HÅNDBOG FOR IMPLEMENTERING. Tilgang og redskaber til implementering af forandringstiltag i Børn og Kultur

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "HÅNDBOG FOR IMPLEMENTERING. Tilgang og redskaber til implementering af forandringstiltag i Børn og Kultur"

Transkript

1 HÅNDBOG FOR IMPLEMENTERING Tilgang og redskaber til implementering af forandringstiltag i Børn og Kultur

2 INDHOLD Forord 3 Implementering det lange seje træk 4 Medarbejderinddragelse Skab gode betingelser for processen 6 Princip for inddragelse af medarbejdere 6 Implementering make it happen! 8 Kompetencer 9 Organisatorisk understøttelse 9 Ledelse 9 Ledelsesroller i implementeringsprocessen 10 Chef 11 Leder af leder 11 Leder af medarbejder 12 Medarbejdere 13 Implementeringsstøtte 13 Tjekliste til implementeringsarbejdet 14 Fase 1: Forberedelse og forudsætninger for implementeringen 15 Fase 2: Udvikling af implementeringsplan 16 Kompetencer 16 Organisatorisk understøttelse 16 Ledelse 17 Fase 3: Læring, evaluering og opfølgning 18 Fase 4: Forankring og drift 19 SIDE 2

3 FORORD Når nye udviklings- og forandringstiltag udformes, lægges meget energi i selve udviklingsprocessen, mens implementeringen forventes at ske mere eller mindre ad sig selv. Ofte introduceres forandringen i organisationen, når man er klar til at gå i gang. Det kan være via kurser eller seminarer, hvis det er en omfattende forandring med fx nye opgavetyper, der kræver nye kompetencer. Det kan også være på personale- eller afdelingsmøder, eller via mail eller opslag de steder, hvor det er relevant. Det er veldokumenteret, at denne form for introduktion langt fra er tilstrækkelig til, at en forandring bundfælder sig. Ofte falder man hurtigt tilbage i vante rutiner, eller der opstår en række varianter af forandringstiltaget, som er afstemt efter medarbejdere eller afdelingers kulturer og temperamenter. For at lykkes med udviklings- og forandringstiltag i den form, de er tiltænkt, er det nødvendigt at arbejde lige så målrettet med implementering, som man har gjort med selve udviklingen af forandringen. For at understøtte implementeringen af forandringstiltag har vi i Børn & Kultur udarbejdet denne håndbog, som indeholder en guide samt en tjekliste til brug i implementeringsprocesser. Guiden skaber et stabilt fundament for implementeringen, idet den udstikker en fælles tilgang i processen og tilbyder nogle konkrete redskaber til udviklingen af en strategi for implementeringen, som spiller på flere tangenter. Og med tjeklisten i hånden, er det nemmere at planlægge og overskue arbejdet før og under processen. Jørn Henriksen Direktør for Børn & Kultur Esbjerg, August 2014 SIDE 3

4 IMPLEMENTERING DET LANGE SEJE TRÆK Det er umuligt at lave det perfekte forandringstiltag, hvor der er taget højde for alt. Der vil i implementeringen altid vise sig knaster og udfordringer, og implementering må derfor tænkes som en proces, der starter allerede i udviklingen af forandringstiltaget og først slutter, når forandringen er justeret og sidder på rygraden af de medarbejdere, der er impliceret. Forandringsprocesser sker ikke over en nat. Faktisk viser forskningen, at større forandringstiltag tager mellem 2 og 4 år at implementere. Implementering sker altså i et langt sejt træk og kræver vedvarende fokus og opmærksomhed langt ud over den første introduktion af forandringen. Processtøtte, opfølgning, evaluering og justering er således vigtige kerneord i implementeringsprocesser. Det er vanskeligt, at implementere og kvalitetssikre alting på én gang. Der kan være nødvendigt at prioritere delelementer i forandringstiltag og implementere dem trinvist. Det skal samtidig stå klart for både medarbejdere og ledelse under processen, hvad målet er, og hvilke områder der er i fokus lige nu. En implementeringsproces kan inddeles i fire overordnede faser med fokus på henholdsvis forberedelse, udvikling, læring og forankring (jf. figur 1). For at styrke ejerskab og motivation i forhold til forandringen sætter man allerede fra den første fase fokus på medarbejdernes rolle i implementeringen, ligesom man løbende i processen har fokus på formidling og tilbagemeldinger fra medarbejderne. Figur 1: Proces fior implementering MEDARBEJDER FORMIDLING FORBEREDELSE Hvad består forandring i Hvordan skal medarbejderne involveres UDVIKLING IMPLEMENTE- RINGSPLAN Hvordan understøttes implementeringsprocessen ENDELIG PLAN FOR UDRULNING Opgave- og ansvarsfordeling LÆRINGSFASEN Testforløb Processtøtte Facilitering Monitorering EVALUERING PLAN FOR UDRULNING UDRULNING AF JUSTERET MODEL Processtøtte Facilitering Monitorering FORANKRING OG DRIFT Evt. markering af afslutning på projektfase FORMIDLING FORMIDLING FORMIDLING SIDE 4

5 I tjeklisten sidst i håndbogen udfoldes det mere konkret, hvordan der arbejdes i de forskellige faser, men gennemgående i processen er der fokus på læring, opfølgning og justering i forhold til den konkrete kontekst og i samspil med de implicerede medarbejdere og modtagere/brugere. Implementering er altså en proces, der bølger frem og tilbage i de enkelte faser, hvor man gentagne gange vender tilbage og finpudser de enkelte elementer i forandringstiltaget og sikrer implementering i alle relevante kontekster, indtil alle dele af forandringstiltaget til sidst indgår som en naturlig del af driften. SIDE 5

6 MEDARBEJDERINDDRAGELSE SKAB GODE BETINGELSER FOR PROCESSEN 1 Se fx Bo Vestergaard, 2012, Leading Unpopular Changes With Fair Proces: Towards a Strategic Process Design. Forskning fremhæver vigtigheden af, at implementering sker i en Fair proces. Det indebærer bl.a., at der er høj social kapital og motivation blandt de involverede 1. Social kapital handler om tillid, tryghed og en stærk fællesskabsfølelse i organisationen, og motivation handler om at kunne se mening med det, man laver, og opleve at man har forudsætningerne til at klare opgaven. Fair proces handler med andre ord om at skabe solid grobund i organisationen for implementeringsprocessen, så forandringerne kan sætte rødder og begynde at gro. Man kan med fordel allerede i udviklingen af forandringstiltag begynde at forholde sig til, hvordan man skaber de bedste vækstbetingelser for forandringsprocessen. I boxen nedenfor findes tre overordnede principper, der er relevante at holde sig for øje i den forbindelse. PRINCIP FOR MEDARBEJDERINDDRAGELSE Ideen med at inddrage medarbejderne er at få deres perspektiver på banen for at forstå og tage højde for den kontekst, hvor forandringstiltaget skal gennemføres. Inddragelse er endvidere en vej til at skabe fælles sprog og holdninger samt sikre, at nye retningslinjer, metoder mv. faktisk udføres i de yderste udførende led. Der er vigtigt, at inddragelse sker med et formål og er målrettet. En klassisk fejl er at inddrage medarbejdere uden at klargøre rammerne for, hvad man kan have indflydelse på, forventet ressourceforbrug og prioritering mm. Involvering Skab ejerskab og begejstring via inddragelse Det gøder processen og holder liv i forandringen Gør alle ressourcer aktive Det kvalificerer indsatsen og gør den brugbar i praksis Lav tydelig ansvars- og rollefordeling Det skaber tryghed og effektivitet, at man ved hvem, der har teten Forståelse Tag et virkelighedstjek Hvor klar er organisationen til forandringen? Skab fælles forståelse og mål Det skaber mening med forandringen og sikrer fokus Skab bevidsthed om at forandring sker i en proces Vær tålmodig, implementering tager TID! Åbenhed og tydelighed Vær nysgerrig på at finde den bedste løsning Det styrker motivation og kvalificerer indsatsen Forventningsafstem med de involverede Det skaber forståelse for konsekvenser af forandringen Vær tydelig i kommunikationen Klarlæg rammer og kontekst og forklar kriterier og bevæggrunde for beslutninger SIDE 6

7 Et redskab til at skabe klare rammer for inddragelse er involveringscirklen (figur 2) udviklet af Camilla Raymond 2. Involveringscirklen skaber tre niveauer for graden af involvering, og overordnet kan man sige, at jo højere involveringsgrad, jo større er sandsynligheden for, at medarbejderne tager del i implementeringen. Det kan dog have modsat effekt, hvis man involverer medarbejderne dybt i processen, men træffer en beslutning, der går i en helt anden retning, end de peger på. På informationsniveau gøres det klart, at medarbejderne ingen indflydelse har. Her bør der højst lægges op til afklarende spørgsmål. Ved andre spørgsmål lyttes der, men der holdes fast i, at medarbejderne ikke inviteres til at deltage i udviklingsprocessen. Figur 2: Involveringscirklen Kilde: C Raymond MEDBESTEMMELSE Informationsgraden er velegnet, hvis medarbejderne ikke er kvalificerede til at levere input ikke har udbredt interesse i sagen ikke skal pålægges et medansvar På medindflydelsesniveau orienteres medarbejderne om, at der skal træffes en beslutning vedrørende et forandringstiltag, og de inviteres til at kvalificere beslutningen med input, kommentarer eller spørgsmål, typisk på baggrund af et oplæg fra ledelsen. Medindflydelsesgraden er velegnet, hvis medarbejderne har viden og perspektiver, man ikke selv har man har en flad ledelsesstruktur med tradition for medindflydelse På medbestemmelsesniveauet inddrages medarbejderne ikke alene i forhold til at kvalificere udviklingen af forandringstiltaget, men også i forhold til at træffe den endelige beslutning. Medbestemmelsesgraden er velegnet, hvis der er formelle krav om, at medarbejderne inddrages i beslutningen implementeringen afhænger af medarbejdernes ejerskab til forandringerne MEDINDFLYDELSE 2 Camilla Raymond: INFORMATION Arbejdsrelationer & relationsarbejde 6 værktøjer til dig der leder mennesker i processer. Dansk Psykologisk Forlag, 2012 SIDE 7

8 IMPLEMENTERING MAKE IT HAPPEN! Implementering af større forandringstiltag lykkes som sagt ikke, hvis man beror sig på, at det sker ad sig selv, når man har introduceret forandringen, og det er heller ikke nok at hjælpe processen lidt på vej med fx et kursus og et opfølgningsmøde. En vellykket implementeringsproces kræver en målrettet og aktiv understøttelse af processen. Til planlægningen af implementeringsprocesser er nedenstående trekant, der er udviklet af Dean Fixen (Fixen et al 2005), et godt redskab. I implementeringstrekanten arbejdes med tre overordnede drivkræfter i processen. Derved sikres, at man kommer hele vejen rundt i den understøttende proces og tager aktivt stilling til, hvilke tiltag man sætter i gang for at understøtte implementeringen og hvorfor. I arbejdet med implementeringstrekanten er udgangspunktet, at de tre sider af trekanten er gensidigt afhængige og skal understøtte hinanden. Al erfaring viser nemlig, at implementering mislykkes, hvis man kun sætter fokus på ét eller to elementer. Dog kan drivkræfterne til en vis grad anvendes kompensatorisk. Dvs. at hvis mulighederne for kompetenceudvikling fx er begrænsede, så kan man kompensere ved at sætte ekstra fokus på den organisatoriske understøttelse. Pointen er, at man arbejder bevidst og sammenhængende med en implementeringsplan, der så vidt muligt tager højde for alle udfordringer og indtænker alle muligheder. Figur 3: Implementeringstrekanten. Kilde: D. Fixen et al (2005) Coaching og processtøtte Træning Udvælgelse KOMPETENCER INTEGRERET & KOMPENSERENDE ORGANISATORISK UNDERSTØTTELSE System interventioner Faciliterede administration Monitorering og data LEDELSE Teknisk rationel ledelse forandringsledelse SIDE 8

9 KOMPETENCER Den første drivkraft handler om at sikre de relevante kompetencer i arbejdet med det nye. Hvem der skal have hvilke kompetencer, hvordan og hvornår i processen. Samtidig kan det i forbindelse med tilegnelsen af nye kompetencer være vigtigt at sætte fokus på løbende opfølgning og støtte under processen. Hvordan tilrettelægges støtten, og hvem skal være ansvarlig. ORGANISATORISK UNDERSTØTTELSE Den organisatoriske understøttelse handler om at sikre en koordinering, der holder hånden under implementeringen, så det i praksis er muligt at iværksætte forandringen. Dels handler det om at indtænke forandringstiltaget i den konkrete (og politiske) kontekst, det skal implementeres i. Er der fx politisk bevågenhed om et særligt emne, kan man forsøge at lægge sig op ad det eller som minimum undgå at komme i konflikt med det. Dernæst handler det om at tilpasse organisationen, så forandringsprocessen glider lettere. Fokusområder kan fx være koordinering i forhold til samarbejdsparter, kulturelle barrierer og ejerskab samt praktiske foranstaltninger som prioritering af opgaver og indkøb af særligt udstyr. Endelig kan løbende monitorering af indsatser og resultater medvirke til at understøtte implementeringsprocessen gennem synliggørelse af såvel succeser og justeringsbehov. LEDELSE Den sidste - og afgørende - drivkraft i implementering er ledelse. Ledelsen understøtter de to øvrige sider af trekanten med ansvar for at sikre de nødvendige kompetencer og organisatoriske tiltag, der muliggør forandringen og får implementeringsprocessen til at glide. Dels er der den tekniske ledelse, der handler om at tildele ressourcer, fordele ansvaret for opgaver mv. Dertil kommer den mere komplekse del af lederskabet - forandringsledelse - der handler om at forudse og håndtere de knaster og udfordringer, der opstår i forandringsprocessen, sikre en god timing i de forskellige faser af implementeringsprocessen og skabe tryghed og tillid i forandringsprocessen. Det er også her vurderingen af graden af medarbejderinvolvering og kommunikationsstrategier i forskellige faser i processen fastlægges med henblik på at skabe en fair proces, der styrker motivation og ejerskab til forandringstiltaget. SIDE 9

10 LEDELSESROLLER I IMPLEMENTERINGSPROCESSEN Figur 4: Ledelsespositioner Ledelse er ovenfor defineret som en afgørende faktor i implementering, men ledelse strækker sig bredt fra den øverste chef i en afdeling til ledelse af medarbejdere på gulvet. Det er i planlægning af implementeringsprocesser derfor relevant at beskrive og tydeliggøre, hvilke opgaver og ansvarsområder, der ligger på hvilket niveau. Modellen for Leadership pipeline 3 er et godt redskab til dette. CHEF Skaber resultater gennem en organisation Leadership Pipeline er et rørsystem, hvorigennem der flyder ledelse. Formålet er at sikre, at ledelsesopgaver løses på de rette niveauer. Grundidéen er, at god ledelse afhænger af, hvad der skal ledes, og at lederens rolle og opgaver afhænger af, hvor i organisationen, man er placeret. Ledelsespræstationer kategoriseres i forhold til tre aspekter: Færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier, og med dette afsæt er fokus rettet mod hvilke ledelsesopgaver, der skal løses på hvilket ledelsesniveau, og hvilke kompetencer, der er nødvendige hertil. Opgaverne i implementeringsprocesser kræver bidrag og samarbejde fra forskellige ledere på forskellige niveauer, og med afsæt i principperne fra Leadership pipeline fordeler opgaverne sig på følgende måde: LEDER AF LEDERE Skaber resultater gennem ledere BRUGERE LEDER AF MEDARBEJDERE Skaber resultater gennem andre MEDARBEJDERE Skaber resultater gennem egen indsats 3 For uddybning se også Molly-Søholm og Dahl i 2012, der har oversat teorien om Leadership Pipeline til den danske offentlige sektor, og pjece om ledelsesroller i implementering udarbejdet af Center for Socialfaglig Udvikling, Aarhus Kommune. SIDE 10

11 CHEF Udvikle strategier for implementeringen Uddelegere ansvar til underordnede ledere Samarbejde og videndele med andre chefer Prioritere strategiske spørgsmål med afsæt i politiske krav og tendenser Kommunikere processen Stå på mål for implementeringen opad og udadtil Tegne den røde tråd og skabe sammenhæng og kontinuitet i processen Give status og betydning Styre og facilitere den overordnede proces Lede på tværs og sikre samarbejde og fælles mål Udfolde og kommunikere visionen Sikre det strategiske fokus i processen Håndtere eventuelle modsætninger mellem politiske og faglige rationaler Holde overordnet og langsigtet overblik ift. målet LEDER AF LEDER Geare organisationen til forandringen Udvælge og prioritere fokusområder Tilpasse det nye til organisationen og organisationen til det nye Formulere mål og forventninger til organisationen Skabe et stærkt lederteam gearet til forandringen Formulere forventninger til lederne Skabe fælles forståelse og mål Gøre ledergruppen klar til at lede forandringen Gøre det nye meningsfuldt for lederne Kommunikere mening og betydning ved at klarlægge rammer og kriterier Være rollemodel ved at efterleve værdier i det nye Oversætte beslutningstageres intention til organisatorisk hverdag SIDE 11

12 Styre og facilitere processen Koordinere lokale implementeringsplaner ift. overordnede mål og strategier Koordinere processen og sikre integration ift. andre dele af organisationen Sikre optimal brug af ressourcer og uddelegere ledelsesopgaver Lave status og følge op på ledernes arbejde Lede lederne i processen Balancere i krydsfelt mellem proces og resultater Understøtte lederne i at omsætte mål og indsatser i de lokale kontekster Støtte, motivere og udvikle lederne i deres ledelse LEDER AF MEDARBEJDER Styre processen med fokus på proces og resultater Udvikle lokal implementeringsplan Sætte fælles mål for afdelingen og delmål for teams/medarbejdere Holde overblikket på kort og lang sigt Afstemme forventninger og prioritere tid for medarbejderne Følge op og give feedback til medarbejderne Anerkende og fejre milepæle og succeser Sikre ressourcer og kompetencer Afklare nye roller og kompetencekrav Uddelegere opgaver og rekruttere Gøre medarbejderne klar til forandringen Udvikle og understøtte medarbejdernes faglighed Gøre det nye meningsfuldt for medarbejderne Klarlægge rammer og tydeliggøre kriterier Være loyal rollemodel for det nye Oversætte mellem det nye og den lokale kontekst SIDE 12

13 Facilitere implementering i hverdagens praksis Sikre relevante procedurer mv. Understøtte ændring af rutiner og sprogbrug Informere opad og til medarbejderne Involvere og orientere samarbejdsparter MEDARBEJDERE Bidrage i tilpasningen af organisationen Bidrage med relevant viden og kompetencer Se og skabe mening med det nye Omlægge rutiner og praksis ift.med det nye Tilegne sig nødvendige kompetencer Deltage i introduktioner, uddannelse mv. Være opsøgende ift. afklaring af tvivlsspørgsmål Strukturering af processen, ex via Fokus på systematik, mønstre og sammenhænge Opstilling af operationelle delmål for processen Opstilling af - og opfølgning på tidsplaner At drive processen fremad, ex via Facilitering af opstartsdage, temadage ol. Udarbejdelse af notater, procedurer mv. Mødeindkaldelser, referater mv. Opfølgning under processen via monitorering og evaluering IMPLEMENTERINGSSTØTTE I større implementeringsopgaver kan det være relevant at understøtte implementeringsprocessen med en konsulent eller et implementeringsteam. Disse kan inddrages efter behov til en række opgaver, dog altid relateret til implementeringsprocessen. Dvs. at opgaver relateret til indhold i forandringstiltaget eller drift ikke ligger hos konsulenten/implementeringsteamet. Fokus er på facilitering og koordinering ift. Arbejdet med implementeringsplaner, herunder fx Strukturere processer og bidrage til planlægning Sparring ift. teori, faldgruber, perspektiver mv. Stille spørgsmål agere djævelens advokat SIDE 13

14 TJEKLISTE TIL IMPLEMENTERINGSARBEJDET Tjeklisten er tænkt som et redskab, der skal understøtte arbejdet med at lave en strategi for implementering af et konkret forandringstiltag. Omfang og fokus i forandringstiltag varierer, og udfordringerne vil være meget forskellige, og man kan derfor ikke lave én fast skabelon, der kan bruges til alle implementeringsprocesser. I tjeklisten er opstillet en række perspektiver, som i højere eller mindre grad kan være relevante at overveje eller medtænke, når man skal tilrettelægge en implementeringsproces. Tjeklisten skal således anvendes selektivt som et inspirationskatalog, hvor man forholder sig til de punkter, der er relevante i forhold til netop det forandringstiltag, man konkret arbejder med. SIDE 14

15 FASE 1: FORBEREDELSE OG FORUDSÆTNINGER FOR IMPLEMENTERINGEN Baggrund for forandringstiltaget Hvad er baggrunden/begrundelsen for forandringstiltaget hvorfor er der et behov? Forandringstiltagets indhold og konsekvenser Hvad er målet med forandringstiltaget? Hvad består forandringstiltaget overordnet af? Hvad indebærer forandringen i de kontekster, hvor den skal implementeres? Forudsætninger for implementeringen Hvilke konkrete udfordringer skal der tages hånd om for at kunne implementere forandringstiltaget? Organisatoriske udfordringer fx ift. arbejdsgange og ressourcer Udfordringer ift. samarbejde og koordinering fx på tværs af afdelinger Praktiske udfordringer fx ift. tidsplaner, lokaler, økonomi Parathed og motivation Hvor parate er medarbejderne til at arbejde med forandringerne kan de se meningen med forandringstiltaget? Forventes der modstand mod implementeringen? På hvilket niveau ledelse, medarbejdere, afdelinger? Hvad består modstanden i? Hvordan kan der arbejdes med modstanden? Hvordan kan principperne for inddragelse bruges? Hvilke kommunikationsformer kan anvendes? Hvilken rolle skal ledelsen spille hvilke ledelsesniveauer skal inddrages? Kan man udpege ambassadører, som kan gå foran i processen hvordan skal de i så fald klædes på hvilke udfordringerne skal de imødekomme? Formidling Hvordan tilrettelægges formidlingen? Brug principperne for inddragelse Hvordan sikrer man bedst motivation og løser evt. udfordringer Hvem skal inddrages i formidlingen og hvordan? Brug involveringscirklen Hvem skal høres i denne del af processen, og på hvilket niveau skal de inddrages? Hvilken viden kan forskellige målgrupper evt. bringe ind i udviklingen af implementerings planen? SIDE 15

16 FASE 2: UDVIKLING AF IMPLEMENTERINGSPLAN Udvikling af implementeringsplan med udgangspunkt i implementeringstrekanten: KOMPETENCER Træning/viden/øvelse introduktion og oplæring Hvilke tiltag er relevante? Mundtlig/skriftlig information, opstartsseminar, kursus, sidemandsoplæring mv. Hvem skal forestå træningen? Hvor, hvornår, hvor ofte, hvordan skal oplæringen/introduktionen foregå? For optimal kompetenceudvikling ved nye arbejdsmetoder gælder følgende: Motiver hvorfor er det vigtigt? Gennemgå gerne med konkrete eksempler Øv vha. didaktiske metoder Relater til medarbejdernes egen kontekst Følg op på læringen efter en tid Coaching og processtøtte Træning Udvælgelse KOMPETENCER INTEGRERET & KOMPENSERENDE LEDELSE Teknisk rationel ledelse forandringsledelse ORGANISATORISK UNDERSTØTTELSE System interventioner Faciliterede administration Monitorering og data Coaching og processtøtte Hvordan følges der op under og efter processen Hvilke metoder? På faste møder, individuelt efter behov, i refleksionsrum, via sparring mv. Hvordan understøttes det dynamiske procesfokus? Motivationen og fokus under det lange seje træk Hvem er ansvarlig for opfølgningen? Fx superbruger, afdelingsleder, fagkoordinator mv. Udvælgelse Hvem skal være deltagere? Alle, kun udvalgte, alle men i flere faser? Hvis ikke alle introduceres direkte, hvordan involveres/motiveres de øvrige medarbejdere? Hvordan spredes praksis organisationen? ORGANISATORISK UNDERSTØTTELSE Systeminterventioner/tilpasning i konteksten Hvordan står forandringstiltaget i forhold til konteksten kulturelt, politisk, økonomisk? SIDE 16

17 Er der nogle strømninger et momentum man kan udnytte i implementeringen? Er der modsætninger, der skal tages forbehold for? Kan forandringen rummes inden for en realistisk ramme ressourcemæssigt, økonomisk, politisk, kulturelt? Hvis ikke, hvordan kan forandringen justeres, så det er realistisk indenfor rammen? Faciliterende administration Hvilke faciliterende tiltag er relevante for at imødekomme forventede udfordringer. fx introduktion af nye medarbejdere, opfølgning på omplaceringer, koordinering af samarbejdsrelationer mv. Hvordan fordeles og organiseres ressourcer lokaler, økonomi, personale mv. Hvordan skal implementeringen times? Trinvist, i faser, eller på én gang. Hvordan lægges tidsplanen ift. andre opgaver i organisationen, ferietid, nyansættelser, kurser mv.? Hvilke formidlingstiltag er relevante? internt til medarbejdere og eksternt til offentlighed og samarbejdsparter. Monitorering og data Hvordan sikres et anvendeligt billede af udviklingen? Hvilke parametre skal opstilles for monitoreringen? Hvordan skal monitoreringen organiseres? Hvordan sikres enkel og håndterbar monitorering? Hvilke metoder og hvilke data? opfølgningsmøder, Kaizentavler, DUBU osv. Hvor ofte/tæt skal der følges op? løbende eller i nedslag Hvordan sikres fokus på læring og udvikling frem for kontrol af arbejdsindsats, så monitoreringen også bidrager til at motivere og drive processen? Hvem er ansvarlig for monitoreringen? LEDELSE Teknisk rationel ledelse Hvordan understøttes organiseringen og implementeringen bedst muligt Tildeling af ressourcer, støtte fra specialister, bevilling af indkøb mv. Forandringsledelse Med udgangspunkt i Fair proces afklares det gennemgående i nedenstående punkter, hvilke ledelsesniveauer der skal inddrages i implementeringsprocessen Hvem er ansvarlig, hvorvidt og hvordan kan der arbejdes på tværs? Hvordan understøttes motivation og ejerskab til implementeringen hos medarbejderne? Hvordan kan der arbejdes med at skabe fælles forståelse og retning? Hvordan sikres der tålmodighed i processen? Hvordan skal der arbejdes med kulturen? Hvordan inddrages medarbejderne i processen? Brug involveringscirklen Hvordan sikres tydelighed i processen? Hvordan præsenteres de forskellige medarbejdergrupper for tiltaget og processen? Hvordan informeres de løbende om processen beslutninger, resultater mv.? SIDE 17

18 FASE 3: LÆRING, EVALUERING OG OPFØLGNING Udvikling og kvalitetssikring Hvilke delmål/milestones kan sættes for implementeringsprocessen? Hvordan kan monitoreringen anvendes til dette formål? Hvordan formidles resultaterne til medarbejderne hvordan kan de anvendes til at styrke motivation og ejerskab? Hvordan følges der op lokalt (i de enkelte afdelinger) på implementeringen? Hvilke metoder kan anvendes? Hvordan bruges tilbagemeldingerne/resultaterne konstruktivt i den fremadrettede proces? Hvem er ansvarlig for opfølgningen? Hvordan sparrer man på tværs om udfordringer og erfaringer? Hvilke metoder kan anvendes? Hvordan kan sparringen anvendes konstruktivt i den fremadrettede proces? Hvem er ansvarlig for den tværgående sparring? Formidling Hvad skal formidles ud til medarbejderne under lærings- og evalueringsfasen? Brug principperne for medarbejderinddragelse Hvordan sikrer man bedst motivation og løser evt. udfordringer Hvem skal inddrages i formidlingen? Brug involveringscirklen Hvem skal høres i forhold til de enkelte dele af processen, og på hvilket niveau skal de forskellige medarbejdergrupper inddrages? Hvilken viden og hvilke perspektiver og erfaringer kan forskellige målgrupper evt. bringe ind i forhold til justeringen af forandringstiltaget? SIDE 18

19 FASE 4: FORANKRING OG DRIFT Hvordan sikres, at der på sigt holdes liv i forandringen? Hvordan følges der op? Hvordan sikres, at forandringen implementeres hos nye medarbejdere at det bliver praksisfunderet frem for praktikerfunderet? Hvilke tiltag skal evt. iværksættes for at sikre forankringen? Er det relevant at markere afslutningen på implementeringsprocessen? Bevidstheden om at vi er i mål kan skabe motivation og mod på nye forandringstiltag SIDE 19

20 Udarbejdet september 2014 For yderligere information om implementering Kontakt Staben Familie & Forebyggelse Torvegade 74, 6720 Esbjerg

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Når implementering sættes på den kommunale dagsorden erfaringer fra Esbjerg Kommunes Børn & Kultur Forvaltning

Når implementering sættes på den kommunale dagsorden erfaringer fra Esbjerg Kommunes Børn & Kultur Forvaltning Når implementering sættes på den kommunale dagsorden erfaringer fra Esbjerg Kommunes Børn & Kultur Forvaltning DIN Gå-hjem-møde 21.januar 2015 Sofie Valbjørn: soval@esbjergkommune.dk, 23 24 56 05 Mette

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Værdimæssigt grundlag for medarbejdere, ledelse og samarbejde i folkeskolerne i Hjørring Kommune gældende fra august 2014.

Værdimæssigt grundlag for medarbejdere, ledelse og samarbejde i folkeskolerne i Hjørring Kommune gældende fra august 2014. Partssamarbejdet bestående af repræsentanter for DLF Lærerkreds Nord, BUPL Nordjylland, FOA Hjørring og Hjørring Kommune, har udarbejdet nedenstående. Værdimæssigt grundlag for medarbejdere, ledelse og

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Kommunikation og Borgerinddragelse. Politik

Kommunikation og Borgerinddragelse. Politik Kommunikation og Borgerinddragelse Politik Kommunikations- og Borgerinddragelsespolitik Bærende principper: Dialogbaseret Rettidig Gennemsigtig Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Hvordan fremmer vi god implementering?

Hvordan fremmer vi god implementering? Hvordan fremmer vi god implementering? Et arbejdsredskab for implementeringsgrupper, team og ledelse Workshop Årsmøde 2013 Dansk Implementeringsnetværk Fredericia Helle Høgh, Christiane Petersen, CFK-Folkesundhed

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES SUMMIT Thomas Lehman Jensen og tvj@ramboll.com Per Møller Janniche prmj@rambol.com VORES FOKUS I DAG Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Uddannelsesforløb for ledere implementering og kliniske retningslinjer Uge/dato Tema Metode Opgaver i mellemperioden Uge 3 dag 1 15/1-2013 10.00-12.

Uddannelsesforløb for ledere implementering og kliniske retningslinjer Uge/dato Tema Metode Opgaver i mellemperioden Uge 3 dag 1 15/1-2013 10.00-12. Uge 3 dag 1 15/1-2013 10.00-12.30 Introduktion til uddannelsen v/ PUP - uddannelsens formål, indhold, pædagogiske principper og metoder - uddannelsens indhold koblet til implementeringsprocessens faser:

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU Implementering og indhentning af gevinster Erfaringer fra DUBU Agenda Hvordan bidrager forandringsledelse til et vellykket projekt? Janni Bormann, Konsulent, KOMBIT DUBU implementering i praksis? Anders

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

Dagtilbudsområdet Tilsyn 2013

Dagtilbudsområdet Tilsyn 2013 Dagtilbudsområdet Tilsyn 2013 Børnehaven Rømersvej Deltagere: Pædagoger Heidi Bødker, Dorte Nielsen, Leder Lene Mariegaard, dagtilbudschef Jørn Godsk, konsulent Lene Bering. Sprogpakken Beskriv hvorledes

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Overordnet udbytte Vi styrker din evne til kontakt og ligeværd og dermed din evne til at møde andre, hvor

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området.

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området. Børne- og Ungdomsforvaltningen BUDGETØNSKE 1. september 2011 Budgetønske: Stærk skoleledelse Baggrund BUF står over for et generationsskifte både på almen- og specialområdet skoleledernes gennemsnitlige

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

STRATEGI 2014-2017 IDÉER SOM KAN INSPIRERE

STRATEGI 2014-2017 IDÉER SOM KAN INSPIRERE STRATEGI 2014-2017 IDÉER SOM KAN INSPIRERE DANISH INSTITUTE FOR PARTIES AND DEMOCRACY INSTITUT FOR FLERPARTISAMARBEJDE indgår Demokratiske erfaringer fra Danmark i vores arbejde. FORORD Institut for Flerpartisamarbejde

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Evidens Forskning, klinisk erfaring, patienterne erfaring, lokale data

Evidens Forskning, klinisk erfaring, patienterne erfaring, lokale data Evidens Forskning, klinisk erfaring, patienterne erfaring, lokale data Svag-------------Stærk Kontekst Kultur, ledelse og evaluering Svag-------------Stærk Facilitering Formål, rolle, færdigheder og holdninger

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Kursusforløb for ressourcepersoner Modul 1 Dias 1 Kursusforløb for ressourcepersoner Modul 1 Program 11.30-11.40 Velkomst 11.40-12.30 Introduktion til Standardprogrammet

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen Projekt Projektmandat Projekttitel: Dokumentation og effektmåling Projektleder: Henriette Holmskov Projektejer: Jesper Ulm Jessen Den brændende platform: Social- og Handicapcentret har gennem flere år

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk Sprogdidaktisk model Til sprogpakkens sprogdidaktiske model anvendes en kendt og i den pædagogiske verden ofte anvendt didaktisk model, nemlig SMTTE. Den følgende tekst er først en beskrivelse af SMTTE

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1 Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller 1 Disposition RDK s udgangspunkt i 2009 Strategiske overvejelser samt forberedelse til implementeringen

Læs mere

Systemisk proceskonsulent uddannelse

Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for konsulenter i DUF s medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem DUF, Dansk Ungdoms Fællesråd, og konsulentfirmaet

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Samarbejdsmodel for kommuner og væresteder

Samarbejdsmodel for kommuner og væresteder Samarbejdsmodel for kommuner og væresteder Mål med samarbejdsmodellen Det er forventningen, at samarbejdsmodellen på sigt medvirker til, at de socialt udsatte borgere får et mere positivt syn på kommunen

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE EFFEKTFULDE FORANDRINGER I PRAKSIS UDDANNELSE BYGHOLM PARKHOTEL AUGUST 2015 DECEMBER 2015 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE Strategisk relationel

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Kommunen? Det er mig!

Kommunen? Det er mig! Kommunen? Det er mig! Kommunikationsstrategi for Personalepolitik og Ledelsesgrundlag Hovedudvalget har nedsat en arbejdsgruppe, der skal udvikle en kommunikationsstrategi for udbredelse af personalepolitikken

Læs mere

Kom godt i gang med brugerinddragelse på hopitaler

Kom godt i gang med brugerinddragelse på hopitaler Kom godt i gang med brugerinddragelse på hopitaler - En vejledning til hospitalsafdelinger der vil arbejde med brugerinddragelse Brugerinddragelse gør en forskel Brugerinddragelse er et aktuelt og voksende

Læs mere

Offentlig ledelse kræver en unik eliksir

Offentlig ledelse kræver en unik eliksir Offentlig ledelse kræver en unik eliksir På hvert ledelsesniveau i den offentlige sektor er der bestemte kompetencer for god ledelse. Et for- skningsprojekt om Offentlig Leadership Pipeline har kortlagt

Læs mere