1. Overordnede og bærende principper for personale- og ledelsespolitikken i Beredskabsstyrelsen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "1. Overordnede og bærende principper for personale- og ledelsespolitikken i Beredskabsstyrelsen"

Transkript

1 1. Overordnede og bærende principper for personale- og ledelsespolitikken i Beredskabsstyrelsen "Det er spændende at være ansat i Beredskabsstyrelsen" Denne målsætning er udgangspunktet for personale- og ledelsespolitikken i Beredskabsstyrelsen. Den beskriver de holdninger og værdier, der er til dagligdagen i Beredskabsstyrelsen og de forventninger, der er til medarbejdere og til ledere. Det er et fælles ansvar at nå målet og at bruge politikken i det daglige ud fra de intentioner og de rammer, som den udstikker. Personale- og ledelsespolitikken understøtter Beredskabsstyrelsens mission, vision, værdier og mål og styrker dermed styringsgrundlaget. Den lever op til de krav, der stilles til en moderne offentlig virksomhed herunder de krav, der stilles fra eksterne myndigheder. Personale- og ledelsespolitikken er den ramme, hvori vi tilrettelægger og løser arbejdet og forholder os til hinanden, både som medarbejder og leder. Politikken drejer sig om udviklingen af vores handle- og kompetencemuligheder og ansvar herfor for at nå egne og fælles mål og resultatdannelse. De overordnede principper og indsatsområder i personale- og ledelsespolitik bygger på 6 fokusområder: 1. Opgaven i centrum 2. Fælles ansvar 3. Grundlæggende menneskesyn 4. Ledelsesmæssige principper 5. Kompetenceudvikling 6. Resultater og løn Samlet afspejler fokusområderne Beredskabsstyrelsens arbejdsgrundlag og personale- og ledelsespolitiske fundament. De er, efterlevet i dagligdagen, med til at sikre, at vi bruger vores strategier og når vores mål. I daglig praksis er personale- og ledelsespolitikken et fælles ansvar, der sikrer, at Beredskabsstyrelsen er en moderne, attraktiv, og resultatorienteret arbejdsplads. 1.1 Opgaven i centrum Borgerne og samfundet Beredskabsstyrelsens mission er at være med til at sikre samfundets robusthed over for følgerne af ulykker og katastrofer, herunder terrorhandlinger, samt undgå at skader på personer, ejendom og miljø opstår. Den enkelte borgers behov, krav og forventninger er i centrum for Beredskabsstyrelsens daglige indsats. Grundlaget for vores virke er fastlagt i beredskabsloven, de politiske aftaler og resultatkontrakter, Beredskabsstyrelsens samlede styringsgrundlag. Personale og ledelsespolitikken understøtter styringsgrundlaget og dermed realiseringen af virksomhedens mål.

2 Personale- og ledelsespolitikken skaber sammen med de andre styringsredskaber grundlaget for at varetage den særlige rolle og mission, vi har som statsligt beredskab både nationalt og internationalt. Opgaverne ændrer sig løbende Beredskabsstyrelsen er i dag en del af en virkelighed, som hele tiden udvikler sig. Opgaver opstår, ændrer og flytter sig, og det påvirker den daglige opgaveløsning. Som en del af Forsvarsministeriet sikrer Beredskabsstyrelsen befolkningen og samfundet bedst muligt - nationalt som internationalt. Beredskabsstyrelsen arbejder for at begrænse skadevirkninger af ulykker, og yder en øget forebyggende indsats. Indsatsen af vores virke er i centrum, når opgaverne løses. Enhver opgave løses bedst muligt og de gode resultater er grundlaget for vores eksistens. Medarbejderen Personalepolitisk indebærer det, at vi skal gå foran i udviklingen, og at vi skal iværksætte nye initiativer, der støtter den daglige opgavevaretagelse og brugen af personale- og ledelsespolitikken. Krav om effektivitet, omstillingsparathed og evne til forandring indebærer, at Beredskabsstyrelsen har fokus på alle de menneskelige ressourcer, som organisationen rummer. Disse ressourcer spiller en central rolle og er nødvendige for at sikre omstilling og fortsat udvikling. Alle talenter skal i spil og understøttes bedst muligt og vi bruger de personale-politiske virkemidler bevidst og målrettet. Medarbejderne er forudsætningen for, at Beredskabsstyrelsen kan opfylde sin vision: at det kommunale og det statslige beredskab fungerer som et sammenhængende beredskab, samt at den tværgående koordination af den civile sektors beredskab styrkes. Det kræver dygtige, effektive og kompetente medarbejdere, der på alle niveauer kan kommunikere, føre dialog, tage ansvar, udvise ledelse og er ressourcebevidste og fleksible og løser opgaverne bedst muligt. Vi håndterer de mange forskelligartede opgaver og udviklingskrav og yder fortsat en god og effektiv service for borgere og samfund. Vi præsterer høj kvalitet i opgaveløsningen, og bruger de ressourcer, der er til rådighed bedst muligt. "Personale- og ledelsespolitikken understøtter den daglige indsats 1.2 Fælles ansvar "Personalepolitikken er et fælles ansvar" Personale- og ledelsespolitikken understøtter og bidrager til den løbende forandrings- og omstillingsproces med øget effektivitet, fleksibilitet, kvalitet og brugertilfredshed. Den bidrager til, at der skabes øget engagement, trivsel, udvikling og dynamik. Det er et gensidigt og fælles ansvar. Rammer for det daglige arbejde I Beredskabsstyrelsen forholder vi os åbent, fordomsfrit og situationsbestemt til alle personalespørgsmål. Personale- og ledelsespolitikken indeholder derfor ikke detaljerede og nagelfaste regler for, hvordan enhver tænkelig situation omkring ledelse og medarbejdere kan og skal håndteres.

3 Politikken formidler de grundlæggende værdier og holdninger om, hvad der er "rigtigt", og hvad der er "forkert". Den giver ledere og medarbejdere de personale- og ledelsesmæssige rammer som støtte i det daglige virke. Personalepolitikken understøtter de grundlæggende holdninger og værdier, som udvikler og styrker Beredskabsstyrelsen. Bruges konkret og situationsbestemt Det er i dagligdagen i den praktiske anvendelse, at vi sammen og i respekt for hinanden og de trufne beslutninger gør personale- og ledelsespolitikken levende og nærværende - det er vores fælles ansvar. Værdier og praksis lægger op til, at de enkelte enheder i dagligdagen anlægger et nuanceret syn på personalespørgsmål og på behandlingen af de menneskelige ressourcer på arbejdspladsen. Det er vigtigt, at der i hvert enkelt tilfælde sker en konkret og situationsbestemt vurdering ud fra sagens indhold. Den daglige brug af personale- og ledelsespolitikken i Beredskabsstyrelsen er en forudsætning for, at samarbejdet på alle niveauer fungerer optimalt og effektivt. Det er et fælles ansvar. 1.3 Grundlæggende menneskesyn "Mangfoldighed er en styrke" Personale- og ledelsespolitikken understøtter Beredskabsstyrelsens mission, vision, værdier og mål. Den er det værktøj, der understøtter strategierne og den daglige opgavevaretagelse og målopfyldelse. Den enkelte medarbejder er Beredskabsstyrelsens vigtigste ressource. Mennesker i centrum Vi sætter mennesket og de opgaver, der skal løses i centrum. Med respekt tager vi udgangspunkt i det enkelte menneske og dets særlige situation. Medarbejdernes trivsel påvirkes også af andre livsvilkår end de arbejdsmæssige sammenhænge. Personale- og ledelsespolitikken giver derfor mulighed for at inddrage forhold i livet, som har betydning for den enkelte medarbejders evne til at varetage og trives og udvikles med sine opgaver. Vi tager hensyn til livsfaser, udviklingstrin og private forhold. Rummelighed og mangfoldighed Beredskabsstyrelsen er en rummelig arbejdsplads, der hjælper og støtter den enkelte medarbejder og grundlæggende betragter mangfoldighed og forskellighed som en styrke. I det daglige tager den enkelte medarbejder selv aktivt ansvar for sit eget liv og medansvar for sine kollegers udvikling og trivsel på arbejdspladsen. Vi tror på, at fleksible arbejdspladsvilkår udvikler fleksible medarbejdere.

4 1.4 Ledelsesmæssige principper "Ledelse er professionel og effektiv" Ledelse og ansvar i centrum God ledelse tager udgangspunkt i og bidrager til, at Beredskabsstyrelsen når sine kortsigtede og langsigtede mål. Ledelse udøves, så alle har mulighed for at anvende og udvikle deres faglige og personlige kompetencer. Ledelse er at have resultatansvar og medarbejderansvar. Ledelse er at være bevidst om sin rolle og have ansvar for resultatet. For medarbejderen er ansvar at have selvansvar - ansvar for egen udvikling, egne opgaver og egen funktion. Ledelse er dialog og handling Den enkelte leder anvender en aktiv og konsekvent ledelsesstil, som bl.a. er karakteriseret ved høj grad af sammenhæng mellem ord og handling. Den enkelte leder er i sine daglige handlinger også rollemodel for de ansatte. Daglig ledelse er synlig, motiverende og motiveret. Ledelse i Beredskabsstyrelsen baseres på synlighed og åbenhed. Med motivation, dialog og uddelegering af ansvar anvendes medarbejdernes viden, evner og arbejdskraft bedst muligt til at nå de fastlagte mål. Med synlighed forstås, at ledere på alle niveauer tydeliggør mål, politik, strategier og prioritering. Dette skaber forståelse for opgaverne og åbner mulighed for løbende feedback, udvikling, forandringer og omstilling. Med åbenhed og dialog forstås, at ledere skaber fora, hvor faglige og medmenneskelige forhold diskuteres åbent, ærligt og ligeværdigt. Flest mulige aspekter og vinkler vedrørende problemstillingerne kommer frem. Det skaber forståelse og giver overblik over organisationens holdninger og åbenhed og dialog omkring opgaver og arbejdsmetoder. Med motivation forstås, at ledere sætter arbejdsopgaverne i perspektiv i forhold til redningsberedskabets rolle. Det skaber sammenhæng til opgavens betydning for den samlede organisation og det fælles værdigrundlag. Ved uddelegering af ansvar forstås bl.a., at ledere definerer overordnede mål og rammer for opgavevaretagelsen, sådan at medarbejderne selv kan planlægge, prioritere, gennemføre og overholde deadlines for de enkelte opgaver. Initiativ, selvstændighed, engagement, præcision, effektivitet og sjæl integreres i opgaveløsningen. Personaleledelse er en vigtig del af den daglige opgave. Lederrollens indhold og betydning ændres hele tiden, og ledelsesarbejdet er en del af organisationens samlede kompetenceudvikling. Ledelse stiller krav til lederens egenskaber og adfærd i relation til personaleledelse, formidling af fælles værdier og koordinering af opgaverne. Ledelse skal udøves loyalt og i respekt for trufne beslutninger. I Beredskabsstyrelsen evalueres lederne årligt. Personaleledelse og evnen til at få medarbejdere til at gå ind i de hurtigt skiftende roller og opgaver i en foranderlig tid er af stadig større betydning sammen med overblik for den enkelte enheds opgaver og opgavevaretagelse. God ledelse skaber tryghed i en foranderlig tid.

5 1.5 Kompetenceudvikling "Medarbejderen er den vigtigste ressource" Kompetencen i centrum Beredskabsstyrelsens personale- og ledelsespolitik understøtter og bidrager til en løbende udvikling af evner, færdigheder og kompetencer, som er nødvendig for at løse arbejdsopgaverne og - funktionerne. Beredskabsstyrelsen har fagligt og personligt dygtige og kompetente medarbejdere og ledere til at varetage de mangeartede opgaver. Viden, evner og færdigheder tilpasses de nuværende og kommende krav, opgaver og mål. Det er vigtigt i en foranderlig tid. Kompetence, udvikling og opfyldelse af resultatkrav og individuelle krav hænger sammen. Medarbejderne er således Beredskabsstyrelsens vigtigste ressource. Deres kompetenceudvikling er også med til at skabe tryghed - tryghed til at være fleksibel og til at møde og løse fremtidens krav og opgaver. Kompetenceudvikling er et højt prioriteret indsatsområde. Det drejer sig om både personlige, faglige og ledelsesmæssige kompetencer. Det drejer sig om den enkeltes indsats. Denne fastlægges i de årlige medarbejderudviklingssamtaler. Strategisk kompetenceudvikling Beredskabsstyrelsens kompetenceudvikling er en strategisk kompetenceudvikling, som tager udgangspunkt i Beredskabsstyrelsens overordnede mål og strategier. De fastlægges i resultatkontrakter, i virksomhedsplaner og konkretiseres i medarbejderudviklingssamtalen. Formålet med den enkeltes indsats præciseres og aftales konkret. Opgaver og kompetenceudvikling aftales, og der er således skabt sammenhæng mellem overordnede resultatkrav og den enkeltes mål. Beredskabsstyrelsens samlede kompetence er i konstant udvikling. Udviklingen omfatter i samme proces den enkelte medarbejder og hele Beredskabsstyrelsen som arbejdsplads. Løbende udvikling og læring medvirker til, at Beredskabsstyrelsen og den enkelte når de ønskede resultater og mål. 1.6 Resultater og løn "Gode medarbejdere skal have en god løn" Der er sammenhæng mellem resultater, løn og udvikling. Det er vigtigt, at Beredskabsstyrelsen når sine resultater og dermed opfylder de krav som samfundet stiller til opgavevaretagelsen. Det er derfor afgørende, at den enkelte medarbejder også når sine mål. Der er sammenhæng. Ny løn giver mulighed for at honorere individuelle kvalifikationer og funktioner. De gode resultater og den ekstraordinære indsats kan betyde kontant honorering. Personale- og ledelsespolitikken med ny løn understøtter Beredskabsstyrelsens målopfyldelse og er forbindelsesleddet mellem mål, resultater og daglig praksis. Den er en del af styringsgrundlaget. Lønniveauet i Beredskabsstyrelsen matcher niveauet ved sammenlignelige institutioner i staten. Beredskabsstyrelsen anvender Ny løn aktivt, hvorved gode resultater og særlige kompetencer honoreres.

6 Medarbejdere, der i særlig grad, direkte eller indirekte, medvirker til at opfylde Beredskabsstyrelsens mål, honoreres herfor. Medarbejderens løn er en naturlig del af medarbejderudviklingssamtalen. Her drøftes medarbejderens bidrag til at nå enhedens mål og forventningerne til lønnen. Lønforhandlinger foregår en gang årligt, når medarbejderudviklingssamtalerne er gennemført. Løn er et vigtigt personale- og ledelsespolitisk instrument, der kan supplere den daglige og gode personalepleje. I Beredskabsstyrelsen hænger individuelle og overordnede resultater sammen. 2. Fælles ansvar "Personalepolitikken er et fælles ansvar i dagligdagen" Personale- og ledelsespolitikken er rammen, der giver fleksibilitet og evner til at løse den enkelte opgave og udfordring bedst muligt. Det er vores fælles ansvar, at dette lykkes - et fælles ansvar som vi har for hinanden, for opgaveløsningen, for vores omdømme og for vores resultater. Det er i dagligdagen politikken står sin prøve og viser sin styrke. Personale- og ledelsespolitikken bidrager til, at vi når vores overordnede mål sammen med vores mere individuelle mål. 2.1 Den daglige indsats Alle facetter af personale- og ledelsespolitikken drøftes i åbenhed, og politikken virker som inspirationskilde og erfaringsgrundlag for det videre personalepolitiske arbejde i Beredskabsstyrelsen. Personalepolitiske rettigheder, forpligtelser og fleksibilitet går begge veje. Medarbejder og ledelse stiller gensidigt krav til hinanden og arbejder mod fælles mål. Vi udvikles sammen og trives sammen i den gensidige proces - det er et fælles ansvar. Det er i de daglige dialoger, hvor der tages ansvar både som medarbejder og leder. Den gode dialog, samarbejdet og resultaterne skaber den gode arbejdsplads. Den er vi fælles om at skabe. Personale- og ledelsespolitikken har en fremtrædende rolle i samarbejdsudvalgene. Her tages de personalepolitiske emner op til diskussion, når behovet er der. Alle har ansvar herfor og medvirker i det daglige til, at der føres en aktiv personalepolitisk dialog. Det er afgørende for organisationens udvikling, at personale- og ledelsespolitikken til stadighed udvikles - både på skrift og især gennem daglig adfærd. Dialogen i dagligdagen skaber fælles forståelse for arbejdsvilkårene, for resultatkravene og for den enkeltes behov for udvikling og støtte. Alle har ansvar for at sikre den gode dialog. Vi diskuterer åbent og i løbende dialog opgaveløsningen og præmisserne herfor. Dette er med til at skabe en fælles forståelse af de overordnede arbejdsvilkår i styrelsen.

7 "I Beredskabsstyrelsen arbejder vi i respekt for hinanden og de trufne beslutninger" 2.2 Den konkrete personalepolitik Personale- og ledelsespolitikken i Beredskabsstyrelsen handler om medarbejderen, den gode ledelse, kompetenceudviklingen mod mål og resultatet og lønnen. Disse indsatsområder og den daglige anvendelse, det vil vi, er grundlaget for at nå de overordnede personale- og ledelsespolitiske mål for Beredskabsstyrelsen, både de individuelle og de overordnede. Begge, både de individuelle og overordnede mål, er forudsætningen for hinanden. De er også forudsætningen og slutproduktet for virkeliggørelsen af det overordnede mål, det gør vi, for personale og ledelsespolitikken i Beredskabsstyrelsen, nemlig resultaterne, både de overordnede og de individuelle. "Det er attraktivt at være medarbejder i Beredskabsstyrelsen" 3. Det grundlæggende menneskesyn "Mangfoldighed er en styrke." Beredskabsstyrelsen sætter det enkelte menneske i centrum og behandler alle respektfuldt. Vi tager udgangspunkt i det enkelte menneskes særlige situation og tager medansvar for, at den enkelte kan udvikle sig og trives på sin arbejdsplads. Den enkelte medarbejder har medansvar for udvikling og trivsel på arbejdspladsen. Beredskabsstyrelsen når sine mål. Målopfyldelse er forudsætningen for, at den enkelte medarbejder kan nå sine personlige og faglige mål. Medarbejdernes trivsel påvirkes også af andre livsvilkår end de rent arbejdsmæssige. Vi tager i politikken hensyn til forskellige livsfaser og private forhold. Under overskriften "grundlæggende menneskesyn er samlet værdier, holdninger vedrørende arbejdstid, orlov, sygdom, krise, mangfoldighed, rummeligt arbejdsmarked, daglig adfærd m.m. Vi tager udgangspunkt i de muligheder, der ligger i lovgivningen og overenskomsterne for at medarbejderne har et godt arbejdsliv i samspil med fritids- og familielivet. Vi udbygger ældre medarbejderes kvalifikationer og kompetencer således, at seniormedarbejdernes erfaring og viden anvendes og videreformidles. Børnefamilier kan have behov for fleksibilitet i forhold til placering af ferie og fridage, fleksibel arbejdstilrettelæggelse m.v. Andre medarbejdere kan have behov for en ugentlig fridag, arbejdstidstilpasning eller en generel arbejdstidsnedsættelse.

8 Der er også behov for fleksibilitet for de medarbejdere, der i løbet af arbejdslivet kommer i en svær livssituation, for eksempel i forbindelse med dødsfald, svær sygdom i familien, misbrug m.v. Personale- og ledelsespolitikken i Beredskabsstyrelsen har mange facetter og udfordringer. Vilkår og løsninger er forskellige fra sted til sted i organisationen og fra person til person. Derfor lægger vi vægt på, at rammerne for politikken også kan udfyldes forskelligt afhængigt af de konkrete forhold, opgaver og målopfyldelse. Viljen til at nå det gode resultat hænger sammen med den fælles vilje og de konkrete handlinger i dagligdagen. 3.1 Mangfoldighed Mangfoldighed omfatter bl.a. køn, alder, religion og etnisk baggrund. Derudover kan ledere og medarbejdere have mange andre meget forskellige personlige og faglige forudsætninger for at blive eller være ansat i Beredskabsstyrelsen. "Alle ansatte skal føle sig velkomne i Beredskabsstyrelsen" Med borgeren og samfundet i centrum for vores opgavevaretagelse, udnytter og fremmer Beredskabsstyrelsen bevidst den dynamik og kreativitet, der opstår når medarbejdere med forskellige forudsætninger løser opgaver. Beredskabsstyrelsen møder borgerne med respekt, ligeværdighed, dialog og tillid - uanset baggrund. Medarbejdernes mangfoldighed af kompetencer bidrager til at det kan ske. Beredskabsstyrelsen sikrer, at alle uanset køn, alder, religion eller etnisk baggrund har lige vilkår for at opnå ansættelse i styrelsen. Gennem mangfoldigheden finder vi de bedste løsninger og sikrer, at disse bliver udført bedst muligt og med anvendelse af færrest mulige ressourcer. Mangfoldigheden suppleret med den enkeltes faglige og personlige baggrund er med til at fremme Beredskabsstyrelsens mission og opgaveløsning. Beredskabsstyrelsen skaber lige rammer og vilkår for, at medarbejderne kan forbedre mulighederne for at nå egne mål og ambitioner i arbejdslivet. Beredskabsstyrelsen tager i det daglige arbejde hensyn til den enkelte medarbejders forskellige udviklingsfaser og ser på sammenhængen mellem arbejdslivet og familielivet og på at medarbejderne har forskellige forudsætninger. Ved rekruttering af nye medarbejdere til redningsberedskabet forsøges medarbejder-styrken i videst muligt omfang at afspejle det danske samfunds sammensætning. Samtidig vil der ved stillingsbesættelser altid ske ansættelse af den bedst egnede kandidat. Som ansat har medarbejderne lige muligheder for at få attraktive arbejdsopgaver og gøre karriere i Beredskabsstyrelsen uden hensyntagen til køn, alder, religion eller etnisk baggrund. Medarbejdernes forskelle i alder, køn, religion, etnisk oprindelse og livsopfattelse skaber muligheder for at udvikle kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen. Vores adfærd over for hinanden bygger på respekt for det enkelte individ, både i ord og handling.

9 "Vi har tillid til og respekt for hinanden" 3.2 Et aktivt arbejdsliv for alle Medarbejdere kommer ofte til Beredskabsstyrelsen som nyuddannede og helt unge. De kan se frem til mange spændende år på arbejdsmarkedet. Vi har i styrelsen både unge, midaldrende og ældre medarbejdere - medarbejdere, der ønsker karriere, ønsker udvikling og ønsker udfordringer - og det af forskellig karakter, af forskellig sværhedsgrad og af forskellig styrke. Også omfanget varierer og er meget individuelt - bestemt af medarbejderens øjeblikkelige situation og styrelsens forventninger. Beredskabsstyrelsen skal derfor kunne håndtere den enkelte medarbejder individuelt. "Vi skal alle kunne glæde os over at være på arbejde" Beredskabsstyrelsen vil møde den unge, den midaldrende og den ældre medarbejder i den livsfase, den enkelte er i og hjælpe til at skabe muligheder i den fortsatte udvikling. Målet er at sikre, at gode og dygtige medarbejdere kan bidrage til egen og styrelsens udvikling. Også her vil Beredskabsstyrelsen være med til at udfolde hele det menneskelige materiale, den enkeltes kompetencer og kvalifikationer. Enhver skal have funktions- og arbejdsvilkår, der får det optimale frem, og matcher ønsker og behov. En ansættelse i Beredskabsstyrelsen giver den enkelte medarbejder en række særlige kompetencer, som vi har brug for på kort og længere sigt. Vi bidrager til, at der skabes en fornuftig sammenhæng mellem den enkeltes kompetencer, ønsker og behov og styrelsens opgaver, værdier, mål- og resultatkrav. Det er vigtigt for alle medarbejdere uanset alder, at arbejdet tilrettelægges på en sådan måde i de enkelte enheder, at den enkelte medarbejders kompetencer anvendes optimalt og i overensstemmelse med egne og arbejdspladsens ønsker og behov. Der er en direkte, åben og fordomsfri dialog mellem ledelse og medarbejdere om arbejdslivet, og om hvordan aspekter af arbejdslivets faser kan påvirke arbejdet. Uanset alder ønsker Beredskabsstyrelsen at bruge de erfaringer og den viden, som medarbejderne har. "Min erfaring og indsats er vigtig" 3.3 Sygefravær og sundhed Sygefravær er, hvad enten det er fysisk eller psykisk betinget, lovligt forfald, som alle kan komme ud for. Oplevelsen af sygdom kan være forskellig. "Vi bekymrer os om den enkelte medarbejders ve og vel"

10 Beredskabsstyrelsen ønsker at have så sunde og raske medarbejdere, som muligt, og ønsker derfor at fremme sundheden og nedbringe eventuelle arbejdsrelaterede årsager til sygefravær mest muligt. Beredskabsstyrelsen ønsker på så tidligt et tidspunkt, som det lader sig gøre, at finde eventuelt arbejdspladsrelaterede årsager til en medarbejders hyppige sygefravær. Vi ønsker, at der i Beredskabsstyrelsen i fællesskab arbejdes på at skabe et godt arbejdsmiljø. Nærvær, omsorg og trivsel er en forudsætning et sundt arbejdsmiljø. Såvel fra centralt hold som i de enkelte enheder undersøges og iværksættes mulige initiativer, der kan mindske sygefraværet. Åbenhed, dialog og opmærksomhed omkring sygdom og de faktorer, som kan give sygefravær, er med til at skabe nærvær og arbejdsglæde for medarbejderne. Ved længere tids sygefravær gennemføres en samtale, sådan at både medarbejder og organisation forholder sig aktivt til sygefraværet. Sygefravær lader sig også påvirke af faktorer på arbejdspladsen, herunder fysisk og psykisk arbejdsmiljø, arbejdets karakter, arbejdstilrettelæggelse, organisationens ændringer og ledelses- og samarbejdsforhold. For at kunne ændre på forholdene og få et godt arbejdsmiljø føres en åben dialog. Det er alles fælles ansvar. "Den enkeltes indsats er vigtig for Beredskabsstyrelsen" 3.4 Arbejdsmiljøet og sikkerheden "Det skal være sikkert at arbejde i Beredskabsstyrelsen" Beredskabsstyrelsen ønsker, at det skal være trygt og sikkert at arbejde i Beredskabsstyrelsen. Minimum hvert tredje år gennemføres lokale arbejdspladsvurderinger, hvor såvel det fysiske som det psykiske arbejdsmiljø undersøges, og der iværksættes initiativer for at afhjælpe og forebygge eventuelle arbejdsmiljøproblemer. Beredskabsstyrelsen skaber på alle niveauer politisk forståelse for arbejdets karakter. Arbejdspladsvurderingen følges op med en dialog og på den baggrund udarbejdes en handlingsplan for en konkret opfølgning. Derudover bliver det aftalt hvilke initiativer, der skal gennemføres fra mere overordnet hold, og for alle medarbejdere. Samtaler på individ- og gruppeniveau afdækker faktorer, som er af betydning for klimaet, og som der skal arbejdes videre med. Målet er at fastholde den enkeltes trivsel, motivation og velvære på arbejdspladsen. Den enkelte medarbejder er ansvarlig for at passe på sin egen og være opmærksom på sine kollegaers sundhed, trivsel og sikkerhed. Ledelsens ansvar er at følge den enkelte medarbejders trivsel.

11 "Vi værner om hinandens fysiske og psykiske trivsel i Beredskabsstyrelsen" 3.5 Fleksible arbejdsformer og medarbejdere "Beredskabsstyrelsen er en fleksibel arbejdsplads med fleksible medarbejdere" Der er mange forskellige og varierende opgaver, som kræver en høj grad af fleksibilitet i Beredskabsstyrelsen og hos styrelsens medarbejdere. Beredskabsstyrelsen har en arbejdspladskultur, hvor der er balance mellem arbejdsliv og familieliv og resultatorienterede og effektive medarbejdere; hvor resultaterne nogle gange kommer ved en ekstraordinær indsats, og hvor arbejdsindsatsen er fleksibel. Beredskabsstyrelsen fastlægger arbejdstiden individuelt og fleksibelt under hensyntagen til opgaverne, arbejdspladsens muligheder og den enkelte medarbejderens behov og personlige og faglige udvikling. Muligheden for en fleksibel arbejdstilrettelæggelse forpligter både chefer og medarbejdere. Forudsætningen er at opgaver og mål bliver nået. "I Beredskabsstyrelsen hænger fleksible rammer, dialog og resultater sammen" 3.6 Socialt ansvar skaber en rummelig arbejdsplads Socialt ansvar drejer sig om ansættelser på særlige vilkår, om medarbejdere, der bliver syge, kommer i krise eller på anden vis kan risikere at miste deres faste tilknytning til arbejdsmarkedet. "Som organisation og som medarbejdere tager vi vores sociale ansvar alvorligt" Formålet med at have en "rummelig arbejdsplads" er i muligt omfang at fastholde medarbejdere med nedsat erhvervsevne og støtte bestræbelserne for at øge beskæftigelsen for personer med forringet arbejdsevne. Beredskabsstyrelsen tager del i det sociale ansvar omkring kronisk syge, arbejdsskadede og handicappede. Vi vil tage hensyn til disse gruppers særlige vilkår og behov og indrette os efter allerede ansattes pludseligt opståede behov, således at fratrædelse i videst muligt omfang kan undgås. Ansættelsesvilkårene for disse medarbejdergrupper er ofte anderledes, og der vil derfor ske en tilpasning af opgaver og funktioner eventuelt i form af jobrotation eller nedsat arbejdstid. Vi anvender muligheden for at indgå aftaler om job på særlige vilkår i henhold til gældende lovgivning. Vi vil også anvende eksisterende sociale- og arbejdsmarkedspolitiske støtteordninger til fastholdelse af allerede ansatte og til integration af udsatte grupper.

12 På denne måde kan Beredskabsstyrelsen fortsat få glæde af den enkelte medarbejders viden og kvalifikationer, og medarbejderen kan fortsætte med at arbejde, selv om vedkommende ikke kan yde helt den samme indsats som før. "Social ansvarlighed skaber fortsat udvikling" 3.7 Belastende oplevelser i tjeneste Opgaverne i Beredskabsstyrelsen kan medføre belastende oplevelser - det være sig i katastrofe-, krise- eller krigsramte områder, nationalt og internationalt. "Vi er opmærksomme og påpasselige" Vi har åbenhed og opmærksomhed omkring de psykologiske aspekter af belastende oplevelser i tjenesten og følgerne heraf. Vi har et godt psykisk arbejdsmiljø. Arbejdsmiljøet øger medarbejdernes robusthed i forbindelse med løsningen af de opgaver, der kan medføre belastende oplevelser - såvel i det daglige arbejde som under arbejde i katastrofe-, krise- eller krigsramte områder, nationalt og internationalt. Vi har alle et socialt medansvar over for de medarbejdere, der har været udsat for ubehagelige oplevelser i tjenesten, hjælpes bedst og hurtigst muligt. Det gøres individuelt og situationsbestemt. Beredskabsstyrelsen gennemfører en forebyggende indsats gennem kurser, information, pjecer, vejledninger og intern læring. 3.8 Medarbejdere i krise "I Beredskabsstyrelsen interesserer vi os for hinanden" Beredskabsstyrelsen ønsker, at alle medarbejdere trives i deres arbejde. Der kan imidlertid være situationer, hvor en medarbejder af den ene eller anden grund kan komme i en så alvorlig krise, at det går ud over dagligdagen og arbejdsindsatsen. Vi har et socialt ansvar over for den enkelte medarbejders trivsel som helhed. Over for medarbejdere i krise viser vi forståelse og opmærksomhed. Ledere har et særligt ansvar. I Beredskabsstyrelsen er vi opmærksomme på kollegaernes situation. Det er især lederens ansvar at yde den nødvendige støtte efter behov. I Beredskabsstyrelsen er der indgået aftale med Rigshospitalet, således at medarbejdere i krise, efter aftale med personalekontoret, kan få hjælp til afklaring af problemerne. En krise kan ramme alle. "En hurtig indsats og støtte er en god hjælp"

13 3.9 Alkohol og misbrug "Alkohol, misbrug og arbejde hører ikke sammen" Beredskabsstyrelsen lægger vægt på at alle har et socialt medansvar for de medarbejdere, der har et misbrugs- eller alkoholproblem. Det er af stor vigtighed, at de medmenneskelige behov og interesser tilgodeses og der udvises forståelse og accept over for den situation medarbejderen er i. Lederen har et specielt ansvar til at gribe ind over for den medarbejder, der er påvirket i arbejdstiden eller har eventuelle misbrugsproblemer. Indtagelse af alkohol er principielt uforeneligt med arbejdet Rygepolitikken "I Beredskabsstyrelsen er der plads til både rygere og ikke-rygere" I Beredskabsstyrelsen ønsker vi et sundt arbejdsmiljø, hvor rygning ikke må genere andre Mobning, chikane og kønskrænkende adfærd "I Beredskabsstyrelsen behandler vi hinanden med respekt" Beredskabsstyrelsen accepterer ikke, at ansatte og/eller værnepligtige føler sig mobbet, chikaneret eller krænket på grund af kønnet. I Beredskabsstyrelsen behandler vi hinanden med respekt, både i ord og handlinger. Vi accepterer hverken mobning, chikane eller kønskrænkende adfærd under nogen form. Vi har alle et ansvar for at forebygge og stoppe mobbende, chikanerende og/eller kønskrænkende adfærd. Lederne er især ansvarlige for at skabe rammer, hvor mobning, chikane og/eller kønskrænkende adfærd kan undgås. 4. Ledelsesmæssige principper "Ledelse er professionel og effektiv" I Beredskabsstyrelsen er god ledelse en strategisk, resultatorienteret og menneskelig personaleledelse med en høj faglig ekspertise og organisatorisk helhedstænkning. God ledelse

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Personalepolitikken skal ses som en overordnet ramme, der kan tilpasses de lokale kulturer på de enkelte arbejdssteder.

Personalepolitikken skal ses som en overordnet ramme, der kan tilpasses de lokale kulturer på de enkelte arbejdssteder. Personalepolitik (samlet) Forord Velkommen til Assens Kommunes personalepolitik. Personalepolitikken udtrykker de personalepolitiske målsætninger, værdier og holdninger, der skal være gældende for alle

Læs mere

Personalepolitiske holdninger og værdier

Personalepolitiske holdninger og værdier Personalepolitiske holdninger og værdier Århus Købmandsskole Aarhus Business College På Århus Købmandsskole lever vi af uddannelse og kompetenceudvikling af unge og voksne. Det er derfor vores mission

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom

VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom Mål for politikken Målet for politikken er at VIA er en arbejdsplads med et fysisk og psykisk arbejdsmiljø, som udvikler og fremmer medarbejdernes trivsel,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Personalepolitik for Danmarks Farmaceutiske Universitet

Personalepolitik for Danmarks Farmaceutiske Universitet Personalepolitik for Danmarks Farmaceutiske Universitet PERSONALEPOLITISKE MÅLSÆTNINGER 2 1. REKRUTTERE KOMPETENTE OG ENGAGEREDE MEDARBEJDERE 3 1.1. Målsætning... 3 1.2. Introduktion af nye medarbejdere...

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Region Midtjylland Koncern HR Udvikling og arbejdsmiljø 2 Mangfoldighedsindsatsen kort og godt FORORD Region Midtjylland ønsker, at personalesammensætningen afspejler

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling MUS Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling Det daglige arbejde Siden sidst I skal sammen skabe et fælles billede af medarbejderens arbejdsindsats og opgaveløsning i det forgangne år. Hvordan oplever

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Fraværs- og fastholdelsespolitik

Fraværs- og fastholdelsespolitik Fraværs- og fastholdelsespolitik Indledning/målsætning Norddjurs Kommune ønsker med fraværs- og fastholdelsespolitikken at understøtte Norddjurs Kommunes overordnede personalepolitik om at fastholde ansatte

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Job- og kravprofil Afdelingsleder for Job og Uddannelse i Jobcenter Vesthimmerland

Job- og kravprofil Afdelingsleder for Job og Uddannelse i Jobcenter Vesthimmerland Job- og kravprofil Afdelingsleder for Job og Uddannelse i Jobcenter Vesthimmerland Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 8 6. ANSÆTTELSESPROCES

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Bedsted Børnecenter. Personalepolitik. Fællesskab - Tryghed - Handlekraft

Bedsted Børnecenter. Personalepolitik. Fællesskab - Tryghed - Handlekraft Bedsted Børnecenter Personalepolitik Fællesskab - Tryghed - Handlekraft Den overordnede personalepolitik Tønder Kommune har udarbejdet en overordnet værdibaseret personalepolitik, hvor værdigrundlaget

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Den værdibaserede personalepolitik. Den værdibaserede personalepolitik

Den værdibaserede personalepolitik. Den værdibaserede personalepolitik 1 Indholdsfortegnelse 4 Formålet med den værdibaserede personalepolitik 4 Værdigrundlaget 5 Konkretisering af værdierne 5 Respekt 5 Ansvarlighed 6 Engagement 6 Helhed 6 Resultatorientering og handlekraft

Læs mere

FRA FRAVÆR TIL NÆRVÆR

FRA FRAVÆR TIL NÆRVÆR REGION SJÆLLANDS PERSONALEPOLITISKE PRINCIPPER FOR AT NEDBRINGE SYGEFRAVÆR FRA FRAVÆR TIL NÆRVÆR PROFESSIONELLE ARBEJDSMILJØER VI TAGER ANSVAR Odsherred Kalundborg Holbæk Lejre Roskilde Greve GENSIDIG

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Det gode liv - det gode arbejdsliv Silkeborg Kommunes Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik indgår som et led i den overordnede personalepolitik.

Læs mere

Randers Kommunes personalepolitik

Randers Kommunes personalepolitik Randers Kommunes personalepolitik Randers Kommunes personalepolitik Intro... 4-5 Forord... 6-7 Om personalepolitikken... 8-9 Bærende værdier... 10-13 Den attraktive arbejdsplads... 14-17 Rekruttering

Læs mere

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Lønpolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2008 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold Formål 3 Lønelementer 3 Basisløn og centralt fastsatte

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

Virksomhedsplan 2009-2010

Virksomhedsplan 2009-2010 Virksomhedsplan 2009-2010 S A B R O E G A A R D E N Samarbejde Anerkendelse Børn Respekt Omsorg Efteruddannelse Glæde Ansvar Aktivitet Ressourcer Dynamik Engagement Nytænkning 2 Indledning: For at tilgodese

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Skatteministeriets lønpolitik

Skatteministeriets lønpolitik Skatteministeriets lønpolitik Lønpolitikken beskriver de principper, kriterier og processer, der er gældende ved tildeling af tillæg og udnævnelser i Skatteministeriet. Lønpolitikken skal understøtte,

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Plads til alle. Mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen. Plads til alle - mangfoldighedspolitik for

Plads til alle. Mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen. Plads til alle - mangfoldighedspolitik for Plads til alle Mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen Plads til alle - mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen I Frederikshavn Kommune ønsker vi at tilbyde vores ansatte de bedste

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

Fjelstervang og Vorgod menighedsråds personalepolitik.

Fjelstervang og Vorgod menighedsråds personalepolitik. Fjelstervang og Vorgod menighedsråds personalepolitik. Menighedsrådets personalepolitiske mål Det er menighedsrådets mål at skabe en sundheds- og sikkerhedsmæssig god arbejdsplads med vægt på dialog, samarbejde

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte!

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte! Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Få et godt udbytte! Indholdsfortegnelse Retningslinier for medarbejderudviklingssamtaler på Socialog

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere