Nyhedsbrev. Velkommen. Nyt website

Transkript

1 MG- U D V I K L I N G - C e n t e r f o r s a m t a l e r, d e r v i r k e r E - m a i l : v r. m g v i r k e r. d k w w w. v i r k e r. d k Nyhedsbrev N u m m e r 4 S e p t e m b e r Velkommen I d e t t e n u m m e r : Velkommen 1 Velkommen til MG-Udviklings nyhedsbrev. MG-Udvikling udvikler sig hele tiden, og med dette nyhedsbrev, vil vi holde dig orienteret herom, ligesom vi vil fortælle de gode historier. Nyhedsbrevet udkommer 3-4 gange årligt. Du kan til enhver tid framelde vores nyhedsbrev ved at sende en mail til vr.mgu@virker.dk. Nyhedsbrevene er naturligvis gratis, og vi garanterer, at din adresse ikke bliver videregivet eller brugt til andre formål. Nyt website 1 Lederuddannelsen nr Nyt website Første hold VækstVejledere er uddannet VækstVejleder uddannelsen Udviklings og sparringsrum Artikel: Individuelle supervisionsforløb en case Som tidligere nævnt, har vi i samarbejde med web-bureauet Kort Sagt lavet et nyt website, som nu er i luften. Tag et kig på: Vi hører gerne fra jer, hvad I synes, og hvis I har idéer til, hvordan vi fortsat kan udvikle sitet. Lederuddannelsen nr. 11 I MG-Udvikling er vi stolte over igen at have startet et fyldt hold op på vores lederuddannelse: Den systemiske lederuddannelse i dialogbaseret ledelse. Målet med uddannelsen er at præsentere deltagerne for forskellige systemiske samtale- og dialogmodeller inden for ledelse. Deltagerne vil igennem uddannelsen være i supervisor- og konsulentpositionen i forhold til hinandens problemstillinger, og derigennem opnå større færdigheder i at anvende modellerne i egen virksomhed og ledelsesstil. Hvis du vil vide mere om uddannelsen, er du velkommen til at kontakte os eller læse mere på vores website. Sidste års glade hold, der i juni afsluttede lederuddannelsen med bravur.

2 MG-Udvikling har uddannet første hold VækstVejledere MG-Udvikling har uddannet det første hold VækstVejledere. Formålet med uddannelsen er at uddanne superbrugere i VækstModellen og relaterede dialogmodeller. Uddannelsen er en pendant til MG-Udviklings Lederuddannelse, men VækstVejleder uddannelsen er for interne kommende vejledere og konsulenter og udpegede ressourcepersoner i organisationerne. Uddannelsen forløber over 1 år. Deltagerne er sideløbende opdelt i mindre supervisionsgrupper, som mødes i de forskellige deltageres organisationer. I supervisionerne øver deltagerne det, der er gennemgået i samlingen, og gør dermed teorien og de gennemgåede modeller til deres egen praksis. Uddannelsen afsluttes sammen med nærmeste leder og er en praksiseksamen, hvor deltagerne viser at de kan anvende alle de dialogmodeller, der er gennemgået på uddannelsen. Dette første års deltagere har alle bestået med glans, og i MG-Udvikling er vi stolte over at sende netop disse mennesker af sted som VækstVejledere. Deres organisationer kan nu anvende deres ressourcer, evner og talenter til at yde kollegial supervision, støtte til kolleger i svære samtaler, planlægge interne temadage med konkrete emner m.v. Deres ledere har alle haft det formål med at give dem uddannelsen, at de skal agere som superbrugere i VækstModellen og dermed være med til at skabe gode rammer for gode og udfordrende dialoger. Dermed er det sikkert, at de alle vil blive brugt som superbrugere i VækstModellen. Deltagernes baggrund og arbejdsområder er meget forskellige, men ens for dem er, at de alle har været interesserede i at uddanne sig til VækstVejledere. Forskelligheden har deltagerne kunnet anvende til at arbejde med forskellige baggrunde, forudsætninger, mål m.m., som ligner deres hverdag meget. Dermed har de kunnet være procesledere for hinanden og har udviklet deres syn på forskellighed. Det har været med til at højne deltagernes kompetencer som uddannede vejledere. Forskelligheden virkeliggøres via et af VækstModellens grundprincipper: der er altid mere end én sandhed, mennesker er forskellige i tanker og handlinger, mennesker har positive intentioner med det, de siger, det er tilladt at være uenig og det er muligt at tale om uenigheden og de forskellige positioneringer. Dette er samtidig grundlaget for en dialogbaseret organisation. Dermed er VækstVejlederne med til at styrke den dialogbaserede organisation via deres syn på forskellighed og med VækstModellen som deres konkrete redskab. Via deres kendskab til positionering og dens betydning, vil deres ledere kunne bede dem om at stå for udfordrende samtaler med deres kolleger. De vil kunne tage Vejleder-positionen og skabe gode dialoger om et konkret emne, en opgave eller en situation.

3 VækstVejleder uddannelsen Snart starter VækstVejleder uddannelsen op igen! Du kan stadigvæk nå at være med, men skynd dig for der er kun få ledige pladser tilbage. VækstVejleder uddannelsen henvender sig til nuværende og kommende vejledere/ledere og konsulenter i alle former for organisationer, der skal arbejde med VækstModellen og som skal virke som super-brugere af denne og fagkonsulent for kolleger. NYT HOLD: Et nyt hold starter op til november 2012, og vi ser frem til endnu et begejstret og aktivt hold. Datoer: 1. og 2. november 2012 (internat) 16. og 17. januar 2012 (eksternat) 20. og 21. marts 2012 (eksternat) 7. maj 2012 (afsluttende praksis-eksamen) Pris: DKK ekskl. moms. Prisen dækker undervisning, materialer og ophold. Beløbet betales inden uddannelsesstart og kan evt. deles i to rater. Tilmelding er bindende og sker via vores website eller pr. til Vibeke Rathmann på vr.mgu@virker.dk senest den 15. oktober Oplys navn, stilling, arbejdssted, adresse, telefonnummer om dagen og evt. EAN nummer. Kontakt os eller læs mere på vores website, hvis du ønsker mere information om uddannelsen. Nogle VækstVejledere udtaler: At deltage i denne uddannelse er meget mere end en uddannelse det er et livssyn, en måde at leve på en livsstil! Det har ændret den måde, jeg tænker på i alle sammenhænge. Den har givet ro og et overskud rent mentalt. Jeg har fået et værktøj til dialoger, der sikrer udvikling og vækst, som er enkelt og nemt at bruge. Glæd dig til at få VækstModellen og Semantiske Polariteter ind under huden pas på, du kan blive afhængig.

4 Udviklings og Sparringsrum Vi hører gang på gang at både ledere og medarbejdere fortsat ønsker udvikling og sparring sammen med andre fra andre organisationer og fagområder. Vi vil derfor gerne være initiativtager til et udviklings og sparringsrum, hvor deltagerne er aktive og sammen med MG-Udvikling bidrager med indhold; gode og udfordrende samtaler, der skaber grobund for nye tanker og udvikling, udvikling af Semantiske Polariteter og VækstModellen m.m.. MG-Udvikling er garant for at skabe et samtalerum med forpligtende samtaler for det vi mødes om: Ledelse via dialoger Endvidere at MG-Udvikling sørger for gode rammer og nye tanker/idéer i dialogbaseret ledelse samt laver en log-bog efter mødet til alle deltagere. Derfor inviteres du hermed til at deltage i Udviklings- og sparringsrum for ledere. Indhold: 2 emner: bidrag fra deltagerne og tanker om dialogbaseret ledelse ved MG- Udvikling Tid: 2 gange om året / hel dag Datoer: 2. oktober 2012 og 16. april 2013 kl Samlet pris: DKK ,00 eks. moms / inkl. forplejning Tilmelding: Til Vibeke på vr.mgu@virker.dk senest den 25. september 2012 Hvis I ønsker mere information, er I velkomne til at kontakte os. Individuelle supervisionsforløb - en genvej til trivsel og mere arbejdsglæde og dermed mere effektivitet Af Chefkonsulent Marianne Grønbæk I MG-Udvikling har vi igennem mange år nu gennemført et stort antal af individuelle supervisionsforløb med ledere og medarbejdere. Nogen gange kalder vi det supervisionsforløb, og andre gange kalder vi det coachingforløb. Vores leg med ordene skal altid ses i sammenhæng med, at vi forsøger at lægge os tæt op ad den organisation, der anmoder om vores bistand, i både sprog og handlinger. Det betyder ikke, at vi ikke udfordrer organisationen på netop sproget, men i disse forløb skaber vi fra starten et klart fokus på, hvad det er, organisationen og supervisenten har af ønsker og behov for forandringer. Den måde, vi arbejder med sproget, og de modeller, vi anvender, oplever vi heller ikke opfordrer til en granskning af ordene, men mere opfordrer til at holde fokus på den formulerede opgave. Så sætter vi fokus på ord og sproget på andre tidspunkter. Vores individuelle supervisionsforløb startes på et grundlag af enten stress og begyndende udbrændthed, fortvivlelse over egen arbejdssituation, et kraftigt ønske fra organisationens side om en nødvendig udvikling og forandring, et ønske om afklaring af egen situation, ønske om at beholde en medarbejder, træthed og uklarhed på opgave og løsninger eller et ønske om at blive bedre til at udøve dialogbaseret ledelse.

5 I MG-Udvikling har vi ofte overvejet, hvad der gjorde, at vi har haft succes med vores supervisionsforløb. Denne artikel er fremkommet, efter at vi, i eget regi, har stillet os nedenstående spørgsmål. Hvad er det, der gør, at disse individuelle supervisionsforløb skaber en udvikling for både supervisenten og organisationen, som man inden kun kunne drømme om? Hvad er det, der sker i disse forløb, som gør det muligt for det enkelte menneske at se nye muligheder og tage nye skridt, som ikke var mulige at tænke inden? Hvad er det, der gør lige præcis disse supervisionsforløb så virksomme for både supervisenten og for vedkommendes nærmeste leder og organisation? Set fra min position som øverst ansvarlig for supervisionsforløbene i MG-Udvikling: Det er tre ting, der for mig at se skaber succesen med disse forløb: 1. Den klare ramme 2. De dialogbaserede samtalemodeller 3. De mennesker, der er til stede Den klare ramme: MG-Udvikling s ramme for disse forløb er at de består af en opstartssamtale, 3 indholdssamtaler, hvor supervisor og supervisenten samtaler, og endelig afslutningssamtalen, hvor alle tre parter igen er til stede. I afslutningssamtalen er fokus på det, supervisenten er nået frem til, egne tanker og tanker om muligheder og forandringer, der allerede er sket, eller som vedkommende gerne så ske. Nærmeste leder lytter og værdsætter den forandring, der allerede er sket, og samtalen har fokus på, hvilken betydning denne forandring har for det fremtidige samarbejde. Aftalen om tid og form er klar og kendt inden starten. Alle parter kender den tidsmæssige køreplan. Der er lavet en kontrakt på supervisionsforløbet. Det, at forløbene er korte og afgrænsede, skaber således en klar og overskuelig ramme for den udvikling, der kommer til at ske. Denne del af rammen er den mest enkle: TID OG STED. Det er lige så vigtigt, at den klare ramme også går på indholdet. Aftalen om indholdet skabes derfor i første møde mellem supervisenten, nærmeste leder og MG-Udvikling s supervisor og er selve den indholdsmæssige ramme.. Supervisors opgave og dermed positionering er at få alle tre deltagere i den første samtale til at tale ud fra og i egne positioner. Således skabes en klar og tryg ramme for supervisenten til at kunne udvikle sig i. Aftalen om indholdet opstiller supervisor i tre polariteter. I et eksempel fra et supervisionsforløb var ledelse på dagsordenen. Det blev klart for både supervisenten og nærmeste leder i opstartssamtalen, og MG-Udvikling s supervisor opstillede i forlængelse af nedenstående semantiske polariteter som blev udgangspunktet og omdrejningspunktet i og den klare ramme i supervisionsforløbet: Synlighed / Tydelighed: At jeg ved, hvad vi skal At personalet ved, hvad vi skal Enkelthed: At holde fast i vores ansvarsopgaver/kerneydelser At udvikle nyt Prioritering: Prioriterer selv opgaver Opgaver prioriteres af andre

6 De dialogbaserede samtalemodeller: Vores samtalemodeller er alle baseret på dialog. Her drejer det sig om VækstModellen og Semantiske Polariteter og positioner. Det er utroligt, hvad en dialog kan forandre og skabe. Det lyder enkelt, men ofte danner vi vores egne tolkninger i vores egne hoveder, og dermed er der stor risiko for, at dialogen standser. De samtalemodeller, vi anvender, er alle baseret på dialoger, og det, at dette sker fra det øjeblik aftalen kommer i stand og samtidig er en del af selve opstarten, er med til at sætte fokus på supervisenten og dennes problemer. Supervisor er ansvarlig for, at aftalen indgås via dialogen mellem både supervisenten og nærmeste leder, og at den er enkel og super klar. Alle tre deltagere taler altså ud fra og i deres egne positioner. Således bliver der en klar og tryg ramme for supervisenten til at kunne udvikle sig i. Vores samtalemodeller er afgørende for, at deltagernes forskellige positioner bliver tydelige, og er med til at deltagerne hver især forbliver i at tale ud fra og i egen position. Uenigheder bliver tålbare, og supervisenten starter allerede her med at italesætte det, der er problemerne, som jo bare skygger for de frustrerede drømme. Ved at sætte fokus på drømmene og ønskerne om forandring skabes mulighederne for at realisere de ønskede forandringer. VækstModellen er selvsagt en naturlig del af disse supervisionsforløb. Samtaler med VækstModellen skaber den nødvendige lethed, enkelhed, klarhed og værdsættelse, som er nødvendige faktorer i enhver forandringsproces. Et eksempel på anvendelse af VækstModellen i et supervisionsforløb. Samtalen startede med at klarlægge, hvad supervisenten tænker er godt ved ønsket om forandringen det at være tydelig i sin lederposition. Intentionen med denne del af samtalen er at igangsætte forandringsprocessen hos supervisenten og tydeliggøre ansvarspositionerne, at det er supervisenten, der har ansvaret for den ønskede forandring, og at det er supervisenten, der skaber den forandring, der kommer til at ske. Dette vil også give supervisenten al kredit for den skabte forandring og dermed skabe et godt udgangspunkt for supervisentens fremtidige forandringsprocesser. I selve denne del af processen synes en del af succesen at blive grundlagt næsten udelukkende via at skabe klarhed i positioneringerne, og derfor er supervisors position også ekstremt vigtig. De dialogbaserede samtalemodeller: Rammerne for det daglige pædagogiske ansvar er klare og forenklet for hver medarbejder. Mindre diskussion og forsvar Når jeg er tydelig, bliver det også tydeligere for medarbejderne, hvad deres position er. Mindre anstrengende at holde fast i trufne beslutninger. At være og kunne være alene på min lederbane medarbejderne kommer til mig. Godt ved at være tydelig i min lederposition Mere tydeligt hvilke opgaver, der skal/kan uddelegeres. Budskabet om de opgaver vi skal løse, og som jeg beder om skal løses, bliver synlige/tydelige. Dagsordnen er sat. Styr på, hvad der er i proces, og hvad der giver mening at sætte til diskussion.

7 At skelne mellem mit og deres At få personalet til at bruge At få sagt til og fra. Udfordringer ved at være tydelig i min lederposition At undgå at forklare og forsvare mine beslutninger At sætte rammen for, hvor meget plads jeg skal give medarbejderne. Selve opstartssamtalen er en forhandling, der skaber klarhed på, hvad der skal være fokus på i de efterfølgende tre supervisionssamtaler mellem supervisenten og supervisor. De tre efterfølgende samtaler mellem supervisenten og supervisor tager udgangspunkt i det aftalte indhold, og samtidig er det her dialogen skal udvikle indholdet, således at det er supervisenten, der er i fokus og dermed også i ansvarspositionen med hensyn til den valgte udvikling og forandringerne. Disse samtaler baseres samtidig på de forandringer og processer, supervisenten skaber imellem supervisionerne. At du siger højt: Jeg sætter rammerne og forventer, at I fylder den ud. At sige: Sig noget mere Hvad mere At stille de gode spørgsmål til medarbejderne. Muligheder At medarbejderne skal i dialog med hinanden. At melde klart ud om beslutninger: Debat om beslutningen skal træffes Debat om hvordan beslutningen omsættes til handlinger At sætte ord på min position: Nu taler jeg fra min lederposition Det er sådan, det er!

8 Jeg vil sige højt, hvad jeg nu står i igen, og jeg er ved at øve mig i uddelegering. Jeg vil arbejde med/øve mig i at gøre min lederposition tydelig italesætte min lederposition overfor medarbejderne i huset Jeg vil sige: Så hvem skal du have fat i for at løse opgaven og når det er på plads vil jeg gerne være med/på igen Aftaler ved første samtale Jeg vil bede medarbejderne selv at løse udfordringern/ problematikken, og spørge hvad de har brug for af hjælp. At vil bruge lethed og humør Som en ekstra hjælp vælger vi ofte at opstille en enkel, klar og yderst virksom Semantisk Polaritet til supervisenten. Polariteten skal udformes i forlængelse af samtalen, og intentionen med polariteten er at give supervisenten en enkel måde at være i en bevidst forandringsproces i hverdagen. Et eksempel i forlængelse af ovenstående eksempel kunne være: Stille spørgsmål Give svar For os er det meget vigtigt, at disse supervisionsforløb opleves hjælpsomme og udfordrende og forandrende af både hovedpersonen, supervisenten og af nærmeste leder. Når det er sagt, er fokus også på de mennesker, supervisenten arbejder med. I den systemiske tankegang er der fokus på relationerne. Og i disse supervisionsforløb har vi fokus på relationerne med de mennesker, der ikke lige er med i samtalerne, ved at vi i næste samtale spørger supervisenten, hvad der er gået godt i supervisentens arbejde siden sidst, og hvad mennesker rundt om supervisenten ville sige er gået godt. Spørgsmålet er meget åbent og kan dermed rumme alt muligt også noget, som der ikke tidligere er samtalet om i supervisionsforløbet. Intentionen med denne opstart er, lig i VækstModellen, at skabe det bedste grundlag for samtalen og for at skabe bevidsthed omkring det, der virker, og som supervisenten kan gøre mere af. Nogen ville måske mene at vi skulle satse mere på at kontrollere supervisenten ved at rette spørgsmålet ind til at handle om, hvad der er gået godt i relation til aftalerne. Vores begrundelse for at stille mere åbne spørgsmål er, at vi ikke har patent på: Hvad der er samtalet om? Hvilken betydning sidste samtale havde for vedkommende og dennes opgaver? Hvilke tanker, supervisenten har med netop at nævne disse godt siden sidst? Det er faktisk ganske enkelt et af samtalens vilkår, vi underlægger os, og deri skabes den videre samtale og supervisionsproces. Med andre ord: Vi forsøger at indtage position C i samtalerne og have fokus på det, supervisenten selv tænker om opgaven, de skete forandringer og kommende forandringer. Vi tager supervisors position!

9 Nedenfor er et eksempel på førnævnte. Supervisor er blå og supervisenten er rød: Du leger med din lederposition giver god energi. Det er lykkedes at holde fast, uden at jeg selv er i spil. At du er i fuld gang med at tage din lederposition. At du er i fuld gang med at omsætte dine tanker til nye handlinger. Godt siden sidst? Jeg har: Anerkendt afdelingernes udfordringer Givet forslag til tidspunkt for stuemøde At der er en lethed i det, du fortæller i dag. Stopper også op og giver medarbejderne opgaaven med at finde et tidspunkt til en samtale med mig indenfor en frist. De mennesker, der er til stede: For at MG-Udvikling kan få en succes, kræver det ledere, der ønsker at gøre noget ekstraordinært for en af deres medarbejdere. Det næste er, at den medarbejder, der får muligheden, ønsker at indgå i aftalen. Det er med vilje, at jeg ikke siger er positiv eller vil forløbet. Vi har haft supervisionsforløb, hvor medarbejderen ikke var positiv eller ville forløbet fra starten. Og her er det så, at MG-Udvikling s supervisor er udvalgt til netop denne opgave. Valget er mit: at finde den allerbedste konsulent / supervisor til opgaven. Her har jeg det nemt. Vi har et herligt korps af dejlige konsulenter, der alle er uddannet ledere hos MG-Udvikling. Vi er begunstiget af, at så mange herlige mennesker bl.a. har valgt at tage deres lederuddannelse hos. Når det er sagt, er der mange faktorer, der skal falde på plads for at det rigtige match kan ske. Men indtil nu er vi blevet mødt meget velvilligt, når vi har kontaktet en udvalgt konsulent til en sådan given supervisionsopgave. For MG-Udvikling er det meget meget vigtigt at opgaven løses i den ånd, den er aftalt. Og det indebærer, at supervisor kan begå sig i og lege med positionering og VækstModellen. Vigtigst er det dog, at supervisor holder sin supervisor-position, C-POSITIONEN, hele vejen igennem forløbet. Kun herved tillader supervisor både leder og supervisenten, som også selv kan være en leder, at de kan tage deres positioner. Når alt dette er på plads, er det vigtigste, at supervisor har fokus på at skabe en dialog, først mellem leder og supervisenten, derefter sammen med supervisenten og endeligt igen sammen med supervisenten og lederen. Dette synes enkelt det er det, og det er samtidig det sværeste for enhver konsulent og supervisor og for ledere sågar. Så det er altså en helt grundlæggende opgave for konsulenten at holde sin supervisorposition og undlade de gode råd, som jo er bedst for dem, der giver dem, men som også fratager supervisenten sit ansvar for at skabe de forandringer, som enten er nødvendige eller ønskelige eller begge dele. Alle I, der arbejder med Semantiske Polariteter og VækstModellen, vil vide at den supervisorposition, vi taler om, er C-positionen. Vi har beskrevet den i både Semantiske Polariteter og Positioner og i de to bøger om VækstModellen. Supervisionsforløbets succes er afhængig af supervisors evne til at tage denne position og at holde den igennem hele samtale og igennem alle samtalerne. Kun således bliver det en samtale med supervisenten om supervisentens tanker om opgaver, udfordringer og muligheder og aftaler. Dermed sikres forandringen og dermed supervisentens oplevelse af at være en succes. Litteraturhenvisning: Semantiske Polariteter og Positioner, M. Grønbæk og D. Campbell, MG-Udvikling, 2005 Organizations Connected VækstModellen, vejen til dialogbaseret ledelse; M. Grønbæk og H. Pors, Dafolo 2010