Forandringsledelse en vej til Økologiomlægning

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forandringsledelse en vej til Økologiomlægning"

Transkript

1 Forandringsledelse en vej til Økologiomlægning Leading change a way to successful organic conversion December 2013 University College, Ankerhus Mona Søby Jensen aa10s106 Christina M. H. Thomsen aa10s049 Studieretning: Ledelse, Fødevarer og Service 7. Semester, 14. Modul Hovedvejleder: Rikke Højer Nielsen Bivejleder: Jesper Danhøj Antal sider: 43/ i alt 100 Antal Anslag:

2 Forord En særlig tak til Omlægningskonsulent Birte Brorson for at have formidlet kontakten til de to køkkener. Lederne i for at have afsat tid til interviews og budt os inden for i deres køkkener, hvilket har gjort observationsstudiet muligt, køkkenmedarbejders åbenhed og engagement for vores projekt. Specialkonsulent Mette Toftegaard Rasmussen for at, finde tid til interview om Hotel- og Restaurantskolen i Valbys fremtidsvisioner. Side 1 af 100

3 Resumé Emne Forandringsledelse en vej til økologiomlægning. Grundet regeringens økologiske handlingsplan, er der opstået en problemstilling ift. hvordan økologien implementeres i de offentlige køkkener. Er det muligt for køkkenlederen, der er underlagt det top down styrede tiltag, gennem fokus på ledelsesformer at skabe opbakning til økologiomlægningen hos køkkenmedarbejderne. Problem- Hvorledes kan vi som konsulenter, facilitere ledere af offentlige storkøkkener til at formulering skabe en positiv drivkraft hos køkkenmedarbejderne og styrke implementeringen af den top down styrede økologiomlægning? Metode Indhold I indeværende pilotundersøgelse er anvendt følgende metoder til indhentning af primær- og sekundær empiri: Desk research til indsamling af relevant litteratur samt feltarbejde herunder kvalitative interviews og deltagerobservation i to køkkener, som har illustrationsstatus. Pilotprojektet sætter fokus på, hvordan køkkenlederen kan styrke økologiomlægningen Projektet behandler strategisk forandringsledelse ud fra John P. Kotters ottetrinsproces og Otto C. Scharmers Teori U. Der inddrages teorier omkring lederstile, kommunikation, motivation og kompetenceudvikling, hvilket bidrager med et bredt vidensgrundlag for at kunne facilitere køkkenlederne. Konklusion De bedste forudsætninger for at facilitere køkkenlederne skabes ved at tage afsæt i proceskonsulentrollen, hvorved der dannes en mere ligeværdig hjælperelation. Gennem interaktion med medarbejderne opnås en viden om feltet, den symbolske kapital og medarbejdernes tilgang til økologiomlægningen. Dette bidrager med en kompleks viden, der danner baggrund for vores handlingsrettede forslag. Til implementeringen af økologiomlægningen er det nødvendigt, at køkkenlederen først søger at forstå medarbejdernes barrierer, hvorved de får psykologisk luft. Når der er skabt psykologisk luft og håndteret medarbejdernes barrierer, bliver det muligt for medarbejderne at forstå køkkenlederens vision - for derefter at blive forstået. Ved at lederen taler til deres faglige stolthed og sikrer, at medarbejderne har de rette kompetencer ift. økologiomlægningen skabes en drivkraft for forandringen. Dygtige ledere agerer kontekst- og situationsbestemt og det er vigtigt, at ledere er opmærksomme på egne styrke og svagheder og er villige til at arbejde med dem. Her kan redskabet kend dig selv være et brugbart værktøj. Nøgleord: Forandringsledelse, økologiomlægning, motivation, lederstile, kommunikation, kompetenceudvikling. Side 2 af 100

4 Forkortelser OL: Overordnet leder KL: Køkkenlederen KM: køkkenmedarbejderen K1: Køkken 1 K2: Køkken 2 HRS: Hotel- og Restaurantskolen i Valby SØB: Sundhed, økologi og bæredygtighed KITA: Kick in the ass PBES: Professions bachelor i ernæring og sundhed f.: Feltnote i.: Interview Side 3 af 100

5 Indhold Indhold Indledning Problemindkredsning Problemformulering Formål Interessenter Genstandsfelt Afgrænsning Køkkenerne Videnskabsteoretiske overvejelser Paradigme og forskningstype Egen forforståelse Metodologisk refleksion Litteratursøgning Feltarbejde Teoretisk ramme Ottetrinsforandringsproces af John P. Kotter Teori U af C. Otto Scharmer Pierre Bourdieu Analyse Casekøkkenernes forandringsproces Køkken Køkken Ledelsestilgange Ledelse vs. Lederskab Daniel Golemans seks lederstile Køkken Selvrefleksion Kommunikation Start med dig selv Nonverbal kommunikation Empatisk lytning Appreciative Inquiry (AI) Side 4 af 100

6 5.4. Motivation Kontakten til borgeren et meningsfyldt arbejde Øget motivation gennem økologiomlægning Styrken af køkkenmedarbejdernes udviklingsbehov At løfte i flok At vedligeholde motivation Kompetenceudvikling Delkonklusion Vurdering Konsulentrollen Refleksioner Refleksioner over egen forforståelse Refleksion over projektets teoretiske rammes anvendelighed Konklusion Perspektivering Fremtidens fødevareuddannelse Referencer Bøger og artikler Internet Side 5 af 100

7 11. Bilag Bilag 1 Det danske ledelses barometer Bilag 2 Øko++, dokumentation Bilag 3 KBH s madhus, dokumentation Bilag 4 Interviewguide Bilag 5 Deltagerobservation, forslag til arbejdsspørgsmål Bilag 6 Kotters ottetrinsproces Bilag 7 Kondensering af U-processen Bilag 8 Golemans lederstile Bilag 9 Geert Hofstedes kulturdimensioner Bilag 10 Jobberigelse Bilag 11 Kaizen Bilag 12 Teori E og O Bilag 13 Uddrag fra interview med Mette Toftegaard Rasmussen Bilag 14 Interview med køkkenleder i K Bilag 15 Interview med overordnet leder i K Bilag 16 Feltnoter fra K Bilag 17 Feltnoter fra K Bilag 18 Inddeling af tekstforfatter Side 6 af 100

8 1. Indledning Det danske samfund kan betegnes som et videnssamfund under konstant udvikling, tempoet forceres og grænserne presses. Individet skal være forandringsparat som aldrig før. (Kolind 2000, 79)(Kotter 2010, 11). De offentlige køkkener har inden for en kort årrække gennemgået centraliseringer, ændringer i produktionsformer og besparelser (Parry 2007, 2) alle politiske og strukturelle forandringer initieret fra oven. Det offentlige har længe været præget af en hierarkisk struktur, med en langstrakt kommunikationsvej til følge. Dette kan medføre, at individerne længere nede i hierarkiet, føler sig tvunget ind i hierarkiets kasser med organisatorisk træghed og ineffektivitet. Her høres eller effektueres nye ideer for langsomt, hvilket giver dem følelsen af ikke at blive lyttet til eller resulterer i kedsomhed og demotivation (Kotter 2012, 54). De top down 1 styrede tiltag griber ind i køkkenerne og det enkelte individs hverdag. Et af de seneste tiltag er Økologisk Handlingsplan 2020, her fremlægger regeringen deres målsætning om at fordoble det økologiske landbrugsareal ift En række indsatsområder skal bidrage til at opnå dette mål (fvm.dk, Handlingsplan 2020). Regeringen understreger nødvendigheden af, at det offentlige går foran og opfordrer de offentlige køkkener til endnu en kraftanstrengelse. Målsætningen er, at de offentlige køkkener inden for de eksisterende økonomiske rammer, inden år 2020 har mindst et sølvspisemærke. Svarende til, at % af råvarekøbet er økologisk (fvm.dk, økologipolitik). Under økologifremmeordningen har regeringen afsat 28 mio. kr. årligt i år 2012 og 2013 til at øge andelen af økologi i de offentlige køkkener. En del af de midler går til en støttepulje. En række kommuner har gennem omlægningsaktører søgt midler fra støttepuljen til omstilling af køkkenerne. Disse kommuner skal agere som frontløberkommuner eller såkaldte fyrtårne og være med til at statuere det gode eksempel (fvm.dk, Handlingsplan 2020). En succesfuld og varig omlægning til økologisk produktion stiller store krav til medarbejderne 2. Men hvordan sikres, at omlægningen bliver en varig succes og ikke blot et nødvendigt onde, fordi kommunen har valgt at være frontløber? 1 I dette pilotprojekt anvendes top down om centralt udmeldte initiativer (Ravn 2013, 35) 2 I dette pilotprojekt anvendes medarbejdere som samlet betegnelse for ledere og køkkenmedarbejdere Side 7 af 100

9 1.1. Problemindkredsning Det er en gammelkendt sandhed, at folk ikke har noget imod forandring; de vil bare ikke have, at andre forandrer dem (Schein 2010, 199). De top down styrede tiltag, som køkkenlederen (KL) skal imødekomme vil indirekte medføre, at køkkenmedarbejderen (KM) i større eller mindre grad skal forandre sig. Dette kan for KM erne opleves som systemets kolonisering af livsverdenen. Dette er Habermas begreb for, hvordan styringsmedier som magt og penge virker kommunikationsbesparende og effektivt. Dog skader disse styringssystemer den herredømmefri dialog og forarmer livsverdenen gennem tingsliggørelse af denne (Andersen 2013, 394). I denne optik kan 2020 planen (Fvm.dk Handlingsplan) ses som systemets forsøg på gennem statslige styringsinstrumenter at korrigere det moderne ufuldendte projekts markedssvigt. For herved at rode bod på de økologiske problemer skabt af systemet og markedets rationelle tænkning (Andersen 2013, 400). Det Danske Ledelsesbarometers udviklingsrapport fra 2011fremhæver ledelse gennem samarbejde og medindflydelse, dialog og coaching, holdning og værdier (Jensen 2011, 27) (bilag 1). Ud fra overstående er vores interesse blevet vagt. Er det muligt for lederen, der er underlagt det top down styrede tiltag, gennem fokus på ledelsesformer at skabe opbakning til økologiomlægningen hos køkkenmedarbejderne. Dette belyses og analyseres ved følgende problemformulering Problemformulering Hvorledes kan vi som konsulenter, facilitere ledere af offentlige storkøkkener til at skabe en positiv drivkraft 3 hos køkkenmedarbejderne og styrke implementeringen af den top down styrede økologiomlægning Til at besvare ovenstående problemformulering arbejdes med følgende analysespørgsmål: - Hvilke værktøjer kan køkkenlederen anvende i styrkelsen af køkkenmedarbejdernes tilgang til økologiomlægningen - Hvilke barrierer kan forekomme blandt køkkenmedarbejderne og hvorledes kan disse belyses ved hjælp af Pierre Bourdieus begreber habitus, felt og kapital (Järvinen 2007, ) 3 Vores definition på drivkraft: individets indre motivation til at flytte/forandre sig (Hildebrandt & Brandi 2005, 51). Side 8 af 100

10 1.3. Formål Projektets formål er at undersøge forskellige metoder til håndtering af top down styrede forandringer og deres påvirkning af medarbejderne. For herefter at komme med et kvalificeret bud på, hvordan vi som konsulenter kan facilitere KL, gennem styrkelse af interaktionen med KM erne, for derved at opnå en varig og succesfuld økologiomlægningen. Med udgangspunkt i Kotters ottetrinsproces (Kotter 1999, 26-27) afspejles der forskellige stadier af økologiomlægningen, for at vi derved kan tilegne os en viden om kompleksiteten af forandringsledelse. Projektet skal ses som en pilotundersøgelse, der skal bidrage med en ny vinkling til eksisterende omlægningsaktørers omlægningsforløb, hvor resultaterne efterfølgende skal afprøves og evalueres i praksis. Ses relevansen for bachelor projektet på et mikro-, meso- og makroniveau, tiltænkes projektet på mikroniveau at bidrage med forslag til, hvordan forandringsprocessen og kommunikationen i køkkenerne kan styrkes, for derved at virke emancipatorisk for den enkelte KM er (Højberg 2004, 335). Den professionsfaglige relevans, mesoniveau, skal ses ift. hvordan vi som professions bachelorer i ernæring og sundhed (PBES) kan kombinere teori og praksis og sætte vores viden i spil. På makroniveau skal den ses som et pilotstudie, der kan være med til at sætte fokus på nødvendigheden af forsat at afsætte midler til kompetenceudvikling. Udvikling af såvel KL som KM erne, fx deres kommunikative færdigheder, faglige kompetencer og omstillingsparathed. Med dette pilotprojekt ønsker vi at koble vores kvalifikationer og kompetencer fra vores PBES og vores køkkenfaglige baggrund med den virkelighed som køkkenerne, der er i gang med økologiomlægning, oplever. For derved at opnå en bredere og mere praksisorienteret viden, som danner grundlag for, at vi i fremtiden kan facilitere køkkener igennem økologiomlægninger, men også andre forandringsprocesser som fx implementering af nøglehulsmærket på spisesteder Interessenter Pilotprojektets primære interessenter er eksisterende omlægningsaktører fx Københavns Madhus og Øko++, sekundært henvender projektet sig til køkkener med forestående eller i gang værende økologiomlægning samt generelt til køkkener som gennemgår forandringsprocesser Genstandsfelt Ud fra den politiske dagsorden (fvm.dk, Handlingsplan 2020) stilles skarpt på forandringsledelse med afsæt i casestudier af to offentlige køkkener, der er i gang med økologisk omlægning. Disse to køkkener Side 9 af 100

11 er udvalgt ud fra opstillede kriterier herunder: offentlige køkkener, repræsentere forskellige kommuner, forplejning til voksne, mindst 5 ansatte og på forskellige stadier af omlægningen. Projektets aktører udgør faglært køkkenpersonale og eksisterende omlægningskonsulenter. Regeringen, regionerne og kommunerne er vigtige institutioner, da de er med til at opsætte nogle af de strukturelle rammer for økologiomlægningen, herunder politiske diskurser og beslutninger Afgrænsning I arbejdet med problemformuleringen afgrænses til følgende: Pilotprojektet tager udgangspunkt i ledelsesteorierne af John P. Kotters ottetrinsforandringsproces (Kotter 1999, 26-27) og teorien om acceleratorerne (Kotter 2012, 46-58) samt C. Otto Scharmers Teori U (Scharmer 2010). Disse er udvalgt fordi de repræsenterer to forskellige tilgange. Hvor Kotter generelt fokuserer på hardwaren strukturer og systemer, har Scharmer fokus på softwaren det sociale felt og udvikling af de menneskelige ressourcer. Vi anser lederens vigtigste værktøj for lederen selv, Daniel Golemans seks lederstile kan for os som konsulenter anvendes til at blive opmærksom på, hvor KL har potentielle udviklingsmuligheder. Hver lederstil har forskellige måder at kommunikere og motivere på (Goleman 2000, 78). Inden for kommunikation har vi afgrænset os til vigtigheden af, at KL starter med sig selv (Pjetursson 2013, 44-62), nonverbal og verbal kommunikation (Mehrabian 2009, 182), empatisk lytning (Covey 2013, 264) og Appreciative Inquiry (AI) (Pjetursson 2013, 228). Inden for motivation er anvendt teorien om hygiejne og vækstfaktorer (Herzberg 2003, 50-54), styrken af KM ernes motivationsbehov og optimale stimulationsniveau (Kousholt 2012 B, 102f). Disse danner rammen for, at KL kan forstå sine KM ere og styrke deres tilgang til omlægningen. Madkulturens rapport Kvalitativ undersøgelse af økologi i offentlige køkkener fra beslutning til praksis anvendes til at underbygge betydningen af kompetenceudvikling ift. implementering af økologiomlægningen. Pierre Bourdieu benyttes til at give en forståelse for de barrierer, der kan ligge til grund for KM ernes handlingsmønster (Järvinen 2007, ). Projektets brede fokus er valgt ud fra en vurdering af, at vi som konsulenter skal have et helhedsorienteret indblik i økologiomlægningens kompleksitet. Hvilket danner grundlag for, at vi kan facilitere KL til i højere grad at frigøre KM ernes potentiale og muliggør besvarelsen af problemformuleringen. Virksomhedskulturen afgrænser vi os fra at gå i dybden med, men inddrager den løbende. Den praktiske del af omlægningen herunder fx fokus på sæson, metodikker, madspild og indkøbsaftaler Side 10 af 100

12 er alle yderst relevante, men ligger uden for dette pilotprojekts problemformulering. Ligesom vi afgrænser os fra at arbejde med de strukturelle rammer af politisk og juridisk karakter Køkkenerne Indeværende afsnit giver en kort introduktion af de to casekøkkener, som har illustrationsstatus, og danner grundlag for den kvalitative empiri og anvendes til at afdække, hvad der påvirker økologiomlægningens succes. Casekøkken K1 har været i gang med økologiomlægningen siden april 2013 og er i henhold til Kotters ottetrinsproces i gang med at skabe grundlag for handling på bred basis (Kotter 1999, 27) KL har været ansat ca. 1½ år og har igangsat mange nye tiltag herunder mere mad fra bunden. K1 har cook serve produktion (Mikkelsen 1996, 9) og producerer hoved- og biret til kommunens ældre. Målet er i første omgang at opnå et bronzemærke. Der er mellem 5-10 ansatte. Casekøkken K2 kan på sin vis siges også at befinde sig på trinnet: at skabe grundlag for handling på bred basis (Kotter 1999, 27). Begrundet med, at de arbejder med kompetenceudvikling, som er en del af dette trin. Målet er at opnå økologisk bronzemærke 4 på børneområdet, målet på ældreområdet er uklart. K2 har en cook chill produktion (Mikkelsen1996, 9) og laver mad til både ældre og børn. Der er mellem ansatte. Ovenstående køkkener er begge tilknyttet et forløb hos Øko++, et omlægningsforløb over 1½-2 år med aktiviteter, hvor der arbejdes ud fra 4 hovedelementer: gi begejstring, gi viden, øve og implementere samt forankre økologiomlægningen. Elementerne udgør: intromøder, foredrag, netværksmøder, eksklusioner til økologiske landmænd, praktiske workshop i egne køkkener, økonomikurser, kurser i det økologiske spisemærke (dokumentation bilag 2). 2. Videnskabsteoretiske overvejelser 2.1. Paradigme og forskningstype Projektets styrende paradigme er det kritiske paradigme, hvor der arbejdes med den handlingsrettede forskningstype. Det er vores intention at undersøge de ikke umiddelbart tilgængelige sammenhænge i den sociale verden. Derved afdækkes de undertrykkende forhold, som 4 Målet om et økologisk bronzemærke har den overordnede leder (OL) udtalt på en pressemeddelelse Side 11 af 100

13 de top down styrede beslutninger kan medføre. Et handlingsrettet forslag til, hvordan vi kan facilitere KL og KM erne i forandringsprocessen udarbejdes. Dette for at skabe en større bevidsthed om sig selv og om de sammenhænge de agerer i og påvirkes af, for dermed at opnå en emancipatorisk virkning (Højberg 2004, 335) (Launsø et al. 2011, 63). For at kunne arbejde handlingsrettet er det nødvendigt at have et dybdegående kendskab til og forståelse for sociale sammenhænge (ibid 33). Derfor inddrages det fortolkningsvidenskabelige paradigme (ibid, 61). Inden for fortolkningsvidenskaben har vi anvendt en filosofisk hermeneutisk tilgang, da vi deler H.G. Gadamers opfattelse af, at objektiv forskning er en umulighed (Højberg 2004, 313). Vi som forskere kan ikke bevare et objektivt syn på det undersøgte fænomen og vi vurderer at egne subjektive fordomme og forforståelser vil fordre besvarelsen af vores problemformulering. Når blot vi formår at inddrage og tydeliggøre vores subjektive forståelseshorisont (ibid 323). Forforståelsen har den positive betydning, at vi kan spørge mere fokuseret og hurtigere kan komme til sagens kerne, men med risiko for at overse og -høre vigtige faktorer (Tanggaard og Brinkmann 2010, 37f). Projektet vil bære præg af, at vi har et socialkonstruktivistisk syn på samfundet (Justesen og Mik-Meyer 2010, 18f). Vi tror på, at virkeligheden er social konstrueret gennem sprog, kultur samt de briller vi har på, hvorfor det netop er vigtigt at eksplicitere egen forforståelse og paradigmatisk baggrund (ibid 28) Egen forforståelse Med hensyn til at formulere vores forforståelse, er vi bevidste om, at vi ikke er i stand til at afdække hele vores forforståelse, men vi har tilstræbt at konkretisere den (Højberg 2004,322). Vores forforståelse er influeret af dels vores PBES samt tidligere køkkenfaglig uddannelse. Vi har en forforståelse om, at KL erne kan styrke omlægningen ved at kombinere deres praktisk køkkenfaglige tilgang med et øget fokus på medarbejderinddragelse. Hvilket vi mener, vil virke motiverende og er nødvendigt for at opnå en varig og succesfuld økologiomlægning (bilag 3). Det Danske Ledelsesbarometers udviklingsrapport fra 2011 fremhæver netop ledelse gennem inddragelse af medarbejderne og kommunikation (Jensen et al 2011, 27) (bilag 1). Hvorfor vælger vi at sætte fokus på ledelsesformer som undersøgelsen viser, at lederne allerede anvender? Vi har en forforståelse af, at undersøgelsen ikke er repræsentativ ift. den tradition, der er for ledelse i offentlige køkkener. Det er vores forforståelse at samfundstendensen har været, at køkkenarbejde inden for offentlige køkkener ikke har høj status. Hvorfor vi antager, at der inden for ledelse i offentlige storkøkkener ikke er tradition for at være first-movers mht. nye ledelsestiltag. Der er her potentielle udviklingsmuligheder. Vi har desuden en forforståelse om at efteruddannelse nedprioriteres, hvilket vi formoder har en negativ effekt på omlægningen. Side 12 af 100

14 De strukturelle og økonomiske forandringer som samfundet har gennemgået indtil nu og de deraf afledte ændringer i køkkenpersonalets praktiske hverdag, mener vi er blevet modtaget mere eller mindre passivt. Vi antager, at det offentlige bevæger sig fra en hierarkisk top down styret organisation til en fladere struktur, hvilket vi mener, vil skabe nye krav til de ansatte, men også mulighed for udvikling og indflydelse (Pjetursson 2013, 18f). Vi er af den overbevisning, at KM ernes faglige kompetencer har stor indflydelse på, hvordan tilgangen til økologiomlægning håndteres samt, at økologisk omlægning kan være med til at give køkkenerne et højere gastronomisk udgangspunkt 5. Afsættet i det kritiske paradigme giver os som forskere mulighed for at komme med handlingsrettede løsningsforslag til, hvordan et top down styret tiltag kan vendes og dermed skabe motivation hos KM erne (Højberg 2004, 335) (Launsø et al. 2011,63). Egen forforståelse er ekspliciteret, hvilket gør det muligt at sætte fordommene på spil, reflektere over og udvikle egen forståelse samt gør læseren bevidst om de forudindtagelser, der vil påvirke svaret på problemformuleringen. 3. Metodologisk refleksion I indeværende pilotundersøgelse er anvendt følgende metoder til indsamling af primær- og sekundær empiri: Desk research til indsamling af relevant litteratur (Bruun et al. 2002) samt feltarbejde. Feltarbejdet udgør kvalitative interviews med en KL fra K1 og en overordnet leder (OL) fra K2 og observationsstudie i køkkenerne (Tjørnhøj-Thomsen & Whyte 2011, 90). Ved at anvende forskellige dataindsamlingsmetoder er opnået metodetriangulering, som er med til at validere resultaterne til besvarelse af problemformuleringen. I trianguleringen opnås der grundlæggende info om køkkenet, indsigt i lederens livsverden, interaktionerne mellem KM erne samt synspunkter fra både ledere og KM ere (Launsø at al. 2011, 188f). Den kvalitative empiri supplerer vores teoretiske viden og styrker vores facilitering af lederne. I nedenstående uddybes anvendelsen af de enkelte metoder. 5 Med gastronomisk udgangspunkt mener vi, i hvilken grad der anvendes halv- og helfabrikata samt personalets køkkenfaglige kompetencer Side 13 af 100

15 3.1. Litteratursøgning Til søgning af artikler og rapporter: Nøgleord på engelsk: leading change, empowering employees, motivation, leadership styles, leadership roles, Kotter, organic conversion Nøgleord på dansk: forandringsledelse, medarbejderinddragelse, motivation, ledelsesstile, ledelsesrolle, Kotter, økologisk omlægning Databaser: Infomedia Publikationsår: Inden for ledelse ses en hurtig udvikling, hvorfor nyeste litteratur som udgangspunkt er valgt. Ligesom der er sket en vægtning af overførbarheden, ud fra den kontekst litteraturen er udarbejdet og brugbarheden i det danske samfund Feltarbejde Som en del af vores feltarbejde har vi udarbejdet interviewguides, hvor tematisering danner grundlag for det semistrukturerede interview med inddragelse af narrative elementer (Jensen og Johnsen 2010, 215f), Det skal sikre, at vi på én og samme tid er åbne, men fokuserede og dermed tager højde for det teoretiske dilemma, der opstår ved indsamling af kvalitativ empiri (bilag 4). Vi har fokuseret på at skabe tillid imellem informanterne og os, for at få dem til at fortælle åbent og frit og har derved arbejdet med det følelsesmæssige dilemma. Den etiske del har vi bl.a. taget højde for ved at lade alle være anonyme samt det er gjort dem klart, hvad interviewet skal bruges til (Jensen og Johnsen 2010, 220f ). Anonymitet sikrer, at informanterne kan tale frit og da casekøkkenerne har illustrationsstatus i pilotprojektet er demografiske oplysninger og personnavne irrelevante. Interviewene er transskriberet for at skabe overblik og gennemsigtighed (Justesen og Mik-Meyer 2010, 38f), desuden påbegyndes selve analyseringen igennem transskriberingen. Da der er flere om at transskribere, har vi udarbejdet en standard, her er der lagt vægt på at kondensere og sammenfatte, men uden at miste meningen. Pauser, betoninger eller bekræftende gentagelser transskriberes ikke. Disse er truffet ud fra, at interviewene skal anvendes til at skabe viden ift. forandringsprocesser (Kvale1997, 170ff). Et fokusgruppeinterview havde været en interessant vinkel, grundet vores socialkonstruktivistiske syn samt handlingsrettede tilgang, da interaktionen samt den gensidige påvirkning mellem medarbejderne havde bidraget yderligere til forandringsprocessen (Halkier 2010, 121f). Vores casekøkkener har ikke kunnet afsætte ressourcer hertil, i stedet har vi foretaget deltagerobservation i køkkenerne. Side 14 af 100

16 Deltagerobservation udmærker sig ved at have sit fokus på interaktioner mellem det enkelte menneske og det sociale fællesskab og i at afdække selvfølgeligheder (Hastrup 2010, 55f). Vi har taget del i KM ernes arbejdsdag dvs. de studeres in situ, den kontekst hvor de normalt agerer - køkkenet (Hastrup 2010, 57). Som et led i vores metodeovervejelser har vi valgt at anvende feltnoter dette for at påvirke KM erne mindst muligt. En lydoptagelse eller en videoobservation har de fordele, at vi kunne genspille situationen og få nøjagtige gengivelser, men vi vurderede det vigtigere, at KM erne følte sig komfortable ved situationen. Ved længerevarende feltstudier vil objektet skifte form alt imens forskeren forsøger at forstå det, desuden vil vi også som forskere blive påvirket, hvorfor en særlig refleksivitet pålægges (Hastrup 2010, 57). Graden af gensidig påvirkning afhænger af forskerens rolle, feltrelation og varighed af feltstudiet. Robert Gold har defineret fire feltroller, hvoraf vi har valgt at anvende deltageren som observatør og observatøren som deltager (Kristensen og Krogstrup 1999, 101) Dvs. hvor vægtningen af det oxymorone 6 begreb deltagerobservation er, og hvor meget der skiftes mellem distance (observation) og involvering (deltagelse) (Tjørnhøj-Thomsen & Whyte 2011, 100). I vores analytiske metode har vi anvendt en eklektisk tilgang (Kvale 1997,191), præget af en hermeneutisk fortolkning (ibid 56ff), hvor vi bl.a. har gjort brug af kodning (Launsø et al. 2011, 191) Vi har i fortolkningen forsøgt at afdække informanternes livsverden, samtidig med, at vi har reflekteret over betydningen af egen forforståelse og den gensidige interaktion mellem informant og os. Vores fortolkning af informantens selvforståelse er blevet koblet med teori for derved at bidrage med ny forståelse som et led i den hermeneutiske cirkel. Dog mener vi ikke cirklen illustrerer, at der netop opnås en ny forståelse og dermed en udvikling af egen forståelseshorisont (ibid 27-29). Af yderligere empiriindsamling har vi foretaget et interview med Mette Toftegaard Rasmussen, specialkonsulent på Hotel- og Restaurantskolen i Valby (HRS), der danner grundlag for projektets perspektivering. Udarbejdelse af interviewguides, transskribering af interviewene, opstilling af fokuspunkter for deltagerobservationen (bilag 5) og brugen af feltnoter er med til at dokumentere processen af indsamling og behandling af empirien, ligesom vi løbende ekspliciter vores valg, hvilket bidrager med en gennemsigtighed (Justesen og Mik-Meyer 2010, 38f). 6 Oxymoron er et ord eller vending som indeholder to selvmodsigelser, i dette tilfælde to tilsyneladende modstridende aktiviteter: observation og deltagelse (Tjørnhøj-Thomsen & Whyte 2011, 100) Side 15 af 100

17 4. Teoretisk ramme I dette afsnit præsenteres John P. Kotters ottetrinsmodel (Kotter 1999, 26-27) samt hans nyere teori om acceleratorerne (Kotter 2012, 46-58), C. Otto Scharmers teori U (Scharmer 2010) samt Pierre Bourdieus begrebsapparat (Järvinen 2007, ). Disse er valgt ud fra, at vi vurderer de danner en anvendelig teoretisk ramme ift. forandringsledelse og sociale interaktioner i feltet, og bidrager med en teoretisk forståelse til brug i konsulentarbejdet Ottetrinsforandringsproces af John P. Kotter John P. Kotter har på grundlag af de mest forekommende fejl i forbindelse med større forandringsprocesser udarbejdet en ottetrinsproces til forandringsledelse. Fejl er uundgåelige, men kan med opmærksomhed og dygtighed mindskes, forståelsen af hvad det kræver af organisationen at skabe succesfuld forandring ligger i de ottetrin som udgør processen (Kotter 1999, 26-27): (bilag 6 for uddybning). Gennemføres trinnene ikke kronologisk eller forhastet er konsekvenserne bl.a. at nye strategier ikke bliver ordentligt implementeret. Forandringen glider ud i sandet spild af tid, menneskelige- og økonomiske ressourcer (ibid 29). Tendenserne i det enogtyvende århundrede har fået Kotter til at videreudvikle sin ottetrinsproces med teorien om acceleratorerne. Dette er sket grundet en erkendelse af, at den traditionelle hierarkiske organisationsopbygning ikke formår at identificere de vigtigste farer og muligheder tidligt nok ej heller agere agilt. På trods af at trinnene er de samme er der nogle væsentlige forskelle imellem disse otte trin og de otte acceleratorer. Acceleratorerne arbejder konstant og ikke kun under store planlagte forandringsprocesser, de trækker i så mange mennesker som muligt i hele organisationen og kræver fleksibilitet. Uden dem ville forandringen ikke kunne løses, da det er acceleratorerne, som er i øjenhøjde med medarbejderne. De otte acceleratorer arbejder ud fra netværksbaseret platforme i modsætning til de otte trin, der er designet til en mere hierarkisk opbygget organisation og komplementerer hinanden (Kotter 2012, 47-48). Kotters ottetrinsproces danner i indeværende projekt baggrund for at give en generel forståelse for en strategisk håndtering af forandring, hvor udvalgte trin af ottetrinsprocessen kobles med Side 16 af 100

18 køkkenerne ift. hvilken fase af økologiomlægningen de befinder sig i. Hvorfor de sidste trin ikke behandles i indeværende projekt Teori U af C. Otto Scharmer Professor ved Aarhus Universitet Steen Hildebrandt roser Teori U for at være en ny banebrydende ledelsesteori inden for det sociale felt. Teorien bidrager med en ledelsestilgang, der rækker ud over den almindelige forståelsesramme, her er det essentielle det skabende nærværd i det bevidste og kreative møde i nuet mellem fortid og fremtid (Scharmer 2010, 5). Jf. Scharmer kan individet kun nå sit yderste potentiale ved at handle ud fra en ændret indre tilstand, hvor vi ikke blot reaktivt reflekterer over og reagerer ud fra tidligere erfaringer, men for at nå dertil må vi blive bevidste om og erkende den grundlæggende blinde plet, der eksisterer både inden for ledelse og i det daglige liv Den blinde plet er den usynlige dimension hvorfra vores bevidsthed og intentioner opstår (ibid 13-14). Teorien arbejder med hvordan der gennem lederskab kan åbnes for fremtiden gennem en ny social teknologi presencing 7. Så fortid og fremtid kobles og de højeste potentialer opnås både for individ, virksomhed og samfund, ved at arbejde med de dybere lag af opmærksomhedsfeltet. Dette er i høj grad relevant for køkkenerne. For få økonomi til at købe økologiske produkter skal de spare % i deres nuværende råvarebudget, hvilket kræver, at medarbejderne i fællesskab kan finde 7 Presencing: sammenkædning af ordene presence (nærværd, tilstedeværelse i nuet) og sensing (sanse og opfatte) til at betyde at se/sanse ud fra vores dybeste kilde (Scharmer 2010,444). Side 17 af 100

19 nogle kreative løsninger (bilag 2). Det er ud fra opmærksomhedsfeltet, at bevidsthed og hensigt udgår som er styret af enten vane, åbent sind, åbent hjerte og åben vilje (ibid 19f). Ofte anvendes kun det øvre lag af opmærksomhedsfeltet, som er styret af vanen, men når forandring er nødvendigt for at kunne følge trit med udviklingen er vanen en hæmsko. Som Albert Einstein udtrykker det: Et problem kan ikke beskrives og løses med den tænkning, der har skabt det (Hildebrandt et al. 2012, 142). I Teori U benytter Scharmer begrebet downloading synonymt med vanen, første trin i U-processen, vejen frem mod presencing er at arbejde med evnen til at undres og se nye perspektiver og ikke altid blot downloade og handle i gamle mønstre. Se bilag 7 for kondensering af U-processen. Visuelt kan U-processen ses som en vejrtrækning, først indåndes verden, venstre side af U et - en total fordybelse. I højre side af U et pustes nyt liv i verden, fremtiden bringes i verden. Mellem de to faser er en stilhed Denne totale stilhed repræsenterer mysteriet eller kilden i bunden af U et. Det er det sted, hvor vi giver slip på det gamle og knytter forbindelse med det at tage imod det nye (Scharmer 2010, 417). Teorien anvendes som et supplement til ottetrinsprocessen grundet dens større fokus på kreativitet, motivation og udvikling af individ og virksomhed. I projektet vil kun inddrages elementer af U- processen, grundet det stadie køkkenerne er i omlægningsprocessen Pierre Bourdieu Jf. Pierre Bourdieu består den sociale virkelighed af en indbygget dobbelthed forbindelsen mellem individets positioner i det sociale rum og deres valg eller relationer mellem de sociale og mentale strukturer (Järvinen 2007,353). Bourdieu har udviklet et begrebsapparatet - ikke er en teori, men et værktøj til forståelse af individets måde at tænke og reagere på ift. tid og rum, i relation til den kontekst begreberne anvendes i (ibid 345) Habitus Udgør forbindelsesleddet imellem sociale og mentale strukturer og er et system af varige men foranderlige egenskaber, hvorigennem individet handler ud fra. Habitus er dannet og dannes ud fra alle de påvirkninger og erfaringer, vi gør som indoptages og lagres. Habitus styrer individerne mod velkendte situationer, som bekræfter tidligere positioneringer og derved undgås situationer der udfordrer deres habitus. Habitus er afgørende for, hvad der er meningsfyldt for individet fx holdningen til økologiske vs. konventionelle fødevarer (Järvinen 2007, 353f) Felt Felt defineres som en social sammenhæng med relationer mellem positioner, fastlagt igennem relationer som de kapitalformer der er aktive på det felt skaber. En form for mikro-kosmos Side 18 af 100

20 i samfundet, med hver deres specifikke doxa 8, værdier og interesser. Succes inden for et felt skabes ikke kun af individet, da succes kræver anerkendelse nærmest af hele skaren af individer, der er engageret på feltet. Fx kan økologiomlægning ikke lykkes hvis flertallet ikke arbejder for det (Järvinen 2007, 358f) Kapital Der eksister tre hovedformer for kapital: økonomisk-, kulturel- og social kapital. Disse kan via den transformation de opnår ved at blive legitime inden for en specifikt felt danne symbolsk kapital. Legitimiteten sker når kapitalerne er efterspurgte og værdifulde på netop denne arena. En færdighed kan således fungerer som symbolsk kapital på ét felt, men ikke nødvendigvis på en anden. Fx vil nogle faglige kundskaber være værdifulde på én arbejdsplads men værdiløse på en anden (Järvinen 2007,352). I indeværende projekt anvendes Bourdieus begrebsapparat til at give KL og os som konsulenter en forståelse af KM ernes sociale konstruktioner og magtforhold på feltet, som kan udgøre en barriere for succesen af omlægningen. 5. Analyse I analysen opnås gennem interviewuddrag og feltnoter koblet med teoretisk viden en større forståelse af casekøkkenerne, herunder nogle af de udfordringer de møder i forandringsprocessen. Dette danner grundlag for de fokuspunkter, som KL bør være opmærksom på samt nogle værktøjer til at styrke KM ernes tilgang til økologiomlægningen. Analysen danner dermed baggrund for, at vi efterfølgende kan facilitere KL Casekøkkenernes forandringsproces Afsnittet dykker ned i casekøkkenernes forandringsproces og nogle af de problematikker som opleves ifm. denne. Der belyses nogle af de vilkår som køkkenerne agerer i. Vores primærempiri kobles med Kotters ottertrinsproces, da denne fungerer som et godt fundament for en vellykket forandringsproces (Kotter 1999, 26-27). Ifølge Kotter synes tidligere måders håndtering af forandring forældet, hvor det førhen var muligt at planlægge en forandringsproces detaljeret for derefter at initiere den, vil der nu være risiko for, at de nye tiltag er forældede inden forandringsprocessen er fuldt implementeret, hvorfor løbende 8 Doxa er Bourdieus begreb for et regelsæt gældende inden for feltet (Järvinen 2007, 359) Side 19 af 100

21 tilpasninger i køkkenerne er en nødvendighed, hvis køkkenerne skal være konkurrencemæssigt tunet (Kotter 2012, 46), hvilket kommer til udtryk i følgende citat af KL. ( )der er hele tiden nogle der ånder os i nakken alle mulige firmaer der har alle mulige gode ideer, så vi skal bare hele tiden være med, være på forkant med, det nytter ikke noget, at man sætter sig ned og tænker vi gør det fint, vi skal bare hele tiden være med, være et skridt foran( ) (i. K1, 70) Nye tiltag modtages ofte med blandede følelser, hvilket også er tilfældet i K1 og K2. K1 er nået langt i deres forandringsproces og har overvundet den første modstand mod forandring, hvorimod K2 oplever store barrierer og modstand Køkken 2 Forandringstræthed og mangel på en tydelig vision I K2 fornemmes tydeligt hos nogle af KM erne, hvordan de oplever en forandringstræthed. Erfaringen fra indførelsen af den politisk bestemte børnemad i 2010 har betydet (Kl.dk, lovændring), at de ikke har troen på projektet, 2020 planen (Fvm.dk Handlingsplan). Der er opstået en mistillid til de politiske beslutninger, hvilket har medført, at OL og dermed også KL ikke har kunnet kommunikere en klar og tydelig vision, uden dette er det svært at hente opbakning til projektet hos KM erne (f. K2, 96) (Kotter 1999, 120). En af de første kommentarer vi møder omkring økologiomlægningen er så prøver vi det her (f. K2, 96 ). Der er ikke nogen tro på, at projektet/omlægningen bliver indført. KM erne og KL sidder med følelserne: Hvad er retningen? Kommer vi nu til at bruge det her til noget? Går vi i gang nu, eller om et år? Kommer vi til at omlægge køkkenet, eller går det som med børnemaden. Kan varerne skaffes økologiske? (f. K2, 96) Den manglende tydeliggørelse af visionen i K2, afspejler sig også i meget forskellige holdninger til de arbejdsopgaver, økologisk produktion fører med sig og dertil ændrede vaner. Tre tilkendegivelser: en der repræsenterer en ikke-stillingtagen, en der gerne vil lave mere mad fra bunden af og er fortaler for økologi og en der ikke ser nogen mening i at besværliggøre arbejdet, når det ikke er tydeligt, hvad der kommer til at ske. I grønten spørger jeg om, hvorfor der bliver brugt frost gulerødder frem for selv at skrælle og dampe dem. KM tænker sig om og svarer: det ved jeg faktisk ikke, godt spørgsmål, måske en gammel vane fra da vi havde 3000 børn (f.k2, 98) Side 20 af 100

22 ( )I eget hjem lægger hun vægt på sæson og køber økologiske produkter. Hun synes der bliver hoppet over hvor gærdet er lavest i mange situationen fx køb af vakuum kogte kartofler (f. K1, 98) KM giver udtryk for, at hun ikke kan se meningen med, at de selv skal til at sylte, hvad skal det gøre godt for hvad er formålet (f. K2, 98) Oplevelse af nødvendighed Ud fra bl.a. ovenstående observationer ses, at K2 mangler en oplevelse af nødvendighed - sence of urgency. Jf. Kotter skal der være en tydelig sence of urgency for, at forandringen kan blive en succes (Kotter 1999, 43f). I K2 er de ikke overbevidste om, at økologiomlægningen er besværet værd og har svært ved at mobilisere forandringsdrivkraften (Hildebrandt & Brandi 2005, 51). Køkkenet er præget af en selvtilfredshed, hvor konsekvenserne af øget konkurrence på markedet og deraf mistede kunder fornægtes. Dette sker ofte i stressede situationer, hvor der er mange andre presserende arbejdsopgaver. Den store tilbagegang på deres madservice, mener vi afspejler lave præstationsnormer ift. den producerede mad (Kotter 1999, 49). KL anser tilbagegangen for stagneret og udtaler, at det er sundt med konkurrence (f. K2, 98). KL fornemmer ingen fare for deres eksistens, denne selvtilfredshed skaber en falsk tryghed. En tryghed som kan få alvorlige konsekvenser for KM erne, hvis ikke selvtilfredsheden vendes til en sence of urgency. Hvad kan fjerne denne selvtilfredshed? Og hvordan vil det gå med økologiomlægningen, når der hersker en generel tilfredshed ved status quo? (ibid 43,51f). En løsning er at reducere afstanden mellem, hvad der foregår udenfor, og hvad folk ser og føler inden for organisationen (Kotter 2010, 75). Dvs. at afstanden mellem slutbrugeren og medarbejderne har indflydelse på selvtilfredsheden. Da køkkenet har begrænset kontakt med slutbrugerne mangles den løbende feedback, hvorfor selvtilfredsheden hersker. Ved at italesætte betydningen af tilbagegangen og skabe en brændende platform (ibid 17), men samtidig komme med løsningen på, hvordan tilbagegangen kan vendes, så selvtilfredsheden svækkes. Her foreslår vi, at KL sælger den økologiske omlægning som værende et konkurrenceparameter, der ved at højne det gastronomiske udgangspunkt og vinde nogle kunder tilbage. Dette vil desuden skabe jobsikkerhed og samtidig øge medarbejdernes drivkraft, da de får mulighed for at bruge deres faglighed. Der tales til hjertet og forstanden (Kotter 2010, 69). For at Side 21 af 100

23 muliggøre en holdningsændring, er første skridt at lederne tydeliggør, hvorfor forandringen er nødvendig (Kotter 2012, 51) Køkken 1 Oplevelse af nødvendighed og en styrende koalition I K1 har omlægningen heller ikke været uden modstand, men det kommer ikke så tydeligt til udtryk i vores observationsstudie. Når enden er god er alting godt på samme måde har K1 som er kommet godt i gennem processen formegentlig fortrængt nogle af vanskelighederne, der har været undervejs. KL udtaler dog ( )det er blevet et fælles mål, og der er ikke nogen der kan frasige sig noget dårligt om økologi egentligt, så jeg begynder at se folk der, ja altså jeg plejer at sige bruger hjernen selv lige pludselig, fordi de kan mærke de er en del af det, så jeg synes faktisk, at folk har taget det mere positivt denne her forandringen end jeg havde troet, men det er også fordi der har været fodarbejde inden ik ( )( )nej, vi har jo klaret det, men det har været en mundfuld. Det har ikke været hver dag man har kørt hjem og tænkt, at det har været en god dag ( )( i. K1, 71) KL foretager de første ændringer i K1 kort tid efter ansættelsen. K1 går over til at skulle servere cook serve om aftenen og lave mere mad fra bunden af (Mikkelsen 1996, 9). Omvæltningen har udgjort fodarbejdet ift. økologiomlægningen, den første store mundfuld var taget. Som ny leder er det lettere at igangsætte nye initiativer, da der ikke er fortidens handlinger at forsvare (Kotter 1999, 53). Det er lykkes KL at skabe en fælles oplevelse af nødvendighed, ikke uden problemer, men erkendelsen af, at K1 hele tiden bliver åndet i nakken af konkurrenter og de politiske beslutninger, har bevirket, at nogle af KM erne var bevidste om, at de er nødt til at udvikle sig for at bibeholde deres arbejdsplads (ibid 43f). Dette har gjort det lettere for KL at overbevise de andre KM ere om nødvendigheden, da de bevidste KM ere har ageret som volontører og har kæmpet KL s sag acceleratorerne arbejder (Kotter 2012,52). Selvtilfredsheden, der har hersket hos nogle af KM erne er blevet vendt til en tvingende nødvendighed a sence of urgency, og gjort dem forandringsparate (Kotter 1999, 45) (Kotter 2008, 15). KM har været frustreret over tidligere tids anvendelse af grønt fra frost,( ) hun giver udtryk for at hun har været enig med KL omkring mere mad fra bunden og at der skal arbejdes med nye tiltag inden for produktionen, hun nævner, at hun på hjemmefronten selv følger med inden for Side 22 af 100

24 hvad der rører sig inden for fødevaretrenden.( )følt sig lidt som en af de få i køkkenet som har mødt denne forandring med positivitet (f. K1, 94) Volontørerne har muliggjort, at KL har kunnet oprette en styrende koalition. Den styrende koalition er en nødvendighed i større forandringer, da en person ikke kan løfte processen alene ift. udviklingen af den rigtige vision og få den kommunikeret ud til KM erne (Kotter 1999, 63f). Sammen har den styrende koalition fået flyttet resten af KM erne fra fx at synes det er Molbo agtigt at ordne grøntsager selv til nu at være meningsfyldt ( f. K1, 92). Der er sket en tydeliggørelse af visionen som er blevet et fælles mål Ledelsestilgange Vi har i vores problemformulering ønsket at besvare, hvordan vi som konsulenter kan facilitere KL. Dette kræver indblik i, hvilken indflydelse forskellige lederstile har på KM erne og en forståelse af, hvad forandringsledelse kræver af KL. Til at besvare dette fremføres først Kotters differentiering mellem ledelse og lederskab (Kotter 1999, 32-33) og derefter tages afsæt i Daniel Golemans teori om de seks lederstile (Goleman 2000, 78). Scharmers fire barrierer for læring inddrages til at forklare, hvordan KM ernes barrierer mod læring kan skyldes tidligere eller nuværende leders adfærd (Scharmer 2010, 127ff). Denne viden er vigtig ift. problemformuleringen, da lederens adfærd dermed bliver influerende på KM ernes drivkraft. Som konsulent har vi mulighed for at tydeliggøre lederens blinde pletter (ibid 29) og dermed styrke interaktionerne mellem KL og KM erne. Dette eksemplificeres ud fra egne erfaringer, interview og feltnoter fra K Ledelse vs. Lederskab KL i K1 har uddelegeret nogle af de administrative ledelsesopgaver fx økonomistyring og kostberegninger (i, K1, 69), hvad Kotter vil betegne som ledelse, der sikrer stabilitet og kvalitet i hverdagen. Dette har givet KL1 mere tid til lederskab; at udarbejde visioner for fremtiden og strategier til at opnå disse, kommunikere for at skabe tilslutning, motivation og inspiration (Kotter 1999, 32-33). Forandringer er lig med brud på arbejdsrutiner og en sætten spørgsmålstegn ved nuværende opfattelser som måske udfordrer ens habitus. Ændres vægtningen af kapitalformer eller der opstår nye alliancer vil der ske forskydninger i feltets magtforhold. En sådan forskydning spores i K1, hvor én af KM erne ( ) har følt sig som lusen mellem to negle ( ). Hun har bakket KL op i hele forløbet og omfavnet forandringerne. Dette har været hårdt psykisk, da hun har mødt modstand blandt sine kollegaer. Efterhånden som omlægningsprocessen er skredet frem møder hun Side 23 af 100

25 nu anerkendelse og respekt for sine holdninger, faglige kompetencer og viden om økologi. En kulturel kapital, der nu vægtes højere (f. K1, 94) (Järvinen 2007, 352ff). KL s rolle i en forandringsproces er helt afgørende, KL skal favne ikke bare styring gennem ledelse, men også lederskab. Kun lederskab kan motivere til de handlinger, der er nødvendige for at ændre adfærd på en bestemt måde. Kun lederskab kan få forandringen til at holde ved at forankre den i selve organisationskulturen (Kotter 1999, 38). Vejen til en vellykket forandring er jf. Kotter 70-90% lederskab og 10-30% ledelse. Denne kendsgerning kombineret med forandringsprojekters kompleksitet og en tradition for, at ledere skoles til ledelse forklarer noget af den lave succesrate for vellykkede forandringsprocesser (ibid 34) Daniel Golemans seks lederstile En leders vigtigste opgave er at skabe resultater, de dygtigste ledere er jf. Daniel Goleman i stand til at agere situations- og kontekstbestemt og veksle mellem forskellige lederstile så de anvendes i rette mængde i rette tid (Goleman 2000, 80). Alle har vist oplevet ledere, der ikke formår dette. Tre eksempler fra egne år i branchen: 1) En overordnet leder der konsekvent aldrig tog sig tid til at sige godmorgen til os køkkenfolk, selv om han gik lige forbi. Det virker som en bagatel, men har kæmpe signalværdi og betød i sidste ende, at vi ikke respekterede denne leder. 2) En KL der spredte en dårlig stemning, når hun var i køkkenet. Hun stressede rundt og forcerede tempoet og satte meget høje standarder som føltes uopnåelige at følge og gjorde enkelte KM ere næsten apatiske. 3) KL med manglende forståelse for KM ernes privatliv. Afholdelse af kongresser medførte en del overarbejde og da KL insisterede på, at alle blev til slut skabte det for en del problemer med afhentning af børn. Dette gav en unødvendig negativ stemning, da problemet kunne være løst internt i gruppen, da det ikke var nødvendigt, at alle blev til slut. De seks lederstile: kommanderende/autoritær, visionær, affilierende, demokratisk, temposættende og coachende har hver deres særlige karakteristika og berettigelse alt efter situationen se sammenfatning i bilag 8 (Goleman 2000, 82-83). For at kunne skelne og veksle mellem lederstilene er en høj Emotionel Intelligens (EQ) nødvendigt. EQ dækker over at have: selverkendelse, selvkontrol, social bevidsthed og sociale færdigheder (ibid 80). I artiklen Leadership That Gets Results afdækker Goleman, hvordan valg af lederstil influerer på seks nøgle faktorer 9 der påvirker arbejdsmiljøet og fandt, at navnlig visionære ledere klarer sig godt. Hvorimod de kommanderende/autoritære og temposættende lederstile skal anvendes med varsomhed. Jf. de tre eksempler havde KL s brug af 9 De seks nøgle faktorer for Climate : fleksibilitet, ansvar, standarder, belønninger, klarhed, engagement (Goleman 2000, 81) Side 24 af 100

26 disse stile en negativ effekt på arbejdsmiljøet og gik ud over fleksibiliteten på arbejdspladsen og KM ernes engagement (Goleman 2000, 81). Jf. Goleman opnås det bedste arbejdsmiljø samt virksomhedsmæssige resultater, hvis lederen mestrer mindst fire af lederstilene heraf helst de visionære, demokratiske, affilierende og coachende stile (ibid 87). Disse lederstile er i høj grad centreret omkring kommunikation og inddragelse af og empati for KM erne, hvilket underbygger vores valg af fokus i projektet Køkken 1 Hun taler med stor respekt omkring KL, her fremhæves at KL altid er klar med en hånd og er faglig dygtig. Derudover kan KL også tage fat fx. kan hun vaske 3 store gryder på 15 min. respekten lyser ud af KM (f. K1, 95) ( ) hun synes det har stor betydning at KL er med i køkkenet, så KL har føling med, hvad der sker og har en forståelse for sit personale og deres arbejde (f. K1, 94) KL har vundet KM ernes respekt, hun har bevidst, at hun har hands-on ekspertise. Hendes synlige lederstil og evne til at forstå dem værdsættes henvisning til bilag 9 om PDI. I vores interview med KL fortæller hun, hvordan hun forsøger at se det fra KM s side. Deres sårbarhed ifm. at få en ny leder og de mange nye tiltag, som for nogle kan virke som et angreb på deres faglighed. Hun ekspliciterer over for dem, at hun har forståelse for, at der har ( )været en grund til, at man har måtte åbne poserne og købe frikadellerne( ) at det er KL s ansvar, at der vendes tilbage til håndværket når dette er muligt. (i. K1. 72) Det er for os tydeligt, at KL behersker bl.a. den visionære ledelsesstil, hun har med en selvsikkerhed og empati for KM erne ageret som forandringskatalysator og formået at samle KM erne omkring en fælles vision. Hun har en meget ligefrem natur og en umiddelbar ærlighed svesken på disken (i. K1,71 ). KL forstår også at tale KM ernes sag. KM giver udtryk for at den nye KL bedre formår at se tingene fra deres side i forhold til at tale deres sag op ad i systemet (f.k1, 95) At KL formår at se tingene fra KM ernes side, understreger KL s evne til at udvise empati. Denne EQ gør hende i stand til langt bedre at kunne koble med sine KM ere og sætte sig ind i, hvilke behov de har og mægle mellem systemets krav og hvad KM erne reelt kan kapere på det pågældende tidspunkt. Generelt giver KL udtryk for, at hun har lært meget om sig selv, dette kunne være et tegn på, at hun har udviklet sin selverkendelse. Hun udviser også en forståelse for, at det er forskelligt, hvordan hun skal håndtere den enkelte KM er (f. K1, 95 ). Fordelen ved EQ ift. IQ er netop, at den ikke i samme grad er genetisk determineret og dermed kan trænes. Det betyder, at KL erne kan udvide deres repertoire og Side 25 af 100

27 evne til at skifte mellem ledelsesstilene ved at træne deres EQ. En anden løsning er at supplere egne svage sider gennem et samarbejde med personer, hvis styrke ligger inden for et af disse (Goleman 2000, 88) Selvrefleksion Som leder skal man kunne veksle mellem ledelse og lederskab, mestre de forskellige lederstile og vide, hvornår hvilke er anvendelige (Kotter 1999, 33) (Goleman 2000, 78). At være en dygtig leder kræver kritisk selvrefleksion og at turde koble KM s modstand mod læring og forandring med egen adfærd. Downloading af vanemæssig adfærd, der med tiden er blevet uhensigtsmæssigt er i høj grad et resultat af toplederens adfærd. Af denne grund er det også tit lettere for nyansatte ledere at foretage ændringer, da de kan forholde sig mere objektivt til handlemåden, som er skabt af forgængerens adfærd (Scharmer 2010, 127f). Med udgangspunkt i Scharmers fire barrierer for indlæring opstilles eksempler fra vores casekøkkener. 1. Da KL blev ansat i K1, herskede der blandt en stor del af KM erne en selvtilfredshed omkring det arbejde de udførte. De hang fast i ikke at erkende, hvad man ser og koblede ikke opfattelsen og tanken. Poserne, der engang havde været en brugbar og nødvendig nødløsning, var blevet en vanemæssig og integreret del af hverdagen og de så ikke muligheden for andre måder at agere på. 2. KL gør meget ud af at agere rollemodel og vise vejen og vælger som processen skrider længere frem at trække sig mere tilbage. KL mener nu, at KM erne er klar til at tage mere ansvar selv, men KM erne reagerer med en ( )hun er heller aldrig i køkkenet mere( ) (i. K1, 77). Ved ikke at sige, hvad man tænker kobles tænkning og ord ikke og KM erne opfatter ikke, at det, at KL trækker sig tilbage skal ses som tillidserklæring om, at KL mener de kan stå på egne ben. Ved ikke at tydeliggøre dette, sidder KM erne tilbage med en frygt for ikke at kunne slå til samt frustrationer over ikke at vide hvad der sker. 3. KL agerer som foregangsmand ikke bare i ord, men også i handling, derved undgår hun fælden ikke at gøre, hvad man siger og kobler ord og handling. 4. Ikke at se, hvad man gør, opfattelse og handling kobles ikke. KL s egne blinde pletter bevirker, KL erne ikke ser, hvordan deres handlinger påvirker KM erne (Scharmer 2010, 127ff). Forandringsledelse kræver jf. Scharmer et opgør med fortidens adfærdsmønstre gennem en indtræden i U-processen (ibid, 121). Når lederen har en stærk indflydelse på den organisatoriske kultur, bliver det at udfordre sin egen reproducerende habitus en vigtig ledelsesopgave (Järvinen 2007, Side 26 af 100

28 353f). De ovenstående indlæringsvanskeligheder skal minimeres så virksomheden bliver mere forandringsklar (Scharmer 2010, 127ff) Kommunikation Følgende analysespørgsmål søges afdækket: Hvilke værktøjer kan KL anvende i styrkelsen af KM ernes tilgang til økologiomlægningen. Afsnittet bidrager med følgende kommunikative værktøjer: Kend dig selv en refleksionsøvelse (Pjetursson 2013, 45), betydningen af sammenhæng i verbal og nonverbal kommunikation (Mehrabian 2009, 182), empatisk lytning som et redskab til at koble med KM erne (Covey 2013, 264) og AI (Knærkegaard & Steenstrup 2012,190) hvor der gennem en anerkendende tilgang fokuseres på det, der fungerer frem for at fæstne sig ved fejlene, hvilket virker motiverende på KM erne. Den distancering, vi som konsulenter har, gør, at vi kan observere, hvordan kommunikative interaktioner påvirker medarbejderne. Jf. Gadamer er mennesket udover at være et forstående og historisk og endeligt væsen et sprogligt væsen (Højberg 2004, 321). Det er Gadamers ontologiske betragtning, at uden sproglig kommunikation, vil der ingen menneskelige relationer og samhørighed være. I kraft af sproget kan mennesker indgå i dialog med hinanden og igennem dialogisk forståelse muliggøres horisontsammensmeltning (ibid, 324) Start med dig selv Når KL skal kommunikere med sine KM er er det første skridt at forstå, hvordan ens egen måde at kommunikere på er kend dig selv (Pjetursson 2013,44-62). Kommunikationsformen har stor betydning for, hvordan budskabet forstås af modtagerne. Der findes forskellige kommunikationsværktøjer, men for at få det optimale ud af disse værktøjer, er det en nødvendighed for individet at kende til sammenhængene imellem egen kommunikationsmåde og personlighed. Habitus, sociale forhold og alder, er med til at udvikle individet løbende (Järvinen 2007, 353f). Pjetursson opstiller en fem fases udviklingsmodel, til at styrke kommunikativ selvindsigt. Side 27 af 100

29 Udviklingen af egne kommunikative kompetencer jf. de fem trin skal gerne ende op med at være blevet en integreret del af individets måde at udvikle sig kommunikativt på, en form for hermeneutisk selv refleksion (Pjetursson 2013, 44ff). Dette er en måde KL kan udvikle sin egen EQ og derigennem bedre nå sine KM ere (Goleman 2000, 83) Nonverbal kommunikation Når vi læser Gadamers teori, mener vi, at han ikke tillægger den nonverbale kommunikation nok opmærksomhed: Der er intet uden for sproget. Sproget er et universelt medium, hvorigennem forståelsen fortolkningen, udlægningen og erfaringen i og af verden kommer til udtryk (Højberg 2004, 330f). Når vi, mennesker, interagerer med hinanden sker det ikke kun igennem vores verbale kommunikation. Jf. Albert Mehrabian dækker den verbale kommunikation kun 7 % af al kommunikation, hvorimod lyde og kropssprog bidrager med henholdsvis 38 % og 55 % (Mehrabian 2009, 182). Individet aflæser intuitivt de nonverbale signaler, som afspejler afsenderens følelser og tanker. Individets evne til at aflæse og skjule disse afhænger bl.a. at individets EQ. Hvis individet formår at arbejde bevidst med sit nonverbale sprog, samt søger at forstå andres, vil dette være brugbart når individet interager med andre. Derigennem skabes større samhørighed mellem verbal og nonverbal kommunikation og det vil blive lettere at opfange sindsstemningen, ta problemer i opløbet at kunne læse mellem linjerne (Pjetursson 2013, 272f). Under morgenmødet i K2 observerede vi, at KM erne ikke ved, hvilket ben de skal stå på ift. økologomlægningen. Dette kan skyldes tvetydige eller direkte modstridende signaler fra lederne (f. K2, 96). I vores interview med OL kommer OL s egen holdning til økologi frem ( )jeg tænker slet ikke på den måde og jeg køber heller ikke økologi for jeg synes ikke det smager godt jo æggene( ) (i. K2, 87) Spørgsmålet er om dette kan være årsagen til, at personalet i køkkenet er Side 28 af 100

30 usikre på, hvor de står ift. økologiomlægningen, at der ikke fra OL er samhørighed imellem verbal og nonverbal kommunikation. Vi har ikke overværet kommunikationen omkring økologi imellem medarbejder og OL og det bygger derfor på vores tolkning og antagelser. Ved formidlingen af forandringer er det vigtigt, at OL og KL er bevidst om den signalværdi der ligger i den nonverbale kommunikation, da KM erne ubevidst opfanger hvis der ikke er sammenhæng imellem den verbale- og den nonverbale kommunikation. Hvilket kan føre til spørgsmål om troværdigheden og skabe usikkerhed hos KM erne. I sidste ende kan det føre til, at forandringen ikke bliver en succes (Pjetursson 2013, 272f). Individet vil altid signalere nonverbalt, hvilket medvirkede til, at vi i vores observationsstudie i køkkenerne hurtigt kunne fornemme magtkampen i feltet (Järvinen 2007, 358f). Vi havde tydeligt kunne fornemme de forskellige roller under dette møde. Der var en, hvor det var tydeligt at der blev lyttet til, en som meget åbent sagde sin mening, nogle der havde svært ved at komme til orde. Især én vi fornemmede, havde noget på hjertet, øjenkontakten og kropsproget sagde det hun kom selv hen til os efter mødet (f. K2, 97). Da en forandring ikke kan praksissers af én person men kræver flere (Kotter 1999, 63), vil vi som konsulenter kunne denne observation bruges konstruktivt. Observationen giver viden til at vurdere, magtforhold i feltet, hvem der egner sig som forgangsmand/kvinde for forandringen Dermed ikke sagt, at det er de stærke i feltet, men de der modtager forandringen positivt Empatisk lytning Stephen R. Covey beskriver kommunikation som den vigtigste færdighed i verden. Han undrer sig over, at der ikke anvendes mere tid på at lære at lytte ift. den tid der anvendes på at lære at læse, skrive og tale. Vejen til effektiv interpersonel kommunikation er søg først at forstå, dernæst at blive forstået (Covey 2013, 260). Skal den interpersonelle kommunikation være optimal er det ikke nok at lytte som med teknikker som aktiv lytning eller refleksiv lytning, men nødvendigt at tilegne sig færdigheden empatisk lytning. De fleste mennesker lytter ikke i den hensigt reelt at forstå, men nærmere at få det sagte til at passe ind i deres skema af forudindtagelser. For derefter at svare ud fra deres erfaringer. Derved opnås ikke søg først at forstå, individet som lytter, formår ikke at horisontsammensmelte (Højberg 2004, 323). Hvorimod hvis der anvendes empatisk lytning vil lytteren sætte sig udover egen forståelsesramme. Kernen i empatisk lytning er ikke, at parterne skal være enige men, at der opnås forståelse for modpartens følelsesmæssige og intellektuelle verden. Når KL Side 29 af 100

31 anvender empatisk lytning over for KM, oplever denne psykologisk luft KM eren føler sig hørt, forstået, værdsat og accepteret. Når KM har opnået psykologisk luft vil der være større chance for, at KL kan motivere KM til at se på forandringen i et positivt aspekt. OL i K2 fortalte om en episode, hvor der var nogle KM er, som undslog sig fra at deltage i et kursus. Ved at OL anvendte empatisk lytning, fandt OL frem til, at det ikke var fordi de ikke ville på kursus, men fordi de fx ikke kunne overskue afhentning af børnene. Så ved at OL anvendte empatisk lytning fik KM erne psykologisk luft problemet blev løst og de kom på et vellykket kursus (i.k2, 83) (Covey 2013, ). Når KL skal implementere forandringer vil mange KM ere være bekymret, dette skyldes, at de fleste mennesker har et stort behov for tryghed at der ikke ændres i doxaen i feltet (Järvinen 2007, 359). Det er derfor vigtigt, at KL stræber efter at opnå tryghed for det enkelte individ samt for gruppen. Empatisk lytning er et værktøj til at forstå det enkelte individs modstand og barrierer for forandringen, og derved i samarbejde med KM finde løsninger til at håndtere disse (Covey 2013, 264) (Pjetursson 2013, ). Under vores observationsstudie var der en KM er som tilkende gav ( ) at hun ikke kan se meningen med, at de selv skal til at sylte, hvad skal det gøre godt for hvad er formålet (f. K2, 98). Vi tolker dette som en modstand mod forandringen økologiomlægningen. KM er én af de stærke individer i gruppen/feltet, hvilket betyder, at hendes position kan være på spil, hvis modstanden bunder i en usikkerhed omkring egne kompetencer. Grundet hendes positionering vil der være stor risiko for, at denne modstand vil smitte af på de andre i gruppen (ibid, 197). I dette eksempel vil KM have brug for at blive forstået, få psykologisk luft (Covey 2013, 264), for derefter at forstå, hvorfor hun fx skal til at sylte. KL skal ikke undervurdere det som KM evt. vil have af betænkeligheder for forandringen, men i stedet vende negativ- til positivenergi, dette ved at anerkende usikkerheden hos KM og italesætte, hvad forandringer vil have af betydning for KM - på kort og lang sigt. KL skal ikke forsøge at negligere de negative elementer, men fremhæve de positive ved situationen (Pjetursson 2013, ) Appreciative Inquiry (AI) AI er en kommunikationsform som tager udgangspunkt i anderkendelse af KM med fokus på mulighederne frem for problemerne (Knærkegaard & Steenstrup 2012,190). Traditionelle organisationsledere er fejlfikseret frem for at bruge tiden på det der fungerer, jf. Pjetursson er der tale om et 20/80 forhold, pointen er, at lederen bruger sin tid på de 20 % der ikke dur, frem for at bruge tiden på det der virker. Sidstnævnte er netop AI s grundmetafor (Pjetursson 2013, 235f). Centralt i AI er det heliotropiske princip, hvilket bygger på den grundtese, at individet trives, udvikler sig, er aktiv og Side 30 af 100

32 glad, når individet møder anerkendelse og respekt (Knærkegaard & Steenstrup 2012, 191). Jf. AI er kommunikation afgørende for, hvordan individer i fælleskab skaber og oplever verden. Ændres der i sproget og handlingerne i en organisation vil virkeligheden også ændre sig (ibid, 194). I vores casekøkkener vil KL erne kunne anvende AI som ramme på fx et personalemøde, hvor temaet er økologi i køkkenet. Gennem den positive og anerkendende tilgang opfordres KM erne til at komme med deres forslag til, hvordan køkkenet kan udvikle sig. Dette vil være med til at skabe en ejerskabsfølelse blandt KM erne, som kan føre til en fælles vej til målet. Ved at skabe et rum, hvor KM erne har indflydelse giver det positiv energi, hvilket gør, at der vil være større sandsynlighed for, at ideerne føres ud i praksis (Pjetursson 2013, 244). Hvis KL i stedet er fejlfikseret vil det være svært at motivere KM erne til nye initiativer. Dette vil have store konsekvenser for netop omlægningsprocessen, da KM erne her er nødt til at stoppe med at downloade og tænke i nye baner. Men det kræver at kulturen anerkender at fejl er lærerige, hvis der handles på dem, jf. Scharmer vil fejl være med til at nå et bedre resultat i sidste ende (Scharmer 2010, 205). Pjetursson understreger, at der stadig er brug for en problemløsende tilgang. Mange hverdagsproblemer løses ud fra sund fornuft og ved at trække på erfaringer. Pointen er, at KL ikke kun må bruge den problemfokuserede tilgang, hvis ønsket virkeligt er at forny sig, da der så er brug for alle de ressourcer og potentialer som KM erne besidder (Pjetursson 2013, 237) 5.4. Motivation Afsnittet præsenterer forskellige faktorer af betydning for KM ernes motivation: Vha. Herzbergs motivationsteori afdækkes forskellen på ydre og indre motivation, hvordan brugen af kick in the ass og valg af jobdesign influerer på KM erne (Herzberg 2003, 51). Scharmers energiøkonomi anvendes til at belyse vigtigheden af et meningsfyldt arbejde (Scharmer 2010, 393). Det optimale stimulationsniveau giver en forståelse for, KM ernes forskellige udviklingsbehov (Kousholt 2012 B, ). En styrkelse af evnen til at løfte i flok, vil have betydning for omlægningsprocessen succes hvorfor denne inddrages og slutteligt ses på, hvordan motivationen for økologiomlægningen kan vedligeholdes. Dette er med til besvare problemformuleringen ved at belyse, hvordan der kan skabes en positiv drivkraft hos KM erne Kontakten til borgeren et meningsfyldt arbejde I vores to casekøkkener har de mistet den direkte kontakt med slutbrugerne og KM erne, italesætter, at de mangler den dialogbaserede feedback fra slutbrugerne (f. K1, 93). Arbejdet virker mindre relevant, da de ikke tydeligt oplever, at det gør en forskel. Scharmer betoner betydningen af, hvis ikke arbejdet gør nogen forskel for andre mennesker og du arbejder med noget du er ligeglad med, Side 31 af 100

33 vil arbejdet ikke genoplade dig, men snarere tappe dig for energi (Scharmer 2010, 394). Han opstiller følgende energiøkonomi ligning: E=D m Personlig energi (E) er en funktion af det at gøre en forskel Difference (D) og det, der er væsentligt matters for en (m) (Scharmer 2010,393) I de køkkener, hvor der kun laves lidt mad fra bunden af, vil KM erne ikke blive fagligt udfordret og der levnes lidt plads til kreativ udfoldelse. Jf. Frederick Herzberg motivationsteori vil det kun være ydre/ extrinsiske incitamenter og trygheden i at have et fast arbejde og et kollegialt fællesskab der holder KM erne til ilden som snarere er et vågeblus. Extrinsiske faktorer også kaldet hygiejnefaktorer som fx løn sikrer, at der ikke opstår utilfredshed på jobbet og dækker basale behov. Motivation derimod skal findes gennem intrinsiske faktorer som et meningsfyldt job med ansvar, udfordringer og anerkendelse for sit arbejde, de såkaldte vækstfaktorer (Herzberg 2003, 50,53,54). Med en forforståelse om, at KM erne tog deres uddannelse, fordi de gerne vil lave god mad fra bunden af, bidrager en økologiomlægning med en enestående mulighed for at opnå et mere motiverende arbejde Øget motivation gennem økologiomlægning I vores observationsstudie og det relativ korte tidsrum vi opholdte os i køkkenerne fornemmede vi en forskel i KM ernes motivation, alt efter hvor langt i omlægningsforløbet de var. Der var en sammenhæng mellem, hvor meget mad der laves fra bunden af og deres faglige stolthed og motivation. Feltnoter fra K1 der er længst i økologiomlægningen: Økologiomlægningen, her primært det at lave mad fra bunden af, har øget deres faglige stolthed og arbejdet er blevet mere interessant. Én siger endda, at det har været enormt spændende og at hun også har ku hive noget af det med hjem (f. K1, 93) KM giver udtryk for langt større arbejdsglæde efter de er begyndt med at lave maden fra bunden, hun er meget ærekær og stolt over det de produkter de producer nu. (f. K1, 94) Økologiomlægningen har altså betydning for KM s generelle motivation, men som behandlet tidliger, er det forskelligt, hvordan KM erne modtager budskabet om den forestående forandring. KL skal håndtere de umotiverede og styrke de motiveredes motivation, så der kan skabes et grundlag for en succesfuld omlægning. En ofte anvendt måde jf. Herzberg er at give KM erne en Side 32 af 100

34 kick in the ass (KITA) (Herzberg 2003, 51). KITA er kan være negativ i form af en verbal opsang eller positiv fx en økonomisk belønning og virke enten psykologisk eller fysisk. Ulempen ved brugen af KITA er er, at de ikke giver motivation, men blot flytter folk i den ønskede retning, KL skal konstant genoplade KM s batterier. Hvis man vil bygge et skib, skal man ikke genne folk sammen for at indsamle tømmer eller tildele dem opgaver og arbejde, men hellere lære dem at længes efter havets umådelige, endeløse udstrækning Antoine De Saint-Exupery (Kousholt 2012 B, 39) Udviklingspotentialet ligger i at få KM erne til selv at ønske at flytte sig - til at længes efter havet, hvilket vil virke som en indre generator. Den visionære ledelsesstil formår netop at skabe attraktive visioner (Herzberg 2003, 51) (Goleman 2000, 83). Scharmer kritiserer motivations- og belønningssystemer for at have en negativ effekt. De resulterer i en belønningsdrevet adfærd. I stedet bør der tilstræbes at skabe en kultur og et jobdesign, hvor KM erne motiveres af arbejdets natur den indre motivation (Scharmer 2010, 391). Scharmer tager endda skridtet videre og argumenterer for, hvordan individet fra barns ben presses ind i et socialt system, hvor god opførsel belønnes med en ydre belønning, hvilket bringer dem væk fra deres indre kilde til motivation (ibid, 390). Kombineres de nye arbejdsrutiner, som økologiomlægningen medfører, med en udvikling af jobdesignet, til i højere grad at bidrage med jobberigelse/vertikal job loading, vil der jf. Herzberg muliggøres psykologisk vækst, som vil virke motiverende på KM erne (Herzberg 2003, 55). Jobdesignet kan vha. medarbejderudviklingssamtaler (MUS) skræddersyes til den enkelte (Knærkegaard & Steenstrup 2012, 187). Se bilag 10 for forslag til jobberigelse Styrken af køkkenmedarbejdernes udviklingsbehov Hackmann & Oldham argumenterer, at på trods af, at jobbet indeholder alle de rette nøgleaspekter, Side 33 af 100

35 tilgodeser de kritiske psykologiske tilstande og muliggør, at KM kan opnå personlige og arbejdsmæssige resultater, så har alle ikke de samme motivations- og behovsstrukturer 10. Styrken af KM ernes udviklingsbehov er afgørende. Jf. Hackmann & Oldham kan arbejdsgiveren tilrettelægge jobbet ud for de første tre elementer, der tilsvarer Herzbergs motivationsteori, men hvis KM s udviklingsbehov ikke er på et vist niveau, herunder et ønske om personlig vækst og villighed til at give sig selv udfordringer, vil det være vanskeligt for KL at motivere KM i længere tid. En yderligere forudsætning som understreges er, at KM skal have de rette kvalifikationer og kompetencer til at opnå høje præstationer. (Skriver et al 2012, 75-79)(Stordal & Sørensen 2009, 297f) Jf. Madkulturens rapport er netop opkvalificering af KM ernes viden om økologi og kompetenceudvikling en vital del for at motivere dem til omlægningen (Ravn et al 2013, 35). Donald Hebb taler om at nå Det optimale stimulationsniveau (OSN) et individuelt stimulationsniveau, hvor individet blomstrer og udfolder sine potentialer. OSN er bl.a. et resultat af vores livsforløb og habitus (Järvinen 2007, 353f). KM erne vil deraf møde forandringerne forskelligt, hvilket også blev tydeligt i vores empiriindsamling (Kousholt 2012 B, ). Det er vores forforståelse, at MUS generelt ikke bruges optimalt. Ved fx at bruge Teori U, til at finde ind til KM s drivkrafter og finde deres udviklingsbehov og OSN, bliver det muligt med højere præcision at arbejde med jobdesign (Kousholt 2012 B, ). For herved at finde frem til, hvordan KM bedst kan kompetenceudvikles så udviklingsbehovet muliggøres. MUS skal i højere grad sælges som KM s mulighed for at opnå privat dialog med KL og fx få luft for nogle af deres frustrationer psykologisk luft. Den årlige MUS bør desuden suppleres så der fx afholdes samtaler inden et større forandringsforløb. Samtalen kan bruges til at tydeliggøre visionen og til at afklare for KM, hvilken betydning forandringen kommer til at få for den enkelte, gruppen og arbejdspladsen. MUS kan bruges til at skabe en tryghed ved forandringen, så bevidstheden og dermed energien flyttes fra usikkerhed og modstand til at kunne se potentielle fordele, hvorved motivationen for forandringen Efterfølgende er det essentielt, at KL og KM følger op på de mål som de sammen satte øges (Pjetursson 2013, 197)(Scharmer 2010, 395)(Knærkegaard & Steenstrup 2012, 187). 10 Hackmann og Oldham har udviklet deres teori med afsæt i Herzberg og Maslows motivationsteori, men antager modsat dem ikke, at alle har de samme motivations- og behovsstrukturer. Styrken af KM ernes udviklingsbehov bidrager derfor med en ny dimension Side 34 af 100

36 At løfte i flok I K2 gav KL udtryk for, at samarbejdet fungerer langt bedre, ja ligefrem fantastisk, i situationer, hvor der fx er feriebemanding (f. K2, 97). Vi har gennem vores praksiserfaring inden for feltet oplevet, at de ekstra udfordringer som feriebemanding eller spidsbelastninger medfører, kan have en positiv indvirkning på samarbejdet og motivationen. Det øgede tidspres løfter indsatsniveauet for den enkelte, skaber en dynamik, en nødvendighed for mere kreative løsninger og giver mulighed for at få større ansvar. Den følelse vi fik bagefter når det hele lykkedes, at vi klarede det sammen, er helt unik, det booster den indre motivation. Selvom der er lagt mere arbejde i at løse opgaverne stiger energiøkonomien, fordi det matters (Scharmer 2010,393). Hverdagens sociale dovenskab eller Ringelmanns Effekten tilsidesættes, da omstændighederne nu kræver fælles front. De der tidligere kørte på frihjul, fordi de havde en følelse af, at nogle andre nok ville løse opgaven, ser vigtigheden af at byde ind med deres ressourcer (Nordhaug 2004, ). KL fortæller om en episode, hvor en KM er havde brug for de andres faglighed i forbindelse med tilsmagning af en ret, der var kommet for meget chili i. Problemet kunne ikke løses inden for den normale fælles tilsmagningsprocedure med baggrund i de 5 grundsmage (Kurihara 2010,1) og krævede, at KM erne stoppede deres downloadingstrance, resultatet blev, at KM ikke fik den rette hjælp. Generelt mener KL, at KM erne skal være bedre til at spørge om hjælp, give udtryk for hvilken hjælp de har brug for og stoppe op og spørge, hvad mener du? (f. K2, 97). Fejl er lærerige i en forandringsproces, men det kræver, at der skabes en kultur på arbejdspladsen, hvor der bliver opfordret til at tænke i nye baner og fælles fodslag. Jf. Scharmer skal der skabes et frirum i køkkenerne, hvor det at fejle er acceptabelt, hurtige prototyper, eksperimenter og fejl i starten giver en lærerig proces, hvilket slutteligt resulterer i et bedre produkt - bevægelsen op af højre side i U et (Scharmer 2010, 397). Fundamentet for denne kultur starter hos KL. I K1 giver KL udtryk for, at der er en risiko forbundet med at udvikle sig og at det er i orden, at der i denne proces vil være kvalitetsvariationer af det producerede. ja, ik, altså der gambler vi lidt nogle gange og det bliver vi så nødt til hvis vi skal udvikle os (i. K1, 72) At vedligeholde motivation Større forandringer er tidskrævende, en måde at holde folk til ilden og holde skeptikere i ave er jf. Kotter at generere kortsigtede gevinster (Kotter 1999, ). Beregning af køkkenets økologiprocent er en meget konkret målestok for økologiomlægningens fremdrift. Skællet mellem bronze, sølv og guldspisemærket er oplagte milepæle at sætte for projektet (Kousholt 2012 A, 247) og tjener som kortsigtede gevinster, da de er konkrete, utvetydige og klart knyttet til forandringsinitiativet. Ved at Side 35 af 100

37 fejre de kortsigtede gevinster får KM erne positiv feedback for deres arbejdsindsats, hvilket styrker motivationen og retfærdiggør den ekstra arbejdsindsats forandringen har krævet fra deres side. Fejringen giver fornyet fremdrift og troværdighed til projektet (Kotter 1999, ). Økologiomlægningen kan i princippet sammenlignes med en spareøvelse, hvor der jf. Birte Brorson typisk skal findes besparelser på % af nuværende råvarebudget, for at kunne omlægge. Forskellen ved denne spareøvelse ift. tidligere er, at besparelserne tilfører værdi til køkkenet i form af øget råvarekvalitet og smagsoplevelse, mere mad fremstilles fra bunden og i sæsonen, hvilket giver udfordringer og øger den faglige stolthed samt økologiens positive indvirkning på miljø mm. Dette giver KM erne et mere meningsfyldt og mere anerkendt arbejde, der er med til at vedligeholde motivationen (bilag 2) Kompetenceudvikling Med afsæt i Madkulturens rapport Kvalitativ undersøgelse af økologi i offentlige køkkener fra beslutning til praksis og Kotters femte trin, sættes der fokus på nødvendigheden af kompetenceudvikling og at denne er meningsfyldt for KM erne. Kompetenceudvikling er vigtigt ift. besvarelsen af problemformuleringen, da et vist kompetenceniveau er nødvendigt for, at KM erne, har en tro på egne evner ift. at skulle implementere økologiomlægningen. Kompetenceudvikling af KM erne er essentielt i et videnssamfund og i vores casestudie oplevede, vi, at KL erne har fokus på dette. Citat OL det væsentligste for mig, når jeg sender jer ud, det er, at jeg gør jer klar til en ny arbejdsgiver, at I er så veluddannet så, at vi det kan sige, at det har vi her i kommunen sørget for - at veluddanne sine medarbejdere( ) (i. K2, 82). I K1 udtaler KL, at køkkenet flere gange har været truet af lukning grundet politiske beslutninger (i. K1, 76). Hun vil derfor gerne give KM erne de bedste forudsætninger for at finde andet arbejde, hvis dette skulle blive en realitet. Hun mener bl.a., at økologiomlægningen udvikler KM ernes kompetencer, som gør dem mere parate til evt. at skulle ud på en ny arbejdsplads (i.k1, 76). Spørgsmålet er om KM erne bliver sendt på kursus for, at kommunen kan profilere sig af, at de kompetenceudvikler deres KM ere eller om der er udarbejdet en GAP-analyse (Knærkegaard & Steenstrup 2012, 135). En analyse bygget på hvilke kompetencer KM erne har nu og hvilke de skal besidde ift. visionen/økologiomlægningen samt behovet for løbende opfølgning af kompetencer, så kompetenceudvikling i højere grad skræddersyes KM og forløbet fx planlægges ved MUS (ibid, 187). Jf. Madkulturens rapport er der brug for et kompetenceløft i køkkenerne for, at økologiomlægningen kan blive en realitet (Ravn 2013, 35). De fremhæver bl.a. at der gennem kurser, Side 36 af 100

38 efteruddannelse og konsulentrådgivning skabes øget motivation og faglig stolthed blandt køkkenpersonalet, samt at inspirationsture kan være et led i at bearbejde modstand mod økologi hos KM erne (ibid, 18). Dette vil jf. Kotter sikre, at KM erne ikke føler sig magtesløse over for forandringen, da de rigtige færdigheder opnås og de nye arbejdsfunktioner trænes (Kotter 1999, 125ff). Kotter fremhæver nogle væsentlige elementer, som danner rammen for om kompetenceløftet bliver en succes for de enkelte KM er, bl.a. den rigtige faglighed på rette niveau og rette tid ift. forandringen. Hvordan skal KL få indpasset, at alle KM erne skal have et kompetenceløft? samtidig med at det skal være på det rette tidspunkt jf. Kotter (ibid, 133). Begge casekøkkener følger et forløb hos Øko++ som omtalt i afsnit 1.7. I K1 har de haft workshop i eget regi, hvilket de gav udtryk for har været godt, fordi det forgik i deres køkken med udgangspunkt i deres behov - rette faglighed, tid og sted. K2 skal i gang med disse kurser, hvilket KM erne i K2 har modtaget med blandede følelser. Dette kom til udtryk på morgenmødet, hvor deres frustrationer omkring tidspunkt for kursuset og anvendeligheden, for hvad nu hvis omlægningen ikke bliver en realitet. (f.k2, 98) én KM er konkluderer over for de andre, at de vel kan gøre det samme med konventionelle råvarer som med økologiske. Så efter hendes mening vil de sagtens kunne få noget brugbart ud af kurset (f. K2, 98). En udtalelse fra KL under morgenmødet: Når toget kører, går det stærkt der bliver ikke altid kommunikeret ordentligt. Det er en offentlig sygdom, at når beslutningerne er truffet skulle de helst være blevet udført i går. KL begrunder den lange beslutningsproces med, at der er mange kanaler som skal høres inden det kan godkendes. (f.k2, 96) I K2 bærer de første fire trin i Kotters forandringsproces præg af hastværk. Da bevillingen til Øko++ projektet blev godkendt, var tidsfristen for påbegyndelsen kort. De strukturelle rammer har medført et hastværk og dermed en utilstrækkelig kommunikation. Dette har medført, at kompetenceudviklingen af medarbejderne som Øko++ bidrager med, ikke for alle virker meningsfyldt, da de ikke har en tydelig vision at knytte det til. Jf. Kotter så har de første fire trin ikke fået sufficient opmærksomhed, hvilket har medført, at der ikke er en tilstrækkelig motivation for trin fem i ottetrinsprocessen - kompetenceudviklingen (Kotter 1999, 26-27, 125). Samtidig spørger vi os selv, om situationen havde været anderledes, hvis OL og KL havde haft god tid til at gå strategisk til værks og følge Kotters ottetrinsproces. For handler det i bund og grund om, at der i K2 Side 37 af 100

39 ikke er taget ejerskab for visionen. Ved, at de i K2 selv tager ejerskab bliver Øko++ i højere grad en hjælp og støtte i omlægningen og ikke det afgørende element for økologiomlægningen. Kotter fremhæver en vigtig pointe ift. forandring, ofte forventes det, at KM erne ændrer deres indgroede vaner, der er opbygget gennem flere år på bare få dage (Kotter 1999, 133). Nogle KM ere skal til at tænke helt anderledes end de har været vant til, ifl. Scharmer skal de stoppe med at downloade og åbne sig for nye handlemåder (Scharmer 2010, 122), hvilket Bourdieu vil sige er en svær proces for den enkelte, da det kræver ændring i habitus (Järvinen 2007, 353f). For at motivere KM erne til at gennemgå denne forandring er det vigtigt, at visionen er kommunikeret klart ud så KM erne ikke er i tvivl om, hvad målet er for deres kompetenceløft. Observationerne viser, at det har stor betydning for motivationen hos KM erne, at de kender visionen og ved hvad målet er. Da det ellers bliver svært at finde engagement og motivation til at deltage med åbent sind, hjerte og vilje, i forbindelse med bl.a. kursus og efteruddannelse. I vores casekøkkener vil forandringens dybde også påvirke mindset og kulturen (Hildebrandt & Brandi 2005, 43). Da der ikke er tilført ekstra midler til budgettet, vil det ikke være muligt blot at substituere konventionelle råvarer med økologiske. Brug af hel- og halvfabrikata skal erstattes med mere mad fra bunden af, hvilket stiller nye krav til KM ernes kompetencer ift. håndværket, men også til at opnå en større forståelse for produktionsflowet og hvordan KM erne gensidigt kan hjælpe hinanden. Ifølge en KM et område, hvor der er potentiale for forbedringer. Hun var frustreret over at når nu de arbejdede i rotation og altså kendte hver enhed så ikke formåede at arbejde til helhedens bedste og få lavet det bedste flow (f. K2, 98) At ændre kulturen udføres ikke hen over natten eller på et enkelt kursus, det kræver tid for KM at ændre sine vaner og mindset, elementer som berører habitus Side 38 af 100

40 og som der instinktivt værnes om (Järvinen 2007, 353f). Skal kulturen ændres skal det lærte effektueres i dagligdagen og derigennem danne grundlag for en ændret kultur. Hvilket forløbet med Øko++ netop giver god mulighed for. Det er vigtigt i hele processen fra KL s side at inddrage KM erne og anerkende udviklingsbehov på individ og gruppeniveau for, at økologiomlægningen bliver en succes. Skabelsen af en kultur hvor der fokuseres på det positive frem for det negative giver energi og arbejdsglæde Delkonklusion Ligesom individer er forskellige er også køkkener det, men de ovenstående observationer og uddrag af interviews giver et udsnit af de barrierer som kan oplevelses ift. forandring. Vi oplevede, at de top down styrede forandringer har medført en forandringstræthed navnlig episoder, hvor forandringen har krævet mange ressourcer. Økologiomlægningen modtages blandet, nogle KM er ser økologiomlægningen som en kærkommen mulighed for at højne det gastronomiske udgangspunkt, hos andre er vanens magt stærk og der sker en høj grad af downloading, vi oplever, at de har en selvtilfredshed ved status quo. Status quo er velkendt, ens position i feltet er defineret, doxaerne er kendt (Järvinen 2007, 359), tilliden til egne evner og kompetencer mangler eller der tvivles på, at forandringen er værd at lægge energi i. Det er ikke i tilstrækkelig grad en integreret del af kulturen at undre sig og spørge ind til kollegaernes handlinger, hvilket kunne have fremmet refleksivitet og læring. Generelt kan kommunikationen i køkkenerne styrkes, herunder særligt kommunikationen af visionen og en højere grad af konsistens mellem verbal og nonverbal kommunikation og evnen til at anvende empati (Mehrabian 2009, 182) (Covey 2013, 264). Der er mange faktorer, der har betydning for hvilke udfordringer, der opstår fx har KL s lederstil, egen holdning til forandringen og deres evne til at formulere og tydeliggøre visionen betydning for KM ernes motivation og deres forandringsdrivkraft og køkkenets gastronomiske udgangspunkt påvirker forandringens dybde (Hildebrandt & Brandi 2005, 51). Samtidig er det værd at have for øje at udfordringerne vil variere alt efter, hvor i omlægningsprocessen køkkenet er. En forståelse for denne kompleksitet er afgørende, når vi som konsulenter skal facilitere køkkener, der forestår eller er igangværende med en forandring. Side 39 af 100

41 6. Vurdering Med udgangspunkt i Edgar H. Scheins teori om hjælperelationer tager vurderingen afsæt i proceskonsulentrollen og belyser, hvordan vi som konsulenter, ud fra den viden som præsenteret i analysen, kan facilitere KL til at skabe en positiv drivkraft hos KM erne (Schein 2010, ). Konsulentrollen Kan vi facilitere individet til refleksion, forholden sig til egne barrierer og modstande for personligog virksomhedsudvikling og tydeliggøre, at økologiomlægningens succes afspejler den indsats som der ydes? Dette mener vi er muligt ved selv at åbne vores øjne, hjerte og vilje for KM erne og KL erne og lytte med en professionel distance til deres forbehold til økologiomlægningen. Herved oprettes en tillid, der baner vejen for at arbejde med de første skridt i U et (Scharmer 2010, 122). Distancen er nødvendig for at undgå at go native for gør vi det mister vi overblikket, bliver for involveret og kan ikke facilitere optimalt (Kristensen og Krogstrup 1999, ). Evnen til at åbne øjne, hjerte og vilje ligger implicit i Edgar H. Scheins proceskonsulentrolle, hvorfor denne danner grundlag for, hvordan vi tiltænker at agere i vores facilitering af KL og indirekte KM erne. Vi vurderer, på baggrund af Scheins teorier, at vi ved at tage udgangspunkt i procesrollen, kan opbygge en mere jævnbyrdig hjælperelation. Klienten der er one down får opbygget sin status ved, at vi viser interesse i klienten og dennes behov. Først når en tillidsrelation er opbygget kan ekspert- eller lægerollen anvendes (Schein 2010, 59,88). Da økologiomlægningen er en kompleks forandring, vil det være gavnligt med en kulturændring i nogle af køkkenerne, hvor det at modtage og yde hjælp bliver en mere integreret del af hverdagen. Første skridt er, at vi som konsulenter skal hjælpe KL erne med at lede KM erne effektivt gennem forandringsprocessen. Dette kræver, at KL erne selv lærer at tage imod hjælp, og lærer hvordan de skal påtage sig rollen som hjælpere for KM erne og gøre deres egen hjælp efterspurgt, da uopfordret feedback sjældent modtages positivt (Schein 2010, 59, 88, 98). På denne måde bliver forandringsprocessen til en hjælpeproces, hvor KM erne gøres til klienter, der skal hjælpes så de bedst muligt kan opfylde visionen. Ved at KL agerer som forbillede, der yder og beder om hjælp, vurderer vi, at kulturen gradvist vil ændres. Vores intention er gennem facilitering at få KM erne og KL erne til at stoppe op, undre sig, reflektere og bryde de vanemæssige mønstre, som er forældede ift. nutiden og den emergerende fremtid. Evnen til at stoppe med at downloade, første skridt i U-processen, vil medføre, at vanens magt brydes og der i højere grad reflekteres over egne handlinger (Scharmer 2010, 122f). Dette er brugbart ift. løbende tilpasninger. Side 40 af 100

42 Barrierer grundet tidligere erfaringer En barriere vi har observeret, ift. implementering af den top down styrede økologiomlægning, er tidligere erfaringer fra bl.a. børnemadsordningen omtalt i afsnit Denne erfaring, vurderer vi, ligger dybt forankret i KM erne, hvilket bremser dem i at se det positive i økologiomlægningen. Jf. Scharmer vil det kræve, at medarbejderne stopper med at downloade for at kunne møde nye forandringer positivt (Scharmer 2010, 122f). Bourdieu vil mene, at dette er nærmest en umulighed da vanen ligger dybt indlejret i individets habitus. Det vil være muligt at flytte sig, men helt at stoppe med at anvende erfaringer fra tidligere vil ikke være muligt (Järvinen 2007, 353f). Til dette kan der ud fra Scharmer argumenteres, at det er de uhensigtsmæssige vaner der skal stoppes. Som konsulent vil det være vores opgave at hjælpe KL, til at hjælpe KM erne med at håndtere denne barriere. KL skal kommunikere en klar og enkel vision for at undgå misforståelser (Kotter 1999, 110), der skal skabes en sence of urgency, både i ord og handling for, at økologiomlægningen kan blive en succes, KM erne skal kunne føle den brændende platform (Kotter 2010, 17). Ud fra teorien om OSN (Kousholt 2012 B, 103) kan det diskuteres, om der vil være risiko for, at nogle KM erne vil være usikre på, om de formår at løfte opgaven. Hvis der fx i en lang periode, i høj grad har været gjort brug af hel og halv fabrikata. KM erne kan for at beskytte sig selv, for ikke at lave fejl eller få følelsen af ikke at kunne slå til, udvise en negativ holdning til forandringen. Vi vurderer, at i en sådan situation er det vigtigt, at KL finder frem til den egentlige grund til KM s modstand. Jf. Covey kræves der her af KL en lydhørhed og brug af empatisk lytning, der muliggør, at KM kan få psykologisk luft (Covey 2013, 264) samtidig er det med til at udligne hjælperelationen, der opstår mellem KL og KM (Schein 2010, 58). Vi mener, den empatiske lytning har sine begrænsninger, hvis der er tale om en generel modstand mod forandringen i køkkenet. Økologiomlægningen i K2 mødte i nogen grad generel modstand, hvilket vi tilskriver erfaringen fra børnemaden. Her vurderer vi, at AI kunne være et bud til at få skabt en mere positiv stemning. Ved at anvende AI sikres der, at KM erne ikke får oplevelsen af, at det de hidtil har gjort er forkert. Der skal ikke fokuseres på fejl, men på de positive erfaringer som KM erne kan tage med sig ind i omlægningen. Vi vurderer dette stiller nogle krav til KL s lederstil. Har KL en tendens til primært at anvende den temposættende lederstil, mener vi ikke det vil falde naturligt at anvende empatisk lytning og AI (Covey 2013, 264) (Pjetursson 2013, 228) Her kan vi som konsulenter ved at anvende proceskonsulentrollen hjælpe KL til at blive bevidst om egen lederstil og hvordan denne påvirker KM erne (Schein 2010, 98). Scharmer kobler bevidsthed og energi og mener, at hvor bevidstheden er, er Side 41 af 100

43 energien også (Scharmer 2010, 293). Vi vurderer at ved, at KL bliver bevidst om egen lederstil og i hvilke situationer den virker uhensigtsmæssigt og hensigtsmæssigt muliggøres KL s egen udvikling af EQ (Goleman 2000, 86-88). Den indre drivkraft Det kræver en høj grad af motivationen at ændre sig. Hvorfor vi som konsulenter skal hjælpe KL erne med at hjælpe KM erne (Schein 2010, 204)., til at finde kilden til deres drivkraft og få dem til at reflektere over: hvorfor de valgte at tage deres faglige uddannelse? hvad giver dem energi? hvilken fremtid ønsker de for dem selv i deres arbejdsliv? og slutteligt finde en måde at integrere dette med helheden, virksomheden i den samfundsskabte vision. Så de I højere grad når frem til at gør det du holder af, hold af det du gør (Scharmer 2010, 388). Vi vurderer, at vi ved at tydeliggøre, hvordan det overordnede mål kan bidrage til at nå nærmere KM ernes egne mål, vil kunne arbejde med at håndtere nogle af deres barrierer mod forandring. Jf. udtalelse fra en konsulent fra KBH s madhus er det forskelligt, hvordan økologiomlægningen skal sælges. Nogle KM ere vil motiveres af at få mulighed for at lave økologisk mad, mens ordet økologi for andre medfører en barriere for forandringen. Hos disse KM ere skal der i stedet tales til deres faglige stolthed og muligheden for at lave god hjemmelavet mad til borgeren (bilag 3), en stolthed som vi mener KM erne besidder i kraft af deres uddannelse. Det er vigtigt, at KL håndterer evt. nej-sigere tidligt i forløbet, specielt hvis disse er stærkt positioneret i feltet (Kotter 2010, 155), da de ellers vil bremse økologiomlægningen. Vi som konsulenter, uden kendskab til de enkelte KM ere, møder dem mere fordomsfrit også nej-sigerne. Vi har ikke noget forstyrrende larm af fordomme, hvilket gør, at vi kan møde dem med åbent sind, hjerte og vilje (Scharmer 2010, 47f). Vi vurderer, at vores indsigt kan bidrage med nogle andre synsvinkler end KL s, for sammen at finde nogle opmærksomhedspunkter til at styrke sandsynligheden for, at omlægningen bliver succesfuld. Økologiomlægning er en langvarig forandringsproces, da det også kræver ændring i medarbejdernes mindset (Hildebrandt & Brandi 2005, 43). Hvorfor der jf. Kotter skal indsættes delmål for, at KM erne kan bevare deres motivation. Delmålene er med til at vise fremskridt (Kotter 1999, ). Anvendelse af disse er bestemt brugbare især til at opsætte og forfølge mål, men drivkraften mener vi i højere grad ligger i den faglige stolthed og eksemplerne som nævnt i afsnit Det er KL s opgave at skabe resultater og i en forandringsproces skabes disse ved at KM erne flyttes. Dette kan ske ved, at KL anvender en meget top down styret tilgang med brug af KITA er eller ved, at KL formår at engagere KM erne og få dem til at ønske at flytte sig i overensstemmelse Side 42 af 100

44 med visionen (Herzberg 2003, 51). Hvilket muliggør en bottom up inden for den top down styrede økologiomlægning. En tilgang der er nødvendig for at løfte økologiomlægningen op til målet for 2020 planen (Fvm.dk Handlingsplan). Dette kræver, at KL udfører lederskab, der sikrer tilslutning, motivation og inspiration gennem attråværdige visioner samt en troværdighed og sammenhængende verbal og nonverbal kommunikation (Kotter 1999, 33). For at KL bedst muligt kan gøre dette kræver det selvindsigt og kendskab til egen ledelsesstils styrker og svagheder, en høj EQ og evne til kontekstog situationsbestemt at veksle mellem forskellige lederstile (Goleman 2000,87). Derudover en dybdegående kendskab til KM erne, som opnås gennem empatisk lytning og en evne til at horisontsammensmelte med det enkelte individ (Højberg 2004, 323). For derigennem at finde KM ernes indre motivation eller barrierer for at nå visionen fx grundet kompetenceudviklingsbehov. Vi vurderer at dette vil kunne frigøre et uudnyttet potentiale hos KM erne, hvorved et emancipatorisk element inddrages. Kompetenceudvikling I vores analyse stillede vi spørgsmålet om, hvorvidt KM erne bliver sendt på kursus for, at kommunen kan profilere sig af, at de kompetenceudvikler deres KM ere eller om der er udarbejdet en GAP-analyse (Knærkegaard & Steenstrup 2012, 135). Kompetenceudvikling er vigtigt, men valg af indhold og tilrettelæggelse har stor betydning. Vi vurderer, at risikoen ved kurser ude, hvor blot nogle enkelte er afsted er, at det lærte ikke effektueres i eget køkken. Er der ikke en fælles forståelse at diskutere ud fra og en kultur, hvor idéudveksling er en integreret del og det er legalt at fejle bremses nye tiltag. Hvis det lærte ikke kan implementeres i egen dagligdag, mener vi det i stedet vil virke demotiverende. Kurser ude har dog den fordel, at sparring med andre køkkenfaglige muliggøres samt, at der kan udvælges kurser alt efter individets behov så fx dennes kommunikationskompetencer styrkes. Kurser i eget regi, hvor størstedelen eller alle KM ere har deltaget giver en fælles platform at diskutere ud fra samt en synliggørelse af, hvordan nye tiltag kan fungere i eget køkken. Dette anser vi for én af Øko++ styrker samtidig med at kompetenceudviklingen sker i et forløb, der integrerer enhed og helhed. Dette ved at arbejde ud fra deres fire hovedelementer og ved at forløbet strækker sig over en længerevarende periode, så der sker en naturlig opfølgning af de enkelte delelementer. KM erne får tid til at indarbejde nye vaner og arbejde med deres mindset (Hildebrandt & Brandi 2005, 43). Dette legitimerer også overfor øvre instanser, at forandringer er en tidskrævende proces. Hvilket bidrager med en ro til, at KL kan få engageret KM erne. Dog mener, at en målrettet indsats over for KL, vil bidrage yderlige med at styrke økologiomlægningen (Ravn 2013, 35). Side 43 af 100

45 Forståelse for helheden Jo mere komplekse forandringerne er des mere essentielt bliver det, at KM erne og KL danner en fælles tilgang. Derved opnås gensidig forståelse for hvordan enheden, det enkelte individ, påvirker helheden fx det sociale fællesskab, evnen til at nå visionen og flowet i produktionen. (Scharmer 2010, 66). Vi mener, at økologiomlægningen kræver en større forståelse for flowet i køkkenet og en evne til at løfte i flok, at se hvordan det er muligt at hjælpe sin kollega ved at tilrettelægge sit eget arbejde mest hensigtsmæssigt ift. dagens produktion og dennes kritiske sti (Kousholt 2012 A, 260). Rotation blev anvendt i en hvis udstrækning i begge casekøkkener dette kan bidrage med en større forståelse for produktionsflowet. (f. K2, 98) (i. K1,93) Vi vurderer at ved, at KM erne har kendskab til de forskellige arbejdsfunktioner muliggøres idégenerering på et bredere grundlag og samtidig frigive noget tid og minimere spildet. Inden for vidensdeling i køkkenerne, ser vi et stort udviklingspotentiale, en måde at arbejde struktureret med dette er eksempelvis Kaizen (Tapping & Shuker 2005, 135). Igennem denne metode skabes ejerskab om beslutningerne, da de bearbejdes og træffes i fællesskab. Her er det vigtigt, at KL understreger, at tiltagene ikke er et led i økonomiske besparelser, men en måde at frigive nogle midler til mere økologi og bæredygtighed. Den fælles idégenerering kræver jf. Scharmer, at KM erne stopper med at downloade uhensigtsmæssige rutiner, hvor der sker eksekvering uden improvisation og bevidsthed (Scharmer 2010, 401) og stiller sig åbne over for de nye forslag. Dette vil være med til at styrke interaktionen, fællesskabet og arbejdsmiljøet. Der kan stilles spørgsmålstegn om, hvorvidt Kaizen kan medføre en strømlignethed der undergraver individualiteten. Vi argumenterer derimod for, ud fra egne positive oplevelser med Kaizen, at metoden netop muliggør, at individet kan blive hørt. Efterhånden som flere og flere forslag effektueres forventer vi, at der frigøres ressourcer, som kan anvendes ifm. forarbejdningen af de økologiske råvarer samt til at skabe et rum for større kreativitet. Hvis KL ikke har forhåndskendskab til Kaizen, vil vi kunne facilitere brugen af Kaizen den første gang se bilag 11 for forslag lavet på baggrund af vores observationer i K2. Hvis drivkraften til kreativitet skal fremmes er det nødvendigt, at der opnås en fælles accept af, at fejl ikke nødvendigvis er en negativ ting, men en del af en fælles læringsproces, hvor indsatsen skal anerkendes (Scharmer 2010, 397). For at opnå denne fælles læringsproces er det nødvendigt, at KM erne og KL erne åbner deres sind, hjerte og vilje overfor hinanden og visionen for derigennem at nå til presencing (bilag 7). Dette kræver tillid, da det at åbne sig for hinanden medfører sårbarhed, usikkerhed og en risiko for at miste face (Schein 2010, 35), Bourdieu vil også tilskrive faren for forskydninger i det etablerede hierarki på feltet med magtkampe til følge en væsentlig rolle (Järvinen Side 44 af 100

46 2007, 358f). Vi vurderer at der er meget at vinde, for ved at stå sammen og løfte i flok bliver helheden større end summen af de enkelte dele (Covey 2013, 289) og der skabes en samhørighed til gavn for alle. Vi anerkender, at vi i konsulentrollen har nogle begrænsninger fx hvis KL s lederstil og habitus er stærk koblet (Scharmer 2010, 353f). Har lederstilen en negativ virkning på KM ernes drivkraft ift. økologiomlægningen, kan vi kun gøre KL bevidst om egen rolle og forsøge at motivere KL til at arbejde med denne gennem fx Pjeturssons model som præsenteret Jf. Bourdieu vil det kræve en kraftanstrengelse for KL at flytte sig, men som Goleman understreger er EQ modsat IQ mulig at træne. I kontrast til den kontekst som Bourdieu udarbejdede sit begrebsapparat i, mener vi, at det at besidde en lederstilling i et videnssamfund stiller store krav til KL s forandringsparathed (Kotter 2010, 11). Hvilket vi anser, medfører, at KL har en større autonomi end Bourdieu umiddelbart tilskriver individet, hvorfor vi læner os mere op af Golemans overbevisning (Goleman 2000, 88) (Järvinen 2007, 345). 7. Refleksioner 7.1. Refleksioner over egen forforståelse Langt hen af vejen blev vi bekræftet i vores forforståelse, men har måtte revurdere denne ift. køkkenernes kompetenceudvikling. Vi vil stadig ikke betegne køkkener som first-movers ift. Ledelses barometeret, men i takt med tendenserne i videnssamfundet og særligt tiltag som det økologiske spisemærke, er der kommet et større fokus på de offentlige køkkener og der investeres i højere grad i efteruddannelse af KM erne og KL. Fx var begge KL ere i gang med at efteruddanne sig og der var fokus på kompetenceudvikling af KM erne dog mener vi stadig, at der er behov for at se på om ressourcerne til kompetenceudvikling anvendes optimalt. Ift. vores forforståelse omkring organisationsopbygningen, er denne stadig i høj grad præget af en hierarkisk struktur. 7.2 Refleksion over projektets teoretiske rammes anvendelighed Men er de anvendte teorier og Bourdieus begrebsapparat overhovedet anvendelige ift. dette projekt, da de er udarbejdet i en anden tid og kontekst. Bourdieus begrebsapparat er udarbejdet på baggrund af feltstudier i Algeriet i blandt berberfolket kabylerne (Järvinen 2007, 346), et rum og en tid langt fra nutidens danske samfund. Velvidende dette mener vi stadig, at begrebsapparatet rummer overførbare elementer til danske forhold for, som vi bl.a. har behandlet i afsnit 5.2.1, udspiller der sig stadig magtkampe inden for de forskellige felter, hvor en særlig symbolsk kapital forespørges. Side 45 af 100

47 Bourdieu kritiseres for at være for deterministisk og tillægge de sociale klasser og dennes kapital for stor betydning ift. individets udfoldelsesmuligheder (Järvinen 2007, 363f). På sin vis er denne kritik berettiget, da det danske velfærdssamfund rummer lige muligheder for, at individet kan bryde de sociale klasser inden for fx uddannelsessystemet. På den anden side indvirker de sociale klasser på, hvilke kapitalformer der tilstræbes, som igen danner grundlag for valg, handlinger og præferencer. I projektet oplevede vi bl.a. forskellige holdninger til økologi hos KM erne, som vi vil betegne som tilhørende samme sociale klasse. Ottetrinsprocessen og Teori U bygger på empiriindsamling foretaget primært i Tyskland og USA. Vi stiller spørgsmålet: i hvilken grad disse forandringsteorier er overførbare til danske forhold? Sammenlignes arbejdskulturen mellem Danmark, Tyskland og USA vha. Geert Hofstedes analyse af kulturdimensioner, er der nogle væsentlige forskelle (bilag 9). Den største forskel mellem de tre lande er, at Danmark som samfund har udprægede feministiske værdier. I et maskulint samfund tilstræber og motiveres individet af at være den bedste, hvilket vi anser præger Kotters teori. De feministiske værdier bevirker, at individet motiveres af blødere værdier såsom indflydelse, lighed og et interessant arbejde (bilag 12). Scharmer arbejder netop med at finde ind til individets kilde til motivation, og arbejder med disse blødere værdier. Ift. Hofstedes sammenligning er Scharmers teorier ikke i overensstemmelse med det tyske samfunds maskuline vægtning, her mener vi, at Scharmers opvækst i et hjem præget af Rudolf Steiner er stærk influerende. Vi anser, at der er elementer i Scharmers teori som køkkenerne ikke vil have de økonomiske ressourcer til samt stiller spørgsmålstegn ved om aspektet af personlig udviklingsøvelser baseret på frivillig basis vil praktiseres. Det er vigtigt at foretage en opvejning af afkastningsgrad ift. investeringen. Scharmers teori vil for nogle KL er ligge langt fra deres rationelle måde at tænke på og de vil have lettere ved at anvende Kotters. Et kritikpunkt til teorien om Acceleratorerne ift. overførbarheden til offentlige køkkener, mener vi er, at det vil være vanskeligt at motivere KM erne til at indgå i frivillige netværk, uden for arbejdstiden, hvorfor Scharmers udviklingsøvelser og acceleratorerne kun er anvendt sparsomt. Er det muligt at kombinere Kotters fokus på strukturer og systemer hardware med Scharmers fokus på individets og organisationens udvikling software selvom de udgør to forskellige tilgange til forandring? Ud fra Michael Beer og Nitin Nohrias teori E (Economic) og O (Organization), argumenterer vi, at de største resultater opnås netop gennem den rigtige kobling mellem hardware og software. Der er imidlertid en naturlig spænding i mellem de to teorier som gør det svært at koble dem (Beer og Nohria 2000,134f, 138). Lykkes det at kombinere teori E og O korrekt Side 46 af 100

48 udgør det en meget profitabel tilgang, der skaber langvarige gevinster for alle interessenter (ibid). For at få et lukrativt forløb er det nødvendigt, at KL håndterer det paradoksale i at anvende begge strategier sideløbende og eksplicitere over for KM erne, hvordan dette tænkes praktiseret (ibid ). KL skal sætte retningen og engagere KM erne. Se bilag 12 for oversigt. Vi sidestiller Kotter med teori E og Scharmer med teori O, og har vurderet Kotter og Scharmers teorier mere anvendelige ift. økologiomlægningen. Kotter bidrager med en meget håndgribelig forandringsstrategi og Scharmer med en interaktiv del gennem sin teori om presencing der er med til at forme fremtiden (Hildebrandt & Brandi 2005, 219). På trods af den fremførte kritik og med denne i mente, anser vi stadig, at der er elementer i ovenstående teorier og begrebsapparat som er brugbare ift. vores facilitering af KL og implementeringen af omlægningen. Side 47 af 100

49 8. Konklusion Den gode leder agerer kontekst- og sitautionsbestemt samt udøver empati og skaber psykologisk luft hos KM erne, på samme måde skal vi som facilitatorer agere ift. det enkelte køkken og individet. Vi kan konkludere, at der ikke findes ét facit ift. hvilke værktøjer KL bør anvende i tilgangen til at motivere KM erne. Derfor er vi som konsulenter nødt til at have en bred viden inden for forandringsledelse herunder motivation, kommunikation og lederstile, så vi mest optimalt kan facilitere KL. Ved at tage afsæt i proceskonsulentrollen frem for ekspertrollen skabes en mere ligeværdig hjælperelation mellem den enkelte KL og os, hvilket muliggør faciliteringen. Gennem interaktion med KM erne og KL i det enkelte køkken skabes en viden om feltet, den symbolske kapital og individernes tilgang til økologiomlægningen præget af deres habitus, positiv såvel som negativ (Järvinen 2007, 353f). Dette bidrager med en mere kompleks viden og danner baggrund for vores handlingsrettede forslag til styrkelse af implementeringen af omlægningen. Ved at indgå i dialog med KL og introducere værktøjer som fx kend dig selv mener vi, at KL s refleksivitet og bevidsthed om egen lederstil og kommunikationsform styrkes, særlig vigtig er empatisk lytning ift. håndteringen af barrierer. Dette er essentielt ift. forandringsprocessens succes, da energien følger bevidstheden. Ved samtidig i højere grad at arbejde strategisk ift. forandringsledelse gennem en kobling af ottetrinsprocessen og Scharmers U teori fokuseres der sideløbende på de hårde og bløde værdier. Drivkraften til forandringen hos KM erne skabes ved, at KL håndterer de mest presserende barrierer og engagerer KM erne ved at tale til deres faglige stolthed. KL skal kompetenceudvikler KM erne ift. visionen og acceptere fejl som en del af en læringsproces. Derudover skal KL give KM erne en større forståelse for, hvordan enhed og helhed spiller sammen, herunder vigtigheden af at løfte i flok og tildele dem mere indflydelse gennem jobberigelse og fx indførsel af Kaizen. Næste fase af dette pilotprojekt er, at vi i samråd med KL ere og eksisterende omlægningsaktører videreudvikler på, hvordan teorierne om forandringsledelse, lederstile, kommunikation og motivation bedst muligt kan integreres i de nuværende omlægningsforløb. Side 48 af 100

50 9. Perspektivering 9.1 Fremtidens fødevareuddannelse Hvordan kan fødevareuddannelserne sikre, at den nye generation af køkkenfaglige bliver klædt på til den samfundsmæssige udvikling? Hotel- og Restaurantskolen i Valby (HRS) har erkendt nødvendigheden af at følge med tiden og påbegyndte i 2013 en stor forandring ift. at inddrage sundhed, økologi og bæredygtighed (SØB) på alle niveauer af uddannelsesinstitutionen (HRS, 3-4). Specialkonsulent Mette Toftegaard Rasmussen fortæller, at de på skolen har tre døre man kan gå ind ad - helt overordnet skolen som helhed, praktikcenter/kantine eller uddannelsesdelen Mad til mennesker. HRS har sat ambitiøse mål og ønsker inden for nuværende budget at opnå en økologiprocent på 75 og 60 i henholdsvis praktikcenter og uddannelsesdel (HRS, 8-9). Ved at sætte fokus på kompetenceløft af undervisere sikres et fagligt højt niveau inden for SØB og fælles grundelementer i undervisningen (bilag 13). Mette stiller spørgsmål ved om der kan undervises i SØB teoretisk og det så ikke praktiseres ud i praksis, hvortil hun selv svarer: nej det kan man ikke, der skal være troværdighed i undervisningen, det skal være synligt alle steder på skolen (bilag 13). Ved at bygge bro mellem teoretisk og praktisk undervisning skabes der en helhed for eleverne inden for områderne SØB. HRS stræber efter at skabe en helhedstænkning mellem teoretisk og praktisk, med det for øje, at de folk der går ud af deres dør skal have kompetencer i deres rygsæk til at løfte på SØB områderne. Mette udtaler et ønske om, at undervisere, ansatte, elever og kursister skal vide, hvad de gør og så skal de kunne augmenter for det, men de skal også vide, hvordan de kan gøre det anderledes. Vi anser HRS for at være et af fyrtårnene blandt fødevareuddannelserne. Vi formoder derfor at denne vision vil brede sig som ringe i vandet, såfremt HRS opnår en succesfuld forandring og den politiske opbakning på området bevares. Dette vil sikre, at den nye generation får dybdegående kompetencer til at arbejde inden for SØB områderne. Side 49 af 100

51 10. Referencer Bøger og artikler Andersen, Heine. (2013) Kap 19 Jürgen Habermas og Axel Honneth. Andersen, Heine og Kaspersen, Lars Bo: Klassisk og moderne samfundsteori, 4. udgave, 5. oplag, Hans Reitzels Forlag, København K. Beer, Michael og Nohria, Nitin (2000) Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, May-June 2000, Harvard University Bruun, Palle et al. (2002): Generel afsætning. 1 udgave 1. opslag, Merko, Danmark Goleman, Daniel (2000) Leadership That Gets Results, Harvard Business Review, March-April 2000, Harvard University Halkier, Bente. (2010) Kap 5, Fokusgrupper. Brinkmann, Svend & Tanggaard, Lene. Kvalitative metoder En grundbog. 1. udgave 3. oplag, Hans Reitzels Forlag, København K. Hastrup, Kirsten. (2010) Kap 2, Feltarbejde. Brinkmann, Svend og Tanggaard, Lene. Kvalitative metoder En grundbog. 1. udgave 3. oplag, Hans Reitzels Forlag, København K. Herzberg, Frederick (2003) One More Time How Do You Motivate Employees?, Classics Compendium 15 must read articles for managerial success, Harvard Business Review, January 2003, Harvard University https://www.bestprincipledsolutions.com/uploads/2011_classicscompendium_must_read_articles _for_managerial_success_.pdf#page=127 Besøgt d Hildebrandt, Steen & Brandi, Søren.(2005): Ledelse af forandring, 1. udgave 1. oplag, Børsens Forlag A/S, København K Hildebrandt, Steen et al. (2012): Introduktion til Teori U, 1. udgave 1. oplag, Gyldendal BusinessA/S, København K. Højberg, Henriette (2004) Kap 9 Hermeneutik. Fuglsang, Lars & Olsen, Poul B.: Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne på tværs af fagkulturer og paradigmer, 2. udgave, Roskilde Universitetsforlag, Frederiksberg C. Jacobsen, Dag Ingvar (2009): Organisationsændringer og forandringsledelse, 1. udgave 3. oplag, Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg C. Jensen, Steen A. et al (2011): Det Danske Ledelsesbarometers Udviklingsrapport 2011, september F28BB5BA9CE3/0/LedernesUdviklingsrapport2011_S.pdf Besøgt d Justesen, Lise og Mik-Meyer, Nanna. (2010): Kvalitative metoder i organisations og ledelsesstudier, 1. udgave 4. oplag, Hans Reitzels Forlag, København K. Side 50 af 100

52 Järvinen, Margaretha. (2007) Kap 19, Pierre Bourdieu. Andersen, Heine og Kaspersen, Lars Bo: Klassisk og moderne samfundsteori, 4. udgave, 5. oplag, Hans Reitzels Forlag, København K. Kurihara, Kenzo (2010): Umami, Umami Information Center Knærkegaard, Pia Lindkvist og Steenstrup, Henrik (2012): Ledelse i teori og praksis. 2. udgave, 1. oplag, Hans Reitzels Forlag, København K Kolind, Lars (2000): Videnssamfundet, 1. udgave 1. oplag, Gyldendal Kotter, John P (2010): Haster!, 2. udgave 1. oplag, Gyldendal business, København K Kotter, John P. (1999): I spidsen for forandringer, 1. udgave 7. oplag, Peter Asschenfeldts nye forlag A/S, København K. Kotter, John P. (2012) The Big Idea - Accelerate! Harvard Business Review, November 2012, Harvard University Kousholt, Bjarne (2012 B): Forandringsledelse og forandringskommunikation, 3. udgave 1. oplag Nyt Teknisk Forlag, Valby Kousholt, Bjarne (2012 A): Projektledelse, 4. udgave 1. oplag Nyt Teknisk Forlag, Valby Kristensen, Søren og Krogstrup, Hanne Kathrine (1999) Deltagende Observation, introduktion til en samfundsvidenskabelig metode, 1. udgave 5. oplag, 1999, Hans Reitzels Forlag, København K. Kvale, Steinar (1997): Interview En introduktion til det kvalitative forskningsinterview, 1997, Hans Reitzels Forlag, København K. Launsø, Laila et al. (2011): Forskning om og med mennesker, 6. udgave, 2011, Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck, København K. Mehrabian, Alert (2009): YALu9CGwC&oi=fnd&pg=PR7&dq=mehrabian+nonverbal+communication+1972&ots=5x OaUeadpz&sig=0y-e_ENJIAeD54ccIq52dtNWLI&redir_esc=y#v=onepage&q=mehrabian%20nonverbal%20communication% &f=false Besøgt d Mikkelsen, Bent Egberg (1996): Produktionssystemer helhedorienteret vurdering af cook serve, cook chill og cook freeze, 1996, Levnedsmiddelsstyrelsen, Søborg Parry, Ghita. (2007): Køkkenliv, nr oktober, Kost og Ernæringsforbundet besøgt d Pjetursson, Leif (2013): Når ledelse er kommunikation en medreflekterende bog m lederens kommunikative kompetancer. 2. udgave 5. oplag L&R Business Side 51 af 100

53 Ravn, M. et al. (2013): Kvalitativ undersøgelse af økologi i offentlige køkkener fra beslutning til praksis. [PDF] Madkulturen. Tilgængelig på: besøgt Scharmer, C. Otto (2010): Teori U. 1 udgave 3. opslag, Forlaget Ankerhus, Hinnerup Schein, Edgar H. (2010): Hjælp om at tilbyde og modtage hjælp. 1. udgave 1. oplag, 2010, Gyldendal Business, København K. Skriver, Hans Jørgen et al. (2010) Ledelse i praksis. 2. udgave 2. oplag, Gads Forlag A/S København K Stordal, Henrik & Sørensen, Arne S. (2012): Human Resources. 3. udgave 3. oplag, Hans Reitzels Forlag, København K. Tanggaard, Lene og Brinkmann Svend. (2010) Kap 1, Interviewet: Samtalen som forskningsmetode. Brinkmann, Svend og Tanggaard, Lene. Kvalitative metoder En grundbog. 1. udgave 3. oplag, Hans Reitzels Forlag, København K. Tapping, Don & Shuker, Tom (2005): Lean i service & administration Dansk Industri Tjørnhøj-Thomsen, Tine og Whyte, Susan Reynolds (2011) Kap. 4 Feltarbejde og deltagerobservation. Vallgårda, Signild og Koch, Lene Forskningsmetoder i folkesundhedsvidenskab. 4. udgave 1. oplag 2011, Munkgaard Danmark, København Side 52 af 100

54 10.2. Internet Fvm.dk, Handlingsplan 2020, Fødevareministeriet: ogisk_handlingsplan_2020.pdf Besøgt d Fvm.dk, økologipolitik, Fødevareministeriet: _oekologipolitik.pdf Besøgt d Geert-hofstede.com, Kulturdimensioner: Besøgt d HRS: Vi har fokus på sundhed, økologi og bæredygtighed. Besøgt Kl.dk, lovændring: Besøgt d Side 53 af 100

55 11. Bilag Bilag 1 Det danske ledelses barometer (Jensen et. al 2011, 27) Svar på henvendelse til lederne, grundet modstridende data i udviklingsrapporterne mellem 2008 og Sendt til dem via deres hjemmeside. Modtaget den Kære Christina Thomsen Tak for mailen om tallene vedrørende dialog og coaching i Ledelsesbarometerets udviklingsrapporter fra 2008 og Jeg beklager, at I først får svar nu. I 2002 hed dette spørgsmål dialog og samarbejde. Det blev i senere undersøgelser ændret til dialog og coaching. Ved en fejl er tallet for 2002 desværre med i 2011-udviklingsrapporten, som havde vi i 2002 spurgt til dialog og coaching. I 2002 var spørgsmålet jo et andet. Derfor er det mere rigtigt, som det fremgår af 2008-udviklingsrapporten at vise ingen måling. Jeg kan oplyse, at hvis I ser på den rapport, der hedder statusrapport for 2002, side 57, figur 4.1, har 92 procent svaret, at de i høj grad/meget høj grad udøver ledelse gennem dialog og samarbejde. Håber I fik svar på jeres spørgsmål. Med venlig hilsen Kim Møller Laursen Side 54 af 100

56 Bilag 2 Øko++, dokumentation Svar på korrespondance med omlægningskonsulent Birte Brorson, hvor empiri fra et 2 ugers praktikforløb ønskes bekræftet. Birtes rettelser er indskrevet i parentes Omlægningsforløbene består 4 hovedelementer: 1) Gi begejstring, 2) Gi viden, 3) Øve og implementere, 4) Forankre Der arbejdes med de fire elementer gennem intromøder, FOREDRAG (oplæg), netværksmøder, ekskursioner til økologiske landmænd, praktiske workshop i egne køkkener (DAGINSTITUTIONER; RIT: OG HJEMKUNDSKABSLÆRERE SAMLES TIL FÆLLES KURSER, de arbejder alene og har derfor mere brug for at komme ud og få sparring, desuden ville det blive meget dyrt at komme ud i de rigtigt mange køkkener det drejer sig om), økonomikurser (møder), kurser i det økologiske spisemærke alt i alt 12-(14) - 16 aktiviteter på de (1-)1½ - 2 år som forløbet med Øko++ varer Hej Mona Her har du min argumentation: At omlægge til økologi inden for de eksisterende økonomiske rammer kræver, at der findes anseelige besparelser for at finansiere merprisen for de økologiske varer. Jo højere økologiproent, der ønskes, jo større besparelser. Som tommelfingerregel regnes der med mellem 25 og 50 % s besparelser. Med ringe konventionel fødevarekvalitet til lave priser skal der selvfølgelig større besparelser til, end hvis et køkken køber dyrere, konventionelle kvalitetesfødevarer. Besparelser uden andet formål end at dække underskud eller at trække penge ud af køkkenet, er demotiverende for køkkenpersonalet. Besparelser i en størrelsesorden på %, er meget vanskelige, hvis motivationen mangler. Spareøvelser, som munder ud i omlægning af fødevarerne til de dyrere økologiske varer er derimod meget motiverende af flere grunde: 1. Råvarekvaliteten vil oftest blive højere, det samme for smagsoplevelserne, det giver faglig glæde. 2. Mere og mere mad fremstilles helt fra bunden, og der fokuseres på sæsonernes råvarer, det giver fagligt spændende og udviklende udfordringer. 3. Det mest motiverende er dog, at det daglige køkkenarbejde sammen med omlægningen til økologi giver langt mere menig og stolthed til køkkenets medarbejdere end det at arbejde med konventionelle fødevarer. Økologiens positive indvirkning på klima, miljø, dyrevelfærd og biodiversitet løfter køkkenarbejdet op til en værdifuld del af indsatsen for en grønnere og mere bæredygtig verden, et perspektiv, som gør køkkemedarbejderne stolte og giver dem respekt fra kolleger i andre køkkener, fra familie og venner. De er del af en større meningsfuldhed. Håber at det kan bruges til at skrive ud fra. Ellers ringer du bare, er på pinden mandag morgen til 9 eller store dele af tirsdag. Held og lykke Birte Poppelhøj Nivå tlf.: Side 55 af 100

57 Bilag 3 KBH s madhus, dokumentation Feltnoter fra tidligere modul fra Københavns Madhus (KBH s madhus) Møde med konsulent ift. økologiomlægningen i Københavnskommune og køkkenernes håndtering af kommunens 2015 plan. - Sælge omlægningen på madglæde, gode råvarer, håndværk - Lederen tager ansvar for økologien, økologien er ikke noget som kan vælges til eller fra for medarbejderne - Der skal tales håndværk/ håndværksmæssige stolthed til de medarbejdere som ikke er for økologi - Skal der nås lang med økologiomlægningen procentvis, er lederen nødt til at inddrage sine medarbejdere Side 56 af 100

58 Bilag 4 Interviewguide Introduktion: formål, vores baggrund, samt at vi gerne vil hvis dette interview tager form af en slags fortælling (informantens livsverden) Formalia omkring interviewet: varighed af interviewet, anonymisering Forskningsspørgsmål Interviewspørgsmål Oplysninger om informanten (Narrativ) - Fortæl lidt om dig selv Faktuelle oplysninger om køkkenet - Hvor mange ansatte - Hvem lavers der mad til - Hvad kendetegner jeres køkken, værdier Økologiomlægningen - Hvordan er det forgået ind til nu - Hvor i forløbet er I - Hvilke tanker har i/du gjort ift. hvordan det gribes an - +/- hvad har virket godt/mindre godt - Hvad har været svært - Har du oplevet, at 10 øren er faldet og det er begyndt at give mening for medarbejderne Medarbejderne - Hvordan har medarbejderen modtaget det - Hvordan motiver du dine medarbejdere - Hvordan interager du med medarbejderne Vision - Hvad er jeres mål inden for økologi - Hvor kommer jeres motivation fra Side 57 af 100

59 Bilag 5 Deltagerobservation, forslag til arbejdsspørgsmål Opfølgende spørgsmål til Køkkenlederen - Hvad er der i grove træk sket her siden sidst - Byder medarbejderne mere ind nu - Har du skullet indtage forskellige lederstile i processen - Ændringer skal ske inden for et halvt år, men hvad så når du sidder om 5 år? - Private >< offentlige, forskellige faggrupper Deltagerobservation Fokusspørgsmål/dialog med køkkenmedarbejderen - Hvad er der sket i køkkenet af betydning for dit arbejde - Den økologiske tankegang flere ting fra bunden. Har du været vant til tidligere eller privat at lave meget fra bunden af - Mere rotation, hvordan har det været o Løfter i mere i flok nu? o Mere ejerskab for hele køkkenet o Betydning for samarbejde og arbejdsglæde - Andet blik på dit arbejde - Ændret tanker omkring bæredygtighed og madspild - Er du blevet presset ud i nogle situationer, hvor du har følt dig usikker, eller følt at du ikke har slået til - Føler du dig inddraget og lyttet til i økologiomlægningen. Hvordan føler du, at du har kunnet byde ind. - Er der noget du tænker kunne have været gjort anderledes. - Hvordan tror du, du kunne være blevet klædt bedre på Observer på Fokuspunkter - Interaktion (hvem kommer til orde, hvem bliver der lyttet til) o I pausen o I køkkenet - Stemningen generelt i køkkenet (psykisk arbejdsmiljø) - Evt. fysisk arbejdsmiljø (ift. om de hjælper hinanden ved tunge løft) Side 58 af 100

60 Bilag 6 Kotters ottetrinsproces Hyppig fejl Ottetrinsprocessen til at skabe større forandring 1. Man tillader for stor 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed selvtilfredshed - Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen - Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder 2. Man formår ikke at skabe 2. Oprettelse af den styrende koalition en tilstrækkelig stærk, - Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen styrende koalition - Få gruppen til at arbejde sammen som et team 3. Undervurdering af 3. Udvikling af en vision og en strategi visionens magt - Skabelse af en vision, der kan styre forandringsarbejdet - Formulering af strategier for realisering af visionen 4. Visionen kommunikeres 4. Formidling af forandringsvisionen utilstrækkeligt - Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne - Lade den styrende koalition fremstå som et forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne 5. Forhindringer får lov til at 5. Skabe grundlag for handlig på bred basis blokere for den nye vision - Fjernelse af forhindring - Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen - Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger 6. Man forsømmer at skabe 6. Generering af kortsigtede gevinster kortsigtede gevinster - Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller sejre - Virkeliggørelse af disse sejre - Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejder, som muliggjorde sejrene 7. Sejren fejres, før slaget er 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring vundet - Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, strukturer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmoner med forandringsvisionen - Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejder, der kan implementere forandringsvisionen - Opstamning af processen med nye projekter, temaer og aktører 8. Man forsømmer at forankre 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen forandringerne i - Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, virksomheden mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse - Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet. (Kotter 1999: Sammenfatning af figur1 s. 19 og figur 3. s ) Side 59 af 100

61 Bilag 7 Kondensering af U-processen Downloade: mønstre fra fortiden gentages Seen: der iagttages objektivt med et åbent sind og forudindtagne meninger nulstilles Sanse: gennem et åbent hjerte kan bevidstheden omdirigeres og derved opleves at grænsen mellem den iagttagende og det, der blive iagttaget opløses, systemet begynder at se sig selv Presencing: gennem en åben vilje gives først slip på det gamle for derefter at tage imod og overgive sig til det ukendte. Der opnås forbindelse til kilden 11, hvorfra fremtidens muligheder begynder at spire (Scharmer 2010, 46f) Udkrystallisere: visionen og intentionen klarlægges ud fra vores optimale fremtidige mulighed (ibid, 188) Skabe prototyper: der udarbejdes prototyper som er det første skridt i en udforskende fremtidsorientering. Produkt/metode testes får det færdigudvikles (ibid, 199) Performing: gennem handling udføres og inkorporeres fx visionerne, det er en farefuld proces, sandhedens øjeblik (Hildebrandt et al. 1012,108) For at agere i en verden der er konstant foranderlig er individet jf. Scharmer nødt til at gå fra at downloade til at performe. Vejen dertil kan kun gå gennem U-processen, hvor presencing udgør et essentielt vendepunkt. 11 Kilden eller udgangspunktet til vores handlinger kan ikke ses og udgør den blinde plet (Scharmer 2010, 15) Side 60 af 100

62 Bilag 8 Golemans lederstile Side 61 af 100

63 Bilag 9 Geert Hofstedes kulturdimensioner Kilde: PDI Power distance. Danmark er præget af en egalitær tankegang med en meget lav magtdistance mellem leder og ansatte. På arbejdspladserne hersker en uformel omgangstone og atmosfære, de ansatte har en høj grad af autonomi. Respekt vindes ved at bevise hands-on ekspertise. Den lave magtdistance bidrager med en mere flydende kommunikation, som er en fordel i forbindelse med forandringsledelse, den mindre autoritetstro bevirker også at modstand mod forandring med større sandsynlighed ekspliciteres. IDV Individualism. Jeg eller os? Danmark anses som et individualistisk samfund. Hver mand sin mening, som denne står ved. Danskerne reagerer i mindre grad på gruppepres, hvilket for lederen betyder, at hver enkelt medarbejder skal overbevises før forandringer accepteres. (I kollektivistiske samfund organiserer individerne sig i grupper, også uden for den nære familie, som i loyalt fællesskab passer på hinanden.) MAS Masculinity. Med en score på blot 16 er Danmark et feministisk samfund, hvor det er de bløde værdier der er i højsæde. Det er vigtigere at holde af sit arbejde, end at være den bedste til det. I USA og Tyskland er de maskuline værdier dominerende, de motiveres i højere grad af at være den bedste, samfundet er drevet af konkurrence, succes er defineret som the winner /best in field. Side 62 af 100

64 Ledelse i feminine samfund beror på en høj grad af involvering af de ansatte og konsensus tilstræbes. Lighed, solidaritet og kvalitet værdsættes i arbejdslivet. Kompromiser og forhandlinger danner grundlag for løsning af konflikter. UAI Uncertainty avoidance. UAI dækker over i hvilket omfang medlemmerne af en kultur føler sig truet af tvetydige og ukendte situationer og forsøger at kontrollere dette. Danmark har en lav usikkerhedsundvigelse, hvilket betyder, at danskere ikke behøver høj strukturering og forudsigelighed i deres arbejdsliv og er ift. gennemsnittet ret forandringsparate. Danskernes ry for innovation og design, bunder i kombinationen af en naturlig nysgerrighed og høje individualitet, hvor different is attractive. Den lave UAI er også udslaggivende i, at det er acceptabelt på de danske arbejdspladser at sige hvis man er i tvivl om noget eller ikke ved det. LTO Long term orientation. LTO dækker over I hvilket omfang samfundet har en pragmatisk fremtidsorienteret perspektiv modsat en historisk kortsigtet synspunkt ift. moral og ansvar. Ift. USA og tyskland scorer Danmark højere, men Danmark går stadig under en kortsigtet orienteret kultur. Fokus i erhvervslivet er i nuet og ikke langsigtet. Rationalitet og analytisk tænkning er dominerende. Side 63 af 100

65 Bilag 10 Jobberigelse Eksempler på vertikal udvikling af jobdesignet, udarbejdet på grundlag af nedenstående principper for vertikal jobudvikling - Medarbejderne indgår i jobrotation og er 7-14 dage i samme afdeling, hvilket sikrer medarbejderne er længe nok i samme afdeling til at føle ansvar og ejerskab for enheden, men samtidig bevarer overblikket og forståelse for produktionsflowet, helheden. - Oplæring af medarbejderen til at varetage nye og udfordrende arbejdsfunktioner fx planlægningsopgaver herunder varebestilling, menuplaner, kostberegninger mm. - Foruden sikkerheds- og tillidsrepræsentant kan uddelegeres flere beslutnings- og tillidsopgaver fx i forbindelse med indførsel af Kaizen, hvor en medarbejder sammen med lederen beslutter, hvilke forslag der skal tages op. - Indføring af selvstyrende teams. Velfungerende selvstyrende teams giver individerne et større ansvar og kontrol over egen dagligdag samt styrker samarbejds- kommunikations- og konflikthåndteringskompetence. Side 64 af 100

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Teori U - Uddannelsen

Teori U - Uddannelsen Teori U - Uddannelsen Teori U Akademiet - frisætter mennesker, forløser energi og skaber transformativ udvikling! Det er i livet og i hverdagen, det skal gøre en forskel! Teori U - Uddannelsen - deep diving!

Læs mere

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Innovativ faglighed en introduktion til Otto Scharmers Teori U Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Hvad er den særlige pædagogiske faglighed man som lærer skal besidde, hvis man vil være en innovativ

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v Program 21. og 22. november 2012 -Trivsel i dit arbejdsliv trivsel i medarbejdernes arbejdsliv

Læs mere

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Erhvervslederes løsninger til at tackle fremtidens komplekse udfordringer ligger i deres indre - i ubevidste kreative og intuitive ressourcer - mener en af

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder - om at bruge Empatisk Lytning som leder, coach og terapeut Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk De fleste

Læs mere

ØKOLOGISK OMSTILLING AF EN UDDANNELSESINSTITUTION

ØKOLOGISK OMSTILLING AF EN UDDANNELSESINSTITUTION ØKOLOGISK OMSTILLING AF EN UDDANNELSESINSTITUTION Erfaringer fra en økologisk omstilling På baggrund af gennemførte økologiske omstillingsprojekt på Hotel- og Restaurantskolen, har vi i denne folder opstillet

Læs mere

Hvor er din opmærksomhed?

Hvor er din opmærksomhed? Teori U Hvor er din opmærksomhed? Af Pernille Storgaard Bøge, chefkonsulent i Ankerhus, pernille@ankerhus.dk Du er i gang med at læse en artikel om Teori U. Spørgsmålet er, om du også har din opmærksomhed

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT

MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT TEORI U: Skabende nærvær nærvær i samskabende strategiske processer OPPMERKSOMT NÆRVÆR I ARBEIDSLIV OG LEDELSE OSLO 8.- 9. november 2013 IKKE GENTAGE FORTIDENS MØNSTRE OG VANER

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger Coaching - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger At coache er en færdighed som at cykle. Når først du har fået det lært, er det meget let og det vil kunne gøre det uden at tænke over det.

Læs mere

Personal Leadership. Lederuddannelse. - Et kursus for ledere med personaleansvar -

Personal Leadership. Lederuddannelse. - Et kursus for ledere med personaleansvar - Personal Leadership Lederuddannelse - Et kursus for ledere med personaleansvar - Derfor laver vi Personal Leadership Vi lever i en global verden, hvor krav til viden og konstante forandringer gør arbejdskonteksten

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Københavns Kommune. Økologianalyse på to udvalgte plejehjem. Rapport fra projektgruppen

Københavns Kommune. Økologianalyse på to udvalgte plejehjem. Rapport fra projektgruppen Københavns Kommune Økologianalyse på to udvalgte plejehjem Rapport fra projektgruppen April 2009 Konklusion På baggrund af den gennemførte proces og analyse har projektgruppen følgende konklusioner: De

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU.

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver,Supervisor,Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Large-Scale Change Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Hvad handlede dagen om? Gå-hjem-møde om Large-Scale forandringsprocesser Den 21. august inviterede Spark netværket til at udforske, hvad Large-Scale

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING COACHUDDANNELSE CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING En STYRKEBASERET coachuddannelse der udvikler dit indre LEDERSKAB & DIG som PROFESSIONEL COACH ICF AKKREDITERET Jeg

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

PKU - Proceskonsulentuddannelsen

PKU - Proceskonsulentuddannelsen PKU - Proceskonsulentuddannelsen Systemisk valgfagspakke på diplomniveau Proceskonsulentuddannelsen fra Go Proces - i daglig tale PKU - henvender sig til alle, der arbejder med mennesker og sociale processer.

Læs mere

Bliv proceskonsulent med kant og teoretisk ballast

Bliv proceskonsulent med kant og teoretisk ballast Bliv proceskonsulent med kant og teoretisk ballast Bliv klædt på til udvikling, facilitering og evaluering af målorienterede forandringsprocesser i organisationer - samt ipad som formidlingsværktøj. Proceskonsulentuddannelsen

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi.

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi. Anita Monnerup Pedersen Studiekoordinator for Ledelse og organisation 05-04- 2013 Dato og forløbsplan MDI efterår 2013 Ledelse og organisation Professionsinstituttet KLEO ledelse og organisationsudvikling

Læs mere

FORLØB FOR ØKOLØFT BORNHOLM Devika

FORLØB FOR ØKOLØFT BORNHOLM Devika Side 1 FORLØB FOR ØKOLØFT BORNHOLM Devika De kommende sider giver et overblik over det forestående økologiprojekt, og hvilke aktiviteter institutionerne og køkkenerne skal i gang med. Formålet med projektet

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Overordnet udbytte Vi styrker din evne til kontakt og ligeværd og dermed din evne til at møde andre, hvor

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Beskæftigelsesfaggruppen i Dansk Socialrådgiverforening Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Erhvervspsykolog Michael R. Danielsen Program Sygdomsforståelse Hvad indebærer

Læs mere

Coachingbaseret patientfokus og kommunikation. Der styrker patient relation og partnerskab

Coachingbaseret patientfokus og kommunikation. Der styrker patient relation og partnerskab Coachingbaseret patientfokus og kommunikation Der styrker patient relation og partnerskab Coachingbaseret patientfokus og kommunikation Dagens agenda: - Velkommen og introduktion til coaching - Patient

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

rolle og redskaber Psykologens

rolle og redskaber Psykologens Psykologens rolle og redskaber Organisationspsykologernes force er den teoretiske forankring. den platform, der giver redskaberne liv og mening, og som gør, at de kan forvalte redskabsbrugen både effektivt

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk Konflikthåndtering 1 !" # # 2 Hvorfor arbejde med konflikter? De er uundgåelige frugtbare og smertelige Man kan lære at håndtere dem bedre og dermed minimere vold og lidelser, spare tid, penge og energi.

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Helhedsorienteret forskning i økologi

Helhedsorienteret forskning i økologi Artikel til Global Økologi 15.aug.2001 Helhedsorienteret forskning i økologi Af Hugo Fjelsted Alrøe Der stilles i disse år stadig større krav til forskningen om at den skal være helhedsorienteret og proaktiv,

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Succesfuld implementering af strategier -forandring der forankres

Succesfuld implementering af strategier -forandring der forankres Succesfuld implementering af strategier -forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i

Læs mere