Forandringsledelse og sensemaking i forsvaret

Transkript

1 FORSVARSAKADEMIET STK , syndikat Douhet Kaptajn Jens Vinther MAJ 2011 "Never did two men judge alike about the same thing, and it is impossible to find two opinions exactly alike, not only in different men, but in the same man at different times." Michel Montaigne Forandringsledelse og sensemaking i forsvaret

2 SPECIALEEMNE: Forandringsledelse og sensemaking i forsvaret PROBLEMFORMULERING: Ved at kigge på en udefra set succesfuld forandring i forsvaret vil jeg fra et sensemaking perspektiv søge, hvilke specifikke læringspunkter, der kan uddrages Antal ord: 20138

3 Abstract Change is a basic condition in society today. When leading change it is important to consider sensemaking as the sense of the employees is the most critical factor for a successful change process. The organisational change in the case is analysed using Kotter and Weick respectably considering change management and sensemaking. During change processes one must expect resistance. The ability to present the organisation as ready for change to the surroundings and having them reflect that perception back to the organisation is a strong tool when driving change processes. While implementing change one can use agents as support. In fragmented organization it is important to work consciously with agents in the individual fragments to ensure the same discourse throughout the whole organization. When communicating and thus influencing the sensemaking it is important to use various communication channels. To achieve a greater impact one can usefully exploit technologies such as audio, video and real-time to get more complete messages across. Managers should pay attention to sensemaking, in order to understand that sensegiving is an important competence to work with, when leading change! All in all change management and sensemaking is about professional management and communication - "Talk the Walk". iii

4 Resumé Antallet af forandringer er stigende i den globaliserede verden vi lever i. Et vilkår som den danske stat, samfund og ligeledes forsvaret lever under og dermed en virkelighed, som forsvarets medarbejdere vil været tvunget til at forholde sig til. Specialet tager udgangspunkt i en organisatorisk flytning i forsvaret. Problemformuleringen tager afsæt i forandringsledelse og sensemaking i forsvaret og målet er på baggrund af casen at udlede læringspunkter og perspektiver med henblik på fremtidige forandringer i det danske forsvar. Teorien tager sit afsæt i Kotters forandringsmodel og Weicks toneangivne udlægning af sensemaking. Kotter opstiller en model for best practice på ledelse af forandringsprocesser og de udfordringer, der ligger bundet heri. Kotter opdeler forandringen i otte trin: Etablering af nødvendighed Etablering af styrende koalitioner, teams og forandringsagenter Etablering af vision og strategi Kommunikation af forandringsvisionen Styrkelse af kompetencer Generering af kortsigtede gevinster Konsolidering af resultater Forankring i kulturen Disse otte trin danner rammen for empirianalysen og vurderingen af casens validitet. Weicks udlægning af sensemaking kan kort beskrives ved hjælp af hans syv karakteristika: Grounded in identity construction Retrospective Enactment Social Ongoing Extracted cues Plausibility over accuracy Casen består af den organisatoriske flytning af søværnets helikopter tjeneste fra søværnet, overført til flyvevåbnet, som eskadrille 723, pr. 1. januar Bag casen ligger en forventning om modstand mod forandringen, forstærket af en tidligere forandring og enhedens stærke kultur, historie, traditioner, sammenhold og tilhørsforhold til søværnet. Få måneder efter forandringen officielt er gennemført, har det udefra set været en succesfuld og hurtig proces. Empirien er opbygget af tre interview, to artikler samt en række interne nyhedsbreve. iv

5 Analysen tager afsæt i Weick og har primært fokus på den formelle leders handlemuligheder set fra et sensemakingperspektiv i relation til forandring. Analysen viser en stor udfordring i at skabe et fælles vilkår for forandring. Baggrunden er, at det kun er en lille del af enheden, som fast har sin daglige gang i Karup. En kontekst, som i nogen grad synes at give de to grupper hver deres diskurs. Dette gælder særligt i de perioder, hvor medarbejdere er udstationeret om bord på søværnets skibe. I disse perioder er påvirkningen fra søværnet omsluttende, set overfor den fælles sky i enheden og langt hen ad vejen også socialt set. I de nære omgivelser uden om enheden, omtales forandringen som en succes. Denne opfattelse har været en betydelig og selvforstærkende faktor i forandringsprocessen. Qua medarbejdernes spejling i omverdens opfattelse. Analysen afdækker en informationskløft i relation til forandringskommunikation. Tilsvarende afdækkes et relativt større informationsgab i forhold til de udstationerede medarbejdere. Vurderingen af kommunikationsbehovet for enheden bør derfor tage afsæt i den situation, som de udstationerede befinder sig i. I casen afdækkes et tydeligt billed- og følelsessprog i al kommunikation. Dette er betydende faktorer i den sensegiving, som sikrer den succesfulde forandring. Gennem de realistiske mål, kommunikation internt som eksternt og personlige lederevner hos chefen for enheden, sikres enheden en fornuftig, vellykket overførsel til flyvevåbnet. Det er dog vigtigt at pointere, at forandringen fortsat mangler endelig forankring i kulturen. Der er ingen tvivl om at modstand mod forandring skal forventes. Ud fra casen kan det konkluderes, at forandringen er kommet til at fremstå som en succes, ikke mindst fordi omverdenen blev overbevist om, at enheden er positiv overfor forandring. Den største udfordring i casen er den fragmenterede organisation og vurderingen er, at det i fragmenterede organisationer er vigtigt at arbejde bevidst med agenter i de enkelte fragmenter. I relation til forandringskommunikation og sensemaking, handler det om at anvende så mange kommunikationskanaler som muligt. For at opnå en størst mulig effekt kan man med fordel udnytte teknologier som audio og video samt real-time for at få mere komplette budskaber frem. Ved at få lyd og billede med i kommunikationen opnås lettere forbindelse til følelserne og derved sikres en mere komplet kommunikation. Med andre ord: Ledere bør interessere sig for sensemaking, for derigennem at forstå, at sensegiving er en vigtig kompetence at arbejde med, som leder af en forandring! Alt i alt handler forandringsledelse og sensemaking om god ledelse og kommunikation, Talk the Walk. v

6 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING Motivation og relevans Opgaveanalyse problemformulering Sensemaking hvad er meningen? Casen og vejen dertil Problemanalyse Problemformulering Opgavens opbygning Videnskabeligt udgangspunkt Tilvalg af teori Egen rolle i undersøgelsen Analysemetode Afgrænsning TEORI Forandringsledelse Forandring Kotters forandringsmodel Kotter afslutningsvis Sensemaking og modstand mod forandring Sensemaking De syv karakteristika Sensegiving ANALYSE Casen Optakt til analyse Empiri analyse Antagelse 1 implicit antagelse om modstand mod forandringen Antagelse 2 - har forandringen været en succes? Delkonklusion - antagelser Forandring og sensemaking Organisatorisk udfordring Informationskløften i et sensemakingperspektiv Symboler Sensegiving KONKLUSION Forandringsparathed Styrende koalitioner og teams Informationskløften og fragmenterede organisationer Talk the Walk Kommunikationsmedier...49 vi

7 5. PERSPEKTIVERING Forandring kontra evolution Forsvarets ledelsesgrundlag og sensemaking Validiteten af specialet...51 BIBLIOGRAFI...52 Tillæg Tillæg Kildeliste Bilag Bilag 1 Interviewguide Bilag 2 Brainstorm Time Line Bilag 3 Interviewguide med interviewreferat Bilag 4 Transskripering CH interview Bilag 5 Transskripering Gr.1 interview Bilag 6 Transskripering Gr.2 interview Bilag 7 Not Weekly 2010/19 Bilag 8 Not Weekly 2010/24 Bilag 9 Flaskeposten 2010/26 Bilag 10 Flaskeposten 2010/27 Bilag 11 Flaskeposten 2010/36-37 Bilag 12 Flaskeposten 2010/42-43 Bilag 13 Flaskeposten 2011/05 Bilag 14 Link til FKKFnyt 4.årgang nr Se side 4 5: Bilag 15 Link til Flyvevåbnet NYT06-dec2010 Se side 28 29: V06-dec2010.pdf vii

8 1. INDLEDNING 1.1. Motivation og relevans Med mere end 20 år i det danske forsvar, heraf cirka halvdelen som officer, har jeg oplevet et stadigt stigende antal forandringer over årene. Årsagerne hertil skal til dels findes i perspektivet af murens fald og den deraf nye multipolare verdensorden. Denne nye virkelighed for den danske stat og forsvaret, sammen med en ekspotentiel udvikling i globaliseringen, har været medvirkende til et stigende behov for løbende tilpasninger i forsvaret. De mange forandringer, små som store, har ikke alle givet lige meget mening. Ofte har de været oplevet som forhastede eller trukket ud i det uendelige, dårligt planlagt, underlagt manglende ledelse, til tider været utroværdige og typisk har der manglet information. I mit virke som officer er jeg blevet mere og mere opmærksom på betydningen af information, kommunikation og kvaliteten heraf. Erkendelsen har gjort mig mere opmærksom på egne evner inden for kommunikation. Undervejs er jeg også blevet mere og mere opmærksom på, at god kommunikation handler om andet og mere end bare ord. I min søgen efter det mere, lykkedes det mig at få bevilget midler til en NLP grunduddannelse. Denne uddannelse gav mig en ny synsvinkel på mennesker, ledelse og ikke mindst udfordringerne og mulighederne omkring kommunikation. Med den baggrund gav sensemaking rigtig god mening, da vi blev præsenteret for det på kursus. Da forandring og sensemaking så blev en mulighed i forbindelse med emnevalg til speciale var det indlysende for at mig at dykke ned her. Opgavens relevans afspejles allerede i en overvejende del af de samme argumenter, som ligger til grund for min motivation. Men faktisk er forsvarets udfordringer set i et forandringsperspektivet vokset betragteligt siden specialemnet blev stillet. Betragteligt grundet de politiske vinde, der for tiden blæser på Christiansborg i retning af, at forsvaret i en ikke fjern fremtid forventeligt skal spare milliarder af kroner, for at få Danmarks husholdningsregnskab til at hænge sammen. En udmelding som for forsvaret kun kan opfattes som et paradigmeskifte af format en brændende platform. Det er en ny virkelighed at forholde sig til, som fra det ene øjeblik til det andet udfordrer forsvarets selvforståelse. Jeg vil hævde, at der ikke er den medarbejder i forsvaret, som ikke har forsøgt at skabe mening og tænkt, hvad sker her? Og hvad skal der så ske? Hvor er jeg henne? Så fra et emne, der bestemt havde en klar berettigelse i vores globaliserede verden, og forsvaret, der har løbende behov for forandringer med et moderne ledelsesfokus på interaktionsprocesser i organisationen, står forsvaret i dag over for at blive indhyllet i en sky af nødvendighed og krav om forandring. 1

9 1.2. Opgaveanalyse problemformulering Med afsæt i det overordnede specialeemne vil jeg i det følgende formulere en problemformulering for specialet. Indledningsvis præsenteres det overordnede specialeemne og de overordnede temaer i specialeemnet diskuteres. Dernæst præsenteres kort den valgte case og motivationen for valget af denne. På baggrund af diskussionen af temaer og præsentation af casen gennemføres en problemanalyse med henblik på at formulere specialets problemformulering. Det overordnede specialeemne der er givet: Forandringsledelse og sensemaking i forsvaret Følgende uddybende tekst medfulgte emnet: Perspektiver og analyse af sensemaking i forbindelse med implementering af forandringer i forsvaret og mulighederne for ledere og medarbejdere i forhold til at håndterer dette; skabe mening. Den overordnede formulering for specialet indeholder umiddelbart to temaer, som jeg finder det vigtigt at kigge nærmere på, dels forandringsledelse og dels sensemaking, for at sikre en indledende forståelse. Jeg vælger ikke at komme med en egentlig definition og beskrivelse af forsvaret, men i forbindelse med min præsentation af casen vil jeg udpege hvor vi befinder os rent hierarkisk i forsvarets organisation. Slutteligt vil jeg ud fra en problemanalyse udlede specialeemnet Forandringsledelse, ledelse og forandring Forandringsledelse er det ene centrale begreb i det overordnede speciale emne. Jeg finder forandringsledelse interessant og relevant, men for at få opnå en klarere forståelse vælger jeg i første omgang at nedbryde det i ledelse og forandring, for siden at vende tilbage til det i sammenhæng Ledelse Der findes ikke nogen entydig definition på ledelse. I første omgang kiggede jeg uden for forsvaret. Generelt beskrives ledelse som; ledelse handler om at påvirke en organiseret gruppe mennesker til at formulere og arbejde hen imod opfyldelsen af bestemte mål. Derved sættes lederen i centrum for processen og lederens evne og effektivitet bliver målt på evnen til at sikre ønskede mål. Flere steder nævnes i tilslutning hertil såvel formel som uformel ledelse. Det fremhæves også de fleste steder, at ledelse udøves af enhver, som er i stand til at påvirke en gruppe, det vil sige, at en leder er en person, som har følgere. 1 Forsvaret har som organisation stort fokus på ledelse og herunder udvikling af deres ledere. I den kontekst har forsvaret udviklet et ledelsesgrundlag, som anvendes i organisationen. Heraf fremgår følgende definition på god ledelse: 1 else mfl. 2

10 God ledelse er, i samspil med andre relevante aktører, at skabe vilkår, der fremmer god og effektiv opgaveløsning med henblik på at nå nuværende og fremtidige mål. Ledelse udøves på baggrund af menneskers oplevelse af den virkelighed, de handler i. Ledelse er tillige den proces, hvor meninger forhandles, fælles overbevisninger dannes, og hvor en person eller en ledelsesgruppe igangsætter, støtter og styrer opgaveløsningen i overensstemmelse med ledelsens hensigt...god ledelse er, at man kan finde sammenhæng og mening imellem det man antager, det man vil og det man gør. Denne mening kommer ofte ikke af sig selv. 2 Forsvarets definition af god ledelse er i mit perspektiv meget moderne, hvilket åbenbarer sig, når man får pudset sine sensemaking briller og eksempelvis fokuserer på Ledelse er tillige den proces, hvor meninger forhandles, fælles overbevisninger dannes. Jeg vil i specialet hovedsagligt fokusere på den formelle leder, da det er fra dennes ledelseskraft handlinger og beslutninger bør udspringe, set i forhold til gennemførelsen af forandringer i forsvaret Forandring Jeg ser forandring som et vilkår i den verden, vi lever i. Forandringer har altid været, men grundet stigende kompleksitet, øget globalisering, fremherskende digitalisering, tiltagende liberalisering og høj grad af individualisering etc. synes den mentale udfordring markant, idet forandringerne er hyppigere og sker i et stadigt højere tempo. I et organisatorisk perspektiv dækker begrebet forandring over mange forskellige typer af ændringer. Det være sig små justeringer i eksisterende processer, omfordeling af opgaver og ansvar, indførelsen af ny teknologi eller store og skelsættende ændringer så som sammenlægning, flytning eller ophør.. I den senere årrække og specielt under den herskende finanskrise kan der nærmeste sætte lighedstegn mellem forandring og overlevelse. Det kan betyde, at oplevelsen af og fornemmelse omkring forandringer kan ændre sig i forhold til konteksten. Afhængig af en organisations normaltilstand kan man tale om, den er kendetegnet ved stabile perioder afbrudt af større eller mindre episodiske ændringer eller af kontinuerte forandringer. 3 For kort at øge klarheden omkring forandringer ses det at: Episodisk forandring: Er kendetegnende for en samlet gruppe af organisatorisk forandringer som overvejende er sjældne, usammenhængende og utilsigtede ndlag2008.pdf i uddrag. Udsnit fra et sensemakingperspektiv. 3 (Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s. 97) 4 (Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 365) 3

11 Kontinuert forandring: Er kendetegnende for en samlet gruppe af organisatorisk forandringer som overvejende er vedvarende, udvikler sig og vinder i styrke. 5 Ser man på forsvarets i praksis, kan man i organisationen få øje på steder med den kontinuerte virkelighed, men generelt er organisationen præget af en mere stabil normaltilstand, fordi der ikke hersker eksempelvis merkantile mekanismer. Med afsæt i min case beskæftiger jeg mig i specialet med en episodisk forandring Forandringsledelse Mit fokus på den episodiske forandring skal ses i lyset af, at ledelse af forandringer, episodiske eller kontinuerte, fordrer forskellige værktøjer, samt tilgang i forhold til valg af strategi og metode. 6 Ved ledelse af den episodiske forandring handler det om at sikre organisationen har den nødvendige forandringsparathed. Dette er selvfølgelig en ledelsesudfordring at skabe dette afsæt, hvilket afspejles i et betydeligt sæt af traditionelle klassiske teorier 7 og beskrivelser af metoder inden for området. Den ledelsesmæssige udfordring i forbindelse med den kontinuerte forandring er dog ikke mindre og beskrives som: Der skal fokuseres mod at skabe overblik, gennemsigtighed og fælles mentale billeder for de involverede. 8 Den kontinuerte forandring er en udfordring, hvor mere traditionelle forandringsledelsesværktøjer og teorier anses for at være utilstrækkelige eller i værste fald ødelæggende for opnåelsen af den ønskede effekt, hvorfor det er vigtigt at sondre mellem disse. Som pointeret ovenfor fokuserer jeg i specialet på den episodiske forandring, hvorfor det er en af de klassiske teorier, der er i spil til at undersøge forandringen i den valgte case. Det er naturligt for mig at tage afsæt i teorien, som er udviklet af Kurt Lewin, gennem hans banebrydende forskning på området og udgivet i Naturligt da hans teori altid har været meningsskabende for mig, samt at den tilbyder en, for mig, fornuftig ramme at anskue virkeligheden igennem. Essensen heraf er, at enhver forandringsproces må starte med en optøning af et organisatorisk system, før det kan ændres, for slutteligt at fastfryse systemet igen for herigennem at forstærke og stabilisere ændringerne. Lewin pointere også, du kan ikke forstå et system, før du har prøvet at forandre det. 9 En pointe som jeg mener, bør indgyde mere respekt end som så. Samtidigt giver den god mening i et sensemakingperspektiv. Flere teoretikere har videreudviklet på Lewins tretrins forandringsteori. Den mest kendte er John P. Kotter, som anerkender Lewins grundtese, at der i ethvert socialt system er strukturer, systemer og normer, som udgør en intern friktion, der modvirker forandring (Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 375) 6 (Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s. 97) 7 Tænker Schein, Lewin, Quinn & Kotter. 8 (Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s. 97); Quinn & Weick (1999) 9 (Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 363) 10 (Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s ) 4

12 Kotters teori udpeger otte trin, forandringsledelsen skal igennem i forbindelse med gennemførelsen af episodiske forandringer. Kotters otte trin er fordelt over Lewins tre, med tre, tre og to på de respektive trin. Hvilket understreger vigtigheden af optønings- og forandringsfaserne. Jeg vil anvende Kotters ottetrins teori dels til at analysere den episodiske forandring, der udgør min case, og dels til at styre en del af strukturen i specialet Sensemaking hvad er meningen? Sensemaking er centralt i specialeemnet. Sensemaking er et begreb, der ikke i sin fulde betydning er oversat til dansk, men ifølge Ordbogen.com 11 kan det oversættes til meningsskabelse 12. Dette falder fint i tråd med en anden beskrivelse af sensemaking, Sensemaking er den proces gennem hvilken mennesker finder forståelse af oplevelser. Sensemaking-begrebet er blevet anvendt og udviklet inden for to forskningsretninger dels informationsvidenskab og dels organisationsstudier. I specialet tager sensemaking afsæt i organisationspsykologen Karl E. Weicks teorier på området. Som Weick selv redegør for i sin bog fra 1995, havde der allerede på daværende tidspunkt være mange bidragsydere på området. Ligeledes konstaterede Weick den gang, at der i de foregående 20 år havde været et tiltagende antal organisationsteoretikere med interesse i at forstå den sociale konstruktion i organisationer. Dette havde ændret deres fokus fra forskning af organisatoriske strukturer til analyse af de interaktionsprocesser, gennem hvilke organisationer er strukturerede og vedligeholdt over tid. 13 En udvikling som må siges også at være fastholdt i dag. Fra at være taget for givet blev organisationen det fænomen, som skulle forklares. Den grundlæggende idé i sensemaking er, at virkeligheden er en vedvarende erkendelse, som opstår på baggrund af en bestræbelse efter at skabe orden set retrospektivt i forhold til, hvad der sker i nuet. 14 Sensemaking handler om at gribe og forstørre små stikord. Det er en søgen efter sammenhæng, hvori små detaljer passer sammen og giver mening. Det er mennesker, som interagerer, på jagt efter små lunser af information. Det er en evig skiften mellem enkeltheder og forklaringer, hvor hver cyklus giver øget form og substans til den anden. 15 At tale om sensemaking handler om at tale om virkeligheden, som en vedvarende erkendelse, som tager form, når mennesker danner mening retrospektivt af den situation, hvori de selv befinder sig med den virkelighed, som omgiver dem. Mennesker danner mening om ting ved at se på en verden, hvor de allerede har påtrykt det de tror på. Med andre ord, opdager mennesker deres egne påfund. Som teoretisk platform inden for sensemaking har jeg som udgangspunkt valgt at koncentrere mig om Karl E. Weicks omfattende teorier og litteratur på området. Når det er 11 meningsskabelse - Han undersøgte mekanismerne for meningsskabelse i virksomheden. 12 I specialet anvendes både den engelske betegnelse sensemaking samt den danske oversættelse meningsskabelse. 13 (Weick K. E., Sensemaking in Organizations, 1995, s ,198ff),m.fl (ingen nævnt, ingen glemt). 14 (Weick K. E., The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster., 1993, s. 635) 15 (Weick K. E., Sensemaking in Organizations, 1995, s. 133) 5

13 sagt, kan jeg også konstatere, at sensemaking som område er meget omfattende og der findes en række andre teoretikere som her bidraget i større omfang. Årsagen til at jeg vælger Weick er, at jeg finder, han er toneangivende inden for feltet Casen og vejen dertil I det følgende redegør jeg først for mine indledende overvejelser omkring valg af case for og efterfølgende at give en kort præsentation af selve casen. Denne vil senere blive fulgt op af en mere grundig beskrivelse i forbindelse med analysen Søgen efter en case Med afsæt i det overordnede specialeemne gik jeg i første omgang med overvejelser i forhold til, hvordan jeg bedst kunne få de to overordnede temaer forandringsledelse og sensemaking sat i spil i relation til forsvaret. Jeg startede med en overvejelse om at tage udgangspunkt i forsvarets strategiske niveau for dermed at kunne sige noget om forandringsledelse og sensemaking generelt i relation til det danske forsvar. Udfordringen var at fremskaffe et fornuftigt empirisk grundlag. Jeg gjorde den overvejelse at tage udgangspunkt i udmøntningen af det seneste forsvarsforlig og implementeringen heraf, idet jeg forstillede mig, at jeg på den baggrund ville kunne sige noget om den strategiske forandringsledelse i forsvaret og hvordan denne virker set i et sensemakingperspektiv. Efter i en periode at have søgt efter den rigtige vinkel samt anvendelig empiri, valgte jeg at forkaste denne vinkel på opgaven. Jeg kunne ikke finde en relevant case, der i tilstrækkelig grad kunne underbygges af aktuel empiri uden at virke for omfattende. Min rejse havde ikke været forgæves, idet mit blik var blevet fanget undervejs i min søgen. Jeg havde flere gange kredset om en forandring initieret af forsvarsforliget, men jeg stoppede først op, da jeg fik en forandring koblet med, hvad jeg hørte af rygter ude i flyvevåbnet. Den organisatoriske forandring, som fangede min opmærksomhed var søværnets Helikoptertjeneste (SHT) overflytning til flyvevåbnet. Det, der fangede min opmærksomhed omkring SHT overflytning til flyvevåbnet, var, da jeg omkring nytåret 2010/11 hørte flere rygter om, hvor god optakten til forandringen havde været og at overflytningen nok skulle blive en succes. Det vakte min undren. En positiv forandring - det var nyt, ikke mindst med mit kendskab til enheden og dens historie. Jeg øjnede her en mulighed for, at tage de positive briller på og se på forandringen for så igen, at se på denne med sensemakingbriller. Målet er derigennem at komme med bud på, hvad der kan uddrages af læring fra dette perspektiv Casen en episodisk forandring i forsvaret Den anvendte case i mit speciale er den organisatoriske flytning af SHT fra søværnet, overført til flyvevåbnet, som eskadrille (ESK) , pr. 1. januar ESK 723 benævnes dels 723 eller enheden i specialet, der anvendes heller ikke s jfr. tradition. 17 (Forsvarsforliget , 2011)s. 9, med følgende tekst: Helikoptere: Søværnets og flyvevåbnets helikoptere integreres organisatorisk i Helicopter Wing på Flyvestation Karup, således at alle forsvarets helikoptere er samlet i én enhed. 6

14 For at indplacere enheden organisatorisk, så var SHT før overflytningen en niveau 3. myndighed, underlagt Søværnets Operative Kommando under Forsvarskommandoen (FKO). Mens ESK 723 er oprettet som ansvar 4. myndighed underlagt, Helicopter Wing Karup 18 som igen er underlagt Flyvertaktisk Kommando under FKO. Enheden er således placeret et trin lavere i flyvevåbnet end den var i søværnet. Forventningen om modstand mod forandring skal i ESK 723 tilfælde ses i to lys. Dels det teoretiske, hvor modstand er mere sandsynligt end det modsatte. Dels er det i ESK 723 tilfælde forventeligt, set i perspektiv af erfaringerne fra flytningen fra Værløse otte år tidligere, som var en svær langstrakt proces, præget af en negativ stemning. Dette underbygges af enhedens stærke kultur, historie, traditioner, sammenhold og stærke tilhørsforhold til søværnet. Disse forhold sammen med den kendsgerning, at det, her få måneder efter at forandringen officielt er gennemført, udefra set har været en succesfuld og hurtig proces, er det som vækkede min undren Problemanalyse Ud fra den beskrevne virkelighed, som forsvaret befinder sig i og står overfor, må det forventes at behovet for forandringer fremadrettet vil være tiltagende. En udfordring som skal løftes af forsvarets ledere. Forsvarets ledere er som udgangspunkt fornuftigt klædt på til opgaven. Forsvarets lederuddannelser er anerkendt som værende af høj kvalitet, ligesom der løbende anvendes betragtelige ressourcer på at opdatere og udvikle disse. Dette afspejles eksempelvis i forsvarets ledelsesgrundlag, som er et moderne og komplet værktøj, der giver den enkelte leder klare rammer og mulighed for at udøve lederskab. Forsvarets ledere bliver i deres uddannelser præsenteret for en bred vifte af moderne ledelsesteorier og ledelsesværktøjer, heriblandt teorier og værktøjer målrettet planlægning og gennemførsel af forandringer. Udfordringen for forsvarets ledere er således ikke, om de har kendskab eller adgang til nødvendige værktøjer, når de står overfor at skulle løse en opgave. Udfordringen ligger i at vælge det rette opdaterede værktøj fra bunken og sætte det korrekt i spil. Set i et forandrings- og sensemaking perspektiv skal forsvarets ledere sikre sig imod at ende i selvtilfredshed med hensyn til viden og egne evner. Bare det, at man har en god lederuddannelse og er kompetent i hverdagen, er ikke ensbetydende med, at man bare kan løse alle udfordringer fra hoften. Når man står overfor en større opgave og skal anvende et værktøj, er det vigtigt at gå tilbage til kilden for at sikre, man får nuancerne med og afdækker fordele og ulemper dels i forhold til værktøjet og dels den aktuelle opgave. Lederen skal heller aldrig gemme, at hans egen uddannelse er fra i går, hans viden fra i dag og hans opgave er at løse morgendagens udfordringer. Der er således noget forførende i at tale om at have de rette forudsætninger som leder i forsvaret, for det kan hurtigt danne fundamentet for en selvtilfredshed, der kan risikere at medføre en uhensigtsmæssig overfladisk opgaveløsning, hvilke i sidste enden kan have store konsekvenser for organisationen og medarbejderne. Lederen bør således forholde sig kritisk til egne kompetencer og vælge sin løsningsstrategi med omhu. På tilsvarende vis er det vigtigt, at lederen har fokus på medarbejderen, som forsvarets vigtigste ressource samt udøver god ledelse ved at skabe vilkår, der fremmer god og effektiv opgaveløsning. 18 Helicopter Wing Karup (HWK) benævnes her i specialet som Wing. 7

15 Denne ledelse skal udøves på baggrund af menneskers oplevelse af den virkelighed, de handler i, fordi det er der medarbejderens motivation bor - i hjertet. Det er derfor også naturligt at interessere sig for, hvordan vi fungerer og agerer som mennesker i vores organisation. Et vigtigt værktøj i den sammenhæng vil være en god forståelse af sensemaking og de bagvedliggende mekanismer. På baggrund af overstående betragtninger om ledelse, forandring, sensemaking og med min case in mente er jeg kommet frem til følgende problemformulering Problemformulering Problemformulering for specialet: Ved at kigge på en udefra set succesfuld forandring i forsvaret vil jeg fra et sensemaking perspektiv søge, hvilke specifikke læringspunkter der kan uddrages Opgavens opbygning Nedenstående figur skitserer specialets struktur. Teori Metode Case Figur Opgavens arkitektur Slettet: 1 8

16 1.3. Videnskabeligt udgangspunkt Specialets videnskabsteoretiske udgangspunkt er socialkonstruktivismen, da sensemaking ikke vil overleve et møde med den tidligere traditionelle positivistiske forståelse af videnskab. Den positivistiske videnskabsforståelses udgangspunkt er, at mennesker kun har to veje til erkendelse, det vi kan iagttage med vores sanser og det som kan beregnes som sandt eller falsk. 19 Socialkonstruktivismen ser videnskaben som menneskeskabt og mener ikke, der findes en universel sandhed men derimod forskellige variationer afhængig af, hvem vi er 20, hvilket åbner mulighed for sensemaking. Specialet er baseret på et alsidigt empirisk datagrundlag, hvorfor specialet grundlæggende er empirisk. De udvalgte teorier anvendes som forklaringsværktøjer til at konkretisere og operationalisere empirien og besvare min problemformulering. Min fremgangsmåde er således induktiv 21. Empirien i specialet består af flere forskellige elementer. Først er der to artikler, den ene fra Bladet Flyvevåbnet 22 og den anden fra Flyvevåbnets konstabel- og korporalforening 23, en række interne nyhedsbreve fra enheden, hvoraf de seneste i rækken hedder Flaskeposten 24, dertil kommer tre omfattende interviews. De to gruppeinterview er med tre personer i hver. Det tredje og sidste interview er med chefen for enheden. Empiriindsamlingen sker efter forandringen antages at være afsluttet. Empiriindhentningen blev afsluttet 27. marts Henset til den til specialet afsatte tid og omstændighederne omkring kursusforløbet i øvrigt er det ikke muligt at skabe empiren gennem eksempelvis tilstedeværelse. Set i relation til sensemaking kan dette være en fordel, da man som undersøger ikke kan undgå at blive en aktiv del af selve sensemakingprocessen. Med den valgte case er det en mulighed at foretage en spørgeskemaundersøgelse, eksempelvis med det formål at kommet ud til en større gruppe af medarbejdere. Jeg mener dog ikke, at en spørgeskemaundersøgelse er særlig anvendelig i relation til sensemaking og i øvrigt heller ikke i forhold til flere aspekter i en forandringsproces. Dette bunder primært i, at både forandringer og sensemaking er følelsesmæssigt relateret, hvorfor der er behov for at skabe en tryg ramme og stille åbne spørgsmål, hvor den enkelte kan få lov til at forklare sig. I disse situationer har spørgeskemaer en begrænsende effekt Tilvalg af teori Med casen og det videnskabelige grundlag på plads blev teoriindhentning og læsning mere fokuseret og struktureret. Jeg blev bevidst om, at jeg havde indladt mig på to meget 19 (Klausen, 2005, s. 121)ff 20 (Klausen, 2005, s. 168)ff 21 (Riis, 2005, s. 29) 22 FLV06-dec2010: dec2010.pdf 23 FKKFnyt 4.årgang nr : 24 Internet nyhedsbrev forfattet af chefen, udkommer lidt som vinden blæser, deraf navnet Flaskeposten. 9

17 omfattende felter. En konsekvens heraf blev, at jeg relativt tidligt i processen erkendte, at jeg ikke havde ressourcer til at brede mig i det omfang, som min interesse og nysgerrighed ellers bød mig. Yderligere valgte jeg en forskudt balance i forhold til teoriområderne. Henset til kompleksiteten af sensemakingfeltet og mit valg af Weick, som primær kilde inden for sensemaking, tilvalgte jeg Kotter, som jeg tidligere har fået præsenteret. Kotter er ud over at være mere tilgængelig, nøglen til strukturen i dele specialet og interviewene. Det anvendte kildemateriale, der som nævnt primært relaterer sig til Kotter og Weick, er taget fra bøger såvel som anerkendte tidsskrifter. Enkelte kilder er fundet på internettet. Disse er alene anvendt som supplerende understøttelse i relation til de anerkendte kilder. Internettet har været anvendt til opslag af specifikke ord i forhold til litteraturen. Primært Wiki, Den store danske, Gyldendal og Answers.com. Disse er typisk blevet krydschecket for at sikre validitet Egen rolle i undersøgelsen Jeg har selv tidligere arbejdet i enheden, i to perioder mellem 2000 og Dette stiller mig i en udfordrende situation, i forhold til specialet. På den ene side har jeg en indsigt og et kendskab til enheden, medarbejdere og chefen, som jeg tidligere har været i ledelsesteam med. Det har sat mig i stand til at gennemskue og vurdere forhold, som det ikke ville være muligt for en, som ikke tidligere har haft med enheden at gøre. På den anden side er mit personlige kendskab til enheden og medarbejderne i et vist omfang forældet og utidssvarende. Hertil kommer det faktum, at disse overvejelser også gælder den anden vej fra medarbejdere og chef rettet mod mig. Spørgsmålet er om jeg realistisk set formår at være objektiv undervejs. Set fra et sensemakingperspektiv er det ikke muligt, at være fuldt objektiv fra det øjeblik man interagerer med enheden. Min vurdering af egen påvirkning af specialet er, at jeg på nogle områder er ubevist subjektiv. Dette bevirker at mine resultater ikke er fuldstændigt objektive, hvis man betragter en socialkonstruktivistisk ontologi, men det giver en indsigt som afdækker et indhold, der ellers ikke ville være kommet frem. Uagtet den kun delvise objektivitet mener jeg at kunne drage generaliserede og korrekte konklusioner ud af casen Analysemetode Analysemetoden er bygget over Kotters ottetrins forandringsproces. Trinene anvendes til at opdele og fokusere på de enkelte faser i forandringen i min case. Ud over de otte kasser, som Kotters forandringsproces giver mig, har jeg tilføjet en ekstra kasse før og efter. Kassen før Kotters otte har det overordnede formål at imødekomme de interviewedes repræsentationssystem 25 (er) og åbne op i relation til forandringen. Den afsluttende kasse er klunsekassen, som har til formål at opsamle alt det gode, der ikke passede ned i de øvrige kasser, men alligevel findes interessant i forhold til forandring. Når empirien er vurderet og sorteret ned i kasserne, undersøges de og behandles ud fra kassens label. Efter analyse af indholdet fra forandringsperspektivet på makroniveau, tager jeg indholdet og de opnåede erkendelser med et trin ned til mikroniveau, hvor jeg 25 NLP kontekst. Visuel/ Auditiv/ Auditiv-Digital/ Kinæstetisk. 10

18 analyserer dem fra sensemakingperspektivet i forhold til forandring. Til sidst konkluderes ud fra de fremhævede dele af empirien. Kotter Label Label Label Label Label Label Label Label Label Label Figur Analysemetode Slettet: 1 En alternativ analysemetode i relation til interview og undersøgelse af sensemaking er de såkaldte cause-maps. Disse beskriver relationerne mellem aktører og meninger. Metoden vurderes ikke hensigtsmæssig til afdækning af en gennemført forandringsproces og tilsvarende heller ikke til vurdering af sensegiving. Vurderingen bygger blandt andet på undersøgelsen i følgende kilde (Werkman, 2010) og dennes egenvurdering af metoden Afgrænsning I udgangspunktet er det hensigten, at jeg holder mig snævert til de i emnet udpegede temaer, forandringsledelse og sensemaking, da de i sig selv er omfattende. Men som casen har identificeret, er der andre ledelsestemaer med relevans. I det følgende vil jeg særligt afgrænse to af de ledelsestemaer, som naturligt trænger sig på. Som skrevet tidligere, så anerkender jeg og understreger kommunikationens betydning for lederen og det lederskab eller ledelseskraft den enkelte er i stand til at genererer. Men kommunikation er meget mere og en naturlig del af vores hverdag, ikke mindst i organisationssammenhæng. Jeg har alligevel valgt ikke eksplicit at behandle kommunikation selvstændigt i specialet af hensyn til specialets omfang. Men kommunikation er med som en integreret og betydningsfuld komponent undervejs i specialet. At jeg ikke kommer nærmere ind på kommunikation i specialet har den konsekvens, at jeg afskærer mig fra muligheden for at erkende muligheder og nuancer. 11

19 På tilsvarende vis har jeg valgt at medinddrage enkelte kulturaspekter og symboler i specialet, dog uden eksplicit at behandle kulturtemaet yderligere. Det ville utvivlsomt være interessant og spændene at se på de to kulturer som nu er blevet rykket tættere på hinanden. Igen har jeg valgt at holde det ude i periferien, af pladshensyn. Dette vil have tilsvarende konsekvenser, hvorfor jeg også her fravælger muligheden for at erkende muligheder og nuancer. 12

20 2. TEORI I det følgende behandler og operationaliserer jeg mine valgte teorier. Jeg tager mit afsæt i forandringsledelse, for så at bevæge mig ned og se på forandringsteori med Kotters ottetrins forandringsproces som dels er rammesættende og dels anvendes til at vurdere gennemførelsen af forandringen. Efterfølgende dykker jeg ned i sensemakingteorien for at uddrage nødvendige karakteristika til gennemførsel af analysen i Forandringsledelse Casen i mit speciale omhandler udefra set en mindre og i nogens øjne nærmest en ubetydelig forandring. Nogen kunne nok fristes til at sige det ikke rigtig er en forandring, men for medarbejderne og chefen i ESK 723 har det været en forandring som har stillet dem overfor store udfordringer. Dels de arbejdsmæssige udfordringer og dels udfordringerne for den enkelte, teamet, sammenholdet og kulturen. Et grundlæggende vilkår ledere synes at står med i forbindelse med forandringsledelse, er modstand mod forandring. Modstanden bygger på en antagelse om, at mennesker betragtes som vanetænkende. Hvor handlingspræmissen er vi ved, hvad vi har, men ikke hvad vi får! 26 Således må forandringer, som objektivt antages for at være attraktive for medarbejderne, fortsat forventes at blive mødt af modstand, hvilket positivt kan opfattes som sund skepsis og udfordrende for den enkelte forandrings grundtanke. Gøres samme antagelse i forhold til casen, vil der således have været modstand mod forandringen fra starten. For at sikre en succesfuld forandring skal lederens kompetencer derfor i spil sammen med de for situationen rigtige værktøjer. Et sådan værktøj kunne være Lewins tretrins teori som tidligere omtalt. Denne teori peger for det første på at lederen skal have en god forståelse af de faktorer, som påvirker medarbejderne, for at sikre optøning eller skabe forandringsparathed i den organisation som skal ændres. For det andet skal lederen formidle forandringen gennem motivation og tilførsel af ønskede holdninger og adfærdsmønstre. I teorien findes flere bud på, hvordan det kan gribes an. Et fælles træk er, at det understreges, at det har stor betydning, at lederen selv går forrest med stor troværdighed for at sikre forandring. Slutteligt og som det tredje trin, skal lederen sikre at forandringen fastfryses, hvilket sker ved at understøtte og belønne ny ønsket adfærd. Overordnet set er det disse tre trin som enheden i casen skal igennem for at forandringen kan betragtes som tilendebragt Forandring Som tidligere anført opdeles forandringer typisk i episodiske og kontinuerte. Forandringen i min case er en episodisk forandring. Denne vurdering tager udgangspunkt på makroniveauet. Vælger man at zoome ind på mikroniveauet kan det opleves, at 26 (Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s. 99) 27 (Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s. 97ff) 13