Krav til indhold i rådgivningen, herunder fornyelse samt rådgiverens profil

Transkript

1 Krav til indhold i rådgivningen, herunder fornyelse samt rådgiverens profil Kvægbruger og gårdejer Gert Karkov, Immervad, Vojens TEMA 1 Offensiv rådgivning er en udfordring og et fælles ansvar, når der skal være udvikling og økonomisk vækst i kvægbruget Kravet til indhold i rådgivningen skifter efter situationen hos vi landmænd, derfor er behovet for fleksibilitet stor. Rådgivning handler om kommunikation, og ved enhver kommunikation er der en afsender og en modtager, som gerne skulle skiftes til at lytte. Forskel i rådgivningssituationen alt efter hvad rådgivningen skal bruges til og hvor landmanden er i sit liv, vil jeg illustrere med et par eksempler fra min egen bedrift. Nyetableret i 1978 Nyetableret 24-årig med mod på det hele og sikker på sig selv, endnu ikke belastet af egne og uden tiltro til andres erfaringer. Mit mål: En mand mig selv - skal passe 160 køer, opdræt sælges og erstatning købes ind. Der skal bygges stald til 160 køer. At få det projekt igennem som nyetableret kræver overbevisende talegaver og opbakning fra rådgivningen. Indvendinger fra rådgiverne til projektet manede jeg i jorden. Min motivation til at lytte til rådgiverne var kun, når det passede ind i min dagsorden. Jeg firede og filede i projekt og budgetter, rådgiverne blev presset til det, jeg forventede. Til sidst kom finansieringen på plads. Kriseårene i 1980 erne Så kom 80 erne - kriseårene, og dårlige regnskabsresultater. Jeg skulle bevise, at næste år blev bedre. For at få del i diverse hjælpeordninger måtte jeg have en kraftig opfølgning på produktionen med PFK og Endagsfoderkontrol. Det lyder fornuftigt, men der var et stort men : Jeg havde ikke bedt om det. Min motivation var lav, udbyttet blev derefter. I de år skrev jeg selv kommentarer til regnskab og budget. Der var mere brug for bortforklaringer end forklaringer - det kunne jeg ikke overtale mine rådgivere til. De havde jo deres faglige stolthed. Alle bliver på et tidspunkt indhentet af realiteterne, og det skete også for mig, stærkt hjulpet på vej af miljøreglerne med krav om gyllebeholdere mv. Mit pengeinstitut smækkede kassen i. Jeg måtte finde et andet. Det lykkedes med en bankmand, der motiverede mig, ved at tro på mig, og give mig muligheder. Da begyndte det at gå op for mig, hvor væsentlig motivation er for et godt resultat... Helårsforsøg med kvæg Helårsforsøg med kvæg havde netop afsluttet et projekt om kortlægning af disharmonier i kvægbedrifter. Vi var heldige at komme med, da resultaterne og værktøjerne fra projektet skulle implementeres. Rådgivningsforløbet En analyse af bedriften og forslag til ændringer Prioritering efter forholdsvis små ændringer med stort synligt resultat Opfølgning hver måned. At tiltag skaber synlige ændringer er en enorm motiverende faktor og en god indgangsvinkel til at gå videre med næste lidt større tilpasning. Det giver arbejdsglæde og er med til at gøre problemerne til opgaver, der skal løses. Jeg accepterede kun en så omfattende rådgivningsaktivitet, fordi jeg så resultater og hele tiden følte, at rådgiveren brændte for sagen, samt at vi var enige om tempoet. Harmoniseringsprojektet var vi med i et år. Det gav mig stor indsigt i egen formåen, stærke og svage sider. Det gav mig troen på, at det kan nytte noget, og at motivationen er det, der bærer. Renovering af stald eller ny stald Igennem alle årene havde vi ind imellem store sygdoms- og celletalsproblemer i fodersengestalden. Flere rådgivere stillede op for mig at stalden var årsag til megen dårligdom. Noget skulle gøres. Jeg havde før spændt buen til bristepunktet. Nu gik jeg i den anden grøft og ville spare mig ud af problemerne. Det er begyndelsen til enden. Det blev jeg klar over og satsede i stedet på en forsigtig investeringspolitik. Jeg kontaktede bygningskonsulenten men fik ikke fortalt ham mine begrænsninger i forhold til økonomisk risiko. Det resulterede i et råd, der gik på at bygge ny kostald og at bruge den gamle til opdræt. Det er fremtidssikret, sagde han, uden at have forhørt om hvordan jeg så fremtiden. Så vi lavede selv nogle streger og renoverede stalden fra 78, så vi i dag under samme tag har 170 sengebåse til køer og alt opdræt i sengebåse. Investeringen var en fjerdedel af at bygge nyt, og resultatet er vi godt tilfredse med. 10

2 Jeg klandrer ikke rådgiveren men mig selv, at jeg ikke havde gjort mine forventninger klar. Indgangsvinklen til al god rådgivning er, at vi ved hvad, vi forventer af hinanden, får snakket det igennem og aftalt det. Rådgiverne og rådgivningen Min rådgiver er ikke en enkelt person, og jeg kræver, at de rådgivere, der er på min bedrift snakker sammen og koordinerer. De skal alle kende mine forventninger og se min bedrift som en helhed. Omdrejningspunktet er min driftsøkonomirådgiver. Gennem driftsøkonomien afspejles resultaterne, og gennem budget opstilles forventningerne. Bundlinien på bedriften er det, der flytter noget, og den påvirkes af mange faktorer, som skal spille optimalt sammen. Driftsøkonomirådgiveren er ankermand. Han kender mig, familien og vore forventninger til vort liv. Ud fra det koordinerer han med øvrige rådgivere. Sammen aftaler vi vore forventninger til hinanden. Mine krav til indholdet i rådgivningen er, at den er målrettet mig og min situation. Harmonien i min bedrift og landmandsliv er det bærende. For at opnå nytteværdi af rådgivningen skal vi sammen formulere konkrete og realistiske mål for bedriften og familien Min og mine medarbejderes motivation er central for et godt forløb. Men rådgiveren skal også være motiveret for, at det er mig og mit kvægbrug, det drejer sig om. Hvis rådgiver og landmand ikke forstår at motivere hinanden, får ingen det fulde udbytte af rådgivningen. Jeg vil opsøges af min rådgiver med den nyeste relevante viden, som har betydning for mig og optimeringen af min bedrift. Jeg er medlem af en forening, der varetager mine erhvervspolitiske interesser. Samme forening rådgiver mig også. Lige så vel som jeg forventer, foreningen politisk arbejder for at sikre mig de bedste forhold som landmand, lige så vel skal foreningen være optaget af at sikre mig det bedste faglige udbytte bl.a. ved at opsøge og gøre mig opmærksom på mulighederne. Så skal jeg nok selv sige fra og til. Jeg har erfaringer med disharmoni og dårlig indtjening, rådgivning, der ikke lykkes og rådgivning, der er motiverende og skaber resultater. Som andre kvægbrugere vil jeg forsat stille krav til rådgivningen og mig selv som modtager af rådgivning. Det største indsatsområde er at få viden og de gode råd ud at virke hos kvægbrugeren. Det kan gøres gennem gensidige aftaler og planer ved en tæt lokal opfølgning med de rette værktøjer og efteruddannelse af rådgivere på hylden. Samtidig skal min rådgivers profil være opsøgende, nærværende, engageret og faglig kompetent sikre samarbejdet med kolleger og blikket for helheden i min bedrift være motiverende og have engagement til at følge op. 11

3 Effektiv og resultatorienteret helhedsrådgivning, der matcher et kvægbrug i udvikling Driftsøkonomikonsulent Bent Sørensen, LandboSyd TEMA 1 Offensiv rådgivning er en udfordring og et fælles ansvar, når der skal være udvikling og økonomisk vækst i kvægbruget Konkurrence Jeg er driftsøkonom i et område med et stærkt kvægbrug og et ditto svinebrug. Knappe ressourcer på jord og miljø skærper sanserne, når kvægbrugeren og hans rådgivere skal disponerer udvikling. Beredskab En af egnens store gårde var til salg. Den vandt en af mine mælkeproducenter, der var nabo til gården for næsen af en svineproducent til den anden side. Symptomatisk, selvfølgelig at en sådan ejendom erhverves til samdrift. Slaget blev vundet på en veldisponeret taktik og et solidt hjemmearbejde af mælkeproducenten. Hans beredskab i form af rådgiverne i Landboforeningen i samarbejde med bank og kreditforeninger fik hurtigt beregnet, vurderet og finansieret. Familiens beslutning om gårdkøb var forhandlet på plads i løbet af 14 dage. Størrelsen på beslutningens omfang illustreres af, at det drejede sig om en fordobling af balancen på bedriften. Netværk Vores mælkeproducent havde de sidste 10 år haft en rolig periode. Han havde lagt vægten på økonomisk konsolidering. Lidt tilpasningsinvesteringer i form af kvote og jordkøb havde sikret en rentabel produktion. Men samtidig var mælkeproducenten god til at formulere sine tanker om fremtiden, herunder at han forventede at gennemføre et produktionsspring inden for nogle år. Familien, bank, kreditforening og konsulenter på LandboSyd havde alle samme informationer og et præcist billede af landmandens muligheder og forventninger. Der var ingen nedskrevne papirer herom, men han var blot opmærksom på at nævne det, når der var opgaver, der skulle udføres. Denne mælkeproducents styrke er, at han har skabt sig et netværk af rådgivere, som kan mobiliseres den dag, beslutningerne skal tages. Data og oplysninger er ikke rådgivning I en anden sag har jeg oplevet at sidde til bankmøde med fagkonsulenter, hvor 1½ time er gået med at finde ud af, om et resultat skyldes foderudnyttelse, årets avl eller opgørelsen af beholdninger. Problemet blev løst. Nogle kunne opfatte det som rådgivning. Jeg var flov over at skulle bruge alles tid på noget, der skulle være på plads. I allerhøjeste grad et eksempel på tidsspilde og forkerte signaler pga. uklare aftaler og forventninger landmand og rådgivere imellem. I eksemplet med gårdkøbet var der ingen forkromede rådgivningsprodukter. Bedriften fik løbende markplan, foderplan, halvårsregnskab og årsregnskab. Disses produkters indhold af data og oplysninger er en del af beredskabet, der skaber rådgivning næsten før behovet opstår. Ved hjælp af disse relativt simple (men afstemte) produkter var der årligt svar på spørgsmålene: Hvor god er jeg? Hvor stærk er jeg? Svarene gav et præcis billede af landmanden til ham selv og hans rådgivere. Ved hjælp af data og ajourførte oplysninger er der skabt forudsætning for at yde rådgivning og dermed for underskriften på købet af gården. (I parentes bemærkes kræver svaret brug af en hjemmegjort benchmarking model, fordi der på landsplan er manglende vilje til at indarbejde ejeraflønning og egenkapitalaflønning til beskrivelse af virksomhedens resultat). Rådgivning Rådgivning er, når kvægbrugerens forudsætninger, personlig genskaber og netværk kobles, så rådgivningen giver de råd, der virker. Råd, der virker er ikke nødvendigvis det samme som det rigtige råd - det sidste kan være forkert, fordi der sub-optimeres, eller fordi selve gennemførelsen af handlingen tager for meget kraft fra helheden. I sagen med mælkeproducenten, der køber ejendom, er det rådgivning, når jeg allerede, før der er konkrete planer for udvidelsen, overbeviser en travl og noget skeptisk landmand om det fornuftige i at ansøge om dyrevelfærdsstøtte. Det er rådgivning, når økonomikonsulenten beskriver en aggressiv skattestrategi, selv om det koster lidt at udskyde skattebetalingerne, og det er rådgivningen, når planteavls- og kvægbrugskonsulent inden planlægningen har vekslet et par ord om hvilke mulighederne, der er, såfremt besætningen senere skal ekspandere yderligere. Det er effektiv og resultatorienteret rådgivning, når alle taler samme sprog og kan koncentrere 12

4 sig om opgaven frem for at skulle finde grundoplysninger og vurdere på usikre data. KvægCirklen Eksemplerne ovenfor er ikke enestående og kunne sagtens være gennemført af rutinerede rådgivere. Min påstand er dog, at mælkeproducenten fik beslutningsgrundlaget om køb af gården så hurtigt på plads pga. hans måde at skabe sig et netværk sammen med sine rådgivere på. Hans evne til at give rådgiverne forståelse for, at det er både legalt og forventeligt, at de engagerer sig i hans liv og virksomhed. I LandboSyd har vi en idé om at understøtte netværket og støtte landmanden i at få dannet sit netværk vi kalder det KvægCirklen. Det er et system, der er meget lidt bureaukratisk, idet den nødvendig information og kommunikation sker via fælles løsning af opgaver og ved at se cirklens deltagere som et selvstyrende team. Kunder og rådgivere kobles sammen. Ikke nødvendigvis i det stærkeste hold, men i det hold, der virker. Den enkelte cirkel omkring kunden skifter aktivitetsniveau, afhængig af kundens aktivitet. Nedenfor er vist en skematisk oversigt for kundedelen i Kvæg- Cirklen. KvægCirklens rådgiverdel KvægCirklen er en fast struktur med information, feed back og idéudvikling. Deltagerne i cirklen er de medarbejdere, der er kundeansvarlige for kvægproducenter inden for deres fagområde. En af cirklens deltagere er kvægbrugerens nøglerådgiver. Et afledt formål er øvelsen for rådgiverne at give kort og præcis mundtlig og skriftlig information, mødedisciplin, feed back, positiv og negativ kritik, supervision, afgrænse ansvarsområder og hindre overlap og afstemme etik og holdninger. Det gør det sjovt hver dag at gå på arbejde. En medarbejder skal derfor kunne udnytte og udvikle sin viden til flere formål: Som kundeansvarlig inden for sit fagområde lave opfølgning på rådgivningen Personligt kendskab til kunden, kundens mål opmærksom på om informationer/nyheder er nyttige for hans kunde Som deltager i KvægCirklen kunne kommunikere med de andre medarbejdere i KvægCirklen. KvægCirklens produkter er ikke meterlange udskrifter, der identificerer indsatsområder men rådgivning, der via netværket i cirklen er aktive i forhold til indsatsområderne. Det er rådgivning, der kommer ud over handleplaner på papir - opfølgning på baggrund af viden om mål og aftalte ændringer er en del af cirklens natur. KvægCirklens kundedel Kundens STATUS Cirklens medarbejdere Indhold Aktivitet % fordeling KEY MANAGER Rådgivere Eksempler på Typiske (nøglerådgiver) aktivitet rapporter 3. PROJEKT 5-15 Vælges frit ØK-1 Investering Log (2-3 kunder pr. ØK-2 Samarbejde Fysiske møder KeyManager) Kvæg Planperiode Tidsplaner Planter Generationsskifte + Et ekstern Afvikling 2. AKTIV Vælges blandt ØK-1 Udvikling/ Log kundeansvarlige, ØK-2 Løbende tilpas. Budget primært økonomi Kvæg Driftsanalyser (10-15 kunder pr. Planter Fag-projekter KeyManager) + 1. HVILENDE Økonomikonsulent ØK Vedligehold ad hoc kontakt (10 kunder pr. Kvæg KeyManager) Planter 0. INGEN 0-5 ingen Ikke totalkunde 13

5 Model for rammer for kreativt, fagligt rådgivningsmiljø, der sikrer fremdrift og resultater hos kvægbruger og rådgiver Direktør Dorit Greve, LandboFyn TEMA 1 Offensiv rådgivning er en udfordring og et fælles ansvar, når der skal være udvikling og økonomisk vækst i kvægbruget Jeg blev for nylig spurgt om, hvad jeg brænder for. Svaret er ganske enkelt. Målet er at udvikle et rådgivningsmiljø, der oser af dynamik og initiativ, der når helt ud til landmanden og gavner ham / hende i deres virksomhed. Men virkeligheden er ikke enkel. Der er meget og mange involveret, for at det kan ende med succes. De faktorer, som jeg prioriterer højt, vil blive debatteret i dette indlæg. Brug det fælles værdigrundlag De grundlæggende ting skal være på plads At arbejde hårdt og længe det kender kvægbrugeren til, men for kvægbrugeren som for rådgiveren gælder dette: Hvis vi ikke ved hvordan og i hvilken retning, vi skal arbejde, så er det spildt energi. Det er absolut vigtigt, at der i rådgivningsvirksomheden er taget stilling til på hvilket grundlag, der skal ageres. Det kræver, at der er udarbejdet et værdigrundlag, der giver medarbejderne et holdningsfundament at arbejde ud fra. I dag har mange virksomheder udarbejdet dette, men ofte ligger det i skuffen, og ingen kan huske, hvad der står i det. Det kan være fint formuleret men det er slet ikke vigtigt. Det vigtigste er, at den enkelte medarbejder har en fornemmelse for sne eller rettere en fornemmelse for værdierne i virksomheden de skal ligge på rygraden, og det kommer de kun til, når alle er involveret i at sætte grundlaget sammen og dermed er ansvarlig for det og forpligtiget til det. Aktivitet: Riv en dag ud af kalenderen. Lav sammen (medarbejdere og bestyrelse) de grundlæggende spilleregler. Gør det kort, kontant og nemt at huske. Lad det leve Brug det i hverdagen. Ledelsen skal turde lede! Rådgiveren og rådgivningen udvikler sig, når ledelsen forstår at lede. En leder skal håndtere både management og leadership. Management er den lette del budget, kontrol og bemanding. Leadership er den svære del vise retning, kommunikere og motivere. At kunne management er et must det er desuden håndgribeligt og nemt at lave diverse styringslister - derfor stopper ledelse ofte her og udviklingen går i stå. At udøve leadership derimod kræver, at lederen tør bruge sig selv som person, at lederen tør træde i karakter og være synlig. God ledelse er for mig kendetegnet ved at være ærlig og åben, at vise ærlig interesse for medarbejderne ved at acceptere styrker / svagheder, at uddelegere ansvar med tillid til den enkelte, løbende at udfordre den enkeltes indsats samt at følge op og anerkende indsatsen. Basis for det hele er at prioritere kommunikation, for her igennem vil ideer og tanker udvikle sig i virksomheden og medvirke til øget engagement. To livsfilosofier er vigtige: Det er i spændingsfeltet, udviklingen sker Det er rådgiverne, der møder kvægbrugeren de er profilerne ikke lederen. Det er vigtigt at skabe et miljø, hvor der er lyst og vilje til at tage diskussionen op eller afprøve ideer, der vil give en bedre løsning. Fejltrin skal der være plads til, for det er kun de aktive, der laver fejl er hænderne i lommen hele tiden, kan de ikke komme til skade, men heller ikke til gavn. Lederen møder kun ganske få kunder sammenlignet med medarbejderne. Men hvorfor så vælge de dygtige faglige rådgivere til ledere og dermed sætte dem skakmat i rådgivningen. Den faglige rådgiver tænder på prestige i faglig dygtighed, anerkendelse hos kunder / kolleger, frihed til at agere og til at kritisere. Det er vigtigt ikke at stoppe den dygtige engagerede rådgiver ved at give ham / hende en lederstilling i misforstået anerkendelse af dygtighed. At finde gode ledere kræver politisk mod hos bestyrelse og udvalg, til at afgive ansvar og overlade jobbet til folk med kompetence i dette, så vi ikke fortsat ender med superrådgiveren placeret på den forkerte post. Det er vigtigt at finde den enkeltes personlige kompetence og udnytte den optimalt. Aktivitet: Find kompetencerne i ledelse. Betragt ledelse som et fagspeciale. Kommuniker, kommuniker og diskuter. Accepter fejl undervejs. Netværk, der vil noget! I takt med vore kvægbrugeres udvikling til mere professionelle virksomhedsejere, så er kravet 14

6 til rådgiverne udviklet tilsvarende. Den enkelte kunde efterspørger både specialistviden og bredt kundekendskab. De to ting er sjældent forenelige i samme person. Kunsten er at matche kvægbrugerens ønsker med et team af rådgivere, der besidder de ønskede kompetencer uden at tabe fornemmelsen for den enkelte kvægbruger. Det kan gøres, når rådgiverne har mulighed for at arbejde i netværk både inden for eget hus og med andre. Forudsætningen for netværking er en lyst til at dele viden med andre til gavn for kunden. Et rådgivningsmæssigt kvalitetsløft kommer ikke ved at holde viden for sig selv, men ved at sætte sin viden og erfaring i spil. Det kræver et tillidsforhold mellem rådgiverne inden for netværket. Zapper-kulturen breder sig, også i rådgivningen - netværket giver mulighed for shop around, mens en kundeansvarlig opfylder kravet om person / historie kendskab, der betinger den optimale sammenhæng i rådgivningen. Derfor skal rådgivningsprofiler med spidskompetencer lære at agere med den kundeansvarlige sammen med back-up fra huset. Aktivitet: Find den enkelte rådgivers styrke som profil, kundeansvarlig eller back-up. Match rådgiver og kvægbruger. Fremelsk dialog og diskussion i netværket. Sæt mål og succeskriterier for rådgivningen aktiver handling. Dynamik og initiativ hvor kommer det fra? Kompetencerne hos den enkelte rådgiver er vigtig. Kompetencebegrebet opfattes traditionelt som at mestre færdigheder af faglig karakter. De formelle kompetencer dækker her over eksempelvis tekniske og IT- færdigheder, matematiske og sproglige evner samt fagspecifik færdighed. Enhver rådgiver skal have disse evner på et ønsket niveau for at være fit for job. På baggrund af de stigende krav til virksomheden om at reagere hurtigt og fleksibelt på nye udfordringer og krav fra omverdenen og dermed fra kvægbrugeren, er en mere nuanceret tilgang til kompetencebegrebet nødvendig. For at opfylde kravet til fremtidens dynamiske rådgiver må kompetencebegrebet udvides til også at omfatte de uformelle kompetencer. De dækker over de menneskelige egenskaber såsom selvstændighed, fleksibilitet, kommunikationsevner, samarbejdsevner og kreativitet. Disse kompetencer er forbundet med de holdningsmæssige aspekter som personlige værdier og engagement i arbejdet. Den indre motivation fremelskes af det meningsfulde arbejde, som man har ansvar for og får feed-back på. Virksomheden skal være bevidst om, at medarbejderudvikling skal dække den brede kompetenceudvikling. Det gælder om at styrke den enkeltes stærke side. Det vil dog over tid skabe større forskelle på medarbejderne. De forskellige medarbejdergrupper skal kunne håndteres. Forudsætningen for optimal præstation og fortsat kompetenceudvikling er en virksomhedskultur, der opfordrer til udvikling og læring. Aktivitet: Sæt fokus på det udvidede kompetencebegreb. Udvikl på de stærke sider hos den enkelte det er sjovest. Gør udvikling til et must i virksomheden. 15

7 Produktionsdata og økonomiske data samt udvikling af enkle værktøjer grundlaget for en inspirerende rådgivning/sparrring, der kan sikre vækst på bundlinjen og et godt landmandsliv Seniorforsker Mogens Lund, Fødevareøkonomisk Institut TEMA 1 Offensiv rådgivning er en udfordring og et fælles ansvar, når der skal være udvikling og økonomisk vækst i kvægbruget Tallene i regnskabsstatistikken på FØI viser, at over halvdelen af alle danske kvægbedrifter har driftsunderskud, når der indregnes fuld arbejdsog kapitalaflønning. Der er derfor god grund til, at Dansk Kvæg er meget fokuseret på at forbedre økonomien i de danske kvægbrug. Konsekvenserne af røde tal på bundlinjen er ikke lige store for alle. En velkonsolideret ældre landmand med en solid bankbog, der ikke skal videreføre bedriften til andre, skal nok få det til at gå indtil pensionsalderen. Er der ikke gennemført store udvidelsesinvesteringer og har ens ægtefælle et godt betalt job, er der næppe heller grund til bekymring. Men den gruppe af producenter, der vil drive virksomhed med mælke- og kødproduktion også om 5 til 10 år, kan og bør ikke acceptere konstante økonomiske underskud i driftsregnskabet. Hobby eller virksomhed? Kører driften år efter år med økonomiske underskud, er mælkeproduktionen en dyr hobby. Et problem i dag er, at Ø90 regnskaberne, som er det mest udbredte regnskabssystem i landbrugserhvervet, reelt ikke giver mulighed for at vurdere, om driften giver økonomisk overskud eller underskud. Det skyldes først og fremmest, at der sker en sammenblanding af bedriftens økonomi med privatøkonomien. Et hovedargument for at bevare sammenblandingen er, at et landbrug både er en arbejdsplads og et hjem kan det være politisk begrundet? Der er ikke forsvarligt at drive kvægbedriften mere som hobby end som virksomhed, når man kommer op på 150 malkekøer eller mere og ikke blot har ansvaret for sin egen familie men samtidig har 2-3 medarbejdere ansat og skal forvalte kreditgivernes mange penge. Driftsledelse I et typisk kvægbrug med 150 køer plus alt det løse kan der meget nemt være en omsætning på 3,5 til 4 mio. kr. på årsbasis. Der skal derfor ikke være mange svigt i driftsledelsen, før overskuddet vendes til et økonomisk underskud. Kvaliteten af driftsledelsen er altså den bestemmende faktor for, hvorvidt den professionelle kvægbruger vil opnå økonomisk succes eller det modsatte. Den mest relevante definition på ledelse kan bedst udtrykkes som evner til at omgås andre mennesker. Det viser sig i evnen til at have føling med andres værdier og tanker; i evnen til at motivere mennesker; i evnen til at skabe resultater gennem andre; og i evnen til at se potentialet hos ens medmennesker. Størsteparten af denne ledelseskapacitet har karakter af såkaldt Tavs viden, dvs. den kan ikke udtrykkes direkte i ord. Det betyder, at den må indlæres gennem det, man på moderne dansk vil kalde Learningby-doing, dvs. øvelse gør mester. Men i sin driftsledelse bør kvægbrugeren kunne få kvalificeret med- og modspil af sine rådgivere. Rådgivning Meget af det, der omtales som rådgivning, er reelt løsning af serviceopgaver. Det gælder alt registreringsarbejdet og udarbejdelsen af f.eks. gødningsplaner, regnskaber, produktionskontroller og de mange ansøgnings- og kontrolskemaer. Som følge af edb-udviklingen og stadig stigende krav fra de offentlige myndigheders side vil der nok også fremover blive registreret endnu flere data i bedrifterne. Den store udfordring i fremtidens rådgivning bliver derfor at få en optimal udnyttelse af de mange dataregistreringer, så landmænd kan træffe de bedst mulige beslutninger på alle styringsniveauer. Ikke mindst når det gælder de strategiske beslutninger, som f.eks. opførsel af ny stald, køb af tillægsejendom eller større jordkøb, vil det være helt afgørende, at landmanden har et gennemarbejdet beslutningsgrundlag. Her kan konsulenterne være til stor gavn, men det kræver, at de er klædt på til at klare rådgivningsopgaven og får den nødvendige efteruddannelse - og at landmanden er indstillet på at betale for en kvalitetsrådgivning. Der er ingen tvivl om, at konkurrencen om kunderne, også på landbrugsområdet, skærpes betydeligt i disse år. Men skal der konkurreres på kvalitet eller pris? Rådgivningsværktøjer Der findes et meget store antal rådgivningsværktøjer på hylderne. Der mangler ikke værktøjer, måske er der tværtimod for mange, så rådene bliver mange og forskellige. Hovedproblemet er at få koordineret anvendelsen af værktøjerne, dataudnyttelsen og rådgivningen, så den enkelte kvægbruger tilbydes en mere sammenhængende rådgivning. Siden slutningen af halvfjerdserne har vi kendt begrebet tværfaglig rådgivning, der har skiftet navn til helhedsrådgivning og totalrådgivning. Kært barn har som bekendt mange navne, men 16

8 ønsket har været at koordinere rådgivningen til landmanden. Succesen har ikke været overvældende. Her i 2003 forsøger vi så endnu gang med at introducere et nyt helhedsorienteret rådgivningskoncept, som kaldes Balanced Scorecard. Når vi tror på det koncept, er det fordi, at det har fundet praktisk anvendelse med stor succes i mange industri- og servicevirksomheder til at skabe økonomisk fremgang og er et værktøj, der skaber sammenhæng. I Dansk Kvægs søsterorganisation Svensk Mjölk er man allerede i gang med at afprøve systemet hos mælkeproducenter. I figur 1 er vist en simpel model af det generelle indhold i konceptet. Idégrundlaget bag konceptet er, at en sammenhængende rådgivning må tage udgangspunkt i: Kvægbrugerens og dennes families mål og bedriftsstrategi, og at Målene omsættes i operationelle nøgletal og handlingsplaner, og Nøgletallene må være koordineret og dække forskellige perspektiver i bedriften, ligesom De skal være målbare, så der kan ske en opfølgning og evt. justering. Arbejdet med at udvikle Balanced Scorecards til danske kvægbrugere vil ske som en integreret del af Kvægproduktion 2010, der er et samarbejdsprojekt, hvor Dansk Kvæg samarbejder med rådgivere fra andre fagområder og forskellige forskertyper, og hvor der vil ske en udnyttelse af Studielandbrugene. Det er meget glædeligt, at Dansk Kvæg har taget dette initiativ, som skal være med til at sikre den fortsatte udvikling og dynamik til gavn for danske kvægbrugere og deres familier. Økonomi Afsætning og indkøb Mål og strategi Produktion Organisation og ledelse Figur 1. Balanced Scorecard. 17