[FORANDRING FRYDER] Kim Tøttrup Torben Brinck. Forfattere: Vejleder: Vibeke Thøis Madsen. Anslag:

Transkript

1 Aarhus School of Business and Social Sciences, AARHUS UNIVERSITET. Forfattere: Kim Tøttrup Torben Brinck Vejleder: Vibeke Thøis Madsen Anslag: [FORANDRING FRYDER] En opgave om hvordan man implementerer en forandringsproces og samtidig bevarer en tovejskommunikation.

2 Indholdsfortegnelse: 1 Indledning (Fælles) Problemformulering Teori og metode Opgavens opbygning Videnskabsteoretisk tilgang Fænomenologisk sociologi som videnskabsteoretisk tilgang Redegørelse for det kvalitative Interview Afgrænsning Casebeskrivelse Om DEIF Forandringsprocessen i DEIF.16 2 Forandringsledelse (Torben) Trin 1 - Skab en følelse af nødvendighed (Torben) Trin 2 - Etablér den styrende koalition (Torben) Trin 3 - Vision og strategi (Torben) Trin 4 - Kommunikér forandringsvisionen (Torben) Trin 5 - Styrk medarbejdernes kompetencer (Torben) Trin 6 - Skab kortsigtede resultater (Torben) Trin 7 - Konsolidér resultater og fasthold forandringsforløbet (Torben) Trin 8 - Forankring af nye procedurer i organisationskulturen (Torben) Kritik af Kotter (Torben) Leavitts Organizational Systems Model (Kim) Habermas System- og livsverden (Kim) Livsverdenen Systemverdenen Lean (Kim) Opsummering af forandringsledelse (Fælles) Analyse Trin 1 At skabe en forandringsvilje (Kim) Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 2

3 3.2 Trin 2 At sammensætte et godt team (Torben) Trin 4 Kommunikation af forandringsvisionen (Torben) Trin 5 Medarbejdernes kompetencer (Kim) Trin 6 Udvikling og realisering af kortsigtede gevinster. (Torben) Trin 7 Styrke udvikling samt skabe fremtidig forandring (Kim) Trin 8 Forankring i kulturen (Torben) Opsamling på analysen via Habermas (Kim) Anbefalinger (Fælles) Problemområder og underliggende problemstillinger (Torben) Forslag til konkrete tiltag (Kim) Manglende standarder i arbejdsbeskrivelser Forkerte ordrer Manglende feedback på forandringsprocessen i udviklingsafdelingen Forslag til ideer bliver ikke hørt eller arbejdet videre med Ikke fokus på kortsigtede mål Anbefalingernes synergieffekter (Kim) Konklusion (Fælles) Refleksion og perspektivering (Fælles) Litteraturliste Bilagsoversigt Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 3

4 1 Indledning (Fælles) Forandring er det ord der bedst beskriver det moderne samfunds natur og bestemmer de udfordringer ledere står overfor. Med rivende teknologisk udvikling, global kommunikation og skærpet konkurrence kan gamle metoder ikke længere opnå de samme resultater. Ej heller kan de modsvare den hurtigt skiftende situation. Virksomheders og lederes succes afhænger af deres evne til at reagere på, styre og tilpasse sig forandring 1 Nogle forfattere argumenterer for, at evnen til hurtigt at omstille sig til nye forhold er en konkurrencemæssig fordel; hvis man vil have succes må man ikke spilde tiden. 2 Forandringsledelse skal på lederens dagsorden hver dag og den succesfulde strukturering af forandringsprocesser kræver kraftfulde metoder og værktøjer. Det kræver hele tiden nye måder, hvorpå man kan reducere omkostninger og øge kvaliteten af virksomhedens produkter, hvis man skal forblive konkurrencedygtig. At tænke Lean bliver betragtet som værende en potentiel fremgangsmåde til at forbedre virksomhedens resultater. Professor Liker indikerer i sin bog The Toyota Way, at dette komplekse yderst integrerede system er grunden til effektiviteten af Japans fabriks-virksomhed. 3 Når fleksibiliteten fremstår som værende et vigtigt emne i det særdeles konkurrenceprægede miljø vi har i dag kan Lean, integreret som et fuldstændigt system, sikre virksomhedens tilpasning. Fra at være et produktionssystem udviklet til at forhindre spild på Toyota fabrikkerne i 1960 erne har Lean udviklet sig til at være en ledelsestilgang, der forbedrer alle virksomhedens processer på alle plan. 1 Kotter, John P (2007) Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review 2 Mertins, Kai, Jochem, Roland, (2001) Intergrated enterprise modelling: a method for the management of change, Production Planning & Control, vol. 12., p.1 3 Liker, Jeffrey K. (2004) The Toyota Way: Management Principles from the World s Greatest Manufacturer, New York: McGraw-Hill, p 354. Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 4

5 Men hvordan kan man implementere en forandringsproces som Lean uden at trække det ned over hovedet på medarbejderne? Overordnet kan man vælge en top-down tilgang hvor værktøjer, standarder osv. presses ned over hovedet på organisationen eller man kan vælge eller bottom-up tilgang hvor medarbejderne er med i processen og hvor der er ejerskab. Til sidst kan man selvfølgelig vælge en blanding af de to. Ud fra denne betragtning ønsker vi at analysere i hvilken grad medarbejderne involveres i forandringsprocessen i virksomheden DEIF. Medarbejderinvolvering handler først og fremmest om tovejskommunikation mellem ledelse og medarbejdere. Bliver denne kommunikation påvirket af forandringsprocessen og kan man i det tilfælde implementere Lean og samtidig bevare en tovejskommunikation? Det leder os hen på vores problemformulering, der lyder som følger: 1.1 Problemformulering Formålet med denne opgave er at be- eller afkræfte hvorvidt Lean som forandringsproces og fænomen påvirker tovejskommunikationen mellem ledelse og medarbejdere i virksomheden DEIF. Kan man i dette tilfælde implementere Lean og samtidig bevare en tovejskommunikation? Med udgangspunkt i empiri og analyse vil vi udarbejde en række anbefalinger til hvordan DEIF kan forbedre tovejskommunikationen i den fremtidige forandringsproces. Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 5

6 Problemformuleringen fordrer at tovejskommunikationen er dårlig. Dette er ikke nødvendigvis tilfældet, men Ifølge Leans fokus på altid at stræbe efter bedre flow, mener vi at anbefalingerne derved altid kan skabe en endnu bedre tovejskommunikation. 1.2 Teori og metode På baggrund af fremsatte problemformulering vil vi nu redegøre for vores metodiske tilgang til dette projekt. Vi vil anskue problemstillingen om, hvorvidt tovejs-kommunikationen er påvirket af forandringsprocessen med Lean. Til dette formål har vi i virksomheden, DEIF A/S, udarbejdet en undersøgelse af netop den problemstilling. Vi har afdækket undersøgelsen via kvalitative interviews med fabrikslederen og to medarbejdere i DEIF. Vi gør opmærksom på, at udviklingsafdelingen i virksomheden udgøres af funktionærer som udarbejder planlægningen for produktionen, hvorved vi ser denne afdeling som en del af ledelsen. Vi vil beskrive virksomheden DEIF A/S samt den nylige forandringsproces i senere casebeskrivelse. Man kan anvende teori med forskellige hensigter, der hver især giver teorien forskellig status. Man kan være teoriafprøvende, hvorved teoriens validitet kommer i fokus, for eksempel ved at anvende udvalgte teorier som værktøjer til at løse en given problemstilling, eller man kan være teoriudviklende og forsøge at skabe ny teori på baggrund af en erkendelse af, at eksisterende teori er mangelfuld. Vi bruger teorierne som et værktøj til at udvikle anbefalinger, og dermed er vi også teoriafprøvende, fordi vi på den måde tester, om teorierne fungerer i forhold til resultaterne fra vores empiri. Derfor vil dette projekt være af teoritestende karakter, såvel som problemløsende. I forandringsprocessen hos DEIF er Lean i forhold til medarbejderinvolvering et interessant område for undersøgelse. I denne forbindelse er system- og livsverden derfor to centrale begreber, der ligger i tidligere nævnte problemstilling om implementering af Lean i en virksomhed. System- og livsverden har endvidere reference til senere anvendt teori af sociologen Jürgen Habermas system- og livsverden. Foruden denne teori har vi valgt at anvende 8-trinsmodellen af Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 6

7 John P. Kotter som grundlæggende for hele projektet. Således vil vi undersøge tovejskommunikationen i forandringsprocessen i DEIF og analysere denne gennem Kotters otte trin. Selve forandringens type vil vi gennemgå i casebeskrivelsen i afsnit Da vi netop vil analysere hvorvidt en forandringsproces kan påvirke tovejskommunikationen i DEIF, vil vi opstille vores analyse ud fra en teori, som er baseret på forandringskommunikation. Desuden er Lean generelt en omlægning af processer og arbejdsgange, samt en påvirkning af hele virksomheden. Derfor er Lean en forandringsproces i sig selv, hvilket gør det nærliggende, at anvende Kotters 8- trinsmodel som grundlæggende analyseramme for dette projekt. Ydermere har forandringsmodellen en god struktur til at analysere tovejskommunikation, da denne model inddeler processen overskueligt. Undervejs i analysen vil vi anvende Lean som metateori og analysere på hvorvidt der er fokus på medarbejderne. Efter en analyse af tovejskommunikationen igennem forandringsmodellen af Kotter, vil vi samle op på analysen med Jürgen Habermas teori om system- og livsverden. Vi vil herigennem se på, hvorvidt der er uoverensstemmelser i holdninger omkring den foregåede tovejskommunikation i forandringsprocessen. Ud fra denne opsamling på analysen vil vi således kunne identificere de interessante aspekter, som fremkommer af førnævnte analyse. På baggrund af selve analysen af empirien vil vi fremkomme med konkrete anbefalinger til DEIF for fremtidige fokusområder for tovejskommunikationen i den fortsatte forandringsproces i virksomheden. Vi vil tage fat i de uoverensstemmelser som indikerer konfliktpunkter for holdningen til tovejskommunikationen og give forslag til forbedringer af disse. Disse anbefalinger bunder til dels i analysens indhold og dels erfaringsgrundlaget ud fra den indsamlede empiri via interviewene. Den samlede konklusion skal opsummere på disse hovedpunkter og selve svarene på problemformuleringen. 1.3 Opgavens opbygning I kapitel 2 ser vi på forandringsledelse som begreb. I samme kapitel redegør vi for den analysemodel, som anvendes i vores analyse af tovejskommunikationen i forandringsprocessen i Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 7

8 DEIF. Kotters forandringsmodel gør det muligt at sammenfatte de trin, der skaber vellykket forandring af enhver størrelsesorden i organisationer. Dernæst bliver Leavitts diamantmodel beskrevet. Denne teori bruger vi til sidst i kapitel 4 til vurdering af anbefalingernes synergieffekter. Vi gennemgår herefter Habermas teori om system- og livsverden, der handler om den sociale verden set fra to perspektiver. Denne skal vi bruge til at samle op på analysen samt at identificere potentielle uoverensstemmelser mellem ledelsens og medarbejdernes holdninger til Lean. Til sidst i kapitlet gennemgår vi Lean-begrebet, der har til formål at give en forståelse for den forandringsproces DEIF har gennemgået og går i møde i fremtiden. I kapitel 3 analyseres DEIF med udgangspunkt i den tidligere gennemgåede forandringsmodel af Kotter. Der fokuseres især på, hvorledes medarbejderne bliver inddraget og hvorvidt dette, i den nævnte forandringsproces, har påvirket tovejskommunikationen. Kapitel 4 redegør for hvilke overvejelser DEIF bør have i en fremtidig forandringsproces. Kapitlet fungerer som en sammenfatning, idet resultaterne fra analysen bruges til udviklingen af anbefalinger til DEIF. Anbefalingerne skal fungere som pejlemærker i forbindelse med en fortsat tovejskommunikation i forandringsprocessen. I projektets kapitel 5 og 6 følges opgaven op med en konklusion, en refleksion og en perspektivering, som sammenfatter hele opgaven. Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 8

9 1.4 Videnskabsteoretisk tilgang Når man vælger en videnskabsteoretisk tilgang til afdækningen af et bestemt fænomen, er det vigtigt at gøre sig nogle overvejelser om, hvad det er man vil med sin undersøgelse. Resultaterne kan differentiere sig fra hinanden afhængig af hvilke(n) tilgang(e), man vælger at benytte. Nedenunder er denne opgaves videnskabsteoretiske tilgang kort beskrevet. Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 9

10 1.4.1 Fænomenologisk sociologi som videnskabsteoretisk tilgang Fænomenologisk sociologi har baggrund i fænomenologien og er udviklet af Alfred Schutz 4. Denne videnskabsteori grunder i studiet af menneskers livsverden i forhold til et givent fænomen 5. Man ser således en sammenhæng mellem fænomenet og meningsdannelsen via livsverdenen og forhåndenværende viden 6. Netop livsverdenen er selve forståelsen og holdningen til det oplevede fænomen. Foruden meningsdannelse nævner Schütz begrebet intentionalitet 7, hvilket indebærer et fokus på et givent objekt, samt at forholde sig til dette objekt ved netop at tillægge det en mening. Denne meningsdannelse og selve fokuseringen på et givent aspekt kan relateres direkte til Lean som et fænomen, der skal gennemgå en meningsdannelse af medarbejdere i DEIF 8. Vi mener at dette kan være en vigtig del af at analysere leder og medarbejderes opfattelse af fænomenet, idet der kan være forskellige oplevelser af kommunikationen i en sådan forandringsproces. Dette er især i kraft af den forskellige forhåndenværende viden, som den enkelte person har. Teorien er især anvendelig, idet der analyseres på forandringer af fænomener 9. Foruden fokuseringen på tovejskommunikation er netop forandring et nøgleord for dette projekt. Ydermere handler fænomenologisk sociologi om normer og rutiner, som ændres som følge af det givne fænomen. Der kan yderligere være forskellige syn på fænomenets påvirkning på vaner og rutiner i hverdagslivet. Dette kan eksempelvis være i arbejdsopgaver og arbejdsvaner. Dette kan direkte relateres til dette projekt, idet Lean, som fænomen, ændrer normer og rutiner i organisationens daglige arbejdsforhold og processer. Der kan således være forskellige syn på Leans ændring af oparbejdede rutiner. 4 Bo, Inger Glavind (2008) At tænke socialpsykologisk, 1. oplag, 1. udgave, Akademisk forlag, p Sørensen, Asger (2010) Omvidenskabelig viden gier, ikker og ismer, Samfundslitteratur, p Op.cit. Bo p Op.cit.Bo p Schütz, Alfred, Luckmann, Thomas (1973) The Structures of the life world, Northwestern University Press, p t./f%c3%a6nomenologi/f%c3%a6nomenologi_(f%c3%a6nomenologisk_sociologi) Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 10

11 1.5 Redegørelse for det kvalitative Interview Til at analysere tovejskommunikationen i forandringsprocessen vil vi, som tidligere nævnt, anvende empirien. Det skal påpeges at i interviewet med lederen ønskede lederen selv at læse spørgsmålene og på denne måde selv forholde sig til spørgsmålenes relevans. Vi har set på de to begreber validitet 10 og reliabilitet 11 og vil nu redegøre for disse i forhold til empirien. Validiteten sikrer at indhente information inden for det intenderede område, give svar på de fremsatte spørgsmål samt undgå fejl og misfortolkninger via en pålidelig kilde med god indsigt i emnet. Validiteten er i den grad gældende i de to interviews med medarbejderne samt interviewet med lederen i DEIF. Vi har underskrevet en fortrolighedserklæring, idet vi vurderer at de interne informationer bør holdes fortroligt samt at dette grundlag giver en større validitet i svarene. Begge parter har indgående kendskab til processerne i virksomheden. Lederen har det overordnede strategiske overblik og direkte beslutningstagning for procesgangene. Derudover besidder lederen en faglig og erfaringsmæssig viden, som gavner troværdigheden i svarene. Medarbejderne har derimod indgående kendskab til det rent praktiske og operationelle arbejde, da de helt konkret udfører det operationelle arbejde. På denne måde kan de se fejl og ændringer på nært hold og således med et andet perspektiv for den praktiske udførelse. Dermed er der repræsenteret parter for både ledelse og medarbejdere, som er vores indgangsvinkel til at analysere tovejskommunikationen i forandringsprocessen. Det giver således et afdækket kendskab til perspektiverne på kommunikationen i forandringsprocessen. Reliabiliteten omhandler stabiliteten og målbarheden af de resultater, som vi frembringer i dette projekt. Først og fremmest har vi interviewet to medarbejdere for at afdække et bedre billede af medarbejdernes holdninger til forandringen. Men mere væsentligt er det at nævne at den ene interviewede er tillidsmand 12 for dele af produktionen i DEIF. Med andre ord sidder hun som koordinator i produktionen og er dermed bindeleddet mellem medarbejdere og ledelse. 10 Ghauri, Pervez, Grønhaug, Kjell (2010) Research methods in business methods, Prentice Hall, p Ibid. p Bilag 3: linje Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 11

12 Der bliver afholdt et dagligt statusmøde hvor at alle medarbejdere, i teamet, kan indgive holdninger til talsmanden. Derudover er hun opsøgende i at høre den enkeltes mening. Dette højner dermed empiriens reliabilitet, idet respondenten er talsmand for den pågældende produktionsafdeling. På denne måde fremsætter respondenten ikke kun egen holdning, men er informeret om de generelle holdninger i hele produktionen. Foruden rollen som talsmand hos den ene medarbejder har begge respondenterne i produktionen en meget stor erfaring og kendskab til virksomhedens identitet og historie, da de har været ansat hos DEIF i henholdsvis og 31 år 14. Dette giver både en mulighed for større pålidelighed samt større stabilitet i svarene. Det er på baggrund af disse betragtninger at vi anser de to medarbejdere som værende dækkende for undersøgelsens reliabilitet. Interviewet med lederen bærer tilmed præg af stabilitet og målbarhed i svarerne, da han er fabrikschefen og dermed indgår i alle ledelsesmæssige beslutninger i forandringsprocessen. Vores empiri vil generelt ikke fremstå repræsentativt, men give et godt grundlag for holdninger til tovejskommunikationen i forandringsprocessen i DEIF. 1.6 Afgrænsning Vores empiri består, som sagt, af kvalitative interviews med to medarbejdere og en leder. Vi har derfor ikke foretaget en kvalitativ indsamling via fokusgruppeinterview. På trods af flere respondenter i et fokusgruppeinterview mener vi at dette kan hindre god reliabilitet i denne sammenhæng. Dette er i kraft af, at de enkelte respondenter kan påvirke hinandens svar og udtalelser. Vi mener derfor at separate interviews kan øge reliabiliteten, da den enkelte respondent, uden påvirkning, kan svare ud fra egen opfattelse af spørgsmålene. Desuden har vi heller ikke udarbejdet en kvantitativ undersøgelse med spørgeskemaer, idet vi ønsker en afdækning af egentlige holdninger og følelser omkring kommunikationen af, og involveringen i 13 Bilag 3: linje 5 14 Bilag 3: linje 259 Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 12

13 Lean. Disse holdninger, mener vi, kommer bedre til udtryk ansigt-til-ansigt i et kvalitativt interview. På grund af omfang af medarbejdere kan vi umuligt afdække kvalitative interviews med alle medarbejdere og ledere og alles holdninger vil derfor ikke komme til udtryk. Vi har valgt et teoretisk fokus, jf. metoden, og har derfor udelukket andre teorier inden for forandringsledelse og forandringskommunikation. Desuden vil vi ikke anvende Leans ellers udmærkede værktøjer, men udelukkende fokusere på kommunikationen af Lean og derfor kun teorier vedrørende dette. Netop Lean kan implementeres i alle procesgange. Lean kan anvendes i mange forskellige afdelinger såvel som brancher 15. Vi vælger dog at afgrænse os fra at undersøge andet end tovejskommunikationen i produktionen hos DEIF. Kotters 8-trinsmodel berører emner som ledelse, struktur og kultur. Vi er derfor bekendt med at Kotters model er et ledelsesværktøj, men vi anvender modellen i et kommunikativt perspektiv. Begreber inden for førnævnte emner vil derfor ikke blive analyseret på, da vi afgrænser os fra dette og fokuserer på kommunikationen i forandringsprocessen. Dette betyder blandt andet at vi tilpasser overskrifterne på de enkelte trin, så de passer bedre til vores formål med analysen. I trin 8 vil vi ikke analysere på den egentlige kultur, men i stedet forankringen af Lean i DEIF samt opbygget engagement. Ydermere arbejder Kotter med en given virksomhed i forhold til omverdenen. Dette vil vi heller ikke gøre, da vi kun har fokus på en intern undersøgelse. Generelt er Kotters model en guideline til hvordan man formidler visionen om forandringer deriblandt Lean. Vi betragter dog ikke Kotters model til udelukkende at formidle visionen, men ser ligeledes på feedback og reaktioner hos medarbejderne da vi har fokus på tovejskommunikation. Slutteligt vil vi ikke medtage trin 3 i Kotters model i vores analyse. Dette er i kraft af at vi ikke har fokus på strategiudvikling og udarbejdelse af vision, men udelukkende på tovejskommunikationen i en forandringsproces. 15 Arlbjørn, Jan Stentoft, Nørby, Merete, Norlyk, Birgitte, Wiborg, Karsten, Holm, Nanna (2008) Lean uden grænser: Lean I offentlige og private virksomheder, 1. udgave, 1. oplag, Academica, p. 25 Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 13

14 1.7 Casebeskrivelse I dette afsnit følger en casebeskrivelse af vores anvendte case. Først er der et afsnit om selve virksomheden DEIF og derefter et afsnit om forandringsprocessen i virksomheden Om DEIF Som nævnt i metoden har vi valgt at samarbejde med virksomheden DEIF. For at give et indblik i den anvendte virksomhed, til dette projekt, vil vi nu præsentere virksomheden, dens værdier samt den nylige forandringsproces, som vi analyserer på baggrund af. DEIF A/S blev grundlagt i 1933 af Erling Foss og to partnere. Bogstaverne i virksomhedens navn, DEIF, står for Dansk Elektro Instrument Fabrik 16. Hovedkvarteret for virksomheden er beliggende i byen Skive i Nordvestjylland 17, der også huser udvikling og produktion 18. DEIF har, historisk set, gennemgået en meget stor udvikling igennem virksomhedens levetid. Virksomheden er startet som en mindre og lokal produktion, men har siden udviklet sig både i størrelsesomfang og produktudbud. DEIF er langt fra en lokalorienteret virksomhed mere, da den har fået et globalt fokus 19. Virksomheden har udviklet sig til at have datterselskaber etableret rundt omkring i verdenen. Disse datterselskaber er placeret i Tyskland, Norge, Storbritannien, Frankrig, Kina, USA, Brasilien og Indien. Denne markante udvikling ses ligeledes på en udviklingstabel 20 på virksomhedens hjemmeside, der opstiller de milepæle, som DEIF selv kalder deres forskellige udviklingsstadier. Ud fra disse antagelser er det dermed en virksomhed med fokus på, samt vane for, udvikling og forandring. Kunderne til DEIF er at finde på business-to-business markedet og er placeret verden over og produkterne hos DEIF bliver distribueret direkte til slutbrugeren 21. Produkterne vidner ligeledes om et business-to-business marked, da de henvender sig til industri og erhvervsliv. DEIFs 16 DEIFs historie: 17 DEIF kontakt: 18 Fakta om DEIF: 19 DEIF globalt: 20 DEIFs milepæle: 21 Fakta om DEIF: Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 14

15 produktområde omhandler blandt andet motor- og generatorstyringer, styringer til vedvarende energi, marine bro-instrumentering samt tavleinstrumentering 22. DEIF omtaler selv at disse produkter kan inddeles i to overordnede produktgrupper, nemlig produktion inden for elektronik samt instrumentering. Som det angives på hjemmesiden henvender DEIF sig til en bred kundegruppe, da der produceres alt lige fra instrumentering på hangarskibe, styring til offshore vindmøller samt olieboringer og til instrumenter og elektronikstyring i andre virksomheder. Disse kundegrupper er dog kun eksempler på hvor stor en kundegruppe DEIF s produkter henvender sig til, da styring og instrumentering indgår i mange erhvervssammenhænge samt verden over. DEIF har en vision der understreger det globale fokus: DEIFs vision er at sætte den globale standard inden for styrings- og instrumenteringsløsninger, der kan sikre effektiv, sikker og miljøvenlig kraftproduktion og marinetransport. Vi kalder det POWER IN CONTROL'. 23 Missionen hos DEIF er ligeledes at finde på deres hjemmeside og lyder som følger: Vores mission er at øge vores kunders konkurrenceevne. For at kunne gøre det, skal vi: > Identificere deres ønsker og behov ned til mindste detalje > Udvikle produkter af højeste kvalitet > Være logistisk effektive > Tilbyde uovertruffen teknisk service og support. 22 DEIFs produkter: 23 DEIFs vision og mission: Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 15

16 Foruden disse strategiske grundlag i vision og mission har DEIF en række værdier 24. Disse værdier er: Motivation og personlig udvikling Respekt, forståelse og samarbejde Målrettet med højt informationsniveau Sikkerhed og arbejdsmiljø Globalt attraktiv arbejdsplads DEIF ønsker at motivere ansatte og give plads til at udvikle dem personligt med hensyn til faglige kompetencer. Der skal være en naturlig respekt for kulturelle forskelligheder, hvilket der er fokus på både globalt og lokalt. DEIF sigter mod at give et meget højt niveau af information til medarbejderne og derudover kommer sikkerhed og optimalt arbejdsmiljø altid i første række. Som tidligere nævnt har DEIF et globalt fokus og ønsker derfor udvikling og god rekruttering heraf Forandringsprocessen i DEIF Foruden den markante udvikling gennem organisk vækst og øget globalt fokus (jf. tidligere afsnit), er DEIF netop i gang med en forandringsproces internt på fabrikken i Skive. Virksomheden er nemlig ved at indføre Lean produktion i dens forskellige afdelinger og Lean-processer i disse afdelinger. Vi henviser til teorien om Lean for yderligere information om Lean-begrebet. Denne forandringsproces vil vedrøre hele virksomheden og ledelsen har ønske om at implementere Lean i alle processer. Dette er en forandringsproces, som involverer både ledelse, men især også medarbejdere, idet produktionslayoutet bliver ændret. Derved ændres oparbejdede rutiner og vaner hos medarbejderne, som nævnt i videnskabsteorien i afsnit DEIFs værdier: Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 16

17 DEIF har arbejdet med Lean i nogle enkelte afdelinger, men mangler stadig flere afdelinger, i hvilke Lean skal implementeres. Derfor er forandringsprocessen en aktuel begivenhed og derfor også aktuel at analysere på. En af de afdelinger i DEIF, som har gennemgået en Leanforandringsproces, er virksomhedens serviceafdeling, mens produktionsafdelingen er et helt aktuelt emne for arbejdet med Lean. Derfor er det ekstra relevant for os at fokusere på netop produktionsmedarbejdernes holdninger til Lean og herigennem tovejskommunikationen. Hos DEIF er produkterne meget forskellige og ledelsen påpeger at produkterne ikke kan standardiseres af samme grund. Omstillingsevne er derfor et vigtigt emne for DEIF, da de skal være fleksible for at levere disse meget forskellige produkter. På baggrund af ovenstående casebeskrivelse er det nærliggende at redegøre for begrebet forandringsledelse, hvilket følger i næste afsnit. Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 17

18 2 Forandringsledelse (Torben) Gennem de seneste to årtier er forandringsledelse blevet en stadig mere populær og nødvendig disciplin. Dette skyldes den hurtige udvikling i samfundet, der betyder at alle mennesker og virksomheder må forholde sig til konstante forandringer. 25 Hvor der førhen var stabilitet i industrisamfundet er forandring nu blevet normen. Dengang kom forandringer sjældent, og når de endelig gjorde havde de en klar defineret start og slutning og der var god tid til tilpasning. De fleste virksomheder presses til forandring på grund af ændringer i teknologi, marked og samfundsmæssige krav. Kan en organisation ikke implementere forandringer hurtigt nok bliver den kvalt 26. Forandringer kommer dog ikke kun fra omverdenen, men kan ligeledes komme indefra i forsøget på at gøre virksomheden forandringsparat 27. Forandringsledelse drejer sig om at gøre ledelsen og dermed virksomheden fleksibel og vænne den til forandringer 28. Dette gøres ved hele tiden at tage initiativer, der gør medarbejderne mere fleksible og robuste. Udvikling af teknologi og udviklingen af mennesker og kultur sker i to vidt forskellige kurver. En stor udfordring for forandringsledelse er at teknologi udvikler sig så at sige eksponentielt, mens mennesker kan kræve længere tid til at omstille sig pga. vaner og rutiner. Gap et teknologi-kurven og menneske-kurven imellem risikerer således at blive stadigt større, hvis man ikke er bevidst om at få menneskene med. Faren ved det store gap, er at virksomheden ikke opnår brugbarhed af den nye teknologi. For at implementere den nyeste teknologi, der giver konkurrencemæssige fordele, kan forandringsledelse bruges som et værktøj til at udvikle mennesker, kultur og organisation. I henhold til Kotter går for mange forandringsprojekter til grunde, fordi en række hyppige fejltagelser går igen mange steder. Kotter identificerer otte fejltagelser og opstiller derfor en 8- trinsmodel, som enhver virksomhed, ifølge ham, bør gennemløbe i forbindelse med alle større forandringstiltag. Ifølge Kotter er det ikke hensigtsmæssigt at springe nogle af trinene over, da det 25 Kamp, Annette (2005) Forandringsledelse med koncepter som ledestjerne, Nyt Teknisk Forlag, p Kousholt, Bjarne (2009) Forandringsledelse og forandringskommunikation, Samfundslitteratur, p Ibid. p Ibid. p. 151 Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 18

19 er vigtigt at gennemgå alle otte trin for at etablere et grundlag der er solidt nok. Desuden vil problemer i én fase føre til problemer i de efterfølgende faser 29. I de næste afsnit vil vi kort gennemgå de otte trin i Kotters forandringsmodel. 2.1 Trin 1 - Skab en følelse af nødvendighed (Torben) Kotters første trin handler om at skabe forandringsvilje. Virksomheden vil aldrig komme i gang med forandringer hvis selvtilfredsheden er udpræget. Kotter opstiller ni kilder, der kan være årsag til selvtilfredshed. Årsagen er oftest at der ikke er nogle synlige kriser, organisationskulturen er præget af manglende åbenhed og forsøg på at undgå konfrontation, eller en organisationskultur, der får de ansatte til at fokusere på snævre, funktionelle mål. For at skabe følelsen af nødvendighed og komme væk fra det interne snæversyn må man tillade synlige kriser, f.eks. ved at tillade økonomiske tab, sætte målene for indtjening og omsætning så højt, at de umuligt kan nås ved at fortsætte som man plejer, ophøre med at måle de mindre enheders resultater ud fra snævre funktionelle mål, sende mere information til medarbejderne. Det være sig især information, der påviser dårlige resultater i forhold til konkurrenterne og anvende konsulenter til at åbne op for mere relevante data og ærlige diskussioner på ledelsesmøder etc Trin 2 - Etablér den styrende koalition (Torben) Den verden vi oplever i dag, skaber store ændringer på kort tid. Det betyder også at en enkeltperson eller en svag projektgruppe ikke har de tilstrækkelige informationer, der skal til for at træffe strategiske beslutninger. Det er derfor vigtigt at have et godt team, der kan nå at behandle information, holde magtfulde personer underrettet og deltage i essentielle beslutninger. Når man skal sammensætte den styrende koalition er det vigtigt at inddrage blandt andet de vigtigste chefer. Det er væsentligt at man har den rette ekspertise med forskellige synsvinkler, at teamets 29 Kotter, John P., (1996) Leading Change, Harvard Business Review Press 1996 p Ibid. p Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 19

20 medlemmer har en høj troværdighed og et godt ry i virksomheden og at der er nok erfarne ledere i gruppen til at tage lederskab over forandringsprocessen. I Koalitionen skal der skabes samarbejde, tillid og et fælles mål, gerne ved hjælp af teambuilding Trin 3 - Vision og strategi (Torben) Skab en vision og en strategi, der kan realisere visionen. En vision for forandringsprocessen er vigtig fordi den klarlægger retningen for forandringen, den motiverer medarbejderne til selv at gå i den rigtige retning og medvirker til at koordinere medarbejdernes handlinger. Har man en effektiv vision, har man også et tænkeligt og ønskeligt billede af hvordan fremtiden skal se ud. Desuden indeholder den realistiske mål, den er fokuseret, fleksibel og kan kommunikeres på fem minutter. Det er vigtigt at der tages tid til at skabe en fælles og realistisk vision og strategi Trin 4 - Kommunikér forandringsvisionen (Torben) Hvis ingen kender til visionen er den nytteløs. Det er derfor vigtigt at medlemmerne af den ledende koalition går forrest i udbredelsen af det positive budskab. Kotter opstiller nogle råd til effektivt at kommunikere visionen: Det skal gøres enkelt, uden fagudtryk eller indforståethed. Anvend metaforer, analogier og eksempler. Kommunikér i mange forskellige fora. Forsøg at skabe debat om visionen. Gentag budskabet. Sørg for at ledelsen handler efter visionen og forklar hvorfor, når de ikke gør det. Husk at handlinger siger mere end ord. Gør derfor som du siger; walk the talk Ibid p Ibid p Ibid., 1996 p Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 20