HÅNDBOG FOR IMPLEMENTERING. Tilgang og redskaber til implementering af forandringstiltag i Børn og Kultur

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "HÅNDBOG FOR IMPLEMENTERING. Tilgang og redskaber til implementering af forandringstiltag i Børn og Kultur"

Transkript

1 HÅNDBOG FOR IMPLEMENTERING Tilgang og redskaber til implementering af forandringstiltag i Børn og Kultur

2 INDHOLD Forord 3 Implementering det lange seje træk 4 Medarbejderinddragelse Skab gode betingelser for processen 6 Princip for inddragelse af medarbejdere 6 Implementering make it happen! 8 Kompetencer 9 Organisatorisk understøttelse 9 Ledelse 9 Ledelsesroller i implementeringsprocessen 10 Chef 11 Leder af leder 11 Leder af medarbejder 12 Medarbejdere 13 Implementeringsstøtte 13 Tjekliste til implementeringsarbejdet 14 Fase 1: Forberedelse og forudsætninger for implementeringen 15 Fase 2: Udvikling af implementeringsplan 16 Kompetencer 16 Organisatorisk understøttelse 16 Ledelse 17 Fase 3: Læring, evaluering og opfølgning 18 Fase 4: Forankring og drift 19 SIDE 2

3 FORORD Når nye udviklings- og forandringstiltag udformes, lægges meget energi i selve udviklingsprocessen, mens implementeringen forventes at ske mere eller mindre ad sig selv. Ofte introduceres forandringen i organisationen, når man er klar til at gå i gang. Det kan være via kurser eller seminarer, hvis det er en omfattende forandring med fx nye opgavetyper, der kræver nye kompetencer. Det kan også være på personale- eller afdelingsmøder, eller via mail eller opslag de steder, hvor det er relevant. Det er veldokumenteret, at denne form for introduktion langt fra er tilstrækkelig til, at en forandring bundfælder sig. Ofte falder man hurtigt tilbage i vante rutiner, eller der opstår en række varianter af forandringstiltaget, som er afstemt efter medarbejdere eller afdelingers kulturer og temperamenter. For at lykkes med udviklings- og forandringstiltag i den form, de er tiltænkt, er det nødvendigt at arbejde lige så målrettet med implementering, som man har gjort med selve udviklingen af forandringen. For at understøtte implementeringen af forandringstiltag har vi i Børn & Kultur udarbejdet denne håndbog, som indeholder en guide samt en tjekliste til brug i implementeringsprocesser. Guiden skaber et stabilt fundament for implementeringen, idet den udstikker en fælles tilgang i processen og tilbyder nogle konkrete redskaber til udviklingen af en strategi for implementeringen, som spiller på flere tangenter. Og med tjeklisten i hånden, er det nemmere at planlægge og overskue arbejdet før og under processen. Jørn Henriksen Direktør for Børn & Kultur Esbjerg, August 2014 SIDE 3

4 IMPLEMENTERING DET LANGE SEJE TRÆK Det er umuligt at lave det perfekte forandringstiltag, hvor der er taget højde for alt. Der vil i implementeringen altid vise sig knaster og udfordringer, og implementering må derfor tænkes som en proces, der starter allerede i udviklingen af forandringstiltaget og først slutter, når forandringen er justeret og sidder på rygraden af de medarbejdere, der er impliceret. Forandringsprocesser sker ikke over en nat. Faktisk viser forskningen, at større forandringstiltag tager mellem 2 og 4 år at implementere. Implementering sker altså i et langt sejt træk og kræver vedvarende fokus og opmærksomhed langt ud over den første introduktion af forandringen. Processtøtte, opfølgning, evaluering og justering er således vigtige kerneord i implementeringsprocesser. Det er vanskeligt, at implementere og kvalitetssikre alting på én gang. Der kan være nødvendigt at prioritere delelementer i forandringstiltag og implementere dem trinvist. Det skal samtidig stå klart for både medarbejdere og ledelse under processen, hvad målet er, og hvilke områder der er i fokus lige nu. En implementeringsproces kan inddeles i fire overordnede faser med fokus på henholdsvis forberedelse, udvikling, læring og forankring (jf. figur 1). For at styrke ejerskab og motivation i forhold til forandringen sætter man allerede fra den første fase fokus på medarbejdernes rolle i implementeringen, ligesom man løbende i processen har fokus på formidling og tilbagemeldinger fra medarbejderne. Figur 1: Proces fior implementering MEDARBEJDER FORMIDLING FORBEREDELSE Hvad består forandring i Hvordan skal medarbejderne involveres UDVIKLING IMPLEMENTE- RINGSPLAN Hvordan understøttes implementeringsprocessen ENDELIG PLAN FOR UDRULNING Opgave- og ansvarsfordeling LÆRINGSFASEN Testforløb Processtøtte Facilitering Monitorering EVALUERING PLAN FOR UDRULNING UDRULNING AF JUSTERET MODEL Processtøtte Facilitering Monitorering FORANKRING OG DRIFT Evt. markering af afslutning på projektfase FORMIDLING FORMIDLING FORMIDLING SIDE 4

5 I tjeklisten sidst i håndbogen udfoldes det mere konkret, hvordan der arbejdes i de forskellige faser, men gennemgående i processen er der fokus på læring, opfølgning og justering i forhold til den konkrete kontekst og i samspil med de implicerede medarbejdere og modtagere/brugere. Implementering er altså en proces, der bølger frem og tilbage i de enkelte faser, hvor man gentagne gange vender tilbage og finpudser de enkelte elementer i forandringstiltaget og sikrer implementering i alle relevante kontekster, indtil alle dele af forandringstiltaget til sidst indgår som en naturlig del af driften. SIDE 5

6 MEDARBEJDERINDDRAGELSE SKAB GODE BETINGELSER FOR PROCESSEN 1 Se fx Bo Vestergaard, 2012, Leading Unpopular Changes With Fair Proces: Towards a Strategic Process Design. Forskning fremhæver vigtigheden af, at implementering sker i en Fair proces. Det indebærer bl.a., at der er høj social kapital og motivation blandt de involverede 1. Social kapital handler om tillid, tryghed og en stærk fællesskabsfølelse i organisationen, og motivation handler om at kunne se mening med det, man laver, og opleve at man har forudsætningerne til at klare opgaven. Fair proces handler med andre ord om at skabe solid grobund i organisationen for implementeringsprocessen, så forandringerne kan sætte rødder og begynde at gro. Man kan med fordel allerede i udviklingen af forandringstiltag begynde at forholde sig til, hvordan man skaber de bedste vækstbetingelser for forandringsprocessen. I boxen nedenfor findes tre overordnede principper, der er relevante at holde sig for øje i den forbindelse. PRINCIP FOR MEDARBEJDERINDDRAGELSE Ideen med at inddrage medarbejderne er at få deres perspektiver på banen for at forstå og tage højde for den kontekst, hvor forandringstiltaget skal gennemføres. Inddragelse er endvidere en vej til at skabe fælles sprog og holdninger samt sikre, at nye retningslinjer, metoder mv. faktisk udføres i de yderste udførende led. Der er vigtigt, at inddragelse sker med et formål og er målrettet. En klassisk fejl er at inddrage medarbejdere uden at klargøre rammerne for, hvad man kan have indflydelse på, forventet ressourceforbrug og prioritering mm. Involvering Skab ejerskab og begejstring via inddragelse Det gøder processen og holder liv i forandringen Gør alle ressourcer aktive Det kvalificerer indsatsen og gør den brugbar i praksis Lav tydelig ansvars- og rollefordeling Det skaber tryghed og effektivitet, at man ved hvem, der har teten Forståelse Tag et virkelighedstjek Hvor klar er organisationen til forandringen? Skab fælles forståelse og mål Det skaber mening med forandringen og sikrer fokus Skab bevidsthed om at forandring sker i en proces Vær tålmodig, implementering tager TID! Åbenhed og tydelighed Vær nysgerrig på at finde den bedste løsning Det styrker motivation og kvalificerer indsatsen Forventningsafstem med de involverede Det skaber forståelse for konsekvenser af forandringen Vær tydelig i kommunikationen Klarlæg rammer og kontekst og forklar kriterier og bevæggrunde for beslutninger SIDE 6

7 Et redskab til at skabe klare rammer for inddragelse er involveringscirklen (figur 2) udviklet af Camilla Raymond 2. Involveringscirklen skaber tre niveauer for graden af involvering, og overordnet kan man sige, at jo højere involveringsgrad, jo større er sandsynligheden for, at medarbejderne tager del i implementeringen. Det kan dog have modsat effekt, hvis man involverer medarbejderne dybt i processen, men træffer en beslutning, der går i en helt anden retning, end de peger på. På informationsniveau gøres det klart, at medarbejderne ingen indflydelse har. Her bør der højst lægges op til afklarende spørgsmål. Ved andre spørgsmål lyttes der, men der holdes fast i, at medarbejderne ikke inviteres til at deltage i udviklingsprocessen. Figur 2: Involveringscirklen Kilde: C Raymond MEDBESTEMMELSE Informationsgraden er velegnet, hvis medarbejderne ikke er kvalificerede til at levere input ikke har udbredt interesse i sagen ikke skal pålægges et medansvar På medindflydelsesniveau orienteres medarbejderne om, at der skal træffes en beslutning vedrørende et forandringstiltag, og de inviteres til at kvalificere beslutningen med input, kommentarer eller spørgsmål, typisk på baggrund af et oplæg fra ledelsen. Medindflydelsesgraden er velegnet, hvis medarbejderne har viden og perspektiver, man ikke selv har man har en flad ledelsesstruktur med tradition for medindflydelse På medbestemmelsesniveauet inddrages medarbejderne ikke alene i forhold til at kvalificere udviklingen af forandringstiltaget, men også i forhold til at træffe den endelige beslutning. Medbestemmelsesgraden er velegnet, hvis der er formelle krav om, at medarbejderne inddrages i beslutningen implementeringen afhænger af medarbejdernes ejerskab til forandringerne MEDINDFLYDELSE 2 Camilla Raymond: INFORMATION Arbejdsrelationer & relationsarbejde 6 værktøjer til dig der leder mennesker i processer. Dansk Psykologisk Forlag, 2012 SIDE 7

8 IMPLEMENTERING MAKE IT HAPPEN! Implementering af større forandringstiltag lykkes som sagt ikke, hvis man beror sig på, at det sker ad sig selv, når man har introduceret forandringen, og det er heller ikke nok at hjælpe processen lidt på vej med fx et kursus og et opfølgningsmøde. En vellykket implementeringsproces kræver en målrettet og aktiv understøttelse af processen. Til planlægningen af implementeringsprocesser er nedenstående trekant, der er udviklet af Dean Fixen (Fixen et al 2005), et godt redskab. I implementeringstrekanten arbejdes med tre overordnede drivkræfter i processen. Derved sikres, at man kommer hele vejen rundt i den understøttende proces og tager aktivt stilling til, hvilke tiltag man sætter i gang for at understøtte implementeringen og hvorfor. I arbejdet med implementeringstrekanten er udgangspunktet, at de tre sider af trekanten er gensidigt afhængige og skal understøtte hinanden. Al erfaring viser nemlig, at implementering mislykkes, hvis man kun sætter fokus på ét eller to elementer. Dog kan drivkræfterne til en vis grad anvendes kompensatorisk. Dvs. at hvis mulighederne for kompetenceudvikling fx er begrænsede, så kan man kompensere ved at sætte ekstra fokus på den organisatoriske understøttelse. Pointen er, at man arbejder bevidst og sammenhængende med en implementeringsplan, der så vidt muligt tager højde for alle udfordringer og indtænker alle muligheder. Figur 3: Implementeringstrekanten. Kilde: D. Fixen et al (2005) Coaching og processtøtte Træning Udvælgelse KOMPETENCER INTEGRERET & KOMPENSERENDE ORGANISATORISK UNDERSTØTTELSE System interventioner Faciliterede administration Monitorering og data LEDELSE Teknisk rationel ledelse forandringsledelse SIDE 8

9 KOMPETENCER Den første drivkraft handler om at sikre de relevante kompetencer i arbejdet med det nye. Hvem der skal have hvilke kompetencer, hvordan og hvornår i processen. Samtidig kan det i forbindelse med tilegnelsen af nye kompetencer være vigtigt at sætte fokus på løbende opfølgning og støtte under processen. Hvordan tilrettelægges støtten, og hvem skal være ansvarlig. ORGANISATORISK UNDERSTØTTELSE Den organisatoriske understøttelse handler om at sikre en koordinering, der holder hånden under implementeringen, så det i praksis er muligt at iværksætte forandringen. Dels handler det om at indtænke forandringstiltaget i den konkrete (og politiske) kontekst, det skal implementeres i. Er der fx politisk bevågenhed om et særligt emne, kan man forsøge at lægge sig op ad det eller som minimum undgå at komme i konflikt med det. Dernæst handler det om at tilpasse organisationen, så forandringsprocessen glider lettere. Fokusområder kan fx være koordinering i forhold til samarbejdsparter, kulturelle barrierer og ejerskab samt praktiske foranstaltninger som prioritering af opgaver og indkøb af særligt udstyr. Endelig kan løbende monitorering af indsatser og resultater medvirke til at understøtte implementeringsprocessen gennem synliggørelse af såvel succeser og justeringsbehov. LEDELSE Den sidste - og afgørende - drivkraft i implementering er ledelse. Ledelsen understøtter de to øvrige sider af trekanten med ansvar for at sikre de nødvendige kompetencer og organisatoriske tiltag, der muliggør forandringen og får implementeringsprocessen til at glide. Dels er der den tekniske ledelse, der handler om at tildele ressourcer, fordele ansvaret for opgaver mv. Dertil kommer den mere komplekse del af lederskabet - forandringsledelse - der handler om at forudse og håndtere de knaster og udfordringer, der opstår i forandringsprocessen, sikre en god timing i de forskellige faser af implementeringsprocessen og skabe tryghed og tillid i forandringsprocessen. Det er også her vurderingen af graden af medarbejderinvolvering og kommunikationsstrategier i forskellige faser i processen fastlægges med henblik på at skabe en fair proces, der styrker motivation og ejerskab til forandringstiltaget. SIDE 9

10 LEDELSESROLLER I IMPLEMENTERINGSPROCESSEN Figur 4: Ledelsespositioner Ledelse er ovenfor defineret som en afgørende faktor i implementering, men ledelse strækker sig bredt fra den øverste chef i en afdeling til ledelse af medarbejdere på gulvet. Det er i planlægning af implementeringsprocesser derfor relevant at beskrive og tydeliggøre, hvilke opgaver og ansvarsområder, der ligger på hvilket niveau. Modellen for Leadership pipeline 3 er et godt redskab til dette. CHEF Skaber resultater gennem en organisation Leadership Pipeline er et rørsystem, hvorigennem der flyder ledelse. Formålet er at sikre, at ledelsesopgaver løses på de rette niveauer. Grundidéen er, at god ledelse afhænger af, hvad der skal ledes, og at lederens rolle og opgaver afhænger af, hvor i organisationen, man er placeret. Ledelsespræstationer kategoriseres i forhold til tre aspekter: Færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier, og med dette afsæt er fokus rettet mod hvilke ledelsesopgaver, der skal løses på hvilket ledelsesniveau, og hvilke kompetencer, der er nødvendige hertil. Opgaverne i implementeringsprocesser kræver bidrag og samarbejde fra forskellige ledere på forskellige niveauer, og med afsæt i principperne fra Leadership pipeline fordeler opgaverne sig på følgende måde: LEDER AF LEDERE Skaber resultater gennem ledere BRUGERE LEDER AF MEDARBEJDERE Skaber resultater gennem andre MEDARBEJDERE Skaber resultater gennem egen indsats 3 For uddybning se også Molly-Søholm og Dahl i 2012, der har oversat teorien om Leadership Pipeline til den danske offentlige sektor, og pjece om ledelsesroller i implementering udarbejdet af Center for Socialfaglig Udvikling, Aarhus Kommune. SIDE 10

11 CHEF Udvikle strategier for implementeringen Uddelegere ansvar til underordnede ledere Samarbejde og videndele med andre chefer Prioritere strategiske spørgsmål med afsæt i politiske krav og tendenser Kommunikere processen Stå på mål for implementeringen opad og udadtil Tegne den røde tråd og skabe sammenhæng og kontinuitet i processen Give status og betydning Styre og facilitere den overordnede proces Lede på tværs og sikre samarbejde og fælles mål Udfolde og kommunikere visionen Sikre det strategiske fokus i processen Håndtere eventuelle modsætninger mellem politiske og faglige rationaler Holde overordnet og langsigtet overblik ift. målet LEDER AF LEDER Geare organisationen til forandringen Udvælge og prioritere fokusområder Tilpasse det nye til organisationen og organisationen til det nye Formulere mål og forventninger til organisationen Skabe et stærkt lederteam gearet til forandringen Formulere forventninger til lederne Skabe fælles forståelse og mål Gøre ledergruppen klar til at lede forandringen Gøre det nye meningsfuldt for lederne Kommunikere mening og betydning ved at klarlægge rammer og kriterier Være rollemodel ved at efterleve værdier i det nye Oversætte beslutningstageres intention til organisatorisk hverdag SIDE 11

12 Styre og facilitere processen Koordinere lokale implementeringsplaner ift. overordnede mål og strategier Koordinere processen og sikre integration ift. andre dele af organisationen Sikre optimal brug af ressourcer og uddelegere ledelsesopgaver Lave status og følge op på ledernes arbejde Lede lederne i processen Balancere i krydsfelt mellem proces og resultater Understøtte lederne i at omsætte mål og indsatser i de lokale kontekster Støtte, motivere og udvikle lederne i deres ledelse LEDER AF MEDARBEJDER Styre processen med fokus på proces og resultater Udvikle lokal implementeringsplan Sætte fælles mål for afdelingen og delmål for teams/medarbejdere Holde overblikket på kort og lang sigt Afstemme forventninger og prioritere tid for medarbejderne Følge op og give feedback til medarbejderne Anerkende og fejre milepæle og succeser Sikre ressourcer og kompetencer Afklare nye roller og kompetencekrav Uddelegere opgaver og rekruttere Gøre medarbejderne klar til forandringen Udvikle og understøtte medarbejdernes faglighed Gøre det nye meningsfuldt for medarbejderne Klarlægge rammer og tydeliggøre kriterier Være loyal rollemodel for det nye Oversætte mellem det nye og den lokale kontekst SIDE 12

13 Facilitere implementering i hverdagens praksis Sikre relevante procedurer mv. Understøtte ændring af rutiner og sprogbrug Informere opad og til medarbejderne Involvere og orientere samarbejdsparter MEDARBEJDERE Bidrage i tilpasningen af organisationen Bidrage med relevant viden og kompetencer Se og skabe mening med det nye Omlægge rutiner og praksis ift.med det nye Tilegne sig nødvendige kompetencer Deltage i introduktioner, uddannelse mv. Være opsøgende ift. afklaring af tvivlsspørgsmål Strukturering af processen, ex via Fokus på systematik, mønstre og sammenhænge Opstilling af operationelle delmål for processen Opstilling af - og opfølgning på tidsplaner At drive processen fremad, ex via Facilitering af opstartsdage, temadage ol. Udarbejdelse af notater, procedurer mv. Mødeindkaldelser, referater mv. Opfølgning under processen via monitorering og evaluering IMPLEMENTERINGSSTØTTE I større implementeringsopgaver kan det være relevant at understøtte implementeringsprocessen med en konsulent eller et implementeringsteam. Disse kan inddrages efter behov til en række opgaver, dog altid relateret til implementeringsprocessen. Dvs. at opgaver relateret til indhold i forandringstiltaget eller drift ikke ligger hos konsulenten/implementeringsteamet. Fokus er på facilitering og koordinering ift. Arbejdet med implementeringsplaner, herunder fx Strukturere processer og bidrage til planlægning Sparring ift. teori, faldgruber, perspektiver mv. Stille spørgsmål agere djævelens advokat SIDE 13

14 TJEKLISTE TIL IMPLEMENTERINGSARBEJDET Tjeklisten er tænkt som et redskab, der skal understøtte arbejdet med at lave en strategi for implementering af et konkret forandringstiltag. Omfang og fokus i forandringstiltag varierer, og udfordringerne vil være meget forskellige, og man kan derfor ikke lave én fast skabelon, der kan bruges til alle implementeringsprocesser. I tjeklisten er opstillet en række perspektiver, som i højere eller mindre grad kan være relevante at overveje eller medtænke, når man skal tilrettelægge en implementeringsproces. Tjeklisten skal således anvendes selektivt som et inspirationskatalog, hvor man forholder sig til de punkter, der er relevante i forhold til netop det forandringstiltag, man konkret arbejder med. SIDE 14

15 FASE 1: FORBEREDELSE OG FORUDSÆTNINGER FOR IMPLEMENTERINGEN Baggrund for forandringstiltaget Hvad er baggrunden/begrundelsen for forandringstiltaget hvorfor er der et behov? Forandringstiltagets indhold og konsekvenser Hvad er målet med forandringstiltaget? Hvad består forandringstiltaget overordnet af? Hvad indebærer forandringen i de kontekster, hvor den skal implementeres? Forudsætninger for implementeringen Hvilke konkrete udfordringer skal der tages hånd om for at kunne implementere forandringstiltaget? Organisatoriske udfordringer fx ift. arbejdsgange og ressourcer Udfordringer ift. samarbejde og koordinering fx på tværs af afdelinger Praktiske udfordringer fx ift. tidsplaner, lokaler, økonomi Parathed og motivation Hvor parate er medarbejderne til at arbejde med forandringerne kan de se meningen med forandringstiltaget? Forventes der modstand mod implementeringen? På hvilket niveau ledelse, medarbejdere, afdelinger? Hvad består modstanden i? Hvordan kan der arbejdes med modstanden? Hvordan kan principperne for inddragelse bruges? Hvilke kommunikationsformer kan anvendes? Hvilken rolle skal ledelsen spille hvilke ledelsesniveauer skal inddrages? Kan man udpege ambassadører, som kan gå foran i processen hvordan skal de i så fald klædes på hvilke udfordringerne skal de imødekomme? Formidling Hvordan tilrettelægges formidlingen? Brug principperne for inddragelse Hvordan sikrer man bedst motivation og løser evt. udfordringer Hvem skal inddrages i formidlingen og hvordan? Brug involveringscirklen Hvem skal høres i denne del af processen, og på hvilket niveau skal de inddrages? Hvilken viden kan forskellige målgrupper evt. bringe ind i udviklingen af implementerings planen? SIDE 15

16 FASE 2: UDVIKLING AF IMPLEMENTERINGSPLAN Udvikling af implementeringsplan med udgangspunkt i implementeringstrekanten: KOMPETENCER Træning/viden/øvelse introduktion og oplæring Hvilke tiltag er relevante? Mundtlig/skriftlig information, opstartsseminar, kursus, sidemandsoplæring mv. Hvem skal forestå træningen? Hvor, hvornår, hvor ofte, hvordan skal oplæringen/introduktionen foregå? For optimal kompetenceudvikling ved nye arbejdsmetoder gælder følgende: Motiver hvorfor er det vigtigt? Gennemgå gerne med konkrete eksempler Øv vha. didaktiske metoder Relater til medarbejdernes egen kontekst Følg op på læringen efter en tid Coaching og processtøtte Træning Udvælgelse KOMPETENCER INTEGRERET & KOMPENSERENDE LEDELSE Teknisk rationel ledelse forandringsledelse ORGANISATORISK UNDERSTØTTELSE System interventioner Faciliterede administration Monitorering og data Coaching og processtøtte Hvordan følges der op under og efter processen Hvilke metoder? På faste møder, individuelt efter behov, i refleksionsrum, via sparring mv. Hvordan understøttes det dynamiske procesfokus? Motivationen og fokus under det lange seje træk Hvem er ansvarlig for opfølgningen? Fx superbruger, afdelingsleder, fagkoordinator mv. Udvælgelse Hvem skal være deltagere? Alle, kun udvalgte, alle men i flere faser? Hvis ikke alle introduceres direkte, hvordan involveres/motiveres de øvrige medarbejdere? Hvordan spredes praksis organisationen? ORGANISATORISK UNDERSTØTTELSE Systeminterventioner/tilpasning i konteksten Hvordan står forandringstiltaget i forhold til konteksten kulturelt, politisk, økonomisk? SIDE 16

17 Er der nogle strømninger et momentum man kan udnytte i implementeringen? Er der modsætninger, der skal tages forbehold for? Kan forandringen rummes inden for en realistisk ramme ressourcemæssigt, økonomisk, politisk, kulturelt? Hvis ikke, hvordan kan forandringen justeres, så det er realistisk indenfor rammen? Faciliterende administration Hvilke faciliterende tiltag er relevante for at imødekomme forventede udfordringer. fx introduktion af nye medarbejdere, opfølgning på omplaceringer, koordinering af samarbejdsrelationer mv. Hvordan fordeles og organiseres ressourcer lokaler, økonomi, personale mv. Hvordan skal implementeringen times? Trinvist, i faser, eller på én gang. Hvordan lægges tidsplanen ift. andre opgaver i organisationen, ferietid, nyansættelser, kurser mv.? Hvilke formidlingstiltag er relevante? internt til medarbejdere og eksternt til offentlighed og samarbejdsparter. Monitorering og data Hvordan sikres et anvendeligt billede af udviklingen? Hvilke parametre skal opstilles for monitoreringen? Hvordan skal monitoreringen organiseres? Hvordan sikres enkel og håndterbar monitorering? Hvilke metoder og hvilke data? opfølgningsmøder, Kaizentavler, DUBU osv. Hvor ofte/tæt skal der følges op? løbende eller i nedslag Hvordan sikres fokus på læring og udvikling frem for kontrol af arbejdsindsats, så monitoreringen også bidrager til at motivere og drive processen? Hvem er ansvarlig for monitoreringen? LEDELSE Teknisk rationel ledelse Hvordan understøttes organiseringen og implementeringen bedst muligt Tildeling af ressourcer, støtte fra specialister, bevilling af indkøb mv. Forandringsledelse Med udgangspunkt i Fair proces afklares det gennemgående i nedenstående punkter, hvilke ledelsesniveauer der skal inddrages i implementeringsprocessen Hvem er ansvarlig, hvorvidt og hvordan kan der arbejdes på tværs? Hvordan understøttes motivation og ejerskab til implementeringen hos medarbejderne? Hvordan kan der arbejdes med at skabe fælles forståelse og retning? Hvordan sikres der tålmodighed i processen? Hvordan skal der arbejdes med kulturen? Hvordan inddrages medarbejderne i processen? Brug involveringscirklen Hvordan sikres tydelighed i processen? Hvordan præsenteres de forskellige medarbejdergrupper for tiltaget og processen? Hvordan informeres de løbende om processen beslutninger, resultater mv.? SIDE 17

18 FASE 3: LÆRING, EVALUERING OG OPFØLGNING Udvikling og kvalitetssikring Hvilke delmål/milestones kan sættes for implementeringsprocessen? Hvordan kan monitoreringen anvendes til dette formål? Hvordan formidles resultaterne til medarbejderne hvordan kan de anvendes til at styrke motivation og ejerskab? Hvordan følges der op lokalt (i de enkelte afdelinger) på implementeringen? Hvilke metoder kan anvendes? Hvordan bruges tilbagemeldingerne/resultaterne konstruktivt i den fremadrettede proces? Hvem er ansvarlig for opfølgningen? Hvordan sparrer man på tværs om udfordringer og erfaringer? Hvilke metoder kan anvendes? Hvordan kan sparringen anvendes konstruktivt i den fremadrettede proces? Hvem er ansvarlig for den tværgående sparring? Formidling Hvad skal formidles ud til medarbejderne under lærings- og evalueringsfasen? Brug principperne for medarbejderinddragelse Hvordan sikrer man bedst motivation og løser evt. udfordringer Hvem skal inddrages i formidlingen? Brug involveringscirklen Hvem skal høres i forhold til de enkelte dele af processen, og på hvilket niveau skal de forskellige medarbejdergrupper inddrages? Hvilken viden og hvilke perspektiver og erfaringer kan forskellige målgrupper evt. bringe ind i forhold til justeringen af forandringstiltaget? SIDE 18

19 FASE 4: FORANKRING OG DRIFT Hvordan sikres, at der på sigt holdes liv i forandringen? Hvordan følges der op? Hvordan sikres, at forandringen implementeres hos nye medarbejdere at det bliver praksisfunderet frem for praktikerfunderet? Hvilke tiltag skal evt. iværksættes for at sikre forankringen? Er det relevant at markere afslutningen på implementeringsprocessen? Bevidstheden om at vi er i mål kan skabe motivation og mod på nye forandringstiltag SIDE 19

20 Udarbejdet september 2014 For yderligere information om implementering Kontakt Staben Familie & Forebyggelse Torvegade 74, 6720 Esbjerg

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Når implementering sættes på den kommunale dagsorden erfaringer fra Esbjerg Kommunes Børn & Kultur Forvaltning

Når implementering sættes på den kommunale dagsorden erfaringer fra Esbjerg Kommunes Børn & Kultur Forvaltning Når implementering sættes på den kommunale dagsorden erfaringer fra Esbjerg Kommunes Børn & Kultur Forvaltning DIN Gå-hjem-møde 21.januar 2015 Sofie Valbjørn: soval@esbjergkommune.dk, 23 24 56 05 Mette

Læs mere

Implementeringsvejledning. Signs of Safety

Implementeringsvejledning. Signs of Safety Implementeringsvejledning Signs of Safety 1 Indholdsfortegnelse Hvad er implementeringsvejledningen?...3 Ledelse...4 Milepæl: Kommunens mål med og målgruppe for indsatsen er beskrevet...4 Milepæl: Det

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Masterplan for Rødovrevej 382

Masterplan for Rødovrevej 382 2011 Masterplan for Rødovrevej 382 Kompetenceudvikling i botilbud i Rødovre Kommune og Hvidovre Kommune Introduktion Denne masterplan er udarbejdet på baggrund af det kompetenceudviklingsforløb, som personalet

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

FAGLIG LEDELSE OG STYRING

FAGLIG LEDELSE OG STYRING FAGLIG LEDELSE OG STYRING Området for børn og unge med særlige behov STYRINGSGRUNDLAG ORGANISERING OG TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE FAGLIG UDVIKLING TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDET OPFØLGNING LEDELSESINFORMATION

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

FAGLIG LEDELSE OG STYRING

FAGLIG LEDELSE OG STYRING FAGLIG LEDELSE OG STYRING Området for børn og unge med særlige behov STYRINGSGRUNDLAG ORGANISERING OG TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE FAGLIG UDVIKLING TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDET OPFØLGNING LEDELSESINFORMATION

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Forudsætninger for at deltage i klinisk undervisning modul 12 At den studerende har bestået ekstern og intern

Læs mere

Hvordan fremmer vi god implementering?

Hvordan fremmer vi god implementering? Hvordan fremmer vi god implementering? Et arbejdsredskab for implementeringsgrupper, team og ledelse Workshop Årsmøde 2013 Dansk Implementeringsnetværk Fredericia Helle Høgh, Christiane Petersen, CFK-Folkesundhed

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

N OTAT. Plan for implementering af værktøjer til tidlig opsporing. Baggrund

N OTAT. Plan for implementering af værktøjer til tidlig opsporing. Baggrund N OTAT Plan for implementering af værktøjer til tidlig opsporing Den 28. juni 2013 Sags ID: SAG-2013-02396 Dok.ID: 1719497 Baggrund KMM@kl.dk Direkte 3370 3489 Mobil 5360 1459 I udmøntningsplanen for den

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet &

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S.

Læs mere

Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når der sker forandringer på arbejdspladsen

Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når der sker forandringer på arbejdspladsen Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører Et godt psykisk arbejdsmiljø når der sker forandringer på arbejdspladsen Baggrunden for inspirationskataloget Som led i den politiske aftale fra marts 2011 om

Læs mere

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION. Socialt Udviklingscenter SUS

BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION. Socialt Udviklingscenter SUS BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION Socialt Udviklingscenter SUS TOVHOLDERFUNKTION (ET BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL) Socialt Udviklingscenter SUS, 2014 Udarbejdet for Socialstyrelsen www.sus.dk

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Ledelsesprofiler for direktion, områdeledelser og center-/sekretariatsledelser

Ledelsesprofiler for direktion, områdeledelser og center-/sekretariatsledelser 2016 Ledelsesprofiler for direktion, områdeledelser og center-/sekretariatsledelser Københavns Kommune Børne- og Ungdomsforvaltningen Center for Policy Organisation og Ledelse INDLEDNING TIL LEDELSESPROFILER

Læs mere

Retningslinjer for individuelle planer i Region Syddanmarks sociale tilbud

Retningslinjer for individuelle planer i Region Syddanmarks sociale tilbud Retningslinjer for individuelle planer i Region Syddanmarks sociale tilbud Juni 2009 Regional udmøntning af Danske Regioners kvalitetsstandard 1.3 om individuelle planer Indhold Hvorfor denne pjece? 4

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området.

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området. Børne- og Ungdomsforvaltningen BUDGETØNSKE 1. september 2011 Budgetønske: Stærk skoleledelse Baggrund BUF står over for et generationsskifte både på almen- og specialområdet skoleledernes gennemsnitlige

Læs mere

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Intern kommunikationsstrategi

Intern kommunikationsstrategi gladsaxe.dk Intern kommunikationsstrategi Intern kommunikationsstrategi Hvorfor skal vi have en intern kommunikationsstrategi? Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den interne kommunikation fordi: God intern

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Definition af målet med kerneopgaven og den enkelte medarbejders ansvarsområde. Leder af ledere: Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen.

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Uddannelsesforløb for ledere implementering og kliniske retningslinjer Uge/dato Tema Metode Opgaver i mellemperioden Uge 3 dag 1 15/1-2013 10.00-12.

Uddannelsesforløb for ledere implementering og kliniske retningslinjer Uge/dato Tema Metode Opgaver i mellemperioden Uge 3 dag 1 15/1-2013 10.00-12. Uge 3 dag 1 15/1-2013 10.00-12.30 Introduktion til uddannelsen v/ PUP - uddannelsens formål, indhold, pædagogiske principper og metoder - uddannelsens indhold koblet til implementeringsprocessens faser:

Læs mere

Progressiv læring handler om at arbejde med læringsmiljø, læringsfællesskaber, læringsmål, progression og feedback

Progressiv læring handler om at arbejde med læringsmiljø, læringsfællesskaber, læringsmål, progression og feedback Progressiv læring handler om at arbejde med læringsmiljø, læringsfællesskaber, læringsmål, progression og feedback 1 Progressiv læring er et værktøj til at løse følgende udfordringer: 1. Eleverne har vanskeligt

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige

Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige 1. Overordnede rammer og sammenhæng Børne- og Ungeudvalget besluttede 13. juni 2006, at børneinstitutionerne skal kontraktstyres. Formålet med resultatkontrakterne

Læs mere

ET STRATEGISK UDGANGSPUNKT MED VIRTUELT SAMARBEJDE

ET STRATEGISK UDGANGSPUNKT MED VIRTUELT SAMARBEJDE EFFEKTIVISER COLLABORATION SYGEHUSE ET STRATEGISK UDGANGSPUNKT MED VIRTUELT SAMARBEJDE PROGRAM Præsentation af Working Virtual Sådan arbejder vi Præsentation af VS14 Hvordan står det til? Et par eksempler

Læs mere

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1 3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE 1. Ansøger Ansøger Navn: Connie Sørensen E-mail: cons@aarhus.dk

Læs mere

Evidens Forskning, klinisk erfaring, patienterne erfaring, lokale data

Evidens Forskning, klinisk erfaring, patienterne erfaring, lokale data Evidens Forskning, klinisk erfaring, patienterne erfaring, lokale data Svag-------------Stærk Kontekst Kultur, ledelse og evaluering Svag-------------Stærk Facilitering Formål, rolle, færdigheder og holdninger

Læs mere

GENEREL INDLEDNING. Udvikling af god virksomhedsservices

GENEREL INDLEDNING. Udvikling af god virksomhedsservices GENEREL INDLEDNING Den foreløbige erfaring i initiativet Udvikling af god virksomhedsservice er, at der er fire områder, der i praksis er i fokus for udviklingen af god virksomhedsservice i de seks medvirkende

Læs mere