Forandringsledelse Bachelor rapport Rasmus Nordentoft Nielsen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forandringsledelse. 19-12-2012 Bachelor rapport Rasmus Nordentoft Nielsen"

Transkript

1 Forandringsledelse Bachelor rapport Rasmus Nordentoft Nielsen

2 Titelblad Forfatter: Rasmus Nordentoft Nielsen Studie nr.: A09543 Titel: Forandringsledelse Uddannelse: Maskinmester Uddannelsessted: Aarhus Maskinmesterskole Vejleder: Thomas Møller Hansen Emne: Management Afleverings dato: Antal normal sider: 28 sider af 2400 tegn Underskrift: Rasmus Nordentoft Nielsen 2

3 Forord Denne rapport er mit afgangsprojekt fra Aarhus Maskinmester Skole. Projektet omhandler forandringsledelse, hvilket var et emne, jeg ikke tidligere havde beskæftiget mig med. Interessen opstod under mit praktikforløb ved Samson Agro, og tager også udgangspunkt i denne virksomhed. Jeg vil i den forbindelse gerne rette en stor tak til de ansatte på Samson Agro, for den gode modtagelse og behandling jeg fik i virksomheden. 3

4 Abstract This Bachelor report is based on the company Samson Agro, and will deal with change management and how John P. Kotter s 8-step model can be used to achieve the desired change. Samson Agro has more than 65 years of experience in developing and manufacturing agricultural machinery and equipment for distributing manure. Over the past few years, the company has initiated a number of new initiatives, but how can these changes be implemented? According to Kurt Lewin all change projects have to go through 3 phases; the unfreezing phase, the transition phase and the freezing phase. Many things have an influence on a change process. With the 8-step model, Kotter gives an estimate of how this change can happen. The first 4 steps are the unfreezing phase and are about how to unfreeze the organization and convince the employees why the changes are necessary. The first 4 steps are; step 1 create urgency, step 2 form a powerful coalition, step 3 create a vision for change, step 4 communicate the vision. The next 2 steps are about the transition phase and are about how to implement the changes by developing new behaviors, values and attitudes. This can be obtained by creating short-terms wins and to make sure the employees have the right skills. The 2 steps are; step 5 remove obstacles, step 6 create short-term wins. The last 2 steps are the freezing phase. The freezing phase has to ensure that you will not fall back into the old habits again by making the new way of doing the things, a part for the culture. It is important the leaders continue to support the change and victory is not declared too early. The last 2 steps are; step 7 build on the change, step 8 anchor the changes in corporate culture. Kotter s 8 step model deals with the factors which may have an influence on change process, and it will help to create the desired change. 4

5 Indhold Titelblad... 2 Forord... 3 Abstract... 4 Indledning... 7 Problemstilling... 8 Problemformulering... 8 Afgrænsning... 8 Metode... 9 Positivisme... 9 Hermeneutik Samson Agro Produktionen Kvalitet & eftermarked Modstand mod forandring Er ikke klar over hvorfor Føler ikke der blive lyttet til dem og ikke tilstrækkelig information Forandringsteori Forandringsprocessens forløb Forandringsstrategier Kotters otte trins model Etablering af en oplevelse af nødvendighed Oprettelse af den styrende koalition Udvikling af en vision og strategi

6 Formidling af forandringsvisionen Styrkelse af medarbejdernes kompetencer Generering af kortsigtede gevinster Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen Kritik af Kotters ottetrinsproces Motivation Maslows behovshieraki Alderfers ERG teori Målteorien Konklusion Kildeliste

7 Indledning Denne rapport tager udgangspunkt i virksomheden Samson-Agro A/S, og vil beskæftige sig med forandringsledelse. Samson-Agro udvikler, fremstille, distribuerer og servicerer landbrugsmaskiner til håndtering af naturgødning, og har sine rødder helt tilbage til 1920 erne hvor den lokale landsbysmed Tange Specialværksted servicerede omegnens landmænd, og andre der havde brug for en smed. Virksomheden er i fuld udvikling, og har gennem de sidste par år, og er stadigvæk i gang med at gennemfører en række forandringer, såvel produktionsmæssig samt administrative. For at følge med udviklingen og den skærpede konkurrence, er forandring blevet et nøgleord for mange virksomheder. Virksomheder og organisationer oplever at forandringer er nødvendige. Dette kan omhandle alt lige fra store fusioner til implementering af it og kvalitetsstyrings systemer, personlig udvikling og organisatoriske omlægninger. Samson Agro har i de seneste år og side krisen ramte dem i 2009, påbegyndt en række nyt tiltag, for stadigvæk at sikre dem, den førende position inden for håndtering af udendørs naturgødning. Der er blevet oprettet en ny afdeling, en kvalitet & eftermarked afdeling, hvor der også er blevet ansat en ny leder til denne afdeling. I den forbindelse er der kommet en række nye ændringer og tiltag, der krævet en forandring af arbejdsgangen i virksomheden. ( Ringgaard, 2012) 7

8 Problemstilling Forandringsledelse handler om at lede en virksomhed og dens medarbejder mod et fælles mål. Virksomheder skal i et stadig stigende tempo kunne forny sig. Lederne og medarbejderne skal derfor havde evnen og viljen til at gennemføre en forandringsproces. Det handler om at man vedvarende arbejder med virksomhedens kultur, holdninger og tankegang. Dette skal være med til at gøre forankring af nye fremgangsmåder til en del af virksomhedskulturen. I den forbindelsen vil der belyses nogle af de elementer og faktorer der har indflydelse på forandringsprocessen. Problemformulering Hvordan kan John P. Kotters ottetrinsproces være medvirkende til at skabe forandring på Samson Agro? Hvad kan Samson Agro gøre, for at skabe beder forståelse af forandringerne blandt medarbejderne? Afgrænsning Rapporten vil tage udgangs punkt i forandringsledelsen, og hvilke metoder og teorier, der kan havde en indflydelsen, når der blive skabt ændringer i en virksomhed. Emmet er stort og indeholde også mange andre emner, men grundet rapportens omfang og tidsbegrænsninger på dette semester, vil rapporten ikke redegøre for overordnet emner som Ledelse, Kommunikation, Strategi, Organisationsstruktur og lignende. Ydermere vil rapporten kun omhandle produktionsafdelingen og kvalitet & eftermarked afdelingen. 8

9 Metode For at kunne besvare problemformuleringen, vil der blive indhentet teori og erfaringer gjort af anerkendte forfatter inden for området. Dette har til formål at: At indhente viden om relevante teorier, metoder og processer der kan havde en indflydelse på forandringsarbejde Teori valg/ litteratur valg John P Kotters teorier omkring forandringsledelse er valgt, da de belyser mange af de emner, der kan havde betydningen for forandringsprocessen. Der vil løbende blive inddraget anden teori, der kan havde relevans for emnet. Videnskabelig tilgang For en videnskabelig tilgang til teori og egen skabt empiri, arbejdes der mod to videnskabelige hovedretninger, positivisme og hermeneutik. Positivisme Positivismen beskæftiger sig med to kilder til erkendelse, iagttagelse og logik. Den ønsker at skabe en sikker viden, velvidende at helt sikker viden, er uopnåelig. Iagttagelse, den empiriske viden, er den viden, vi får via vores fem sanser. Det er ved hjælp af den, vi fastslår hvad der er kendsgerninger. Hvad vi kan se, høre osv. Dette betyder dog ikke, at alt hvad man ser eller høre, behøver at være sandt. Positivisten har en kritisk tilgang til tingene. De logiske sandheder er af en helt anden karakter end de empiriske. De har intet med iagttagelse af virkeligheden at gøre, men med vores intellekt. Empiriske påstande kan være usandsynlig, men tænkelige, uanset hvor absurde de kan være. Derimod er en påstand, der ikke opfylder logikkens krav utænkelig. To plus to kan aldrig blive andet end fire. I positivismen er der flere måde at opnå et resultat på: Induktion. Der drages slutninger bygget på empiriske fakta. Det er altså sandsynligheder baseret på iagttagelse 9

10 Deduktion. Der drages slutninger bygget på logisk sans. Logikken betragtes som gyldig, hvis den er sammenhængende. Den behøver dog ikke at stemme overens med virkeligheden Kombineres disse to metoder, fås den hypotetiske-deduktive metode. Den opstiller hypoteser, antagelser, som præmisser. Derefter fortager man en deduktiv slutning, og til sidst undersøger man, om det stemmer overens med virkeligheden. Det vil sige, at der opstilles hypoteser, som observeres og konkluderes. På denne måde anvendes der både empiri og logik. Hermeneutik Det er langtfra altid, at fornuften er tilstrækkelig til at forstå et menneske. Ud over empiri og logik, bygger hermeneutikken på endnu en erkendelseskilde, nemlig indføling. Forskellig fra positivismen, ønsker hermeneutikken at tage stilling til empatien. Den ønsker altså et forstå følelser og oplevelser, ikke bare at begribe kolde facts. Hermeneutisk tolkning er vigtig, når det handler om at forstå mennesker, menneskers handlinger og resultatet af menneskers handlinger. Dette gør den særligt egent til samfundsvidenskab. Men tolkningerne kan være usikker, og kan sjældent testes intersubjektivt, fordi den påvirkes af følgende: Fortolkerens vurdering Fortolkerens forforståelse Konteksten Dette er vigtigt at tage med når der arbejdes med den hermeneutiske videnskab. Da denne opgave har mennesket i fokus, anvendes der en hermeneutisk tilgang til teori og empiri, da der ønskes, at forstå hvad de involverede føler og tænker. Udtalelser fra de ansatte og alle iagttagelser vil blive forsøgt fortolket så objektivt som muligt. Selvom der ikke er lavet spørgeskema undersøgelser og lignende, vil der løbende i opgaven blive refereret til udsagn fra medarbejderne, der er opnået gennem samtaler og iagttagelser i dagligdagen. Disse udsagn er ikke gældende for alle i virksomheden, men er blevet hørt så mange gange, at de vil havde relevans for opgaven. Med en hermeneutisk tilgang til teori og empiri, vil opgaven forsøges løst, på bedst mulig måde. 10

11 Samson Agro Samson-Agro startet som en lokal landsby smed, Tange Specialværksted, der op gennem 1920 erne og 1930 erne servicerede omegnens landmænd, og andre der havde brug for en smed. I 1943 bliver landsbyens meden til Samson som producerede kobindsler, mælkefalskestativer, hegnspæle og hegntrådsstrammer. Figur 1 Samson logo Gennem 1950 erne og 60 erne er virksomheden fokuseret på kerneområdet, som er møgspredere på 3 m 3, hvor kunderne er landmænd og de første maskinstationer. I 1970 erne vokser området inden for gylle og maskinerne vokser i størrelsen, sammen med maskinstationerne. Samson tager hurtigt dette område ind som et nyt forretningsområde. I 1980 erne udvikler Samson de første nedfælder og slæbeslangebomme, for at imødekomme kravene til miljørigtig udbringning af gylle, og den stigende mængde gylle. Samson bliver de første til at producerer møgspreder med lodretstående valser, og dette bliver et unikt SAMSON produkt. I 1986 bliver SAMSON Tange A/S noteret på Københavns Fondsbørs. Frem til år 2000 er der fokus på større kapacitet, miljørigtig udbringning og computerstyring, og også i år 2000 fusionere fire virksomheder fra Brønderslev, Langå, Løgstør og Tange under det samme og nuværende navn, Samson Agro A/S. Figur 2 Samson logo I år 2003 bliver Samson Agro A/S afnoteret fra Københavns Fondsbørs og Glerup A/S opkøber aktier, så Glerup A/S herefter ejer 94 % af aktierne i Samson Agro A/S. 11

12 I 2005 opføres der en helt ny og moderne fabrik på m 2 på Vestermarksvej i Viborg. Her samles produktionen fra de fire virksomheder der fusionerede i Samme år opkøber Samson Agro A/S RKM Agro Technic ApS i Egtved. I dag er virksomheden så en sammensætning af fire tidligere selvstændige produktionsenheder. En producerede gyllevogne, en anden møgspreder, en tredje pumper og en fjerde producerede maskindele. Så i dag udvirker, fremstiller, distribuerer og servicerer virksomheden landsbrugsmaskiner til håndtering af naturgødning. Virksomhedens vision er: Figur 3 Samson Agro vision Billed fra intern dokument Samson Agro A/S har mere end 65 års erfaring med udvikling og fremstilling af landsbrugs maskiner og redskaber til udbringning af naturgødning. Samson Agro A/S har et omfattende produktprogram der indeholder gyllevogne, redskaber, møgspreder, røreværker og computerudstyr. I disse kategorier kan man finde følgende inddelinger: (samson-agro.com, 2012) Gyllevogne Maskiner med en kapacitet mellem m 3 Møgspreder Maskiner med en kapacitet mellem 9 29 m 3 Nedfælder Et redskab der spændes efter gyllevognen Røreværker Til omrøring af gyllen for at sikre ensartethed Virksomheden har haft en lang tradition for selv at producerer størstedelen af alle delene der indgår i produkterne. Hovedfokus i produktionen havde således været på metal bearbejdning. I dag er store dele outsourcet til underleverandører, så hovedfokus nu ligger på slutbearbejdning og samling af de færdige enheder. 12

13 Samson Agro A/S distributioner produkterne til kunderne, som hovedsagligt befinder sig i Danmark, Sverige, Tyskland og Frankrig. Der distribueres også til andre lande, under kategorien øvrig eksport. Der er tale om store og kostbare produkter, og der produceres mellem enheder af de enkelte maskintyper årligt. Samson Agro A/S ser sig selv som værende en af de førende virksomheder, inden for deres forretningsområde. (Ringgaard, 2012) I dag er der 124 ansatte i Samson Agro A/S, hvor største delen er beskæftiget i produktionen. Den resterende del er beskæftiget med områderne udvikling, salg, indkøb, økonomi, logistik, marketing, HR og kvalitet. Nettoomsætningen i var på 231 mio. kr. (samson-agro.com, 2012) Figur 4 Samson Agro i nuværende lokaler fra

14 Produktionen Produktionen er del af Supply Chain systemet, og den overordnede leder er derfor Supply Chain manageren. Produktionen er opdelt i tre afdelingerne, og det er de tre teamleder for hver afdeling, der varetager med daglige drift og ledelse. De tre afdelinger er: produktion I, produktion II og produktion III, der henholdsvis producer gyllevogne, møgspreder og redskaber. En anden afdeling i Supply Chain systemet er Back Office. De varetager planlægning, indkøb og salgs administration, derunder også styring af lageret og plukkerne. Plukkerne er en support til produktionen. De indsamler alle de dele og komponenter der skal bruges i produktionen, og leverer dem fra lageret til den korrekte plads i produktionen. Supply Chain SC Manager Back Office Planlægning, indkøb os salgs administration Teamleder Produktion I Gyllevogne Teamleder Produktion II Møgspreder Teamleder Produktion III Redskaber Teamleder Figur 5 Org. diagram SCM - egen illustration Gennem de sidste par år har Samson gennemgået en række omlægninger. Arbejdsgangen med at plukkerne bringer dele og komponenter ud til produktionsmedarbejderne er ny. Førhen hentede de selv alle dele. Der er også nogle standart moduler, der går igen på flere maskiner. De er nu gået over til at producere flere af disse moduler i træk, i stedet for at producer dem enkelt hvis, når der skulle bruges en. Stemningen i produktionen: Der er overordnet en positiv og god stemning blandt medarbejderne i produktionen. Selvom de er inddelt i tre forskellige afdelinger, kan de stadigvæk arbejder på tværs af disse grupper, hvis nødvendigt. Man oplever ikke en opdeling og konkurrence blandt medarbejderne, op trods af at de arbejder i forskellige afdelinger. Dette er med til at opretholde den gode stemning i produktionen. Men man mærker, at der er en opdeling mellem produktionsmedarbejderne og plukkerne på lageret. Dette grunder i, at produktionsmedarbejderne mener at plukkerne er overflødige, de kan, som nogle næver det selv hente hvad de skal bruge. Ydermere giver nogle medarbejder også udtryk for, at de ikke kan se nødvendigheden i, at havde en kvalitetsafdeling. 14

15 De ansatte i produktionen giver til tider udtryk for nogle frustrationer. Dette skyldes, at de ikke føler de blive taget med på råd eller lyttet til, når der skal træffes beslutninger der vedrører dem, eller de mener de kan bidrage med nyttig viden, omkring et igangværende projekt. De giver også udtryk for, at de ikke kan se meningen, med de forandringer der er sket. Overordnet set er produktionen en velfungerende afdeling, men som så mange andre steder, er der plads til forbedring. 15

16 Kvalitet & eftermarked Kvalitet & eftermarked afdelingen varetager alle opgave vedrørende kvalitet og service, og det er kvalitet & eftermarkeds manageren der har ansvaret for medarbejderne i afdelingen. Afdelingen er opdelt i fire grupper: Teknisk Support, Kvalitetskontrol, Service Danmark og Service Eksport. Kvalitet & eftermarked Kvalitet & eftermarked manager Teknisk support Kvalitetskontrol Service Danmark Service Eksport Figur 6 Org. diagram kvalitet & eftermarked - egen illustration Den tekniske support vejleder kunder og bruger via telefon og mail, hvis de oplever problemer med maskinerne. Det er også dem der står for koordineringen af arbejdsopgaverne, samt i samarbejde med sælgerne, at arrangerer seminarier for forhandler og slutkunderne i brugen af maskinerne. Sker der nedbrud på maskinerne, fortager forhandlerne de reparationer eller kalibreringer de har kompetencer til, med vejledning fra den tekniske support, hvis nødvendig. Opstår der problemer som forhandlerne ikke selv kan løse, sørger medarbejderne i den tekniske support for, at der bliver sendt en service teknikker fra enten Service Danmark eller Service Eksport for at sikre at problemet bliver løst korrekt. Service Eksport dækker Tyskland og Frankrig og Service Danmark yder service til danske kunder, samt kunder i de øvrige lande. Kvalitetskontrollen laver indgangs kvalitetskontrol af de dele der er blevet outsourcet, og som nu leveres til Samson. Ydermere laver de også en sluttest af alle færdig produceret maskiner. Service teknikkerne i service danmark, service eksport og i kvalitetskontrollen skal digitalt registrer alle de fejl der opstår, i et kvalitetssystem. Ud fra de data udarbejder kvalitet & eftermarked manageren systematisk en rapport, der synliggøre de omkostninger der har været i forbindelse med udbedring af disse fejl. Alle omkostninger vil derefter blive stillet til den pågældende afdeling, hvor fejlen er sket. Kvalitet & eftermarked manageren skal også sørge for, at alle komponenter der er leveret af underleverandører, og som ikke opfylder de aftalte krav, bliver sendt retur. 16

17 Kvalitet & Eftermarked afdelingen er ny. Førhen var det en service afdelingen, der stod for teknisk support, service og reparationer. Fejl og mangler, både internt og eksternt, blev ikke registret, og der var ikke en gruppe der udførte kvalitetskontrol. Stemningen i Kvalitet & Eftermarked: Stemningen i Kvalitet & Eftermarked er rigtig god. De arbejder meget selvstændig, og planlægger meget af deres tid selv. På trods af denne selvstændige arbejdsgang, er der et tæt samarbejde på tværs af grupperne og med manageren. De er gode til at drøfte problemstilling med hinanden i afdelingen. Der bliver også lyttet til de ansatte i afdelingen, da mange af dem har direkte kontakt med kunderne, og kan derfor bringe nyttigt feedback tilbage til virksomheden. Dog er der en enkelt medarbejder der har tendens til at brokke sig unødvendigt, men på trods af dette, prøver vedkommende ikke at spille folk ud mod hinanden. 17

18 Modstand mod forandring Der vil ofte være en modstand eller modvilje mod forandringer. Modstanden kan svinge lige fra aktiv modstand som nedsættelse af arbejdshastighed og bevidst lave fejl, til passiv modstand som ligegyldighed. Modstanden kan skyldes, at al forandring er en trussel mod trygheden. Det er derfor vigtigt at forstå, hvorfor nogle medarbejder reagerer som de gør. Men modstand mod forandringen kan også bare være ledelsens dårlige undskyldning for, at de ikke har planlagt gennemførelsen af forandringen på en korrekt måde. (Kai Hansen m.fl., 2007) På Samson er det heller ikke alle medarbejderne der er begejstret for forandringerne. Gennem løbende uformelle samtale med medarbejderne og iagttagelser, viser det sig, at der er nogle meninger og udtalelser der går igen blandt medarbejderne. Er ikke klar over hvorfor Alle er ikke klar over, hvorfor der er blevet lavet om i arbejdsgangen, eller hvad målet med forandringerne skal være. Flere medarbejder mener, at det virkede fint på den måde det fungerede på før. Dette tyder på, at de har oplevet en følelse af unødvendighed, overfor forandrings initiativerne. Føler ikke der blive lyttet til dem og ikke tilstrækkelig information Flere medarbejder føler ikke der bliver lyttet til dem, når de komme med ideer eller påpeger problemer. De føler sig overhørt, selvom de prøver at bidrage med nyttig viden. Dette er med til at skabe en ligegyldighed, der kan medføre passiv modstand mod forandringerne. Ydermere føler de ikke, at der er tilstrækkelig med information om, hvad formålet med forandringerne er, og om hvad det er de arbejder mod, altså hvad er målet. Ser man på, hvordan medarbejderne oplever forandringerne, lyder det til at der ikke har været en tilfredsstillende kommunikation mellem medarbejderne og ledelsen. Ledelsen har måske ikke haft en klar plan for, hvordan de kunne sikre sig medarbejdernes opbakning til forandringsprocessen, og derfor bare trukket forandringerne ned over hovedet på de ansatte. Medarbejderne har derfor ikke haft en mulighed for, at forstå formålet og nødvendigheden af forandringerne. 18

19 Forandringsteori Når en virksomhed eller organisation står overfor at skulle tilpasse sig nye vilkår, og skal gennemføre forandringer, kan det være nødvendigt med nogle relevante metoder og teorier. Der findes i dag mange forskellige metoder og teorier om, hvordan man bedst mulig sikrer den ønskede forandring. Men alle arbejdspladser er forskellige, og mennesker er ikke ens. Der kan være forskellige processer, der skal arbejdes mere med end andre, men der findes også nogle helt grundlægende processer, der kan være behjælpelige til at opnå den ønskede forandring. Forandringsprocessens forløb Det er ikke uden betydning, hvordan forandringsprocessen forløber. Kurt Lewin, en tysk-amerikansk psykolog, anses for at være fader til teorien om organisationsudvikling. Han udviklede en grundlæggende model for ændringer i sociale systemer. Udviklingsmodeller der er kommet til senere, er alle en tilpasning eller forfinelse af Kurt Lewins grundlæggende model. Ifølge Lewin består enhver forandringsproces af tre faser: Fase 1 Optøning Figur 7 Forandringsprocessen egen illustration Første fase består i at optø den nuværende organisation og indstille medarbejderne mentalt på, at der skal forandringer til. Man skal gøre op med den måde, tingene er blevet gjort på tidligere, og organisationen skal ændre på gamle vaner og tænkemåder. Ved større ændringer skal der samtidig skabes en fælles vision, så alle ved, hvad de skal bevæge sig imod. I ethvert socialt system, vil der være modtand mod forandring, og man skal skabe en tro på, at man bevæger sig mod noget nyt og bedre, inden man begynder at ændre på noget. 19

20 Fase 2 Bevægelse Bevægelse fasen består i at gennemføre selve forandringen. Det kan både være tidskrævende og konfliktfyldt at ændre på kulturen i en virksomhed. Man kan i nogle tilfælde vælge en trinvis overgang eller i andre tilfælde en springvis overgang, f. eks ved at omformulere virksomhedens idé, der derved vil få konsekvenser for organisationen. Fase 3 Fastfrysning Fastfrysningsfasen skal sikre, at man ikke falder tilbage til de gamle vaner igen. Den nye måde at gøre tingene på, skal være en del af kulturen på arbejdspladsen. Det sker ved at motivere og efteruddanne medarbejderne. Motivationen kan ske gennem belønning, og det er vigtigt at ledelsen kun belønner de nye ting, og fjerner belønningen fra den gamle måde at gøre tingene på. Belønningen og motivationen kan blandt andet opnås gennem løn, ansvar, anerkendelse, udfordring og forfremmelse. Forandringsstrategier Når man står overfor at skulle gennemføre en forandring, er der overordnet tre forandringsstrategier, man kan anvende: Rationel strategi Mentalitetsstrategi Magtstrategi Rationel strategi Ved den rationelle strategi er det faglige eksperter, der laver en analyserer, og ud fra den vurderes, om der skal forandringer til. Derfor kaldes den rationelle strategi også for ekspertstrategien. Ud fra analysen udarbejdes der en løsning, der så skal implementeres via den formelle organisation. Der bliver ofte hyret eksterne konsulenter, der skal hjælpe med forandringsprocessen. Mentalitetsstrategi Grundantagelse i mentalitetsstrategien er, at al organisationsudvikling er stærkt forbundet med de enkelte individer, der er i organisationen. Der er derfor meget stor fokus på, hvordan forandringsprocessen foregår. Medarbejderne inddrages i forandringsprocessen, og det er fordelagtigt, når der skal ændres i værdierne og tænkemåden. 20

21 Magtstrategi I magtstrategien starter optøningsprocessen ofte oppefra, og bevæger sig ned gennem organisationen. Forandringerne gennemtvinges af ledelsen, og kan ske ved hjælp af forflyttelser, trusler og fyringer. Med magtstrategien er det muligt, at man kan fortage hurtige ændringer. Der er fordele og ulemper ved alle tre strategier, og i praksis vil man også bruge en kombination. Med den rationelle strategi sikrer man en faglig rigtig løsning, men en ulempe er, at man ikke inddrager medarbejderne. Så skal man efterfølgende ud og overbevise medarbejderne om, at dette er den rigtige løsning. Ved mentalitetsstrategien involveres medarbejderne, og man er fælles om opfattelsen af problemet og løsningsmulighederne. Men forandringsprocessen kan her blive meget lang, hvis et stort antal medarbejder skal involveres. Det kan ydermere gå ud over fagligheden, hvis der undervejs skal indgås for mange kompromiser. Magtstrategien gør, at man kan lave nogle hurtige ændringer, men her vil modstanden mod forandringen vokse, da det er noget, der bliver påtvunget medarbejderne, som ingen indflydelse har på dette. (Kai Hansen m.fl., 2007) 21

22 Kotters otte trins model John P. Kotter er en forhenværende professor i ledelse på Harvard Business School. Kotter er kendt for studier og tanker omkring forandringsledelse. I 1994 skrev han en artikel i Harvard Business Review med titlen Ledelse af forandring: Hvorfor bestræbelser på forandring mislykkes. Artiklen blev senere hen til bogen Leading Change, der på dansk hedder I spidsen for forandringer, og i det følgende afsnit er det Kotters teori der vil blive anvendt. Bogen, I spidsen for forandringer, omhandler forandring gennem ottetrinsprocessen. Kotters model har den store fordel, at den synliggør forandringsprocessen overfor medarbejderne, og giver dem et indblik i, hvorfor det kan være nødvendigt med forandringer i virksomheden. De otte trin 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af den styrende koalition 3. Udvikling af en vision og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Styrkelse af medarbejdernes kompetencer 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultatet og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kotters otte trin passer godt sammen med de tre faser i Lewins forandringsproces. Kotter har delt det op i otte mere oprationelle termer. Trin 1-4 knytter sig til optøningsfasen, trin 5 og 6 til bevægelsesfasen og til sidst trin 7 og 8 til fastfrysningsfasen. Kotters forandringsmodel gennem ottetrinsprocessen vil være et godt værktøj for alle virksomheder, der står overfor forandringer. I det efterfølgende vil der blive kigget nærmere på hvert af de otte bud, og hvordan Samson med fordel kan benytte sig af denne model. 22

23 Etablering af en oplevelse af nødvendighed Opgaver omkring forandringer kræver stort samarbejde, initiativ og mange menneskers villighed til at yde en ekstra indsats. I en organisation med 100 medarbejdere, vil der mindst skulle være 25% af medarbejderne, der skal yde langt mere, end hvad der normalt kræves, hvis der skal laves en markant ændring. Hvis medarbejderne ikke oplever en nødvendighed af forandringer, vil det blive meget svært at gennemføre. Etablering af en oplevelse af tvingende nødvendighed er af afgørende betydning for at få det nødvendige samarbejde. Kotter understreger, at den største faktor, til en manglende oplevelse af nødvendighed er selvtilfredshed. Hvis der er en stor selvtilfredshed, det vil sige, at hvis virksomheden ikke opfatter nogle problemer, er der ingen krise, og det hele går rigtig godt, vil forandringerne sjældent komme i gang. Kun meget få vil være interesseret i, og synes det er nødvendigt at arbejde med forandringsinitiativer, da de simpelthen ikke kan se nødvendigheden i det. Kilder til selvtilfredshed: For meget ubekymret snak fra den overordnede leder Fravær af en større og synlig krise For mange synlige ressourcer Menneskets evne til at fornægte, især i pressede eller stressede situationer Selvtilfredshed Lave præstationsnormer En kultur, der er præget af dræb-budbringeren-meddårlige-nyheder, mangel på åbenhed og undgåelse af konfrontationer Organisationsstrukturer, der får de ansatte til at fokusere på snævre, funktionelle mål En mangel på tilstrækkelig præstationsfeedback fra eksterne kilder Interne vurderingssystemer, som fokuserer på forkerte præstationskriterier 23

24 I Samsons tilfælde: Blandt medarbejderne i produktionen hører man nogle gange Hvorfor er der blevet lavet om på det? Det fungerede da fint før. Dette grunder i uvidenhed. De ansatte ved ikke hvorfor, de nye tiltag er blevet påtvunget dem, og kan derfor ikke se nødvendigheden i forandringerne. Styrkelse af oplevelsen af nødvendighed For at få startet på en forandringsproces, kræver det at man fjerner kilder til for stor selvtilfredshed eller minimerer deres indvirkning på forandringssprossen. Dette vil være med til at skabe en styrkelse af følelsen af nødvendighed. Man kan selv aktivt gøre noget for at hæve nødvendighedsniveauet. Der er flere måder at hæve nødvendigheds- niveauet på: 1. Fremkald en krise ved at tillade et økonomisk tab, påpeg en stor svaghed i forhold til konkurrenter eller tillad fejl at udvikle sig i stedet for at rette dem i sidste øjeblik. 2. Eliminér åbenlyse eksempler på udskejelser (f.eks. firmafly, firmabiler i luksusklassen, frokostservering på gourmetniveau). 3. Sæt målene for omsætning, indtjening, produktivitet, kundetilfredshed og udviklingstid så højt, at de ikke kan opfyldes, hvis man blot gør, hvad man plejer at gøre. 4. Hold op med at måle de mindre enheders resultater ud fra snævre funktionsmål. Insistér på, at flere medarbejdere bliver gjort ansvarlige for en bedre vurdering af præstationer. 5. Send flere data vedrørende kundetilfredshed og økonomiske resultater til flere medarbejdere, især informationer, der demonstrerer en svaghed i forhold til konkurrenter. 6. Insistér på, at medarbejderne regelmæssigt taler med utilfredse kunder, misfornøjede leverandører og gnavne aktionærer. 7. Brug konsulenter og andre midler til at opnå mere relevante data og ærlige diskussioner på ledelsesmøder. 8. Gengiv de mere ærlige diskussioner om virksomhedens problemer i personaleblade og i topledelses taler. Brems de overordnede lederes her går det godt -snak. 9. Bombardér medarbejderne med oplysninger om fremtidige muligheder, om belønninger ved realisering af disse muligheder og om organisationens nuværende, manglende evner til at forfølge disse muligheder. 24

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012 DOL FUI MSB Lektion 2a 10. september 2012 Dagsorden Velkomst og sang Dagens program og logbog Gennemgang af Kotter, drøftelser og øvelse Kaffepause Forandringsteori introduktion og gruppearbejde Opsamling

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER HISTORIER DER FLYTTER MENNESKER STORYTELLING I FORANDRINGER KARENLUMHOLT.DK LSKOMMUNIKATION.DK 1 HVAD SIGER HISTORIERNE OS? Historierne er udtryk for organisationens kultur,

Læs mere

I spidsen for forandringer

I spidsen for forandringer John P. Kotter (1997) I spidsen for forandringer den 09-03-2012 kl. 9:37 Søren Moldrup side 1 af 10 sider DEL 1: FORANDRINGSPROBLEMET OG DETS LØSNING 1. Ændringer af organisationer hvorfor det mislykkes

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Organisatorisk implementering af nye it-systemer

Organisatorisk implementering af nye it-systemer Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Mange vil udvikling færre forandring

Mange vil udvikling færre forandring Mange vil udvikling færre forandring 4 årsager og en huskeliste Peter Møller Org.-strategi Produktivitets forbedringer Ledelsesudvikling Sparring >300 Organizational Review Engagements undersøgelser Præstationsvurderinger

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7.

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. Fra sidst Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Metoder og struktur ved skriftligt arbejde i idræt.

Metoder og struktur ved skriftligt arbejde i idræt. Metoder og struktur ved skriftligt arbejde i idræt. Kort gennemgang omkring opgaver: Som udgangspunkt skal du når du skriver opgaver i idræt bygge den op med udgangspunkt i de taksonomiske niveauer. Dvs.

Læs mere

Styr forandring med kommunikation

Styr forandring med kommunikation Styr forandring med kommunikation Dette er et værktøj for dig som Enten står over for opgaven at skulle drive et forandringsprojekt. Eller har ansvaret for et forandringsarbejde, som allerede er i gang,

Læs mere

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk Implementering Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3 www.socialkvalitetsmodel.dk Planlægge Hvordan nås kvalitetsmålet? Handle På baggrund af kvalitetsovervågning iværksættes

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES PROGRAM 09:00 Velkomst v. Annette Eriksen, adm. direktør, Rovsing Business Academy 09:10 Udfordringer med forandringsledelse v. Thomas Essendrop, Underviser og seniorrådgiver,

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014 Kommunikation der forandrer Implementering af kliniske retningslinjer Kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen post@hellepetersen.dk Min baggrund Ph.d. og erhvervsforsker i forandringskommunikation,

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING VÆKSTPLAN OMSÆT TIL KONKRETE HANDLINGER Hvad mangler der i vækstplanen? Skriv post its med alle dine actions fra vækstplanen og placér dem

Læs mere

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer Den 26. november 2014 Ved chefkonsulent og partner: Birgitte Kurup bk@u-k.dk tlf. nr. 29437572 Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand De to niveauer

Læs mere

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk Tvingende nødvendighed er det adrenalin, der får en organisation til at præstere. Men mange steder opstår der en falsk nødvendighed pakket ind i travlhed, møder og udvalg. Vi viser handlekraft, men har

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse! Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Implementering Modul 13 1 Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Formål med undervisningen At reflektere over muligheder og barrierer for implementering af udviklings- og forskningsresultater indenfor

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Tlf:

Tlf: jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Seks forskelle mellem et team og en gruppe STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Forandringsledelse og persondata v/ Line Budtz Pedersen, advokat, TDC Group. 26. Januar 2017

Forandringsledelse og persondata v/ Line Budtz Pedersen, advokat, TDC Group. 26. Januar 2017 Forandringsledelse og persondata v/ Line Budtz Pedersen, advokat, TDC Group 26. Januar 2017 1 TDC data TDC er stadig den største leverandør af it- og teleløsninger til virksomheder i Danmark TDC lever

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Formål med workshoppen: At sætte fokus på, hvordan man skaber motivation og gejst hos kollegaer At belyse den menneskelige side af

Læs mere

From Human Factors to Human Actors - The Role of Psychology and Human-Computer Interaction Studies in System Design

From Human Factors to Human Actors - The Role of Psychology and Human-Computer Interaction Studies in System Design ? VAD From Human Factors to Human Actors - The Role of Psychology and Human-Computer Interaction Studies in System Design? VEM Skrevet af Liam J. Bannon Director of the IDC and Professor of Computer Science,

Læs mere

Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider )

Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider ) Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider ) For mange og for uerfarne chefer, der mere eller mindre bare "løber med" uden at have TV-indsigt. Som om de er ansat til at løbe

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet &

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S.

Læs mere

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt:

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt: Manual Innovationsmanual Lavet af: Teknologisk Institut Teknologisk Partnerskab og Køle og varmepumpeteknik i Århus Kontakt: Sanne Schultz, specialestuderende Teknologisk Institut 2812 1100 sach@teknologisk.dk

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

VELKOMMEN TIL NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER..

VELKOMMEN TIL NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 6. Forskellen mellem forandringsledelse og?????, Stigende

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Frontmedarbejderen. Indhold Definition på service Definition på relationsskabende kommunikation Redskaber til service og relationsskabende dialog

Frontmedarbejderen. Indhold Definition på service Definition på relationsskabende kommunikation Redskaber til service og relationsskabende dialog Indhold Definition på service Definition på relationsskabende kommunikation Redskaber til service og relationsskabende dialog Det du gir` får du selv! 1 Definition på service Service er det vi "pakker"

Læs mere

Titelblad. Titel: Friis i forandring. Type: Hovedopgave 2015. Studie: Markedsføringsøkonom, University College Nordjylland. Semester: 4.

Titelblad. Titel: Friis i forandring. Type: Hovedopgave 2015. Studie: Markedsføringsøkonom, University College Nordjylland. Semester: 4. Titelblad Titel: Friis i forandring Type: Hovedopgave 2015 Studie: Markedsføringsøkonom, Semester: 4. Semester Klasse: Mfob0913 Antal tegn med mellemrum: 82.645 Antal normalsider: 82.645/2.400 = 34,44

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR?

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? BRØNDERSLEV KOMMUNE & HJØRRING KOMMUNE Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? Kl. 13.00 15.30 26. marts 2014 Idrætscenter Vendsyssel, Vrå 1 Hvem har ansvaret for arbejdsmiljøet? Alle

Læs mere

http://www.youtube.com/watch?v=_pfyzlej fn8&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=_pfyzlej fn8&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=_pfyzlej fn8&feature=related Forandringsproces i Orifarms indkøbsområde 25 oktober 2011 Agenda Orifarm Introduktion Orifarm Procurement projektet Forandringsprocesser og

Læs mere

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Deloitte Business Consulting A/S Introduktion: Nikolaj Stakemann Manager, Deloitte Business Consulting Fokusområder

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

persolog Personlig Mestringsrapport

persolog Personlig Mestringsrapport persolog Personlig Mestringsrapport Instruktioner til persolog Online Rapporter Personlig Mestring Oversigt over rapportelementer og bestillingsmuligheder: persolog online rapporter Personlig Mestring

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Kollektiv intelligens

Kollektiv intelligens Kollektiv intelligens Few people think more than two or three times a year. I have made an international reputation for myself by thinking once or twice a week George Bernard Shaw Det individuelle gruppearbejde

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

Præstationsanalysen 2009

Præstationsanalysen 2009 Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder er gennemført i marts/april måned 2009. Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere