[FORANDRING FRYDER] Kim Tøttrup Torben Brinck. Forfattere: Vejleder: Vibeke Thøis Madsen. Anslag:

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "[FORANDRING FRYDER] Kim Tøttrup Torben Brinck. Forfattere: Vejleder: Vibeke Thøis Madsen. Anslag: 109.935"

Transkript

1 Aarhus School of Business and Social Sciences, AARHUS UNIVERSITET. Forfattere: Kim Tøttrup Torben Brinck Vejleder: Vibeke Thøis Madsen Anslag: [FORANDRING FRYDER] En opgave om hvordan man implementerer en forandringsproces og samtidig bevarer en tovejskommunikation.

2 Indholdsfortegnelse: 1 Indledning (Fælles) Problemformulering Teori og metode Opgavens opbygning Videnskabsteoretisk tilgang Fænomenologisk sociologi som videnskabsteoretisk tilgang Redegørelse for det kvalitative Interview Afgrænsning Casebeskrivelse Om DEIF Forandringsprocessen i DEIF.16 2 Forandringsledelse (Torben) Trin 1 - Skab en følelse af nødvendighed (Torben) Trin 2 - Etablér den styrende koalition (Torben) Trin 3 - Vision og strategi (Torben) Trin 4 - Kommunikér forandringsvisionen (Torben) Trin 5 - Styrk medarbejdernes kompetencer (Torben) Trin 6 - Skab kortsigtede resultater (Torben) Trin 7 - Konsolidér resultater og fasthold forandringsforløbet (Torben) Trin 8 - Forankring af nye procedurer i organisationskulturen (Torben) Kritik af Kotter (Torben) Leavitts Organizational Systems Model (Kim) Habermas System- og livsverden (Kim) Livsverdenen Systemverdenen Lean (Kim) Opsummering af forandringsledelse (Fælles) Analyse Trin 1 At skabe en forandringsvilje (Kim) Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 2

3 3.2 Trin 2 At sammensætte et godt team (Torben) Trin 4 Kommunikation af forandringsvisionen (Torben) Trin 5 Medarbejdernes kompetencer (Kim) Trin 6 Udvikling og realisering af kortsigtede gevinster. (Torben) Trin 7 Styrke udvikling samt skabe fremtidig forandring (Kim) Trin 8 Forankring i kulturen (Torben) Opsamling på analysen via Habermas (Kim) Anbefalinger (Fælles) Problemområder og underliggende problemstillinger (Torben) Forslag til konkrete tiltag (Kim) Manglende standarder i arbejdsbeskrivelser Forkerte ordrer Manglende feedback på forandringsprocessen i udviklingsafdelingen Forslag til ideer bliver ikke hørt eller arbejdet videre med Ikke fokus på kortsigtede mål Anbefalingernes synergieffekter (Kim) Konklusion (Fælles) Refleksion og perspektivering (Fælles) Litteraturliste Bilagsoversigt Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 3

4 1 Indledning (Fælles) Forandring er det ord der bedst beskriver det moderne samfunds natur og bestemmer de udfordringer ledere står overfor. Med rivende teknologisk udvikling, global kommunikation og skærpet konkurrence kan gamle metoder ikke længere opnå de samme resultater. Ej heller kan de modsvare den hurtigt skiftende situation. Virksomheders og lederes succes afhænger af deres evne til at reagere på, styre og tilpasse sig forandring 1 Nogle forfattere argumenterer for, at evnen til hurtigt at omstille sig til nye forhold er en konkurrencemæssig fordel; hvis man vil have succes må man ikke spilde tiden. 2 Forandringsledelse skal på lederens dagsorden hver dag og den succesfulde strukturering af forandringsprocesser kræver kraftfulde metoder og værktøjer. Det kræver hele tiden nye måder, hvorpå man kan reducere omkostninger og øge kvaliteten af virksomhedens produkter, hvis man skal forblive konkurrencedygtig. At tænke Lean bliver betragtet som værende en potentiel fremgangsmåde til at forbedre virksomhedens resultater. Professor Liker indikerer i sin bog The Toyota Way, at dette komplekse yderst integrerede system er grunden til effektiviteten af Japans fabriks-virksomhed. 3 Når fleksibiliteten fremstår som værende et vigtigt emne i det særdeles konkurrenceprægede miljø vi har i dag kan Lean, integreret som et fuldstændigt system, sikre virksomhedens tilpasning. Fra at være et produktionssystem udviklet til at forhindre spild på Toyota fabrikkerne i 1960 erne har Lean udviklet sig til at være en ledelsestilgang, der forbedrer alle virksomhedens processer på alle plan. 1 Kotter, John P (2007) Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review 2 Mertins, Kai, Jochem, Roland, (2001) Intergrated enterprise modelling: a method for the management of change, Production Planning & Control, vol. 12., p.1 3 Liker, Jeffrey K. (2004) The Toyota Way: Management Principles from the World s Greatest Manufacturer, New York: McGraw-Hill, p 354. Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 4

5 Men hvordan kan man implementere en forandringsproces som Lean uden at trække det ned over hovedet på medarbejderne? Overordnet kan man vælge en top-down tilgang hvor værktøjer, standarder osv. presses ned over hovedet på organisationen eller man kan vælge eller bottom-up tilgang hvor medarbejderne er med i processen og hvor der er ejerskab. Til sidst kan man selvfølgelig vælge en blanding af de to. Ud fra denne betragtning ønsker vi at analysere i hvilken grad medarbejderne involveres i forandringsprocessen i virksomheden DEIF. Medarbejderinvolvering handler først og fremmest om tovejskommunikation mellem ledelse og medarbejdere. Bliver denne kommunikation påvirket af forandringsprocessen og kan man i det tilfælde implementere Lean og samtidig bevare en tovejskommunikation? Det leder os hen på vores problemformulering, der lyder som følger: 1.1 Problemformulering Formålet med denne opgave er at be- eller afkræfte hvorvidt Lean som forandringsproces og fænomen påvirker tovejskommunikationen mellem ledelse og medarbejdere i virksomheden DEIF. Kan man i dette tilfælde implementere Lean og samtidig bevare en tovejskommunikation? Med udgangspunkt i empiri og analyse vil vi udarbejde en række anbefalinger til hvordan DEIF kan forbedre tovejskommunikationen i den fremtidige forandringsproces. Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 5

6 Problemformuleringen fordrer at tovejskommunikationen er dårlig. Dette er ikke nødvendigvis tilfældet, men Ifølge Leans fokus på altid at stræbe efter bedre flow, mener vi at anbefalingerne derved altid kan skabe en endnu bedre tovejskommunikation. 1.2 Teori og metode På baggrund af fremsatte problemformulering vil vi nu redegøre for vores metodiske tilgang til dette projekt. Vi vil anskue problemstillingen om, hvorvidt tovejs-kommunikationen er påvirket af forandringsprocessen med Lean. Til dette formål har vi i virksomheden, DEIF A/S, udarbejdet en undersøgelse af netop den problemstilling. Vi har afdækket undersøgelsen via kvalitative interviews med fabrikslederen og to medarbejdere i DEIF. Vi gør opmærksom på, at udviklingsafdelingen i virksomheden udgøres af funktionærer som udarbejder planlægningen for produktionen, hvorved vi ser denne afdeling som en del af ledelsen. Vi vil beskrive virksomheden DEIF A/S samt den nylige forandringsproces i senere casebeskrivelse. Man kan anvende teori med forskellige hensigter, der hver især giver teorien forskellig status. Man kan være teoriafprøvende, hvorved teoriens validitet kommer i fokus, for eksempel ved at anvende udvalgte teorier som værktøjer til at løse en given problemstilling, eller man kan være teoriudviklende og forsøge at skabe ny teori på baggrund af en erkendelse af, at eksisterende teori er mangelfuld. Vi bruger teorierne som et værktøj til at udvikle anbefalinger, og dermed er vi også teoriafprøvende, fordi vi på den måde tester, om teorierne fungerer i forhold til resultaterne fra vores empiri. Derfor vil dette projekt være af teoritestende karakter, såvel som problemløsende. I forandringsprocessen hos DEIF er Lean i forhold til medarbejderinvolvering et interessant område for undersøgelse. I denne forbindelse er system- og livsverden derfor to centrale begreber, der ligger i tidligere nævnte problemstilling om implementering af Lean i en virksomhed. System- og livsverden har endvidere reference til senere anvendt teori af sociologen Jürgen Habermas system- og livsverden. Foruden denne teori har vi valgt at anvende 8-trinsmodellen af Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 6

7 John P. Kotter som grundlæggende for hele projektet. Således vil vi undersøge tovejskommunikationen i forandringsprocessen i DEIF og analysere denne gennem Kotters otte trin. Selve forandringens type vil vi gennemgå i casebeskrivelsen i afsnit Da vi netop vil analysere hvorvidt en forandringsproces kan påvirke tovejskommunikationen i DEIF, vil vi opstille vores analyse ud fra en teori, som er baseret på forandringskommunikation. Desuden er Lean generelt en omlægning af processer og arbejdsgange, samt en påvirkning af hele virksomheden. Derfor er Lean en forandringsproces i sig selv, hvilket gør det nærliggende, at anvende Kotters 8- trinsmodel som grundlæggende analyseramme for dette projekt. Ydermere har forandringsmodellen en god struktur til at analysere tovejskommunikation, da denne model inddeler processen overskueligt. Undervejs i analysen vil vi anvende Lean som metateori og analysere på hvorvidt der er fokus på medarbejderne. Efter en analyse af tovejskommunikationen igennem forandringsmodellen af Kotter, vil vi samle op på analysen med Jürgen Habermas teori om system- og livsverden. Vi vil herigennem se på, hvorvidt der er uoverensstemmelser i holdninger omkring den foregåede tovejskommunikation i forandringsprocessen. Ud fra denne opsamling på analysen vil vi således kunne identificere de interessante aspekter, som fremkommer af førnævnte analyse. På baggrund af selve analysen af empirien vil vi fremkomme med konkrete anbefalinger til DEIF for fremtidige fokusområder for tovejskommunikationen i den fortsatte forandringsproces i virksomheden. Vi vil tage fat i de uoverensstemmelser som indikerer konfliktpunkter for holdningen til tovejskommunikationen og give forslag til forbedringer af disse. Disse anbefalinger bunder til dels i analysens indhold og dels erfaringsgrundlaget ud fra den indsamlede empiri via interviewene. Den samlede konklusion skal opsummere på disse hovedpunkter og selve svarene på problemformuleringen. 1.3 Opgavens opbygning I kapitel 2 ser vi på forandringsledelse som begreb. I samme kapitel redegør vi for den analysemodel, som anvendes i vores analyse af tovejskommunikationen i forandringsprocessen i Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 7

8 DEIF. Kotters forandringsmodel gør det muligt at sammenfatte de trin, der skaber vellykket forandring af enhver størrelsesorden i organisationer. Dernæst bliver Leavitts diamantmodel beskrevet. Denne teori bruger vi til sidst i kapitel 4 til vurdering af anbefalingernes synergieffekter. Vi gennemgår herefter Habermas teori om system- og livsverden, der handler om den sociale verden set fra to perspektiver. Denne skal vi bruge til at samle op på analysen samt at identificere potentielle uoverensstemmelser mellem ledelsens og medarbejdernes holdninger til Lean. Til sidst i kapitlet gennemgår vi Lean-begrebet, der har til formål at give en forståelse for den forandringsproces DEIF har gennemgået og går i møde i fremtiden. I kapitel 3 analyseres DEIF med udgangspunkt i den tidligere gennemgåede forandringsmodel af Kotter. Der fokuseres især på, hvorledes medarbejderne bliver inddraget og hvorvidt dette, i den nævnte forandringsproces, har påvirket tovejskommunikationen. Kapitel 4 redegør for hvilke overvejelser DEIF bør have i en fremtidig forandringsproces. Kapitlet fungerer som en sammenfatning, idet resultaterne fra analysen bruges til udviklingen af anbefalinger til DEIF. Anbefalingerne skal fungere som pejlemærker i forbindelse med en fortsat tovejskommunikation i forandringsprocessen. I projektets kapitel 5 og 6 følges opgaven op med en konklusion, en refleksion og en perspektivering, som sammenfatter hele opgaven. Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 8

9 1.4 Videnskabsteoretisk tilgang Når man vælger en videnskabsteoretisk tilgang til afdækningen af et bestemt fænomen, er det vigtigt at gøre sig nogle overvejelser om, hvad det er man vil med sin undersøgelse. Resultaterne kan differentiere sig fra hinanden afhængig af hvilke(n) tilgang(e), man vælger at benytte. Nedenunder er denne opgaves videnskabsteoretiske tilgang kort beskrevet. Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 9

10 1.4.1 Fænomenologisk sociologi som videnskabsteoretisk tilgang Fænomenologisk sociologi har baggrund i fænomenologien og er udviklet af Alfred Schutz 4. Denne videnskabsteori grunder i studiet af menneskers livsverden i forhold til et givent fænomen 5. Man ser således en sammenhæng mellem fænomenet og meningsdannelsen via livsverdenen og forhåndenværende viden 6. Netop livsverdenen er selve forståelsen og holdningen til det oplevede fænomen. Foruden meningsdannelse nævner Schütz begrebet intentionalitet 7, hvilket indebærer et fokus på et givent objekt, samt at forholde sig til dette objekt ved netop at tillægge det en mening. Denne meningsdannelse og selve fokuseringen på et givent aspekt kan relateres direkte til Lean som et fænomen, der skal gennemgå en meningsdannelse af medarbejdere i DEIF 8. Vi mener at dette kan være en vigtig del af at analysere leder og medarbejderes opfattelse af fænomenet, idet der kan være forskellige oplevelser af kommunikationen i en sådan forandringsproces. Dette er især i kraft af den forskellige forhåndenværende viden, som den enkelte person har. Teorien er især anvendelig, idet der analyseres på forandringer af fænomener 9. Foruden fokuseringen på tovejskommunikation er netop forandring et nøgleord for dette projekt. Ydermere handler fænomenologisk sociologi om normer og rutiner, som ændres som følge af det givne fænomen. Der kan yderligere være forskellige syn på fænomenets påvirkning på vaner og rutiner i hverdagslivet. Dette kan eksempelvis være i arbejdsopgaver og arbejdsvaner. Dette kan direkte relateres til dette projekt, idet Lean, som fænomen, ændrer normer og rutiner i organisationens daglige arbejdsforhold og processer. Der kan således være forskellige syn på Leans ændring af oparbejdede rutiner. 4 Bo, Inger Glavind (2008) At tænke socialpsykologisk, 1. oplag, 1. udgave, Akademisk forlag, p Sørensen, Asger (2010) Omvidenskabelig viden gier, ikker og ismer, Samfundslitteratur, p Op.cit. Bo p Op.cit.Bo p Schütz, Alfred, Luckmann, Thomas (1973) The Structures of the life world, Northwestern University Press, p t./f%c3%a6nomenologi/f%c3%a6nomenologi_(f%c3%a6nomenologisk_sociologi) Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 10

11 1.5 Redegørelse for det kvalitative Interview Til at analysere tovejskommunikationen i forandringsprocessen vil vi, som tidligere nævnt, anvende empirien. Det skal påpeges at i interviewet med lederen ønskede lederen selv at læse spørgsmålene og på denne måde selv forholde sig til spørgsmålenes relevans. Vi har set på de to begreber validitet 10 og reliabilitet 11 og vil nu redegøre for disse i forhold til empirien. Validiteten sikrer at indhente information inden for det intenderede område, give svar på de fremsatte spørgsmål samt undgå fejl og misfortolkninger via en pålidelig kilde med god indsigt i emnet. Validiteten er i den grad gældende i de to interviews med medarbejderne samt interviewet med lederen i DEIF. Vi har underskrevet en fortrolighedserklæring, idet vi vurderer at de interne informationer bør holdes fortroligt samt at dette grundlag giver en større validitet i svarene. Begge parter har indgående kendskab til processerne i virksomheden. Lederen har det overordnede strategiske overblik og direkte beslutningstagning for procesgangene. Derudover besidder lederen en faglig og erfaringsmæssig viden, som gavner troværdigheden i svarene. Medarbejderne har derimod indgående kendskab til det rent praktiske og operationelle arbejde, da de helt konkret udfører det operationelle arbejde. På denne måde kan de se fejl og ændringer på nært hold og således med et andet perspektiv for den praktiske udførelse. Dermed er der repræsenteret parter for både ledelse og medarbejdere, som er vores indgangsvinkel til at analysere tovejskommunikationen i forandringsprocessen. Det giver således et afdækket kendskab til perspektiverne på kommunikationen i forandringsprocessen. Reliabiliteten omhandler stabiliteten og målbarheden af de resultater, som vi frembringer i dette projekt. Først og fremmest har vi interviewet to medarbejdere for at afdække et bedre billede af medarbejdernes holdninger til forandringen. Men mere væsentligt er det at nævne at den ene interviewede er tillidsmand 12 for dele af produktionen i DEIF. Med andre ord sidder hun som koordinator i produktionen og er dermed bindeleddet mellem medarbejdere og ledelse. 10 Ghauri, Pervez, Grønhaug, Kjell (2010) Research methods in business methods, Prentice Hall, p Ibid. p Bilag 3: linje Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 11

12 Der bliver afholdt et dagligt statusmøde hvor at alle medarbejdere, i teamet, kan indgive holdninger til talsmanden. Derudover er hun opsøgende i at høre den enkeltes mening. Dette højner dermed empiriens reliabilitet, idet respondenten er talsmand for den pågældende produktionsafdeling. På denne måde fremsætter respondenten ikke kun egen holdning, men er informeret om de generelle holdninger i hele produktionen. Foruden rollen som talsmand hos den ene medarbejder har begge respondenterne i produktionen en meget stor erfaring og kendskab til virksomhedens identitet og historie, da de har været ansat hos DEIF i henholdsvis og 31 år 14. Dette giver både en mulighed for større pålidelighed samt større stabilitet i svarene. Det er på baggrund af disse betragtninger at vi anser de to medarbejdere som værende dækkende for undersøgelsens reliabilitet. Interviewet med lederen bærer tilmed præg af stabilitet og målbarhed i svarerne, da han er fabrikschefen og dermed indgår i alle ledelsesmæssige beslutninger i forandringsprocessen. Vores empiri vil generelt ikke fremstå repræsentativt, men give et godt grundlag for holdninger til tovejskommunikationen i forandringsprocessen i DEIF. 1.6 Afgrænsning Vores empiri består, som sagt, af kvalitative interviews med to medarbejdere og en leder. Vi har derfor ikke foretaget en kvalitativ indsamling via fokusgruppeinterview. På trods af flere respondenter i et fokusgruppeinterview mener vi at dette kan hindre god reliabilitet i denne sammenhæng. Dette er i kraft af, at de enkelte respondenter kan påvirke hinandens svar og udtalelser. Vi mener derfor at separate interviews kan øge reliabiliteten, da den enkelte respondent, uden påvirkning, kan svare ud fra egen opfattelse af spørgsmålene. Desuden har vi heller ikke udarbejdet en kvantitativ undersøgelse med spørgeskemaer, idet vi ønsker en afdækning af egentlige holdninger og følelser omkring kommunikationen af, og involveringen i 13 Bilag 3: linje 5 14 Bilag 3: linje 259 Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 12

13 Lean. Disse holdninger, mener vi, kommer bedre til udtryk ansigt-til-ansigt i et kvalitativt interview. På grund af omfang af medarbejdere kan vi umuligt afdække kvalitative interviews med alle medarbejdere og ledere og alles holdninger vil derfor ikke komme til udtryk. Vi har valgt et teoretisk fokus, jf. metoden, og har derfor udelukket andre teorier inden for forandringsledelse og forandringskommunikation. Desuden vil vi ikke anvende Leans ellers udmærkede værktøjer, men udelukkende fokusere på kommunikationen af Lean og derfor kun teorier vedrørende dette. Netop Lean kan implementeres i alle procesgange. Lean kan anvendes i mange forskellige afdelinger såvel som brancher 15. Vi vælger dog at afgrænse os fra at undersøge andet end tovejskommunikationen i produktionen hos DEIF. Kotters 8-trinsmodel berører emner som ledelse, struktur og kultur. Vi er derfor bekendt med at Kotters model er et ledelsesværktøj, men vi anvender modellen i et kommunikativt perspektiv. Begreber inden for førnævnte emner vil derfor ikke blive analyseret på, da vi afgrænser os fra dette og fokuserer på kommunikationen i forandringsprocessen. Dette betyder blandt andet at vi tilpasser overskrifterne på de enkelte trin, så de passer bedre til vores formål med analysen. I trin 8 vil vi ikke analysere på den egentlige kultur, men i stedet forankringen af Lean i DEIF samt opbygget engagement. Ydermere arbejder Kotter med en given virksomhed i forhold til omverdenen. Dette vil vi heller ikke gøre, da vi kun har fokus på en intern undersøgelse. Generelt er Kotters model en guideline til hvordan man formidler visionen om forandringer deriblandt Lean. Vi betragter dog ikke Kotters model til udelukkende at formidle visionen, men ser ligeledes på feedback og reaktioner hos medarbejderne da vi har fokus på tovejskommunikation. Slutteligt vil vi ikke medtage trin 3 i Kotters model i vores analyse. Dette er i kraft af at vi ikke har fokus på strategiudvikling og udarbejdelse af vision, men udelukkende på tovejskommunikationen i en forandringsproces. 15 Arlbjørn, Jan Stentoft, Nørby, Merete, Norlyk, Birgitte, Wiborg, Karsten, Holm, Nanna (2008) Lean uden grænser: Lean I offentlige og private virksomheder, 1. udgave, 1. oplag, Academica, p. 25 Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 13

14 1.7 Casebeskrivelse I dette afsnit følger en casebeskrivelse af vores anvendte case. Først er der et afsnit om selve virksomheden DEIF og derefter et afsnit om forandringsprocessen i virksomheden Om DEIF Som nævnt i metoden har vi valgt at samarbejde med virksomheden DEIF. For at give et indblik i den anvendte virksomhed, til dette projekt, vil vi nu præsentere virksomheden, dens værdier samt den nylige forandringsproces, som vi analyserer på baggrund af. DEIF A/S blev grundlagt i 1933 af Erling Foss og to partnere. Bogstaverne i virksomhedens navn, DEIF, står for Dansk Elektro Instrument Fabrik 16. Hovedkvarteret for virksomheden er beliggende i byen Skive i Nordvestjylland 17, der også huser udvikling og produktion 18. DEIF har, historisk set, gennemgået en meget stor udvikling igennem virksomhedens levetid. Virksomheden er startet som en mindre og lokal produktion, men har siden udviklet sig både i størrelsesomfang og produktudbud. DEIF er langt fra en lokalorienteret virksomhed mere, da den har fået et globalt fokus 19. Virksomheden har udviklet sig til at have datterselskaber etableret rundt omkring i verdenen. Disse datterselskaber er placeret i Tyskland, Norge, Storbritannien, Frankrig, Kina, USA, Brasilien og Indien. Denne markante udvikling ses ligeledes på en udviklingstabel 20 på virksomhedens hjemmeside, der opstiller de milepæle, som DEIF selv kalder deres forskellige udviklingsstadier. Ud fra disse antagelser er det dermed en virksomhed med fokus på, samt vane for, udvikling og forandring. Kunderne til DEIF er at finde på business-to-business markedet og er placeret verden over og produkterne hos DEIF bliver distribueret direkte til slutbrugeren 21. Produkterne vidner ligeledes om et business-to-business marked, da de henvender sig til industri og erhvervsliv. DEIFs 16 DEIFs historie: 17 DEIF kontakt: 18 Fakta om DEIF: 19 DEIF globalt: 20 DEIFs milepæle: 21 Fakta om DEIF: Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 14

15 produktområde omhandler blandt andet motor- og generatorstyringer, styringer til vedvarende energi, marine bro-instrumentering samt tavleinstrumentering 22. DEIF omtaler selv at disse produkter kan inddeles i to overordnede produktgrupper, nemlig produktion inden for elektronik samt instrumentering. Som det angives på hjemmesiden henvender DEIF sig til en bred kundegruppe, da der produceres alt lige fra instrumentering på hangarskibe, styring til offshore vindmøller samt olieboringer og til instrumenter og elektronikstyring i andre virksomheder. Disse kundegrupper er dog kun eksempler på hvor stor en kundegruppe DEIF s produkter henvender sig til, da styring og instrumentering indgår i mange erhvervssammenhænge samt verden over. DEIF har en vision der understreger det globale fokus: DEIFs vision er at sætte den globale standard inden for styrings- og instrumenteringsløsninger, der kan sikre effektiv, sikker og miljøvenlig kraftproduktion og marinetransport. Vi kalder det POWER IN CONTROL'. 23 Missionen hos DEIF er ligeledes at finde på deres hjemmeside og lyder som følger: Vores mission er at øge vores kunders konkurrenceevne. For at kunne gøre det, skal vi: > Identificere deres ønsker og behov ned til mindste detalje > Udvikle produkter af højeste kvalitet > Være logistisk effektive > Tilbyde uovertruffen teknisk service og support. 22 DEIFs produkter: 23 DEIFs vision og mission: Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 15

16 Foruden disse strategiske grundlag i vision og mission har DEIF en række værdier 24. Disse værdier er: Motivation og personlig udvikling Respekt, forståelse og samarbejde Målrettet med højt informationsniveau Sikkerhed og arbejdsmiljø Globalt attraktiv arbejdsplads DEIF ønsker at motivere ansatte og give plads til at udvikle dem personligt med hensyn til faglige kompetencer. Der skal være en naturlig respekt for kulturelle forskelligheder, hvilket der er fokus på både globalt og lokalt. DEIF sigter mod at give et meget højt niveau af information til medarbejderne og derudover kommer sikkerhed og optimalt arbejdsmiljø altid i første række. Som tidligere nævnt har DEIF et globalt fokus og ønsker derfor udvikling og god rekruttering heraf Forandringsprocessen i DEIF Foruden den markante udvikling gennem organisk vækst og øget globalt fokus (jf. tidligere afsnit), er DEIF netop i gang med en forandringsproces internt på fabrikken i Skive. Virksomheden er nemlig ved at indføre Lean produktion i dens forskellige afdelinger og Lean-processer i disse afdelinger. Vi henviser til teorien om Lean for yderligere information om Lean-begrebet. Denne forandringsproces vil vedrøre hele virksomheden og ledelsen har ønske om at implementere Lean i alle processer. Dette er en forandringsproces, som involverer både ledelse, men især også medarbejdere, idet produktionslayoutet bliver ændret. Derved ændres oparbejdede rutiner og vaner hos medarbejderne, som nævnt i videnskabsteorien i afsnit DEIFs værdier: Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 16

17 DEIF har arbejdet med Lean i nogle enkelte afdelinger, men mangler stadig flere afdelinger, i hvilke Lean skal implementeres. Derfor er forandringsprocessen en aktuel begivenhed og derfor også aktuel at analysere på. En af de afdelinger i DEIF, som har gennemgået en Leanforandringsproces, er virksomhedens serviceafdeling, mens produktionsafdelingen er et helt aktuelt emne for arbejdet med Lean. Derfor er det ekstra relevant for os at fokusere på netop produktionsmedarbejdernes holdninger til Lean og herigennem tovejskommunikationen. Hos DEIF er produkterne meget forskellige og ledelsen påpeger at produkterne ikke kan standardiseres af samme grund. Omstillingsevne er derfor et vigtigt emne for DEIF, da de skal være fleksible for at levere disse meget forskellige produkter. På baggrund af ovenstående casebeskrivelse er det nærliggende at redegøre for begrebet forandringsledelse, hvilket følger i næste afsnit. Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 17

18 2 Forandringsledelse (Torben) Gennem de seneste to årtier er forandringsledelse blevet en stadig mere populær og nødvendig disciplin. Dette skyldes den hurtige udvikling i samfundet, der betyder at alle mennesker og virksomheder må forholde sig til konstante forandringer. 25 Hvor der førhen var stabilitet i industrisamfundet er forandring nu blevet normen. Dengang kom forandringer sjældent, og når de endelig gjorde havde de en klar defineret start og slutning og der var god tid til tilpasning. De fleste virksomheder presses til forandring på grund af ændringer i teknologi, marked og samfundsmæssige krav. Kan en organisation ikke implementere forandringer hurtigt nok bliver den kvalt 26. Forandringer kommer dog ikke kun fra omverdenen, men kan ligeledes komme indefra i forsøget på at gøre virksomheden forandringsparat 27. Forandringsledelse drejer sig om at gøre ledelsen og dermed virksomheden fleksibel og vænne den til forandringer 28. Dette gøres ved hele tiden at tage initiativer, der gør medarbejderne mere fleksible og robuste. Udvikling af teknologi og udviklingen af mennesker og kultur sker i to vidt forskellige kurver. En stor udfordring for forandringsledelse er at teknologi udvikler sig så at sige eksponentielt, mens mennesker kan kræve længere tid til at omstille sig pga. vaner og rutiner. Gap et teknologi-kurven og menneske-kurven imellem risikerer således at blive stadigt større, hvis man ikke er bevidst om at få menneskene med. Faren ved det store gap, er at virksomheden ikke opnår brugbarhed af den nye teknologi. For at implementere den nyeste teknologi, der giver konkurrencemæssige fordele, kan forandringsledelse bruges som et værktøj til at udvikle mennesker, kultur og organisation. I henhold til Kotter går for mange forandringsprojekter til grunde, fordi en række hyppige fejltagelser går igen mange steder. Kotter identificerer otte fejltagelser og opstiller derfor en 8- trinsmodel, som enhver virksomhed, ifølge ham, bør gennemløbe i forbindelse med alle større forandringstiltag. Ifølge Kotter er det ikke hensigtsmæssigt at springe nogle af trinene over, da det 25 Kamp, Annette (2005) Forandringsledelse med koncepter som ledestjerne, Nyt Teknisk Forlag, p Kousholt, Bjarne (2009) Forandringsledelse og forandringskommunikation, Samfundslitteratur, p Ibid. p Ibid. p. 151 Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 18

19 er vigtigt at gennemgå alle otte trin for at etablere et grundlag der er solidt nok. Desuden vil problemer i én fase føre til problemer i de efterfølgende faser 29. I de næste afsnit vil vi kort gennemgå de otte trin i Kotters forandringsmodel. 2.1 Trin 1 - Skab en følelse af nødvendighed (Torben) Kotters første trin handler om at skabe forandringsvilje. Virksomheden vil aldrig komme i gang med forandringer hvis selvtilfredsheden er udpræget. Kotter opstiller ni kilder, der kan være årsag til selvtilfredshed. Årsagen er oftest at der ikke er nogle synlige kriser, organisationskulturen er præget af manglende åbenhed og forsøg på at undgå konfrontation, eller en organisationskultur, der får de ansatte til at fokusere på snævre, funktionelle mål. For at skabe følelsen af nødvendighed og komme væk fra det interne snæversyn må man tillade synlige kriser, f.eks. ved at tillade økonomiske tab, sætte målene for indtjening og omsætning så højt, at de umuligt kan nås ved at fortsætte som man plejer, ophøre med at måle de mindre enheders resultater ud fra snævre funktionelle mål, sende mere information til medarbejderne. Det være sig især information, der påviser dårlige resultater i forhold til konkurrenterne og anvende konsulenter til at åbne op for mere relevante data og ærlige diskussioner på ledelsesmøder etc Trin 2 - Etablér den styrende koalition (Torben) Den verden vi oplever i dag, skaber store ændringer på kort tid. Det betyder også at en enkeltperson eller en svag projektgruppe ikke har de tilstrækkelige informationer, der skal til for at træffe strategiske beslutninger. Det er derfor vigtigt at have et godt team, der kan nå at behandle information, holde magtfulde personer underrettet og deltage i essentielle beslutninger. Når man skal sammensætte den styrende koalition er det vigtigt at inddrage blandt andet de vigtigste chefer. Det er væsentligt at man har den rette ekspertise med forskellige synsvinkler, at teamets 29 Kotter, John P., (1996) Leading Change, Harvard Business Review Press 1996 p Ibid. p Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 19

20 medlemmer har en høj troværdighed og et godt ry i virksomheden og at der er nok erfarne ledere i gruppen til at tage lederskab over forandringsprocessen. I Koalitionen skal der skabes samarbejde, tillid og et fælles mål, gerne ved hjælp af teambuilding Trin 3 - Vision og strategi (Torben) Skab en vision og en strategi, der kan realisere visionen. En vision for forandringsprocessen er vigtig fordi den klarlægger retningen for forandringen, den motiverer medarbejderne til selv at gå i den rigtige retning og medvirker til at koordinere medarbejdernes handlinger. Har man en effektiv vision, har man også et tænkeligt og ønskeligt billede af hvordan fremtiden skal se ud. Desuden indeholder den realistiske mål, den er fokuseret, fleksibel og kan kommunikeres på fem minutter. Det er vigtigt at der tages tid til at skabe en fælles og realistisk vision og strategi Trin 4 - Kommunikér forandringsvisionen (Torben) Hvis ingen kender til visionen er den nytteløs. Det er derfor vigtigt at medlemmerne af den ledende koalition går forrest i udbredelsen af det positive budskab. Kotter opstiller nogle råd til effektivt at kommunikere visionen: Det skal gøres enkelt, uden fagudtryk eller indforståethed. Anvend metaforer, analogier og eksempler. Kommunikér i mange forskellige fora. Forsøg at skabe debat om visionen. Gentag budskabet. Sørg for at ledelsen handler efter visionen og forklar hvorfor, når de ikke gør det. Husk at handlinger siger mere end ord. Gør derfor som du siger; walk the talk Ibid p Ibid p Ibid., 1996 p Corporate Communication Interne Stakeholdere Forandring Fryder Side 20

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Samfundsvidenskabelig videnskabsteori eksamen

Samfundsvidenskabelig videnskabsteori eksamen Samfundsvidenskabelig videnskabsteori eksamen Hermeneutik og kritisk teori Gruppe 2 P10 Maria Duclos Lindstrøm 55907 Amalie Hempel Sparsø 55895 Camilla Sparre Sejersen 55891 Jacob Nicolai Nøhr 55792 Jesper

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Gruppeopgave kvalitative metoder

Gruppeopgave kvalitative metoder Gruppeopgave kvalitative metoder Vores projekt handler om radikalisering i Aarhus Kommune. Vi ønsker at belyse hvorfor unge muslimer bliver radikaliseret, men også hvordan man kan forhindre/forebygge det.

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Det rette fundament for procesforbedringer

Det rette fundament for procesforbedringer Whitepaper Det rette fundament for procesforbedringer En beskrivelse af TIPA modenhedsmålinger Af Jørgen Letager Hansen Introduktion Danske IT organisationer har udviklet og implementeret IT Service Management

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt:

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt: Manual Innovationsmanual Lavet af: Teknologisk Institut Teknologisk Partnerskab og Køle og varmepumpeteknik i Århus Kontakt: Sanne Schultz, specialestuderende Teknologisk Institut 2812 1100 sach@teknologisk.dk

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Ledelse af organisationskultur

Ledelse af organisationskultur Ledelse af organisationskultur Brug kulturen som løftestang for forandringer De fleste ledere har oplevet, at uanset hvor god en strategi er, kan organisationskulturen vise sig at være en kraftfuld størrelse,

Læs mere

Værdier i Early Warning

Værdier i Early Warning Værdier i Early Warning Præsentation og gruppearbejde Kolding, den 8. og 9. november 2012 Program - værdier 11.00 11.45 1: Baggrund for at arbejde med værdier i EW 2: Værdier i organisationer 3: Møde om

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Brugerundersøgelse Virksomheder og Jord Marts, Natur og Miljø Teknik og Miljø Århus Kommune

Brugerundersøgelse Virksomheder og Jord Marts, Natur og Miljø Teknik og Miljø Århus Kommune Brugerundersøgelse Virksomheder og Jord Marts, 2009 Natur og Miljø Teknik og Miljø Århus Kommune FORMÅL Natur og Miljø Teknik og Miljø Århus Kommune De overordnede formål med brugerundersøgelsen: 1. at

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor New Public Leadership Fra Strategi til Effekt Effektbaseret styring i den offentlige sektor Indledning Indledning New Public Leadership strategi, styring og ledelse New Public Leadership strategi, styring

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Kulturmåling nøglen til ønsket udvikling

Kulturmåling nøglen til ønsket udvikling Kulturmåling nøglen til ønsket udvikling Af Erhvervspsykolog Niels Svendsen Det er almindeligt kendt at mange strategier og planer for en organisation strander, fordi man ikke har taget den aktuelle kultur

Læs mere

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7.

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. Fra sidst Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Succes med forandringer. Seminar d. 9. juni 2016

Succes med forandringer. Seminar d. 9. juni 2016 Succes med forandringer Seminar d. 9. juni 2016 Program 09:00 Velkommen 09:10 Få dine projekter til at skabe varige gevinster ved hjælp af forandringsledelse Hvad er de typiske udfordringer i forbindelse

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Fokusområder for det excellente lederskab 2 Lederne som rollemodeller (1a, 1c, 1d og 1e) -

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Forandringsledelse - tips og inspiration. Guldsmedebranchens Leverandørforening Årsdag d. 8. maj 2014

Forandringsledelse - tips og inspiration. Guldsmedebranchens Leverandørforening Årsdag d. 8. maj 2014 Forandringsledelse - tips og inspiration Guldsmedebranchens Leverandørforening Årsdag d. 8. maj 2014 Intet menneske er en ø John Donne, 1624 Samfund og kultur Demografiske ændringer Øget mobilitet Urbanisering

Læs mere

Studieforløbsbeskrivelse

Studieforløbsbeskrivelse 1 Projekt: Josef Fritzl manden bag forbrydelserne Projektet på bachelormodulet opfylder de givne krav til studieordningen på Psykologi, da det udarbejdede projekts problemstilling beskæftiger sig med seksualforbryderen

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012 DOL FUI MSB Lektion 2a 10. september 2012 Dagsorden Velkomst og sang Dagens program og logbog Gennemgang af Kotter, drøftelser og øvelse Kaffepause Forandringsteori introduktion og gruppearbejde Opsamling

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

Organisatorisk implementering af nye it-systemer

Organisatorisk implementering af nye it-systemer Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Kerneopgaven og Psykisk arbejdsmiljø

Kerneopgaven og Psykisk arbejdsmiljø Temadage for Apotekerne Kerneopgaven og Psykisk arbejdsmiljø Socialrådgiver/psykoterapeut Maja Frahm Oue Organisationspsykolog Liv Starheim Uddannelsesdagens formål At få viden om hvordan I styrker det

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte Forord Pædagogik for sundhedsprofessionelle er i 2. udgaven gennemskrevet og suppleret med nye undersøgelser og ny viden til at belyse centrale pædagogiske begreber, der kan anvendes i forbindelse med

Læs mere

Formål & Mål. Ingeniør- og naturvidenskabelig. Metodelære. Kursusgang 1 Målsætning. Kursusindhold. Introduktion til Metodelære. Indhold Kursusgang 1

Formål & Mål. Ingeniør- og naturvidenskabelig. Metodelære. Kursusgang 1 Målsætning. Kursusindhold. Introduktion til Metodelære. Indhold Kursusgang 1 Ingeniør- og naturvidenskabelig metodelære Dette kursusmateriale er udviklet af: Jesper H. Larsen Institut for Produktion Aalborg Universitet Kursusholder: Lars Peter Jensen Formål & Mål Formål: At støtte

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Ledelse under forandringsprocesser

Ledelse under forandringsprocesser Ledelse under forandringsprocesser - om lederens beslutningspræmisser under en intern fusionsproces i en offentlig organisation Sina Harbo Christensen Cand.mag. i Læring og Forandringsprocesser 1 Institut

Læs mere

Gymnasielærers arbejde med innovation

Gymnasielærers arbejde med innovation Gymnasielærers arbejde med innovation Simon Lauridsen Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Nærværende artikel tager afsæt

Læs mere