere ændrede man systemerne, så de passede til organisationen, men idag er tendensen, at man anvender systemerne, således som de er tiltænkt og ændrer organisationerne, så de passer til systemet. Ifølge Tesmers transitionsmodel (Hofstede 1999, p ) vil medarbejdere, der bliver udsat for forandring gennemgå en psykologisk process, hvor de går fra benægtelse, over i raseri/skyld, til forhandling og ender i depression, efterhånden som det gamle afsluttes og det nye kommer til. Denne transition er fordelt på følgende fire faser: Der lægges mærke til forandring Forandringen bliver planlagt og forberedt At løse presserende problemer At formalisere forandringer I mit tilfælde er denne model anderledes. Projektet der skal gennmeføres, kommer ikke som en pludselig forandring, der ikke er kendt på forhånd, og mange af de involverede vil være en del af selve projektet. Men konsekvensen, af at der tages et nyt system i anvendelse, kan bevirke nogle af de samme psykologiske faktorer, hvilket har den konsekvens, at medarbejderne gør modstand, som igen fører til et beslutningsvakum for ledelsen. Virksomheder, der ikke normalt gennemfører store ændringer, som påvirker organisationen f.eks fyring af medarbejdere, har en tendens til, at der skal være enighed og fælles fodslav i brugerorganisationen før en beslutning tages. Denne kendsgerning gør, at der kan opstå et dødvande i et projektforløb, hvor evalueringen af systemet leder til forskellige konklusioner (dem, der er for, og dem, der er imod). Når dette sker, vil ledelsen ikke have mulighed for at tage en beslutning. Hvis ledelsen gennemtrumfer beslutningen, Palle Ragn 4/10

5 risikerer de, at medarbejderne yder modstand ved ikke at anvende systemet rigtigt. Ifølge Dahler Larsen (2004) kan forskellige evalueringer benyttes til at give ledelsen det nødvendige vidensgrundlag for at træffe beslutninger. Hvilke evalueringer der er tale om, vil jeg komme ind på i næste afsnit. Hensigten med indførelse af et nyt system er effektiviserede arbejdsgange. Det betyder, at medarbejderne ofte skal flytte afdelinger (fusion), ændre arbejdsgange (proces) og vaner (adfærd). Ændringerne er dels på det faglige plan, det kulturelle plan samt i relationerne til de andre medarbejdere samt eksterne aktører. Haslebo (1998) taler om, at relationerne og dermed de psykiske kontrakter skal genforhandles. Det foregår ved, at man kigger hinanden an og finder ud af, hvordan man skal samarbejde i fremtiden. Magten skal analyseres og fordeles (Ibid, p. 53). Hvad er evaluering? Ifølge Dahler Larsen (2004, p. 9) kan evaluering defineres som en systematisk retrospektiv (tilbageskuende) bedømmelse af gennemførelse, præstationer og udfald i offentlig virksomhed, og det er en bedømmelse, som tiltænkes en rolle i praktiske beslutningssituationer. Ifølge Dahler Larsen (Ibid, p. 9) skaber evaluering anvendt som et instrument for magtudøvelse finalitet. Formål, interesser og aktører er givne, forudsigeligheden er høj, den har en velafgrænset anvendelse, som er dannet ud fra forudliggende intensioner og ressourcer, og den har et entydigt forløb. Ifølge Krogstrup (2003) består evaluering af: Evaluator og evaluander. Evaluering består af kriterier. Kriterier kan defineres før og under forløbet, Kriterierne kan defineres af evaluator eller af evaluerede, Evalueringen kan foretages spørgende eller som interview, Kriterierne kan være kvantitative, kvalitative eller mixede. Evaluerings metoden kan være deliberativ (demokratisk) hvor deltagere fra hele kæden deltager (top-down, stærke-svage) eller metoden kan være responsiv (ud fra samtaler) hvor der ingen løsning/anbefaling er, Resultatet er beskrivende og fortolkning overlades til modtager. Evalueringen kan være kompetence evaluering (i organisatorisk sammenhæng) eller empowerment (personlige kompetencer). Den evalueringsmodel der blev anvendt i casen er målopfyldelsesevaluering jvf. Strømbæk Pedersen (2003, p.76). Formålet med målopfyldelse er kontrol og dokumentation af en bestemt ydelse (ibid p.75), endvidere blev der anvendt taktisk og strategisk evaluering for at kontrollere processen og udfald af evalueringen. Grundelementerne i evaluering kan udtrykkes på følgende måde: 1. Hvad skal vurderes 2. Formålet med evalueringen og for hvem 3. Hvordan skal vurderingen foregå. I det efterfølgende skal der både fra Stibo såvel som hos kunden ses to grupper: Projektgruppen som er de brugere der skal definere/vurdere systemets funktionalitet Palle Ragn 5/10

6 Ledelsen der skal tage beslutningen om salg/anskaffelse af systemet. baseret på projektgruppens subjektive anbefaling samt en objektiv økonomisk vurdering. Relationen mellem projektgrupperne og aktørerne indbyrdes i projektgruppen er symmetrisk, hvorimod relationen mellem en projektorganisation og ledelsen er komplementær (Hermandsen 2004, p.62) Analyse af casens evalueringer I det efterfølgende vil jeg ud fra en analyse af de anvendte evalueringer som Stibo og kunden tog i anvendelse under hændelsesforløbet beskrive, hvad der skete, hvad de baserede sig på og hvorledes belutningsprocessen blev understøttet hvad der stod på spil. Salgstilbud Salgstilbuddet baserer sig på: Et økonomisk såvel som på et presigemæssigt perspektiv. At Stibo ønsker dels at tjene penge og dels at kunne anvende kunden som en reference for yderligere salg/marketing. Hvad kunden kan spare ved at effektivisere deres processer, og dermed reducere deres personale omkostninger, At kunden kan levere et bedre produkt videre i værdikæden, og dermed forhandle bedre priser Ud fra disse parametre kan Stibo få en ide om, hvad kunden kan bære eller er villig til at betale. Parametrene omsættes til et tilbud, som bliver vurderet af ledelsen, som derefter vurderer, om de kan forhøje priserne, eller om prisen skal sænkes for at være sikker på at få ordren. Der er både objektive og subjektive kriterier indlagt i denne vurdering. ROI(1) Som nævnt under salgstilbuddet, så indeholder tilbuddet kun priser (omkostninger), men ingen investerings kalkule (ROI) der viser kunden, hvilke besparelser de får. Kriterierne er derfor subjektive, og tilbuddet kan kun evalueres på, om det løser opgaven. For at kunde kan få en objektiv vurdering, må kunden udarbejde en ROI. Kunden kan anvende ROI en til at vurdere og retfærdiggøre anskaffelsen af systemet. De har alle de nødvendige informationer for at kunne fremstille denne vurdering. Informationerne giver de ikke til Stibo. Såfremt Stibo kendte disse informationer ville det kunne ændre prisen i negativ retning for kunden. I handlingsforløbet i casen blev denne ROI ikke gennemført af kunden. Det havde den konsekvens, at ledelsen ikke havde de nødvendige informationer og argumenter til at gennemtvinge en beslutning overfor brugerne. Såfremt de havde haft disse informationer, kunne de havde været anvendt til at argumentere overfor brugernes modstand mod forandring. System accept At evaluere et komplekst it-system med mange special funktionaliteter der bevirker, at kunden, kan erstatte outsourcede opgaver, og dermed skal redesigne interne funktioner- Palle Ragn 6/10

7 roller og arbejdsprocesser, gør definitionen af kriterier vanskelig. Specielt, når kunden ikke ved, hvordan det nye system virker de har såkaldte blinde pletter. System accepten er de kriterier, som Stibo definerer overfor kunden om, hvornår leverancen er opfyldt. System accepten er vigtig for Stibo, fordi den betyder, at kunden accepterer leverancen med det indhold den har, og samtidig har den en økonomisk effekt. Betalingen er ofte bundet op på gennemførelsen af en system accept og kan ikke bogføres, før system testen er gennemført. System accepten er den sidste købmandstekniske mulighed, kunden har for at få gennemført yderligere ændringer/ønsker ved at forhandle resultatet af evalueringen. Kunden kan holde betalingen tilbage som pressionsmiddel, indtil deres krav er blevet opfyldt. System accepten anvendes af begge parter til at få kvalitet i leverancen. Stibo tester systemet inden leveringen til kunden, således at fejl kan rettes. Evalueringen gentages igen sammen med kunden. Stibo ønsker naturligvis at få systemet godkendt så hurtigt som muligt, så de kan få bogført betalingen men også for at få lukket sagen. Så længe sagen er åben, kan kunden stille krav til yderligere funktionalitet. Selve test fasen er for kunden en glimrende ide, idet "det tager tid at lære eller at det lærte bundfælder sig, indlæg pauser så erkendelsen kan fortolkes (Haslebo 1998, p.41). Dvs at jo længere kunden har adgang til systemet, jo mere vil han lære og vide om systemet, og derigennem finde svagheder, hvilket var tilfældet i test fasen. Da test fasen udløb kunne kunden ikke tage stilling til, om de ville gå videre. Årsagen til dette var, at ikke alle interessenter var positivt instillede. Nogle kunne se, at det ville give dem store frihedgrader og fordele i forhold til deres nuværende tilstand. Andre kunne se de store ændringer, der kom til dem f.eks. overflødiggørelse og overflytning af arbejdsopgaver. En af de centrale konsekvenser ville være ændring af relationer. Som beskrevet i casen, var de eksterne interessenter tidligere medarbejdere, der var skilt ud i en selvstændig organisation. Med indførelsen af det nye system ville de blive overflødige, dels pga. konkurencemæssige priser, dels fordi kunden nu selv kunne varetage den specialist opgave som de stod for. Konsekvensen ville blive forandinger igennem fusion af afdelinger, fyringer og ændringer i arbejdsprocesser. Medarbejderne kunne forestille sig de følelsesmæssige reaktioner, dette ville udløse. For nogle af medarbejderne, som havde personlige venner og daglig kontakt med de eksterne interessenter, var det vigtigt at bibeholde denne relation. Kunden begik i test fasen en alvorlig fejl. De havde selv fået indført klausulen om, at de kunne afbryde samarbejdet under test fasens forløb uden de store økonomiske konsekvenser, men de benyttede sig ikke af den. I stedet for at sige at de ikke kunne tage stilling og som følge heraf overskred deadlinen og dermed automatisk accepterede systemet, skulle de have sagt, at de ikke ønskede systemet. Konsekvensen af dette ville have været en ændring af magten. Nu havde Stibo juridiske belæg for at sende regninger, selvom kunden senere besluttede sig for ikke at ville have systemt. Stibo havde derfor magten til at kunne styre kunden. Havde kunden sagt nej tak, havde situationen været den, at Stibo ville have gjort alt for, at kunden ville fortsætte f.eks. yde flere services, reducere prisen, tilbyde mere funktionalitet de ville kort sagt have krøbet for kunden. Palle Ragn 7/10

8 Løsnings accept Løsnings accept var i modsætning til system accepten kundens kriterier for anskaffelsen af systemet. Kunden kendte ikke de løsninger, de ville blive stillet i udsigt, men kun deres nuværende virkelighed. De beskrev ideal situationen for et nyt system med kendskab til, hvad der ikke fungerede hos dem. Dette gav kunden et dilemma. De beskrev kriterierne til et fremtidigt system set gennem deres nuværende system. Dilemmaet opstår, idet de ikke kendte virkemåden i det nye system, og automatisk ville ønske, at systemet tilpassedes deres organisation, således at de kunne bibeholde deres daværende processer og herigennem minimere forandringen. Men ved at gøre det indskrænkede de samtidig de muligheder, som det nye system tilbød. Kundens sigte var dels at genskabe den virkelighed, som deres brugere kendte, korrigeret for det, der ikke fungerede samt at få så meget ind i systemet som muligt. Stibo er ikke interesseret i at blive målt efter parametre, der er defineret efter et gammelt og ineffektivt system og gamle processer. Det nye system bygger på helt andre processer og vil derfor med temmelig stor sandsynlighed efter kundens mening fejle på mange punkter. Eftersom kunden havde accepteret systemet ved ikke at benytte sig af klausulen om afbrydelse, var den reele værdi af denne evaluering lig nul. Kunden gennemførte alligevel evalueringen, for at brugerne skulle have mulighed for at komme med deres vurdering. Da der var uenighed i den symmetriske relation i brugergruppen, kunne de ikke give en anbefaling til ledelsen. Selvom der her består en komplementær relation pga. magtforholdet, så kunne eller ville ledelsen ikke tage en beslutning, der gik imod medarbejdernes holdning. Dette skyldtes sansynligvis den kulturelle kontekst, som kunden opererede i. Kunden er placeret i Tyskland, der har en relativ lav magt distance (adgang til magthaverne), men en meget stor usikkerhedsundvigelse. De tager ikke risiko, hvorfor en enig indstilling var nødvendig (Hofstede 1991). Feedback/Feedforward For at give kunden en tilbagemelding på, hvordan testen er forløbet, hvad der er kommet ud af testen, hvorledes kundens medarbejdere har modtaget og arbejdet med systemet udarbejdes et feedbackdokument. Derefter udarbejdes et feedforwarddokument som en anbefaling til kunden om, hvorledes han kommer videre, og hvad han bør ændre for at få det mest optimale ud af systemet. Selvom denne evaluering er saglig begrundet, så tjener den naturligvis det formål at overbevise kunden om, hvad de med denne løsning kan gøre bedre og derved få en bedre ROI. Feedbacket tjener samtidig det formål, at Stibo kan få mulighed for frit at kommunikerer til kunden, om situationer og virkemåder der under testen er opstået og diskuteret med brugerne. Stibo ved ikke om brugerne har videregivet oplysninger til projektteamet i deres tilbagemelding, nogle af oplysningerne kunne betyde forandring for brugerene og ødelægge de psykiske kontrakter de har med andre (Haslebo 1997: p.53-55). ROI(2) ROI er et redskab for ledelsen, der viser værdien af de proceseffektiveringer og omkostningsbesparelser som implementeringen af systemet vil give kunden. Set fra et ledelsesperspektiv er det kriterier, som ledelsen styrer virksomheden efter, da det har direkte indvirkning på virksomhedens økonomi. Palle Ragn 8/10

9 Budskabet i en ROI er ikke ønsket af medarbejderne, idet det viser, at de ikke er effektive nok, og at der kan spares medarbejdere. Medarbejderne vil hellere bibeholde, det de allerede har og derved sikre deres eget job. Konklusion Hvordan kan evaluering benyttes som beslutningsmodel for forandring? Når man kan bestemme evalueringens indhold og kriterier, så kontrollerer man, hvad der skal evalueres, og hvad der ikke skal evalueres, samt hvilket resultat man ønsker at få ud af evalueringen. Derved betyder evaluering kontrol og magt, og derfor kan evaluering anvendes til at beslutte med. Indførelse af et nyt system vil nødvendigvis skabe en ændring af organisationens måde at arbejde på. Det kan betyde en ændring af selve organisationens struktur, og mennesker, der skal omstille sig til en ny virkelighed. Mennesker er ikke altid gode til at håndtere forandringer, og de vil ofte forhale eller forhindre forandringen. Dette betyder, at indførelse af et nyt system vil blive bedømt både ud fra objektive kriterier samt subjektive følelser. De subjektive følelser, der spiller ind under evalueringen, kan vanskeliggøre beslutningsprocessen for ledelsen. Ved hjælp af forskellige evalueringer kan man skabe synlighed, åbenhed, forståelse og accept for løsningen og derved for forandringen. Der er indbygget et dilemma mellem brugerne. Medarbejderne vil foretage en subjektiv vurdering baseret på følelser, fordi de ønsker at bibeholde nuværende relationer, og ledelsen, der foretager en objektiv vurdering baseret på økonomiske besparelser for at forbedre virksomhedens økonomi. Ledelsen bør vurdere begge aspekter, før de tager den nødvendige beslutning, som under alle omstændigheder skal tages. Perspektivering Hvilke andre konsekvenser skal man overveje Når der bliver indørt et nyt system, vil der ske forandinger i organisationen. Det er vigtigt, at ledelsen gør organisationen opmærksom på nødvendigheden af, at der skal ske ændringer, samt at de efter forandringen er gennemført holder nøje øje med, at den ønskede kultur opnåes. Det kan meget vel være, at der skal ofres mere energi på medarbejderne efter forandringen end selve det at indføre forandringen. Medarbejderne skal have lov til at vænne sig til forandringen, og de skal have den nødvendige tid til at genforhandle de ændrede psykiske kontrakter. Palle Ragn 9/10

10 Litteraturliste Adizes, Ichak (1992): Mastering Change. Santa Monica: Adizes Institute Publications, s Borum, Finn (1995): Strategier for organisationsændring. Gylling: Handelshøjskolens forlag Dahler Larsen, Peter (2004): Evaluering og magt. Århus: Magtudredningen Grenness, Carl Erik (1999): Kommunikation i organisationer. Århus: forlaget Klim Haslebo, Gitte (1998): Organisationskonsultation, når virksomheder fusioneres. In: Haslebo, Gitte : Erhvervspsykologi i praksis metoder til fælles bevægelse.: Dansk psykologisk forlag p Haslebo, Gitte (1997): Organisationskonsultation i systemisk perspektiv og Organisationskonsultation og læring. In: Haslebo og Nielsen, Konsultation i organisationer, hvordan mennesker skaber ny mening. lokation: Dansk psykologisk forlag p Hermansen, Mads m. fl (2004) :Forandrings og læringsperspektiv. In: Kommunikation og samarbejde i professionel relationer.: Alinea Hofstede, Geert (1991): Kulturer og organisationer overlevelse i en grænseoverskridende verden. Kbh.: Handelshøjskolens forlag Krogstrup, Hanne (2003): Evalueringsmodeller.: Systime Academic, Kap. 3,4,8,10,11. Strømbæk Pedersen, Carsten (2003): Målopfyldelsesevaluering In: Peter Dahler Larsen, Selvevalueringens hvide sejl. Odense: syddansk univeristetsforlag. Palle Ragn 10/10

Ledelse og Kommunikationen i virtuelle teams. Ledelse og Kommunikationen i Virtuelle teams

Ledelse og Kommunikationen i virtuelle teams. Ledelse og Kommunikationen i Virtuelle teams Ledelse og Kommunikationen i Virtuelle teams Palle Ragn 1/8 Indholdsfortegnelse Bibliografiske oplysninger...2 Indledning... Error! Bookmark not defined. Problemformulering...3 Metodeovervejelser...3 Grennes...

Læs mere

Ledelse i Virtuelle teams

Ledelse i Virtuelle teams Ledelse i Virtuelle teams Figur 1. Medlemmerne i det virtuelle team, sammensættes af medarbejdere fra hierarkiske (2. bølge organisationer), men fungerer som et netværk (som 3. bølge organisationer). Blandingen

Læs mere

EVALUERINGSTEORI LÆRINGSSEMINAR, DES-KONFERENCEN 2011 BENTE BJØRNHOLT OG CARSTEN STRØMBÆK PEDERSEN

EVALUERINGSTEORI LÆRINGSSEMINAR, DES-KONFERENCEN 2011 BENTE BJØRNHOLT OG CARSTEN STRØMBÆK PEDERSEN EVALUERINGSTEORI LÆRINGSSEMINAR, DES-KONFERENCEN 2011 BENTE BJØRNHOLT OG CARSTEN STRØMBÆK PEDERSEN PROGRAMMET I DAG 1. Introduktion 2. EvalueringsteoriER ikke bare én men mange 3. Evalueringsplanen og

Læs mere

11:30 12:00 Præsentation af evalueringsmodel metode og effekt

11:30 12:00 Præsentation af evalueringsmodel metode og effekt Program 11:30 12:00 Præsentation af evalueringsmodel metode og effekt 12:00 13:00 Frokost 13:00 13:40 Præsentation af evalueringsaktiviteter 13:40 13:50 Pause 13:50 14:30 Gruppediskussion: Hvad skal et

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Evaluering i natur og samfund

Evaluering i natur og samfund Evaluering i natur og samfund Ordet evaluering er hver mands eje. Alle evaluerer. Projekter, programmer, politikker, love, ledere, medarbejdere, elever evalueres. Vi har Danmarks Evalueringsinstitut og

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Præsentation Kompetencer: Projekt- og procesledelse Udbudsret og proces Jurist kontraktret Tør udfordrer Organisatorisk kendskab Tænker I effektive

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Projektlederens roller og kompetencer. Projektlederens roller og kompetencer

Projektlederens roller og kompetencer. Projektlederens roller og kompetencer Projektlederens roller og kompetencer Palle Ragn 1/67 Bibliografiske oplysninger Kursus: Lokalitet: Afgangsprojekt, Diplom uddannelsen i ledelse JCVU, Århus, Danmark Forfatter: Palle Ragn, 160364 Trykt

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Eksamensvejledning. Diplomuddannelsen i ledelse

Eksamensvejledning. Diplomuddannelsen i ledelse Eksamensvejledning Diplomuddannelsen i ledelse August 2012 3 Eksamen på Diplomuddannelse i Ledelse Grundlaget for uddannelsens eksamensformer findes flere steder. Uddannelsens bekendtgørelse fastslår følgende:

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Dato 07.02.2011 Dok.nr. 764907 Sagsnr. 752309 Ref. edni Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Baggrund Med baggrund i Varde Kommunes overordnede Børn

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Hvordan måler vi effekten af forebyggelse? Ulf Hjelmar

Hvordan måler vi effekten af forebyggelse? Ulf Hjelmar Hvordan måler vi effekten af forebyggelse? Ulf Hjelmar forskningsprogramleder Anvendt KommunalForskning (AKF) www.akf.dk Agenda 1. Hvordan måles effekt? 2. Effekt af forebyggende hjemmebesøg 3. Opsummering

Læs mere

Maibritt Højgaard mh@ec2act.com m: 6165 9023 www.ec2act.com

Maibritt Højgaard mh@ec2act.com m: 6165 9023 www.ec2act.com Maibritt Højgaard mh@ec2act.com m: 6165 9023 www.ec2act.com Præsentation Maibritt Højgaard Har arbejdet med udviklingen af organisationer, fagmiljøer og mennesker på et systemisk/socialkonstruktionistisk/anerkendende

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Kommunikation og samarbejde

Kommunikation og samarbejde Kommunikation og samarbejde i professionelle relationer Mads Hermansen, Ole Løw og Vibeke Petersen Mads Hermansen Ole Løw Vibeke Petersen Kommunikation og samarbejde i professionelle relationer Kommunikation

Læs mere

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet:

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet: Evalueringsguide Denne guide er udarbejdet af Region Sjælland, Regional Udvikling, som inspiration til at evaluere og effektmåle projekter gennemført med tilskud fra de regionale udviklingsmidler. Evalueringsguiden

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Skolelederkursus efteråret 2012

Skolelederkursus efteråret 2012 Skolelederkursus efteråret 2012 Tema: Ledelse og coaching Vi fortsætter i sporet! Sidste års lederkursus om kvalitetsudvikling, kvalitetsstyring og evaluering blev et løft til en stor del af lederne på

Læs mere

Nordre Strandvej 53 B, 3000 Helsingør Tel 20464441 trembacz@tdcadsl.dk www.trembacz.dk

Nordre Strandvej 53 B, 3000 Helsingør Tel 20464441 trembacz@tdcadsl.dk www.trembacz.dk trembacz.dk Cand. psych. Birgit Trembacz - Supervisor og specialist i psykoterapi samt forfattter Kursus i Par- og familieorienteret alkoholbehandling 28. maj til 25 september 2013 Nordsjællands Misbrugscenter

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Hvad får du ud af workshoppen

Hvad får du ud af workshoppen Selvledelse Aarhus Universitet AC TAP gruppen 15. maj 2014 Djøf karriere- og kompetencecenter Christina Toft Hvad får du ud af workshoppen 19. maj 2014 Interview hinanden om selvledelse Alle får et kort

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation Den Danske

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Eksamensvejledning. Diplomuddannelsen i ledelse

Eksamensvejledning. Diplomuddannelsen i ledelse Eksamensvejledning Diplomuddannelsen i ledelse Januar 2014 3 Eksamen på Diplomuddannelse i Ledelse Grundlaget for uddannelsens eksamensformer findes flere steder. Uddannelsens bekendtgørelse fastslår følgende:

Læs mere

At gøre værdier. SFO-ledere i Foreningen af Kristne Friskoler den 26. januar 2012 Lektor, cand. pæd. Peter Rod

At gøre værdier. SFO-ledere i Foreningen af Kristne Friskoler den 26. januar 2012 Lektor, cand. pæd. Peter Rod At gøre værdier SFO-ledere i Foreningen af Kristne Friskoler den 26. januar 2012 Lektor, cand. pæd. Peter Rod Værdier i klubarbejdet Fortæl om en succesoplevelse fra klubben - hvor det lykkes at udvikle

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8.1 FORSTÅELSE AF VIRKSOMHEDENS PRODUKTER/SERVICEYDELSER OG RESSOURCER... 114 8.2 INFORMATIONSSØGNING I RELATION TIL LANDE-, KONKURRENT-

Læs mere

Forskningsområdet: Informatik. Lektor Pernille Kræmmergaard, cand.merc., Ph.d. AFL, Handelshøjskolen i Aarhus

Forskningsområdet: Informatik. Lektor Pernille Kræmmergaard, cand.merc., Ph.d. AFL, Handelshøjskolen i Aarhus Forskningsområdet: Informatik Lektor Pernille Kræmmergaard, cand.merc., Ph.d. AFL, Handelshøjskolen i Aarhus Forskningsområdet: Informatik Informatikgruppen forsker i ledelse af udvikling, implementering

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

19-08-2014. Innovationsprocessen. Hvorfor. Hvad er innovation??

19-08-2014. Innovationsprocessen. Hvorfor. Hvad er innovation?? Innovationsprocessen Fokus på de 4 rum & metoder Hvorfor Evnen til at være innovativ skal være et grundelement i alle uddannelser fra folkeskole til ph.d. Uddannelserne spiller en central rolle for en

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point)

Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point) Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart forår 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Modulbeskrivelse. Modul 14. Bachelorprojekt. Professionsbachelor i sygepleje

Modulbeskrivelse. Modul 14. Bachelorprojekt. Professionsbachelor i sygepleje Sygeplejerskeuddannelsen UCSJ Modulbeskrivelse Modul 14 Bachelorprojekt Professionsbachelor i sygepleje Indholdsfortegnelse Introduktion til modul 14 beskrivelsen... 3 Modul 14 - Bachelorprojekt... 3 Studieaktivitetsmodel

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Olof Palmes Allé 15 8200 Aarhus N. Ydelsesspecifikke standarder

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Olof Palmes Allé 15 8200 Aarhus N. Ydelsesspecifikke standarder Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Olof Palmes Allé 15 8200 Aarhus N Ydelsesspecifikke standarder Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Folkesundhed og Kvalitetsudvikling Olof Palmes Allé

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Strategisk Kommunikation Ledertræf 2013

Strategisk Kommunikation Ledertræf 2013 Strategisk Kommunikation Ledertræf 2013 Strategi adskiller sig fra taktik. Taktik handler om, hvordan man gennemfører noget, mens strategi handler om, hvordan de forskellige aktiviteter er forbundet med

Læs mere

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Dette første modul har fokus på tovholderens rolle og opgaver i arbejdet med LPmodellen. Tovholderens vigtigste opgave er at sikre, at samarbejdet i

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Det personlige lederskab og kommunikation

Det personlige lederskab og kommunikation Indledning Evnen til at kommunikere og styrken til at trænge igennem i virksomhedens kommunikation er en af lederens udfordringer måske en af de største! Dette skal ses i lyset af, at organisationen udvikler

Læs mere

NOTAT. Notat. Kvalitetsrapportering i VIA

NOTAT. Notat. Kvalitetsrapportering i VIA Træd i karakter VIA University College Notat Kvalitetsrapportering i VIA Kvalitetsrapportering i VIA Kvalitetsrapporten er et internt ledelses- og styringsinstrument med fokus på uddannelseskvalitet. Rapporten

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Få Succes med dit salg!

Få Succes med dit salg! Breaking Rules Få Succes med dit salg! Challenger Sale & Rule Breaking Strategy Lise Grevenkop-Castenskiold og Nicolai Jacques Sørensen hos BrainsBusiness 11/2/2015 Sådan får du succes med dit salg 09.00-09.45

Læs mere

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Projektrapport Peter Holbaum-Hansen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse

Læs mere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Beskæftigelsesfaggruppen i Dansk Socialrådgiverforening Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Erhvervspsykolog Michael R. Danielsen Program Sygdomsforståelse Hvad indebærer

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Velkommen til Ny Nordisk Skole. Ved Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013

Velkommen til Ny Nordisk Skole. Ved Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013 Velkommen til Ny Nordisk Skole Ved Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013 Ny Nordisk Skole - i en nøddeskal Ved Katja Munch Thorsen Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013 Målene for Ny

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Du og jeg, Alfred Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Inklusiv praksis i et individuelt perspektiv Modul 2 Ballerup Kommune Professionshøjskolen UCC Modul 113135, Foråret 2011 Vejleder Martin Kirkegaard

Læs mere

Ib Hedegaard Larsen. Barnet bag. diagnosen. Redigeret af Lis Pøhler

Ib Hedegaard Larsen. Barnet bag. diagnosen. Redigeret af Lis Pøhler Ib Hedegaard Larsen Barnet bag diagnosen Redigeret af Lis Pøhler Indholdsfortegnelse Forord............................................................ 7 Medikaliseringen af problemer i skolen.............................

Læs mere

Notat. Emne Bemærkninger til Revision af årsregnskabet for 2005 Direktøren Kopi til. Den 28. august 2006. Århus Kommune

Notat. Emne Bemærkninger til Revision af årsregnskabet for 2005 Direktøren Kopi til. Den 28. august 2006. Århus Kommune Notat Emne Til Direktøren Kopi til Den 28. august 2006 Det skal indledningsvis bemærkes, at der i revisionsberetningen ikke er forhold vedr. Magistratens 5. afdeling, som Byrådet skal tage stilling til,

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Annonce. Evaluering af skæve boliger og deres anvendelse

Annonce. Evaluering af skæve boliger og deres anvendelse Annonce Evaluering af skæve boliger og deres anvendelse 1. Opgaven Skæve boliger er boliger målrettet til hjemløse, der ikke er i stand til at indpasse sig eller ikke magter at bo i en almindelig udlejningsbolig

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

BLIV INNOVATIV EVALUATOR - EVALUERINGSKOMPETENCER PÅ DIPLOMNIVEAU

BLIV INNOVATIV EVALUATOR - EVALUERINGSKOMPETENCER PÅ DIPLOMNIVEAU BLIV INNOVAIV VALUAOR - VALURINGSKOMPNCR PÅ DIPLOMNIVAU valuering skal drive innovation af praksis og understøtte kerneopgaven i organisationer. Det skal understøtte praktikerne i deres opgaver samtidig

Læs mere

Guide til opsætning af Google Analytics Eksisterende kunder Visiolab introduction

Guide til opsætning af Google Analytics Eksisterende kunder Visiolab introduction Guide til opsætning af Google Analytics Eksisterende kunder Visiolab introduction Du modtager denne guide som en hjælp til forståelse af hvordan Visiolink applikationer fungere med Google Analytics. Ydermere

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere