Tid til en ny dagsorden: Virksomheders udvikling forløber helt anderledes end den gjorde tidligere!

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Tid til en ny dagsorden: Virksomheders udvikling forløber helt anderledes end den gjorde tidligere!"

Transkript

1 Tid til en ny dagsorden: Virksomheders udvikling forløber helt anderledes end den gjorde tidligere! Af lektor Henrik Sørensen Institut for Økonomi Aarhus Universitet Telefon mail: Forskningsbaseret paper En ny dagsorden for ledelse Det Danske Ledelsesakademi december 2006

2 Tid til en ny dagsorden: Virksomheders udvikling forløber helt anderledes end den gjorde tidligere! Abstract Traditionel organisationsteori har typisk peget på, at virksomheders udviklingsforløb følger helt bestemte mønstre, hvor det grundlæggende er, at virksomhedens struktur bureaukratiseres mere og mere. Denne artikel som er teoretisk udledt - bidrager med et langt mere nuanceret syn på, hvordan virksomheders udviklingsforløb rent faktisk forløber. Artiklens primære bidrag er at skitsere et alternativ til det traditionelle udviklingsforløb. I dette alternative udviklingsforløb vises, hvordan virksomhederne kan udvikle sig, uden at deres struktur bureaukratiseres mere og mere. Derved kan virksomheden forblive en organisk enhed, der i langt større udstrækning kan klare sig i fremtidens konkurrence. Artiklen viser også, hvordan virksomhederne typisk vil kunne skifte mellem det traditionelle udviklingsforløb og det alternative udviklingsforløb, og hvilke problemer der vil kunne opstå herved. Den praktiske implikation af artiklen vil være, at virksomhederne gennem det alternative udviklingsforløb vil blive præsenteret for en helt anden måde at klare sig på i fremtidens konkurrence og dermed bygge bro mellem nogle interne krav, som tilsiger et mere bureaukratisk forløb, og nogle eksterne krav eksemplificeret ved vidensamfundet der peger i en helt anden retning og dermed nødvendiggør brug af mere organiske organisationsstrukturer. 2

3 Formålet med artiklen er derfor at svare på spørgsmålet om, hvordan virksomheden kan følge et alternativt udviklingsforløb, der ikke bureaukratiserer virksomheden, og derved undgår kriserne i det traditionelle udviklingsforløb og den stigende bureaukratisering og som følge deraf bliver bedre til at klare sig i fremtidens konkurrence. Forskningsspørgsmålet og dermed den teoretiske udledning - vil primært blive besvaret ud fra Greiners (1972) og Quinn & Camerons (1983) teorier om evolutioner og revolutioner i organisationers udvikling samt Mintzbergs (1983) teori om virksomheders udviklingsforløb. Den teoretiske udledning suppleres med teorier om nyere og mere organiske organisationsstrukturer. 1. Indledning Viden er for alvor blevet en del af danske virksomheders hverdag. Danske virksomheders kerneydelse er ikke længere produktion, men mere evnen til at udvikle nye produkter i et stadig stigende tempo. Oftest vil disse nye produkter blive frembragt ved at udnytte interne såvel som eksterne medarbejderes forskellige kompetencer. Virksomhederne må derfor indrette sig på denne nye udvikling, og mange hævder, at det vil ændre på flere af de måder, som virksomhederne hidtil er blevet ledet på, og som de har organiseret og indrettet sig efter. Mange praktikere, såvel som organisationsteoretikere hævder, at vi derfor må finde nye måder at lede og organisere virksomhederne på, og der er efterhånden også et behov for at udvikle en mere sammenhængende ledelsesteori i stedet for hele tiden at udvikle meget specifikke og separate ledelses- og organisationsteorier, der kun kan bruges i enkeltstående situationer. De mange nye ledelsesteorier og organisationsteorier overser nemlig, at virksomhederne har et fundamentalt behov for løbende at udvikle sig, og at de erfaringer, virksomhederne gør sig tidligt i virksomhedens historie, har stor indflydelse på, hvordan de senere reagerer på nye og mere nutidige udfordringer. 3

4 I den forbindelse er virksomheders udviklingsforløb et særligt godt værktøj, idet det giver et sammenhængende syn på virksomheden. Udviklingsforløbet kan derfor defineres som de vækst- (evolutionære perioder) og krisefaser (revolutionære perioder), som en virksomhed gennemløber, fra den bliver etableret til den ophører med at eksistere. Selvom definitionen ifølge Greiner (1972) - er klassisk og møntet på traditionelle produktionsvirksomheder, der ikke kan klare sig i et vidensamfund, så kan den også passe fint til andre og mere alternative forløb, der går meget bedre i spænd med de nye og anderledes krav. 2. Produktionsvirksomheders traditionelle udviklingsforløb Virksomheders traditionelle udviklingsforløb er beskrevet af flere (Mintzberg 1983; Greiner 1972; Gumpert, Churchill & Lewis 1983; Quinn & Cameron 1983), og der er mellem de forskellige bidrag nogle forskelle, men også en del ligheder. Især er Mintzberg (1983) og Greiner (1972) samt Quinn & Cameron (1983) enige om, at virksomhedens organisation i takt med sin alder bliver mere specialiseret og som følge deraf mere bureaukratisk. Specialiseringen sker dels i en vertikal retning, hvor virksomhedens strategiske apex tager sig af nogle beslutninger, mens produktionskernen af virksomheden tager sig af andre beslutninger (og samtidig er det ikke altid klart, hvordan disse forskellige beslutninger er i overensstemmelse med hinanden) og dels i en horisontal retning, hvor virksomheden deles op i mange forskellige divisioner, funktioner og roller. Illustrativt kan en virksomheds traditionelle udviklingsforløb vises ved hjælp af nedenstående figur: 4

5 Figur 1: Greiners model Large Development of teamwork Streamlining, small-company thinking Continued maturity S I Z E Small Creativity Provision of clear direction 1. Entrepreneurial Stage Addition of internal systems Crisis: Need for leadership 2. Collectivity Stage Crisis: Need for delegation with control Crisis: Need to deal with too much red tape 3. Formalization Stage Crisis: Need for revitalization 4. Elaboration Stage ORGANIZATION STAGES OF DEVELOPMENT Sources: Adapted from Robert E. Quinn and Kim Cameron, Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science 29 (1983): 33-51; and Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review 50 (July-August 1972): Decline Figuren viser, at et traditionelt udviklingsforløbs første trin består i, at en person, grundlæggeren, starter en virksomhed. Væksten sikres i denne fase gennem medarbejdernes og grundlæggerens kreativitet. Grundlæggeren har stor betydning for virksomheden, og især hans fokus på produktet og produktudvikling udvikler virksomheden. Medarbejderne arbejder ofte meget over uden at få en egentlig ekstra betaling for det det. Samtidig udfører alle medarbejdere mere eller mindre alle funktioner (der er ingen specialisering af funktionerne), og kommunikationen i virksomheden er uformel. Netop disse styrker bliver virksomhedens svage sider i det, der efterfølgende betegnes som en ledelseskrise. Krisen viser sig primært ved, at den opnåede kreativitet ikke længere er tilstrækkelig til at sikre virksomhedens fortsatte vækst. Det er med andre ord nødvendigt, at virksomhedens produktion bliver både mere effektiv og efficient. Desuden er et andet karakteristisk træk, at grundlæggerens ledelseskompetence oftest slet ikke er tilstrækkelig til at sikre virksomhedens fortsatte vækst. Således kan man forestille sig, at især økonomi og regnskabsdelen ligger i rod. 5

6 Hvis virksomheden overlever krisen, vil den bevæge sig ind i den anden vækstfase. Virksomheden vil typisk ansætte en professionel leder i modsætning til grundlæggeren og den professionelle leder vil indføre en funktionsstruktur, som specialiserer virksomheden. Netop funktionsstrukturens indførelse, sammen med produktprogrammets sanering, er hjørnestenen i det, der i figuren ovenfor kaldes direction-fasen. Det er desuden værd at bemærke, at virksomheden formaliseres og bureaukratiseres væsentligt. Virksomhedens gennemløb af dette stadie afløses af autonomikrisen, hvor mellemlederne, eller funktionscheferne, ikke føler, at de har tilstrækkelig med beslutningskompetence. Desuden er et særligt træk, at innovationsraten i virksomheden sammenlignet med den første vækstfase - er faldet væsentligt. I andre sammenhænge (Daft 2004) påpeges det, at denne krise også udløses gennem, at virksomheder er vækstorienterede, hvilket viser sig ved, at virksomheden gennem funktionsstrukturen forsøger at udbygge antallet af produkter, markeder og kunder - og det er funktionsstrukturen slet ikke egnet til. Ifølge Greiner (1972) vil den nødvendige reaktion på autonomikrisen være, at virksomheden opbygger en divisionsstruktur, som kan håndtere enten de forskellige produkter, markeder eller kunder. Væksten skabes gennem delegering af ledelsesmæssig og økonomisk ansvar til divisionerne og det er på dette stadie, at virksomheden virkelig bliver specialiseret både horisontalt såvel som vertikalt. Denne specialisering, som på en gang er det, der skaber væksten i virksomheden, er også det, der udløser den efterfølgende krise. Greiner (1983) kalder denne krise for kontrolkrisen. I denne periode af virksomhedens udvikling bliver det synligt, at virksomhedens topledelse har afgivet så meget beslutningskompetence til divisions- og funktionslederne, at topledelsen ikke længere har kontrol over virksomheden. Især divisionslederne vil forsøge at gå deres egne veje gennem den autonomi, de har opbygget, hvilket ligefrem kan udmønte sig i, at divisionslederne implementerer teknologi, beslutningsprocesser, strukturer osv., der er svært forenelige med andre divisioner eller resten af organisationen. Derved sikrer de sig selv størst mulig autonomi. 6

7 Udgangen på krisen er at øge koordinationen i virksomheden, hvilket sker ved at formalisere virksomheden yderligere og ved, at topledelsen påtager sig en mere styrende rolle. Dette sker blandt andet ved, at de tidligere decentraliserede enheder bliver samlet i en række produktgrupper, der indføres formelle planlægningsprocedurer, og en del medarbejdere ansættes alene med det formål at kontrollere virksomheden. Den omsiggribende specialisering og formalisering af virksomheden udløser det Greiner (1983) kalder red-tape krisen. Heri ligger, at linieledelsen i virksomheden og dens stabe, hovedkvarteret og de medarbejdere, der arbejder længst nede i hierarkiet, til evighed har konflikter med hinanden, og derved forsvinder tilliden mellem dem. Måden, hvorpå en virksomhed kan løse red-tape krisen, er ved at indføre en matrixstruktur. Derved skabes en form for integration og koordination gennem et stærkt samarbejde imellem de forskellige grupper i virksomheden, hvilket får den konsekvens, at medarbejderne vil reagere med mere spontaneitet i modsætning til den foregående fases meget bureaukratiske og regelrette handlemåde. I stedet for den formelle kontrol indføres selvkontrol og kontrol gennem sociale normer. Medarbejderne arbejder ofte i teams, med to chefer, deraf matrix-strukturen. Matrix-strukturen kan dog selvom den i øget udstrækning hviler på kontrol gennem sociale normer også ses som et yderligere skridt henimod den ultimative bureaukratiske struktur. Hvis man sammenfattende kigger på virksomhedernes traditionelle udviklingsforløb, så kan man med Mintzbergs (1983) ord sige, at udviklingsforløbet - strukturelt set - er præget af en stigende centralisering og stigende formalisering, mens medarbejderne føler en mindre grad af socialisering. Deraf følger også, at virksomhederne typisk bliver mere og mere bureaukratiske. 3. Bureaukratiske virksomheder i vidensamfundet Virksomhederne må adaptere strukturer, der gør, at de kan klare sig i de omgivelser, de skal agere i. Udviklingsforløbet, der er beskrevet ovenfor, hviler i høj grad på den grundlæggende forudsætning, at udviklingen af virksomhedens struktur er historisk, altså 7

8 betinget af interne faktorer, og resulterer i, at strukturen gradvis bliver mere og mere bureaukratisk. Overfor den historisk betingede udvikling af virksomhedens struktur står de eksterne omgivelser, og set med nutidens øjne, er der en lang række faktorer, der påvirker virksomhedens struktur i en helt anden retning end den bureaukratiske udvikling. 3.1 Medarbejdernes stigende uddannelsesniveau Den første faktor, som er eksternt givet i forhold til virksomhederne, og som påvirker virksomhedernes strukturer i en helt anden retning end den bureaukratiske, er medarbejdernes stigende uddannelsesniveau, og deraf følger også, at den enkelte medarbejder i højere grad end tidligere skal kunne bruge den viden og kompetence, som medarbejderen har erhvervet sig gennem sin uddannelse. Det sker typisk på den måde, at virksomheden må stille brede jobs til rådighed for medarbejderen, og brede jobs er uforenelige med den bureaukratiske struktur, fordi den netop definerer de enkelte jobs meget smalt. De brede jobs er grundlaget for, at medarbejderen kan anvende mange forskellige evner og færdigheder, som medarbejderen har erhvervet gennem sin uddannelse eller den løbende efteruddannelse, som medarbejderen i vidensamfundet altid vil deltage i. De brede jobs sikrer endvidere, at medarbejderen opfatter jobbet som meningsfuldt og kan se sammenhængene i jobbet. Derved får medarbejderen også et indblik i, hvordan den enkeltes indsats bidrager til, at andre medarbejdere kan udføre deres job, f.eks. gennem teamarbejde. Alt dette vil endvidere resultere i, at den enkelte medarbejder indgår i en helhed og føler autonomi (frigjorthed fra mellemledere mv.) til at udføre arbejdet. Sidst, men ikke mindst, ligger det i de brede jobs, at den enkelte medarbejder får direkte feed-back på sin indsats, og det kan enten ske gennem andre medarbejderes anerkendelse af den betydning, vedkommendes arbejde har for udførslen af andre jobs, eller direkte fra virksomhedens kunder. Spørgsmålet er imidlertid, hvordan virksomheden kan skabe disse brede jobs og dermed sikre, at medarbejderne gennem jobbet får opfyldt de krav, der følger af medarbejdernes stigende uddannelsesniveau. Virksomhederne må implementere jobs, hvor medarbejderen kan kombinere forskellige opgaver i modsætning til den bureaukratiske strukturs måde at opsplitte og adskille de enkelte jobs. Dernæst er det 8

9 vigtigt, at der formes naturlige og mere organiske enheder, som f.eks. teams, der i modsætning til den bureaukratiske strukturs meget rigide deling af de enkelte jobs, kan sikre, at jobbene er meningsfulde. Ledelsen af virksomheden kan også med fordel sikre, at alle medarbejdere har direkte kontakt til de medarbejdere eller kunder, som aftager den pågældende medarbejders ydelser. Derved vil medarbejderen lettere kunne finde ud af, om jobbet udføres godt nok og føle sig ansvarlig i sit job, og samtidig sikres, at medarbejderen opnår feed-back på det, vedkommende udfører. Det er også vigtigt for virksomhedens ledelse, at den får overført ansvar til hver enkelt medarbejder. Noget der kun vanskeligt kan ske i bureaukratiske strukturer, hvor det typisk vil være mellemlederne, der har denne funktion. 3.2 Stigende krav om hurtigere og mere banebrydende innovation Virksomhederne er i stigende grad nødt til at klare sig i markedet ved at udvikle nye produkter, og det medfører ofte et krav til virksomheden om hurtigere og mere banebrydende innovation. Denne udfordring påvirker virksomhedernes organisationsstruktur og dermed udviklingsforløb, idet kravet om hurtigere og mere banebrydende innovation, på samme måde som medarbejderens stigende uddannelsesniveau, vil påvirke virksomhedens struktur i en helt anden retning end i den bureaukratiske struktur. Det viser sig på flere måder: For det første, så skabes innovation i dag mere og mere på tværs af forskellige organisatoriske grænser. Det gælder både internt i den enkelte virksomhed, men også på tværs af forskellige virksomheder og ikke mindst brancher. Alle tendenser til en eller anden form for organisatorisk arbejdsdeling (specialisering) og dermed bureaukratisering er altså mere hæmmende end fremmende for innovationsevnen. For det andet, så opstår banebrydende innovation ikke inden for nogle snævre menneskelige tankesæt og kompetencer, men snarere ved, at flere forskellige menneskers kompetencer, erfaringer og synsvinkler mikses sammen til noget helt nyt og unikt, som ingen andre kan genskabe. Forudsætningen for at forskellige menneskers kompetencer, erfaringer og tankesæt kan forenes og dermed resultere i banebrydende 9

10 innovationer er, at virksomheden organisatorisk fungerer sådan, at medarbejderne har mulighed for at komme i kontakt med hinanden. Dette er dermed også en indikation af, at den bureaukratiske strukturs opsplitning og specialisering af de enkelte jobs ikke er fremmende for en virksomheds innovationsevne. Af ovenstående følger, at virksomheden må indrette sin organisationsstruktur, sit ledelsessystem og alle andre forhold i virksomheden på en sådan måde, at virksomhedens innovative potentiale udnyttes bedst muligt. Dertil er den bureaukratiske struktur ikke den bedst egnede, idet den specialisering og opsplitning, som er det grundlæggende i den bureaukratiske struktur, ikke bevirker, at medarbejderne har indblik i hinandens arbejdsområder og dermed ikke kan se ind i andres jobfunktioner. Som et tredje argument kan nævnes, at virksomhedens evne til at udvikle nye produkter får en markedsmæssig såvel som strategisk betydning, idet virksomheder, der har en høj innovationsrate, typisk vil befinde sig i en branches differentiationssegment, med større mulighed for at initiere et mere vækstorienteret forløb, og da mange brancher oplever skiftende kundepræferencer, vil dette sandsynligvis være en mere fremtidsorienteret strategi, idet strategien indebærer nye strategiske muligheder på længere sigt. Dette skal selvfølgelig holdes op imod en low-cost orienteret strategi, hvor virksomheden satser på et velkendt produkt og velkendte kundepræferencer. I et marked med skiftende kundepræferencer vil en sådan strategi, der typisk understøttes af en bureaukratisk struktur, have karakter af, at virksomheden på et eller andet tidspunkt vil have udnyttet potentialet, og som følge af de manglende innovationsmuligheder vil virksomheden være nødsaget til enten at udnytte andre virksomheders innovationer (hvor præferencen i mellemtiden kan være skiftet), selv være innovativ (og dermed være nødsaget til at skifte struktur) eller lukke. Differentiationssegmentet, og dermed en mere organisk struktur som modvægt mod den bureaukratiske struktur, synes at have et mere vedvarende udviklingsperspektiv for virksomhederne. Det fjerde argument, som vil blive trukket frem i forbindelse med banebrydende innovationer, er, at virksomhederne ikke alene skal satse på produkter, men også på procesområdet. Udviklingen af virksomhedens procesteknologi vil - på samme måde som 10

11 med produktinnovationer - også blive hæmmet af den bureaukratiske struktur, og det er det samme argument om medarbejdernes manglende indsigt i produktionsprocessen, der medfører, at medarbejderne ikke kan bidrage til denne udvikling. Omvendt vil strukturer, hvor medarbejderne har indsigt i mange forskellige dele af produktionsprocessen, derfor være mere fremmende for innovationer i procesområdet. 3.3 Globaliseringen I tråd med især ovenstående om virksomhedens strategier, så er én af de måske største udfordringer, der påvirker virksomhederne, globaliseringen. Globaliseringen er ensbetydende med både trusler og muligheder for virksomhederne, og virksomhederne er derfor nødt til at overveje, hvordan de møder globaliseringen. Den måde, hvorpå virksomheden møder globaliseringen kan især ses gennem virksomhedens struktur og resten af organisationens indretning, idet virksomhederne generelt set kun kan det, som dens organisatoriske systems fordele giver den mulighed for. Globaliseringen betyder et pres på virksomhedens strategi, hvor især strategier understøttet af en bureaukratisk struktur må antages at være under pres, idet de internationale konkurrenter har sværest ved at efterligne en differentiationsstrategi, mens en low-cost strategi i højere grad kan implementeres og efterlignes af alle. Dernæst betyder globaliseringen, at virksomhederne fremover må regne med, at de medarbejdere, der er ansat i virksomheden, har mange forskellige kulturelle baggrunde, og at det ligefrem kan være en strategisk fordel for virksomheden at have medarbejdere med disse forskellige baggrunde ansat, idet de kommer med forskellige kompetencer, synsvinkler og tankesæt og derved kan være befordrende for nye banebrydende innovationer. Samtidig betyder det dog, at den bureaukratiske struktur vil få meget sværere vilkår internt i virksomheden, idet ledelsen sjældent vil møde den samme forståelse hos medarbejderne. Forskellige medarbejdere vil således reagere forskelligt på ledelsens initiativer. Ledelsens mulighed for at håndtere dette problem ligger i at decentralisere beslutningsprocesserne, således at den enkelte medarbejder arbejder i 11

12 teams, hvilket igen medfører, at den enkelte medarbejder har indflydelse på de beslutninger, der bliver taget, kan udnytte sine forskellige kompetencer og dermed se nyttigheden af sine evner og færdigheder, hvilket igen skaber mulighed for, at den enkelte medarbejder kan få feed-back på sine arbejdsopgaver. 4: HVORDAN SAMLES DE INTERNE SÅVEL SOM EKSTERNE FAKTORER I ET UDVIKLINGSFORLØB, DER ER I OVERENSSTEMMELSE MED HINANDEN? Som det fremgår ovenfor, så vil virksomhedens historiske udvikling hele tiden presse virksomheden i retning af en mere og mere bureaukratisk struktur, mens en række eksterne forhold som medarbejdernes stigende uddannelsesniveau, behovet for mere banebrydende innovation og globaliseringen vil trække virksomheden i retning af mere organiske strukturer. Derved opstår der konflikt imellem, hvilke faktorer virksomheden skal tilpasse sig. Traditionelt set har denne konflikt været løst ved, at virksomheden enten tilstræbte at være så adaptiv i forhold til omgivelserne som muligt, men til gengæld så ikke kunne producere særligt effektivt, fordi den hele tiden måtte tilpasse sine produkter og produktion til omgivelserne, eller ved, at virksomheden satsede meget på at producere de samme produkter så effektivt og efficient som overhovedet muligt, hvilket dog resulterede i, at virksomheden kun i meget sjælden grad tilpassede virksomhedens produkter til dens omgivelser. Det var altså grundlæggende et spørgsmål om, enten at følge effektivitet og efficiens gennem den bureaukratiske struktur eller at tilpasse virksomheden i videst muligt omfang til omgivelserne på bekostning af effektiviteten og efficiensen. Spørgsmålet er imidlertid, om det ikke er muligt at pege på et nyt udviklingsforløb, som kan løse op for ovenstående dilemma. Kravet til et sådant nyt forløb er, at virksomheden strukturelt set løbende har mulighed for at tilpasse omgivelserne samtidig med, at den opnår stordriftsfordelene i en så effektiv produktionsproces som overhovedet mulig. Set i forhold til Greiners model i figur 1, så kan virksomhederne i vidensamfundet med fordel tænke i et alternativt udviklingsforløb i overensstemmelse med figuren nedenfor: 12

13 Figur 2: Greiners figur samt det alternative forløb Large Development of teamwork Streamlining, small-company thinking Continued maturity Addition of internal systems Decline S I Z E Creativity Provision of clear direction Small 1. Entrepreneurial Stage 2. Collectivity Stage 3. Formalization Stage 4. Elaboration Stage ORGANIZATION STAGES OF DEVELOPMENT Sources: Adapted from Robert E. Quinn and Kim Cameron, Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science 29 (1983): 33-51; and Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review 50 (July-August 1972): Figur 2 viser (ligesom figur 1) Greiners oprindelige udviklingsforløb øverst i figuren, og samtidig viser den, at virksomhederne har mulighed for at følge et alternativt udviklingsforløb, hvis hovedidé er, at virksomheden aldrig oplever bureaukratiseringen af virksomheden og de kriser, som både initierer bureaukratiseringen, men som også er et resultat af den. I det alternative udviklingsforløb ligger, at den første vækstfase fasen, hvor entreprenøren er vigtig for virksomheden er identisk med det traditionelle udviklingsforløb. Men herefter er det muligt for virksomheden at slå ind på det alternative udviklingsforløb, hvor virksomheden strukturelt set enten adapterer en horisontal struktur eller en netværksstruktur. Derved følger virksomheden det udviklingsforløb, der er skitseret i det lige vandrette forløb nederst i figur 2. De skraverede områder markerer, på samme måde som i Greiners (1972) model organisatoriske kriser i forløbet, men i modsætning til kriseperioderne i Greiners (1972) model vil kriserne i det alternative forløb være de samme i hele perioden. Kriserne er nemlig udtryk for, at virksomheden ønsker at producere efter stordriftsfordele og derfor må omstille sin struktur til en meget mere bureaukratisk struktur, med både de 13

14 fordele og ulemper dette indebærer, jævnfør beskrivelsen ovenfor. I de situationer vil virksomheden typisk vælge at gå efter de interne stordriftsfordele bestående i forhold som vægtning af ligevægt eller optimal produktion samt stabilitet og produktivitet. I relation til figur 2 vil virksomheden hoppe fra det alternative udviklingsforløb til det traditionelle udviklingsforløb skitseret af Greiner (1972). Det modsatte forløb kan også tænkes, nemlig at en virksomheds udvikling - udover kreativitetsfasen - følger Greiners (1972) traditionelle forløb, og at virksomheden, uanset hvilken vækstfase, den befinder sig i, eller som en reaktion på en krise i det traditionelle forløb, som den muligvis ikke kan klare, vælger at hoppe ned i det alternative forløb. Derfor er de linier, der forbinder det traditionelle udviklingsforløb med det alternative udviklingsforløb også forbundet med pile i hver sin ende, hvilket skal illustrere, at virksomhederne løbende har mulighed for at hoppe frem og tilbage mellem de to udviklingsforløb. I det traditionelle udviklingsforløb (Greiner 1972) er det tidligere (i afsnit 2) blevet beskrevet, at hver udviklingsfase indebærer, at virksomhederne adapterer bestemte typer organisationsstrukturer, og det er disse strukturer, der skaber den fortsatte vækst. I kreativitetsfasen er det den simple organisationsstruktur, mens det i retningsfasen er funktionsstrukturen, der er hovedstrukturen. I de efterfølgende vækstfaser består hovedstrukturen af henholdsvis divisionsstrukturen og matrix-strukturen. De mekanistiske strukturer, der tilhører det traditionelle udviklingsforløb, bygger altså grundlæggende på principper om, at de øverste niveauer i en organisation har autoritet og kontrol med virksomhedens nederste niveauer. I modsætning hertil, repræsenterer det alternative udviklingsforløb kun organiske strukturer, hvor vægten i organisationen ligger på de nederste dele af organisationen og disse niveauers meget betydende indflydelse på opnåelse af værditilvækst. 4.1 Den horisontale struktur 14

15 De organiske strukturer udgøres primært af den horisontale struktur og netværksstrukturen. Den horisontale struktur (Stewart 1992, Byrne 1993, Ostroff 1999) består grundlæggende af teams, som hver har ansvaret for en række arbejdsprocesser. Disse er karakteriseret ved, at medarbejderne i de forskellige teams deler de ofte meget - forskellige jobs. De enkelte teams har lige så meget information om deres egne og de andre teams arbejdsprocesser, som ledelsen. Alle deler derfor al information i virksomheden. Medarbejderne har direkte kundekontakt og ved, at de har mulighed for og frihed til at tænke og handle ud fra, hvad de eller teamet finder bedst. Selv i situationer, hvor ledelsen kan se, at et team med en given beslutning vil begå en fejl, vil ledelsen ofte ikke blande sig: formålet hermed er, at det enkelte team skal lære af sine egne fejl. I den horisontale struktur anvender ledelsen, der ofte består af meget få personer, empowerment, og kun en række proces-ejere, som er nært knyttet til de enkelte teams, illustrerer en form for vertikal organisation. I nogle horisontale strukturer har man også bevidst valgt helt at fjerne proces-ejeren. Derved gøres strukturen endnu mere organisk. Den horisontale struktur kan illustreres i nedenstående figur. Figur 3: Den horisontale struktur Top Management Team Process Owner Team 1 Team 2 Team 3 Market Analysis Research Product Planning Testing Customer New Product Development Process Process Owner Team 1 Team 2 Team 3 Material Analysis Purchasing Distrib. Flow Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999); John A. Byrne, Procurement and Logistics Process The Horizontal Corporation, Business Week, December 20, 1993, 76-81; and Thomas A. Stewart, The Search for the Organization of Tomorrow, Fortune, May 19, 1992, Customer 15

16 Den horisontale struktur giver i høj grad virksomhederne mulighed for at forene virksomhedens historiske udvikling (udviklingsforløbets naturlige retning) med de eksterne forhold som medarbejdernes stigende uddannelsesniveau, behovet for mere banebrydende innovation og globaliseringen på en sådan måde, at der ikke opstår konflikt mellem udviklingsforløbet og vidensamfundets krav til virksomheden. Den horisontale struktur sikrer således, at medarbejderne gennem den direkte kundekontakt får feed-back på de arbejdsopgaver, som den enkelte medarbejder udfører. Desuden er medarbejderne gennem arbejdet i de enkelte teams sikret, at de kan udnytte de evner og færdigheder, som den enkelte besidder, ligesom de har en høj grad af autonomi. De enkelte teams sikrer også, at medarbejderne kan se det meningsfulde med arbejdet, og at jobbet opleves som vigtigt af den enkelte og af andre i og uden for det team, som medarbejderen arbejder for. Set fra virksomhedens side indebærer den horisontale struktur både fordele og ulemper. Fordelene er, at virksomheden er meget fleksibel og kan reagere meget hurtigt og meget forskelligt på forskellige kundekrav. Dernæst kan både den enkelte medarbejder, de enkelte teams og hele virksomheden se, hvordan den enkelte bidrager til værditilvæksten over for kunden, og desuden får den enkelte medarbejder et langt større overblik over hele virksomheden. Det følger også, at den enkelte medarbejder gennem sit arbejdsliv får en langt større livskvalitet, end hvis vedkommende var ansat i en langt mere bureaukratisk organisation. Denne forøgede livskvalitet kan virksomheden omsætte i, at medarbejderen i langt højere grad føler sig ansvarlig over for sit arbejde og over for de beslutninger og handlinger, som den enkelte medarbejder og teamet træffer for virksomheden. Ligesom det traditionelle udviklingsforløb bureaukratiske strukturer har ulemper, følger der også med den horisontale struktur en række ulemper. Disse består først og fremmest i, at det for virksomheden kan være tidskrævende og besværligt at fastlægge kerneprocesserne, hvorunder de enkelte teams og de enkelte medarbejdere skal arbejde. Hvis kerneprocesserne fastlægges forkert kan det betyde, at de enkelte teams og de enkelte medarbejdere ikke indgår i en naturlig arbejdsdeling. Det er måske bemærkelsesværdigt for mange, at den horisontales struktur opdeling af 16

17 arbejdsprocesserne er en organisk måde at specialisere virksomheden på. Sagt med andre ord, så opnår virksomheden gennem den horisontale struktur altså de bureaukratiske fordele ved specialiseringen af samarbejdet, men ikke ulemperne, da kerneprocesserne er bredere og derved sikrer de enkelte medarbejdere indflydelse, overblik og engagement i og over jobbet. Et andet kritikpunkt mod den horisontale struktur er etableringen af teams, idet det langt fra er alle medarbejdere, der egner sig til at arbejde i en sådan struktur. Mange medarbejdere søger faste og afgrænsede jobs og deraf følger, at en generel indvending mod mange af de organiske strukturer er, at medarbejderne må engagere sig i virksomheden - med de organiske strukturer - langt ud over, hvad den bureaukratiske struktur kræver. Netop det forhold kan også forklare, at stress-niveauet er langt større i dag end tidligere, selvom vi får mere og mere fritid. 4.2 Netværksstrukturen Netværksstrukturen er den anden struktur, der naturligt kan indgå i det alternative udviklingsforløb. Netværksstrukturen er kendetegnet ved, at organisationen er meget lille, og som modvægt mod dette udføres næsten alle virksomhedens opgaver af andre virksomheder, som er specialister på hvert sit felt. Virksomheden er forbundet til disse eksterne specialister gennem formelle kontakter, og de virker sådan, at virksomheden typisk kan trække på et meget stort antal eksterne specialister, som kan aktiveres alt efter hvem, der lige netop er brug for i den givne situation. Når der ikke er brug for en ekstern specialist, er denne blot en passiv del af netværket. Den måde virksomheden og dens eksterne specialister er forbundet til hinanden vises i nedenstående figur: 17

18 Figur 4: Netværksstrukturen Designer Organizations Producer Organizations Broker Organization Supplier Organizations Distributor Organizations Virksomheden og dens eksterne partnere vil ofte kommunikere med hinanden elektronisk, således at informationsprocesserne mellem dem foregår helt automatisk. Dette vil også bevirke, at kommunikationen mellem dem er hurtig og effektiv. Det er virksomheden i midten af dette netværk, der kontrollerer og organiserer netværkets overordnede arbejdsprocesser, men de kontrollerer ikke, hvordan de enkelte specialister udfører deres opgaver. De opgaver, der lægges ud til specialisterne, vil med andre ord blive udført gennem specialistens ideer, aktiver og arbejdsprocesser. Specialisterne indgår måske i flere forskellige netværk, hvorved der sker en funktionsspecialisering af de enkelte funktioner hos specialisten, der gør denne meget effektiv inden for lige netop disse processer. Det er også specialistens ansvar at foretage innovationer inden for sine egne produktområder og processer samt at udvikle sine egne medarbejdere. Det alternative forløb har som en væsentlig styrke, at virksomhederne undgår bureaukratiseringens negative konsekvenser i form af, at virksomhedens struktur bliver stor og uoverskuelig, men omvendt, så får virksomhederne i det alternative forløb heller ikke mulighed for at udnytte de fordele, der ligger i det traditionelle udviklingsforløb. Men det problem løser netværksstrukturen, idet den sætter selv små virksomheder i stand til at 18

19 opnå de samme fordele som store virksomheder; blot sker dette ved hjælp af de eksterne specialister. Sagt med andre ord, så hjælper de eksterne specialister den lille fleksible virksomhed med adgang til særegne ressourcer og til de øvrige færdigheder, som den lille virksomhed skal bruge for at klare sig i et givent marked. Den lille virksomhed vil også kunne opnå de samme skalafordele, som den store bureaukratiske virksomhed i det traditionelle udviklingsforløb, hvilket også sker gennem de eksterne specialister. Ulemperne ved netværksstrukturen er, at virksomheden, som har out-sourcet alle sine aktiviteter til de eksterne specialister, ikke har direkte kontrol som i den bureaukratiske struktur med de eksterne specialisters aktiviteter og medarbejdere. Det kan blandt andet få den konsekvens, at hvis de eksterne specialister prioriterer til andre virksomheders fordel (i andre netværk), så kan det betyde, at de indgåede aftaler ikke holdes. Men også i en mere direkte betydning er der forbundet en ulempe med netværksstrukturen, og den består i, at hvis en partner organisatorisk ikke kan levere et lovet produkt eller måske direkte stopper sine forretninger, så kan det betyde, at virksomheden ikke er i stand til at levere en given ordre. Virksomheden vil måske først opdage den manglende leverance, når den eksterne specialist har fået besked på at producere ordren, og hvis det er så tæt på, at der sker et eller andet i partnerens produktion, så må det alt andet lige betyde, at virksomheden får svært ved at levere ordren til sin kunde. Deraf følger en tredje ulempe, nemlig at virksomheden skal bruge en del tid på at lede relationen, og hvis der indgår mange såvel aktive som mere passive eksterne specialister i netværket, så kan det være ret ressourcekrævende at skulle lede så mange relationer. Det indebærer også, at man i en konfliktsituation må bruge endnu mere tid, idet man ellers risikerer at miste partneren, hvilket igen fører med sig, at man skal bruge tid på at finde nye eksterne specialister. En fjerde vigtig ulempe er, at selvom der er tale om en organisk struktur med medarbejderindflydelse og alle de væsentlige processer omkring medarbejderne, sådan som de er skitseret som vidensamfundets krav til virksomhederne, så skal man ikke være 19

20 alt for optimistisk i relation til medarbejderne: De få medarbejdere, der er i virksomheder med netværksstrukturer, vil ofte være illoyale, idet virksomhedens kultur er svag, og idet har set, hvordan virksomhedens ejere hele tiden vil kunne reducere betydningen af virksomhedens egen organisation gennem etablering af kontrakter til eksterne specialister. Det betyder i sidste ende, at virksomheden har vist medarbejderne, at de altid kan erstattes. 4.3 En kombination af den horisontale struktur og netværksstrukturen En særlig variant af en organisationsstruktur, der kan bruges i det alternative udviklingsforløb, er, at virksomhedens struktur er en kombination af netværksstrukturen og den horisontale struktur. Fordelen herved er, at virksomheden kan undgå en del af de ulemper, der er forbundet med at implementere kun den ene af de to strukturer som en udvikling gennem det alternative udviklingsforløb. Måden, hvorpå dette kan gøres, kan illustreres i nedenstående figur: Figur 5: Kombinationen af netværksstrukturen og den horisontale struktur Designer Producent Struktur: Horisontal Leverandør Distributør Som det ses af figuren ovenfor, så kan virksomhederne, der bruger netværksstrukturen som den grundlæggende organisationsstruktur, også drage fordel af at implementere den horisontale struktur. Det sker på den måde, at virksomheden stadig har mange eksterne 20

21 specialister, mens virksomhedens egen struktur er en horisontal struktur. Det betyder, at hver kerneproces, hvorunder de enkelte teams hører, selv kan indgå aftaler med de eksterne specialister, der netop understøtter denne kernekompetence. Fordelen ved denne måde at organisere virksomheden på er først og fremmest, at man gennem en meget organisk struktur kan opnå nogle af de samme fordele som en virksomhed kan gennem divisionsstrukturen i det traditionelle udviklingsforløb. I divisionsstrukturen kan man organisere divisionerne efter enten sine produkter, markeder eller kunder. Disse tre spor kan være kerneprocesserne, hvorom teamene arbejder, og en del af produkterne og andre funktioner inden for de enkelte kerneprocesser kan outsources til eksterne specialister. Det er bemærkelsesværdigt, at virksomheden gennem hybriden af netværksstrukturen og den horisontale struktur kan opnå de fordele, der knyttet til divisionsstrukturen, men samtidig undgå den stigende bureaukratisering, hvormed de også undgår den krisefase, der følger umiddelbart efter divisionsstrukturen i det traditionelle forløb. På samme måde som under netværksstrukturen vil en forudsætning for at kunne kombinere de to strukturer være, at medarbejderne i særlig grad er i stand til at koordinere og lede relationen mellem de eksterne partnere. Den ulempe, der her er nævnt, og som også blev nævnt under ulemperne ved netværksstrukturen, bliver forstærket meget, idet det vil kræve en stor indsats at koordinere og lede relationerne med de eksterne specialister i relation til så omfattende forhold som forskellige produkter, kunder og markeder. Dette peger i retning af, at selve kernekompetencen skal være at lede og koordinere relationerne i modsætning til selv at forestå en eller flere funktioner. Det er dog oplagt, at virksomheden selv står for selve innovationsdelen, idet de gennem deres opgave med at lede og koordinere forskellige eksterne specialister, er de eneste, der kan overskue hele forløbet. Man skal dog være opmærksom på, at de eksterne specialister altid vil udvikle på deres egne bidrag til relationen. Derved bliver innovationerne også spredt ud til forskellige aktører, og det bliver ad den vej muligt at 21

22 opfylde vidensamfundets krav om banebrydende innovationer, der skabes på tværs af organisatoriske grænser og på tværs af brancher. Det er også værd at bemærke, at såfremt en af de tre organiske strukturer indføres efter kreativitetsfasen, så vil virksomheden med et slag have overvundet ledelseskrisen, der i det traditionelle forløb følger efter kreativitetsfasen. Derved har virksomheden enten afværget en længere periode i et organisatorisk dødvande eller måske ligefrem undgået at skulle lukke virksomheden. 5. HVOR SVÆRT DET KAN VÆRE AT SKIFTE MELLEM DE TO UDVIKLINGSFORLØB Et interessant emne, der knytter sig til at have to forskellige udviklingsforløb er, hvorvidt det er muligt for virksomhederne at skifte mellem de to udviklingsforløb, og hvilke problemer der eventuelt vil være forbundet hermed. Det er tidligere nævnt i artiklen, at det er muligt for virksomhederne at hoppe mellem de to udviklingsforløb, og dette er i figur 2 vist som de pile, der forbinder de to udviklingsforløb. Det, at virksomhederne hopper mellem de to udviklingsforløb, indebærer blot, at virksomhederne meget mere markant skifter mellem bureaukratiske og organiske strukturer. Dette er imidlertid ikke uden problemer. Det må derfor antages, at virksomhederne i hovedsagen svinger ind på et af de to forskellige udviklingsforløb og i overvejende grad forbliver på dette gennem hele virksomhedens udviklingsforløb. Når jeg bruger ordene overvejende grad, så skyldes det, at såfremt virksomhederne beslutter sig for at skifte mellem de to udviklingsforløb, så gør de det sandsynligvis kun meget få gange, hvilket kan begrundes med, at problemerne ved et sådant skifte vil være store. Når det nævnes, at problemerne i et sådant skifte vil være store, så skyldes det ikke mindst, at alle virksomhedens designvariable (strategi, struktur, kultur, målesystemer og HRM-politik) må ændres, hvilket vil indebære, at virksomhedens grundlæggende måde at fungere på totalt skal ændres, og det skaber ofte problemer i relation til især medarbejderne, som kan tænkes at forlade virksomheden, og derved mister virksomheden 22

23 værdifuld arbejdskraft. Det er nemlig ofte sådan, at når virksomheden har en organisk struktur, så vil den ofte i sin rekruttering af nye medarbejdere have tiltrukket medarbejdere, der foretrækker at arbejde i sådanne virksomheder, og hvis virksomheden så skifter til en mere bureaukratisk struktur, vil disse medarbejdere ikke længere føle, at virksomheden kan give dem noget, og de vil forlade den. Det samme gør sig gældende ved det modsatte skifte, hvor man skifter fra en bureaukratisk struktur til en organisk struktur. Her vil medarbejderne typisk gerne være fri for ansvar og blot gøre, hvad de får besked på. Hvis virksomheden lige pludselig indfører en meget organiske struktur, hvor medarbejderne skal til at tage ansvar, kan man forestille sig, at de forlader virksomheden. Den nævnte omstilling af designvariablerne må antages at give massive problemer for virksomheden. Dels vil omstillingstiden fra en organisk struktur i det alternative udviklingsforløb til en bureaukratisk struktur i det traditionelle udviklingsforløb tage lang tid, og det vil gå ud over virksomhedens indtjeningsevne på kort sigt. Det må også formodes, at når virksomheden skifter fra en bureaukratisk struktur til en organisk struktur, så vil virksomhedens mellemledere yde organisationsforandringen stor modstand, idet de har udsigt til at miste al deres indflydelse til de selvstyrende teams eller eksterne specialister, alt efter hvilken organisk struktur virksomheden vælger at indføre. 6. Konklusion Denne artikel har forsøgt at besvare forskningsspørgsmålet om, hvordan virksomheden kan følge et alternativt udviklingsforløb, der ikke bureaukratiserer virksomheden, og hvor virksomheden undgår kriserne i det traditionelle udviklingsforløb. Derved vil virksomheden bedre kunne klare sig i fremtidens konkurrence. Det alternative udviklingsforløb består i, at virksomheden starter i udviklingsforløbet på samme måde som i det traditionelle udviklingsforløb. Det sker gennem det der i det traditionelle udviklingsforløb kaldes kreativitetsfasen. Men i stedet for at følge det traditionelle udviklingsforløb med en fortsat bureaukratisering af virksomheden peger artiklen på, at virksomheden kan følge et alternativt forløb, hvor virksomheden adapterer 23

24 meget mere organiske strukturer. Disse strukturer udgøres primært af den horisontale struktur og netværksstrukturen eller en kombination af de to strukturer. Det fælles træk, der ligger i de 3 strukturer nævnt ovenfor, er, at de er meget organiske, og at de giver medarbejderne en helt anden og central placering i virksomheden end det traditionelle udviklingsforløbs bureaukratisering af virksomheden, hvor specialisering er vigtig, og topledelsen spiller en meget mere central rolle. Gennem de 3 strukturer får medarbejderne stor indflydelse på, hvordan virksomheden skal imødekomme omgivelsernes krav. Det sker gennem empowerment, hvor medarbejderne får en udstrakt grad af autonomi. Dermed kan medarbejderne udnytte de evner, færdigheder og kompetencer, som de besidder. Medarbejderne arbejder også i teams, hvor de gensidigt kan udveksle erfaringer om hinandens arbejde, og hvor de enkelte teams har direkte kontakt til kunder, og derved får den enkelte medarbejder direkte feedback på sit arbejde fra både de andre medarbejdere og virksomhedens kunder. De enkelte teams sikrer også, at medarbejderen har mulighed for at få variation i jobbet og bruge forskellige færdigheder. Det alternative udviklingsforløb indebærer ligesom i det traditionelle udviklingsforløb, at virksomhederne løber ind i nogle krisefaser. Disse krisefaser består primært i, at virksomheden har et behov for at effektivisere sin produktion og rette den imod en mere low-cost-orienteret strategi. Krisefaserne vil således indebære, at virksomhederne hopper over i en af de bureaukratiske strukturer, som ligger i det traditionelle udviklingsforløb. Det må dog antages, at disse skift mellem det alternative og det traditionelle udviklingsforløb eller omvendt må indebære store omstillingsproblemer for virksomhederne som følge af, at det er helt andre typer organisationsstrukturer, der bruges. 24

25 Litteraturliste: Byrne, J. A. (1993): The Horisontal Corporation. Business Week. December, vol. 20, pp Cummings, T. G. & Worely, C. G. (2005): Organization Development and Change. 8 ed. Thomson-South-Western. Daft, Richard (2004): Organization Theory and Design. 8. ed. Thomson-South Western. Greiner, L (1972): Evolution and Revolution as Organizations Growth. Harvard Business Review, 4, Gumpert, D. E., Churchill, N. C. & Lewis, V. L. (1983) Growing Concerns. The Five Stages of Small Business Growth. Harvard Business Review. May-June, pp Kim, C. W. & Mauborgne, R. (2005): Blue Ocean Strategy. De nye vinderstrategier. Børsens forlag. Mintberg, H. (1983): Structures in Fives. Designing Effective Organizations. Prentice-Hall. Ostroff, F. (1999): The Horisontal Organization: What the future Looks Like and How it Delivers value to Customers. New York: Oxford University Press. Porter, M. E. (1980): Competitve Strategy. Free Press. Radich, F., Printz, L. & Drejer, A. (2006): Innovation I Videnvirksomheden. Teorier om strategisk ledelse. Academica. Stewart, A. (1992): The Search for the Organization of Tomorrow. Fortune. May, vol. 18, pp

26 Quinn, R. E. & Cameron, K. (1983): Organizational Life Cycles and Shifting Criteria. Some Preliminary Evidence. Management Science, vol. 29, pp

Det siger FOAs medlemmer om det psykiske arbejdsmiljø, stress, alenearbejde, mobning og vold. FOA Kampagne og Analyse April 2012

Det siger FOAs medlemmer om det psykiske arbejdsmiljø, stress, alenearbejde, mobning og vold. FOA Kampagne og Analyse April 2012 Det siger FOAs medlemmer om det psykiske arbejdsmiljø, stress, alenearbejde, mobning og vold FOA Kampagne og Analyse April 2012 Indhold Resumé... 3 Psykisk arbejdsmiljø... 5 Forholdet til kollegerne...

Læs mere

EKSEMPEL PÅ INTERVIEWGUIDE

EKSEMPEL PÅ INTERVIEWGUIDE EKSEMPEL PÅ INTERVIEWGUIDE Briefing Vi er to specialestuderende fra Institut for Statskundskab, og først vil vi gerne sige tusind tak fordi du har taget dig tid til at deltage i interviewet! Indledningsvis

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Ved aktivt medborgerskab kan vi gøre Silkeborg Kommune til en attraktiv kommune med plads til alle. Silkeborg Kommunes Socialpolitik

Ved aktivt medborgerskab kan vi gøre Silkeborg Kommune til en attraktiv kommune med plads til alle. Silkeborg Kommunes Socialpolitik Ved aktivt medborgerskab kan vi gøre Silkeborg Kommune til en attraktiv kommune med plads til alle. Silkeborg Kommunes Socialpolitik 1 Indhold Socialpolitikken og Socialudvalgets MVV... 3 Politikkens fokusområder...

Læs mere

KONCERNPERSONALEPOLITIK MINISTERIET FOR SUNDHED OG FOREBYGGELSE

KONCERNPERSONALEPOLITIK MINISTERIET FOR SUNDHED OG FOREBYGGELSE Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse Dato: 22. oktober 2008 Kontor: Sekretariatet J.nr.: 2003-0120-74 Sagsbeh.: tas KONCERNPERSONALEPOLITIK MINISTERIET FOR SUNDHED OG FOREBYGGELSE 1. KONCERNPERSONALEPOLITIKKENS

Læs mere

Artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Praktisk Ledelse Artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Forslag til principerklæring til vedtagelse på FOAs strukturkongres 12. og 13. januar 2006 i Aalborg

Forslag til principerklæring til vedtagelse på FOAs strukturkongres 12. og 13. januar 2006 i Aalborg Forslag til principerklæring til vedtagelse på FOAs strukturkongres 12. og 13. januar 2006 i Aalborg Principperne i denne erklæring angiver retningen for FOAs videre strukturelle og demokratiske udvikling.

Læs mere

Den fælles strategi for rehabilitering skal bidrage til at skabe et fælles basisfundament for tilgangen til rehabilitering i Ældre og Handicap.

Den fælles strategi for rehabilitering skal bidrage til at skabe et fælles basisfundament for tilgangen til rehabilitering i Ældre og Handicap. Ældre- og Handicapomra dets strategi for rehabilitering Formål I Skanderborg Kommune tager vi udgangspunkt i borgerens egne ressourcer, fordi vi mener, at alle har noget at bidrage med. Det betyder, at

Læs mere

UDKAST til Værdighedspolitik. (Orange silhuetter kommer)

UDKAST til Værdighedspolitik. (Orange silhuetter kommer) UDKAST til Værdighedspolitik. (Orange silhuetter kommer) Et værdigt ældreliv i Albertslund Kommunerne skal i 2016 udarbejde en værdighedspolitik for perioden 2016 2019. værdighedspolitikken beskriver,

Læs mere

APV og trivsel 2015. APV og trivsel 2015 1

APV og trivsel 2015. APV og trivsel 2015 1 APV og trivsel 2015 APV og trivsel 2015 1 APV og trivsel 2015 I efteråret 2015 skal alle arbejdspladser i Frederiksberg Kommune udarbejde en ny grundlæggende APV og gennemføre en trivselsundersøgelse.

Læs mere

Succesfuld start på dine processer. En e-bog om at åbne processer succesfuldt

Succesfuld start på dine processer. En e-bog om at åbne processer succesfuldt Succesfuld start på dine processer En e-bog om at åbne processer succesfuldt I denne e-bog får du fire øvelser, der kan bruges til at skabe kontakt, fælles forståelser og indblik. Øvelserne kan bruges

Læs mere

Strategi for it og digitalisering i Skole- og Kulturforvaltningen 2012-2015

Strategi for it og digitalisering i Skole- og Kulturforvaltningen 2012-2015 Strategi for it og digitalisering i Skole- og Kulturforvaltningen 2012-2015 IT-afsnittet SK Godthåbsgade 8 9931 4040 9400 Nørresundby Servicedesk-sk@aalborg.dk Indledning It og digitalisering er i dag

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Teori U - Uddannelsen

Teori U - Uddannelsen Tina Bue og Pia Brøgger Teori U - Uddannelsen En uddannelse, der frisætter mennesker. Skaber energi og giver dig et grundlæggende kendskab til teorien. Uddannelsen er rettet mod praksis hverdagen er den

Læs mere

Arbejdsmiljøgruppens problemløsning

Arbejdsmiljøgruppens problemløsning Arbejdsmiljøgruppens problemløsning En systematisk fremgangsmåde for en arbejdsmiljøgruppe til løsning af arbejdsmiljøproblemer Indledning Fase 1. Problemformulering Fase 2. Konsekvenser af problemet Fase

Læs mere

Solaris Værdigrundlag

Solaris Værdigrundlag Solaris Værdigrundlag Solaris En forening der giver inspiration og motivation til at fastholde og fremme spejderarbejdet. Solaris er en forening under Det Danske Spejderkorps. Dermed defineres Solaris

Læs mere

Netværksguide. sådan bruger du dit netværk. Danmarks måske stærkeste netværk

Netværksguide. sådan bruger du dit netværk. Danmarks måske stærkeste netværk Netværksguide sådan bruger du dit netværk Danmarks måske stærkeste netværk Step 1 Formålet med guiden Hvor kan netværk hjælpe? Netværk er blevet et centralt middel, når det gælder om at udvikle sig fagligt

Læs mere

Lederadfærdsanalyse II egen opfattelse af ledelsesstil

Lederadfærdsanalyse II egen opfattelse af ledelsesstil Lederadfærdsanalyse II egen opfattelse af ledelsesstil Instruktion Formålet med Lederadfærdsanalyse II Egen er at give dig oplysninger om, hvordan du opfatter din ledelsesstil. I det følgende vil du blive

Læs mere

principper for TILLID i Socialforvaltningen

principper for TILLID i Socialforvaltningen 5 principper for TILLID i Socialforvaltningen De fem principper for tillid i Socialforvaltningen I slutningen af 2012 skød vi gang i tillidsreformen i Socialforvaltningen. Det har affødt rigtig mange konstruktive

Læs mere

Djøf Offentlig Formandens vedtægtstale

Djøf Offentlig Formandens vedtægtstale Djøf Offentlig Formandens vedtægtstale Så er vi kommet til dagens højdepunkt, som jeg ved, alle har glædet sig til. Ja, jeg joker, og faktisk også lidt med urette. For jeg ser de vedtægtsændringer, som

Læs mere

Forbuddet mod ansættelse omfatter dog ikke alle stillinger. Revisor er alene begrænset fra at:

Forbuddet mod ansættelse omfatter dog ikke alle stillinger. Revisor er alene begrænset fra at: Krav om cooling off-periode for alle (også SMV) revisorer inden ansættelse i tidligere reviderede virksomheder Det nye ændringsdirektiv om lovpligtig revision af årsregnskaber og konsoliderede regnskaber

Læs mere

1 Job og organisering: Indeks

1 Job og organisering: Indeks BRK 2010 Denne standardrapport sammenfatter resultaterne af jeres trivselsmåling. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø. Antal besvarelser: 2499 Besvarelsesprocent:

Læs mere

Skolepolitiske mål 2014-2018. - unikke skoler i et fælles skolevæsen

Skolepolitiske mål 2014-2018. - unikke skoler i et fælles skolevæsen Skolepolitiske mål 2014-2018 - unikke skoler i et fælles skolevæsen Indhold Hvorfor denne publikation? Denne publikation indeholder Hjørring Kommunes 5 nye skolepolitiske mål. Til hvert mål er der formuleret

Læs mere

Tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet

Tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet September 2014 Tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet I dette faktaark præsenteres resultaterne af en survey om tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet gennemført af Epinion for DeFacto i juni 2014. Der er 1.058,

Læs mere

Rammer til udvikling hjælp til forandring

Rammer til udvikling hjælp til forandring Rammer til udvikling hjælp til forandring Ungdomskollektivet er et tilbud til unge, som i en periode af deres liv har brug for hjælp til at klare tilværelsen. I tæt samarbejde tilrettelægger vi individuelle

Læs mere

Projektets titel. Skolen tager bureaukratiet

Projektets titel. Skolen tager bureaukratiet Projektets titel Skolen tager bureaukratiet Formål En lang række af de mindre bornholmske virksomheder, som har været interviewet i forbindelse med praktikpladsudfordringerne, har peget på at årsagen til

Læs mere

Statsgaranteret udskrivningsgrundlag

Statsgaranteret udskrivningsgrundlag Statsgaranteret udskrivningsgrundlag giver sikkerhed under krisen Nyt kapitel Resumé For 2013 har alle kommuner for første gang valgt at budgettere med det statsgaranterede udskrivningsgrundlag. Siden

Læs mere

Skolers arbejde med at forberede elever til ungdomsuddannelse

Skolers arbejde med at forberede elever til ungdomsuddannelse Skolers arbejde med at forberede elever til ungdomsuddannelse Denne rapport belyser, hvordan folkeskoler, og i særlig grad udskolingslærere, arbejder med at forberede deres elever til at påbegynde en ungdomsuddannelse.

Læs mere

Ministeren bedes redegøre for, om ministeren

Ministeren bedes redegøre for, om ministeren Trafikudvalget 2010-11 L 173 Bilag 11 Offentligt Samrådstale til et kommende lukket samråd om forslag til lov om ændring af lov om taxikørsel m.v. (Tilladelser til offentlig servicetrafik og krav til beklædning

Læs mere

Enhed for Selvmordsforebyggelse. Information til pårørende

Enhed for Selvmordsforebyggelse. Information til pårørende Enhed for Selvmordsforebyggelse Information til pårørende 2 Kort om denne pjece Denne pjece er til dig, der er pårørende til en person, der skal i gang med et behandlingsforløb hos Enhed for Selvmordsforebyggelse.

Læs mere

NEXTWORK er for virksomheder primært i Nordjylland, der ønsker at dele viden og erfaringer, inspirere og udvikle hinanden og egen virksomhed.

NEXTWORK er for virksomheder primært i Nordjylland, der ønsker at dele viden og erfaringer, inspirere og udvikle hinanden og egen virksomhed. Erfagruppe Koncept NEXTWORK er et billigt, lokalt netværk for dig som ønsker at udvikle dig selv fagligt og personligt og gøre dig i stand til at omsætte viden og erfaringer til handlinger i dit daglige

Læs mere

Handicap politik. [Indsæt billede] Godkendt af Byrådet den 25. april 2016

Handicap politik. [Indsæt billede] Godkendt af Byrådet den 25. april 2016 l Handicap politik [Indsæt billede] Godkendt af Byrådet den 25. april 2016 Forord Fredensborg Kommune er en handicapvenlig kommune, der skaber gode vilkår for borgere med handicap, så den enkelte borger

Læs mere

Sammenhængende børnepolitik

Sammenhængende børnepolitik Sammenhængende børnepolitik Udarbejdet af: Carsten Salling Dato: 30-05-2011 Sagsnummer.: 00.15.00-A00-6-10 Version nr.: 3 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. GRUNDLÆGGENDE VÆRDIER 3 2. MÅLSÆTNINGER OG BETYDNING 5 2.1.

Læs mere

FÆLLES UDBUD AF ØKONOMI- OG LØNSYSTEM VISIONSPAPIR

FÆLLES UDBUD AF ØKONOMI- OG LØNSYSTEM VISIONSPAPIR FÆLLES UDBUD AF ØKONOMI- OG LØNSYSTEM VISIONSPAPIR ØKONOMI- OG LØNSYSTEM VISIONSPAPIR Revision Dato Udarbejdet af Kontrolleret af Godkendt af Beskrivelse 0.5 2016-03-04 ASHD, BDK Første udkast på baggrund

Læs mere

Centrale begreber i Helhedsorienteret undervisning

Centrale begreber i Helhedsorienteret undervisning Centrale begreber i Helhedsorienteret undervisning Forløbet om helhedsorienteret undervisning tager sit teoretiske afsæt i et systemisk og anerkendende ressourcesyn, og det er denne tilgang, der ligger

Læs mere

BESKÆFTIGELSESMINISTERIET 31. august 2006 1. kontor Sag nr. 06-011-11 Opgave nr. lml

BESKÆFTIGELSESMINISTERIET 31. august 2006 1. kontor Sag nr. 06-011-11 Opgave nr. lml Arbejdsmarkedsudvalget AMU alm. del - Svar på Spørgsmål 141 Offentligt BESKÆFTIGELSESMINISTERIET 31. august 2006 1. kontor Sag nr. 06-011-11 Opgave nr. lml Ministerens tale ved samråd vedrørende mangel

Læs mere

TALEPAPIR DET TALTE ORD GÆLDER

TALEPAPIR DET TALTE ORD GÆLDER Børne- og Undervisningsudvalget 2015-16 BUU Alm.del Bilag 189 Offentligt TALEPAPIR DET TALTE ORD GÆLDER Anledning Titel Målgruppe Arrangør Taletid Samråd i Børne- og Undervisningsudvalget sammen med social-

Læs mere

Indhold. Idégrundlag - hvad er det? Arbejdsmarkedsorganisation på et kristent grundlag. Værdighed. Fællesskab. Engagement og ansvar

Indhold. Idégrundlag - hvad er det? Arbejdsmarkedsorganisation på et kristent grundlag. Værdighed. Fællesskab. Engagement og ansvar Vores idégrundlag 3 Indhold Idégrundlag - hvad er det? Arbejdsmarkedsorganisation på et kristent grundlag Værdighed Fællesskab Engagement og ansvar Potentiale og begrænsninger 4 6 8 10 12 14 4 Idégrundlag

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og stress blandt medlemmerne af FOA

Psykisk arbejdsmiljø og stress blandt medlemmerne af FOA Psykisk arbejdsmiljø og stress blandt medlemmerne af FOA November 2006 2 Medlemsundersøgelse om psykisk arbejdsmiljø og stress FOA Fag og Arbejde har i perioden 1.-6. november 2006 gennemført en medlemsundersøgelse

Læs mere

Forandringsteori for selvhjælpsgrupper

Forandringsteori for selvhjælpsgrupper Dokumentation af workshop den 9. maj 2007 om: Forandringsteori for selvhjælpsgrupper Formålet med dagens workshop var, at udvikle en forandringsteori for FriSe s selvhjælpsgrupper. I det følgende beskrives

Læs mere

Flemming Jensen. Parforhold

Flemming Jensen. Parforhold Flemming Jensen Parforhold Papyrus Publishing Art direction: Louise Bech Illustatorer: Lea Maria Lucas Wierød Louise Bech Forskningsleder: Flemming Jensen Faglige konsulenter: Gitte S. Nielsen Lene V.

Læs mere

Lederjobbet Lederne April 2016

Lederjobbet Lederne April 2016 Lederjobbet Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet lederens indflydelse på arbejdsvilkår og arbejdsopgaver, hvordan dagligdagen i lederjobbet ser ud samt rammerne og beføjelserne

Læs mere

MMV erne skal øge innovationen

MMV erne skal øge innovationen Organisation for erhvervslivet Januar 2010 MMV erne skal øge innovationen AF CHEFKONSULENT RASMUS ANDERSKOUV, RAA@DI.DK På trods af, at de mindre og mellemstore virksomheder fastholder innovationsniveauet

Læs mere

Samarbejde om arbejdsmiljø på midlertidige eller skiftende arbejdssteder på bygge- og anlægsområdet

Samarbejde om arbejdsmiljø på midlertidige eller skiftende arbejdssteder på bygge- og anlægsområdet Samarbejde om arbejdsmiljø på midlertidige eller skiftende arbejdssteder på bygge- og anlægsområdet At-vejledning F.3.4 Maj 2011 Erstatter At-vejledning F.2.7 Sikkerheds- og sundhedsarbejde på midlertidige

Læs mere

Samarbejde/sammenlægning Tryggevælde og Næstved provstier

Samarbejde/sammenlægning Tryggevælde og Næstved provstier Samarbejde/sammenlægning Tryggevælde og Næstved provstier 1 Program God kommunikation se sagen fra flere sider! Relationer hvordan skaber I et konstruktivt og givende samarbejde? Regler om: samarbejde

Læs mere

En mini e-bog til dig fra Aros Business Academy 7 FEJL DU IKKE MÅ BEGÅ, NÅR DU SØGER JOB

En mini e-bog til dig fra Aros Business Academy 7 FEJL DU IKKE MÅ BEGÅ, NÅR DU SØGER JOB En mini e-bog til dig fra Aros Business Academy 7 FEJL DU IKKE MÅ BEGÅ, NÅR DU SØGER JOB 7 FEJL DU IKKE MÅ BEGÅ, NÅR DU SØGER JOB Kan du svare klart på alle 7 spørgsmål i den her bog? Hvis ikke, så begår

Læs mere

Frivilligt arbejde som et springbræt til Integration - et kompetenceafklaringsredskab. Manual

Frivilligt arbejde som et springbræt til Integration - et kompetenceafklaringsredskab. Manual Introduktion Frivilligt arbejde som et springbræt til Integration - et kompetenceafklaringsredskab Manual Kompetenceafklaringsredskabet er skabt og produceret i løbet af 2013-2015 som et samarbejdsprojekt

Læs mere

Til underviseren. I slutningen af hver skrivelse er der plads til, at du selv kan udfylde med konkrete eksempler fra undervisningen.

Til underviseren. I slutningen af hver skrivelse er der plads til, at du selv kan udfylde med konkrete eksempler fra undervisningen. Til underviseren Her er nogle små skrivelser med information til forældrene om Perspekt 3. Du kan bruge dem til løbende at lægge på Forældreintra eller lignende efterhånden som undervisningen skrider frem.

Læs mere

Organisationsteori. - Strukturforandring i en organisation 03-11-11. Vejleder: Gruppe 23. Jørgen Gulddahl Rasmussen. Anslag: 23.812. HA 3.

Organisationsteori. - Strukturforandring i en organisation 03-11-11. Vejleder: Gruppe 23. Jørgen Gulddahl Rasmussen. Anslag: 23.812. HA 3. Organisationsteori - Strukturforandring i en organisation 03-11-11 Martin Kyvsgaard Rune Jensen Mathis Hesselholt Malene Vestergaard Mette Bruun Madsen Gruppe 23 Vejleder: HA 3. Semester Anslag: 23.812

Læs mere

Partikelbevægelser i magnetfelter

Partikelbevægelser i magnetfelter Da fusion skal foregå ved en meget høj temperatur, 100 millioner grader, så der kan foregå en selvforsynende fusion, kræves der en metode til indeslutning af plasmaet, idet de materialer vi kender med

Læs mere

Eksempler på skabeloner til situationsbeskrivelser.

Eksempler på skabeloner til situationsbeskrivelser. Eksempler på skabeloner til situationsbeskrivelser. I forhold til de forløb hvor deltagerne skal tage udgangspunkt i selvoplevede kommunikationssituationer, har vi afprøvet skabeloner hvori deltagerne

Læs mere

Kommunikationsstrategi for Jobcenter Esbjergs virksomhedsrettede indsats

Kommunikationsstrategi for Jobcenter Esbjergs virksomhedsrettede indsats Postadresse Exnersgade 33. 6700 Esbjerg Torvegade 74. 6700 Esbjerg Dato 22. oktober 2012 Sagsbehandler Kenneth L. Nordestgaard Telefon direkte 76 16 74 60 E-mail keno@esbjergkommune.dk Kommunikationsstrategi

Læs mere

Pinsedag Joh. 14,15-21; Jer. 31,31-34; Apg. 2,1-11 Salmer: 290, 300, 283-291,292 (alterg.), 298

Pinsedag Joh. 14,15-21; Jer. 31,31-34; Apg. 2,1-11 Salmer: 290, 300, 283-291,292 (alterg.), 298 Pinsedag Joh. 14,15-21; Jer. 31,31-34; Apg. 2,1-11 Salmer: 290, 300, 283-291,292 (alterg.), 298 Lad os bede! Kære hellige ånd, tak fordi Du er hos os som vor ledsager gennem livet. Vi beder dig: bliv hos

Læs mere

Rapport om kvalitetssikring af patientuddannelse Kommentarer fra Komiteen for Sundhedsoplysning

Rapport om kvalitetssikring af patientuddannelse Kommentarer fra Komiteen for Sundhedsoplysning Rapport om kvalitetssikring af patientuddannelse Kommentarer fra Komiteen for Sundhedsoplysning Overordnede kommentarer: MTV ens konklusioner fremhæves ofte som konklusioner om alle former for patientuddannelse.

Læs mere

Formål Fremgangsmåde Trækteori generelt

Formål Fremgangsmåde Trækteori generelt Formål En kritisk gennemgang af trækteori, med fokus på Allport og femfaktor teorien som formuleret af Costa & McCrae. Ønsket er at finde frem til de forskellige kritikpunkter man kan stille op i forhold

Læs mere

Notat om håndtering af aktualitet i matrikulære sager

Notat om håndtering af aktualitet i matrikulære sager Notat om håndtering af aktualitet i matrikulære sager Ajourføring - Ejendomme J.nr. Ref. lahni/pbp/jl/ruhch Den 7. marts 2013 Introduktion til notatet... 1 Begrebsafklaring... 1 Hvorfor er det aktuelt

Læs mere

Tør du blive frivillig? Som frivillig i redningsberedskabet skal du kunne klare lidt af hvert!

Tør du blive frivillig? Som frivillig i redningsberedskabet skal du kunne klare lidt af hvert! Tør du blive frivillig? Som frivillig i redningsberedskabet skal du kunne klare lidt af hvert! Som frivillig bærer arbejdet lønnen i sig selv Det danske samfund og redningsberedskabet har brug for frivillige.

Læs mere

NETVÆRKSINDBYDELSE TEMA STRATEGI, DIGITALISERING, GEVINSTREALISERING

NETVÆRKSINDBYDELSE TEMA STRATEGI, DIGITALISERING, GEVINSTREALISERING NETVÆRKSINDBYDELSE TEMA STRATEGI, DIGITALISERING, GEVINSTREALISERING Tema Side 2 af 5 NETVÆRKS- INDBYDELSE Strategi og digitalisering hånd i hånd Tema Side 3 af 5 Strategi og digitalisering hånd i hånd

Læs mere

Fællesregional Informationssikkerhedspolitik

Fællesregional Informationssikkerhedspolitik Fællesregional Informationssikkerhedspolitik Indhold 1. Formål...1 2. Organisation...2 3. Gyldighedsområde...3 4. Målsætninger...3 5. Godkendelse...4 1. Formål Den Fællesregionale Informationssikkerhedspolitik

Læs mere

L: Præsenterer og spørger om han har nogle spørgsmål inden de går i gang. Det har han ikke.

L: Præsenterer og spørger om han har nogle spørgsmål inden de går i gang. Det har han ikke. Bilag 4 Transskription af Per Interviewere: Louise og Katariina L: Louise K: Katariina L: Præsenterer og spørger om han har nogle spørgsmål inden de går i gang. Det har han ikke. L: Vi vil gerne høre lidt

Læs mere

Hvad er god offentlig ledelse? v/ Poul Blaabjerg

Hvad er god offentlig ledelse? v/ Poul Blaabjerg Hvad er god offentlig ledelse? v/ Poul Blaabjerg 2 Det ligger i ledelsen (Vagn Madsen, 1963) 3 Det er tankevækkende, at Det er tankevækkende at organisationer med fuldstændig ens rammebetingelser udvikler

Læs mere

Attraktive arbejdspladser er vejen frem

Attraktive arbejdspladser er vejen frem Attraktive er er vejen frem 2 Konklusion Omkring halvdelen af offentligt ansatte FTF ere er ansat på en, der ikke er attraktiv. Samtidig ses, at personer, der ansat på ikke-attraktive er i stort omfang

Læs mere

Lederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar

Lederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar Lederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar Undersøgelse om lederes og medarbejderes vurdering af, hvem der har ansvaret for samarbejdskultur, medarbejdernes efteruddannelse, arbejdsopgavernes løsning

Læs mere

MED-aftale. Midtjysk Brand og Redning

MED-aftale. Midtjysk Brand og Redning MED-aftale Midtjysk Brand og Redning April 2016 Forord: Denne aftale udgør den overordnede ramme for samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere og gælder for alle ansatte i MJBR. MED-aftalen er et vigtigt

Læs mere

Klare tal om effektiviteten i vandsektoren Partner Martin H. Thelle 22. januar 2014

Klare tal om effektiviteten i vandsektoren Partner Martin H. Thelle 22. januar 2014 Klare tal om effektiviteten i vandsektoren Partner Martin H. Thelle 22. januar 2014 Den 30. september 2013 offentliggjorde Foreningen af Vandværker i Danmark (FVD) rapporten Forbrugerejede vandværker og

Læs mere

Job- og personprofil for leder til Børnehaven Albert i Hjørring Kommune

Job- og personprofil for leder til Børnehaven Albert i Hjørring Kommune Job- og personprofil for leder til Børnehaven Albert i Hjørring Kommune Indledning og baggrund for stillingen Daginstitutionen Albert er beliggende på adressen Albert Ginges vej 15 i Hjørring. Institutionen

Læs mere

Frivilligpolitik Det sociale område, Svendborg Kommune

Frivilligpolitik Det sociale område, Svendborg Kommune Frivilligpolitik Det sociale område, Svendborg Kommune Frivilligpolitik Det sociale område, Svendborg Kommune Indhold Indledning og baggrund 4-5 Det frivillige sociale arbejde 6-7 Værdier 8-9 Samarbejde

Læs mere

Spørgsmål til måling af medarbejdertrivsel

Spørgsmål til måling af medarbejdertrivsel 9. juni 2009 j.nr. 08-633-2 Spørgsmål til måling af medarbejdertrivsel 1. Anerkendelse 1. Bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af din nærmeste leder? 2. Bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af

Læs mere

Ansvar og kompetence beskrivelse for områdeledere og pædagogiske ledere

Ansvar og kompetence beskrivelse for områdeledere og pædagogiske ledere Ansvar og kompetence beskrivelse for områdee og pædagogiske e Nærværende skrivelse, er tænkt som et dynamisk dokument, der konstant vil være under forandring. Vi er e af en politisk styret organisation,

Læs mere

Kommer der automatisk flere i arbejde, når arbejdsstyrken øges?

Kommer der automatisk flere i arbejde, når arbejdsstyrken øges? 22-plan & timingen af reformer, der øger arbejdsudbuddet Kommer der automatisk flere i arbejde, når arbejdsstyrken øges? På langt sigt vil en større arbejdsstyrke føre til en næsten tilsvarende større

Læs mere

Strategigrundlag for handicapområdet i Randers Kommune 2016

Strategigrundlag for handicapområdet i Randers Kommune 2016 Strategigrundlag for handicapområdet i Randers Kommune 2016 Vi understøtter størst mulig mestring i eget liv og høj livskvalitet Vi vil være kendt for sammenhæng, udvikling og dialog Vores værdier er åbenhed,

Læs mere

Foreningen for certificerede IT-advokater

Foreningen for certificerede IT-advokater Foreningen for certificerede IT-advokater Kolofon Metode Undersøgelsen er gennemført for Danske IT-Advokater. Data er indsamlet som en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse i Userneeds webbaserede BtB-panel.

Læs mere

Nedenfor er en kort guide til starten af strategiprocessen, venlig hilsen //Stig Nilsson

Nedenfor er en kort guide til starten af strategiprocessen, venlig hilsen //Stig Nilsson Med den tid vi står overfor i dag, hvor udvikling og hastighed sætter dagsordenen for virksomheders evne til at overleve på det turbulente marked, er det essentielt for alle virksomheder at være på forkant

Læs mere

Job- og personprofil for medarbejder i daghjem i Assens Kommune

Job- og personprofil for medarbejder i daghjem i Assens Kommune Job- og personprofil for medarbejder i daghjem i Assens Kommune Medarbejder i daghjem, Assens Kommune Assens Kommunes personalepolitik hviler på værdierne respekt, åbenhed, udvikling, arbejdsglæde og ordentlighed.

Læs mere

KOMPETENCER OPNÅET GENNEM DELTAGELSE I FRIVILLIGT ARBEJDE. for flygtninge/indvandrere

KOMPETENCER OPNÅET GENNEM DELTAGELSE I FRIVILLIGT ARBEJDE. for flygtninge/indvandrere KOMPETENCER OPNÅET GENNEM DELTAGELSE I FRIVILLIGT ARBEJDE for flygtninge/indvandrere Navn på den frivillige: 1. Frivilligt arbejde Dato og varighed Foreningens navn Aktiviteter Opnåede færdigheder og kompetencer

Læs mere

Strategi for Jobcenter Esbjerg 2013-indsats på energi og offshore området

Strategi for Jobcenter Esbjerg 2013-indsats på energi og offshore området Dato 15.4.2013 Sagsbehandler Pind/Frans Strategi for Jobcenter Esbjerg 2013-indsats på energi og offshore området Indledning Energi og offshore branchen er vigtigt vækstområde i Esbjerg Kommune, Region

Læs mere

JOBPROFIL. Skoleleder Østskolen Faxe Kommune

JOBPROFIL. Skoleleder Østskolen Faxe Kommune JOBPROFIL Skoleleder Østskolen Faxe Kommune 1. Indledning Faxe Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Østskolen. Stillingen ønskes besat per 1. August 2014. Dette notat er udarbejdet af Genitor ApS

Læs mere

God adfærd i det offentlige - kort og godt. December 2007

God adfærd i det offentlige - kort og godt. December 2007 God adfærd i det offentlige - kort og godt December 2007 God adfærd i det offentlige - kort og godt December 2007 God adfærd i det offentlige - kort og godt Udgivet december 2007 Udgivet af Personalestyrelsen

Læs mere

Strategi- og kulturudvikling i DGI Nordjylland

Strategi- og kulturudvikling i DGI Nordjylland Strategi- og kulturudvikling i DGI Nordjylland Tør vi forandre os Januar, 2013. Af Sandra Houmann medarbejder i intenz Forord Formålet med denne artikel er at dokumentere, hvilken rejse DGI Nordjylland

Læs mere

Mulighederne for at anvende sociale klausuler om uddannelse

Mulighederne for at anvende sociale klausuler om uddannelse Den 4. marts 2010 Mulighederne for at anvende sociale klausuler om uddannelse I har ønsket en vurdering af mulighederne for at anvende uddannelsesklausuler som sociale klausuler i forbindelse med offentlige

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om beslutningsgrundlaget for et eventuelt køb af nye kampfly. Juni 2009

Notat til Statsrevisorerne om beretning om beslutningsgrundlaget for et eventuelt køb af nye kampfly. Juni 2009 Notat til Statsrevisorerne om beretning om beslutningsgrundlaget for et eventuelt køb af nye kampfly Juni 2009 RIGSREVISORS NOTAT TIL STATSREVISORERNE I HENHOLD TIL RIGSREVISORLOVENS 18, STK. 4 1 Vedrører:

Læs mere

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Af: Susanne Teglkamp, ledelsesrådgiver i Teglkamp & Co. www.teglkamp.dk 244 ledere har i en undersøgelse evalueret deres egen ledergruppe.

Læs mere

Integrationspolitik for Morsø Kommune

Integrationspolitik for Morsø Kommune S u n d h e d / I n t e g r a t i o n Integrationspolitik for Morsø Kommune Januar 2011 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning 1.1 Integrationspolitikkens målsætninger side 3 1.2. Integrationspolitikkens indsatsområder

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SUNDHEDS- OG OMSORGSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/0) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse,

Læs mere

Skriv en kommunikationskontrakt

Skriv en kommunikationskontrakt Skriv en kommunikationskontrakt Dette er et værktøj for dig, som vil Udvikle kommunikationen i din arbejdsgruppe Skabe klare rammer, roller og ansvar for dig og dine medarbejderes kommunikation Tydeliggøre

Læs mere

Projektets titel Skolen tager bureaukratiet

Projektets titel Skolen tager bureaukratiet Projektets titel Skolen tager bureaukratiet Formål En lang række af de mindre bornholmske virksomheder, som har været interviewet i forbindelse med praktikpladsudfordringerne, har peget på at årsagen til

Læs mere

SKI s rammeaftaler. Anja Piening Juridisk chef, SKI

SKI s rammeaftaler. Anja Piening Juridisk chef, SKI SKI s rammeaftaler Anja Piening Juridisk chef, SKI Dagsorden Kort om rammeaftaler. SKI s rammeaftaler. Hvordan bliver man leverandør hos SKI? Opmærksomhedspunkter som leverandør. Gode råd til jer som leverandører.

Læs mere

Konkurrenceudsættelse Kort og godt om de svære ord

Konkurrenceudsættelse Kort og godt om de svære ord Konkurrenceudsættelse Kort og godt om de svære ord Udbud Udlicitering Kontroltilbud EU-udbud OPP Koncern-HR Sekretariatet INDHOLD Økonomien sætter rammerne....side 4 Ordbog Begrænset udbud...side 6 EU-udbud...side

Læs mere

Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen

Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen TEMA Stress Tekst indsættes Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen Værktøj nr. 6 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 6 i serien Vi finder os ikke i stress! Personlige strategier mod

Læs mere

PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIKKEN SAT I SPIL

PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIKKEN SAT I SPIL 114659_Manual_250x250 17/10/03 13:38 Side 1 Kunde & Co. Frederiksholms Kanal 6 1220 København K Tlf: 33 92 40 49 perst@perst.dk www.perst.dk Løngangstræde 25, 4. 1468 København K Tlf: 38 17 81 00 cfu@cfu-net.dk

Læs mere

Gode råd om læsning i 3. klasse på Løjtegårdsskolen

Gode råd om læsning i 3. klasse på Løjtegårdsskolen Gode råd om læsning i 3. klasse på Løjtegårdsskolen Udarbejdet af læsevejlederne september 2014. Kære forælder. Dit barn er på nuværende tidspunkt sikkert rigtig dygtig til at læse. De første skoleår er

Læs mere

Udsatte børn og unge Samfundets udgifter til anbragte børn

Udsatte børn og unge Samfundets udgifter til anbragte børn NOTAT Udsatte børn og unge Samfundets udgifter til anbragte børn Udarbejdet af LOS, januar 2010 Samfundets udgifter til gruppen af udsatte børn og unge har i stigende grad været i fokus gennem de seneste.

Læs mere

Statusrapport 2015. Kontrolgruppen. Vi er optaget af, at ydelser udbetales på korrekt grundlag.

Statusrapport 2015. Kontrolgruppen. Vi er optaget af, at ydelser udbetales på korrekt grundlag. Statusrapport 2015 Kontrolgruppen Vi er optaget af, at ydelser udbetales på korrekt grundlag. 1 Indholdsfortegnelse 1. Forord s. 3 2. Sammenfatning s. 3 Kontroltrin 3 3. Indsatser i 2015 s. 5 Kontroltrin

Læs mere

Fredericia på forkant

Fredericia på forkant Fredericia Kommune Fredericia på forkant Strategi til fornyelse af den kommunale opgaveløsning Formål Byrådet i Fredericia Kommune vedtog i april 2015 en ny fælles vision. I samarbejde med borgere og civilsamfund

Læs mere

Gratis E-kursus. Få succes med din online markedsføring - Online markedsføring alle kan være til

Gratis E-kursus. Få succes med din online markedsføring - Online markedsføring alle kan være til Gratis E-kursus Få succes med din online markedsføring - Online markedsføring alle kan være til Bloggens styrke Indledning 3 Hvad er en blog? 5 Hvorfor blogge? 7 Sådan kommer du i gang 9 Få succes med

Læs mere

Mangel på arbejdskraft - virksomheder siger nej til ordrer

Mangel på arbejdskraft - virksomheder siger nej til ordrer 11. januar 2008 Mangel på arbejdskraft - virksomheder siger nej til ordrer Manglen på arbejdskraft i erhvervslivets vækstlag fortsætter om end på en anelse lavere blus det sidste halvår. I januar 2007

Læs mere

Service i rengøring. Service i rengøring. Daglig erhvervsrengøring

Service i rengøring. Service i rengøring. Daglig erhvervsrengøring Service i rengøring Daglig erhvervsrengøring 1 Forord At udføre erhvervsrengøring kræver uddannelse dette undervisningsmateriale er udarbejdet som grundbogsmateriale til kurset Daglig erhvervsrengøring.

Læs mere

07-10-2015. Kommunernes udvikling og fremtidige udfordringer. At bygge den mentale bro. Tankegang og pointer

07-10-2015. Kommunernes udvikling og fremtidige udfordringer. At bygge den mentale bro. Tankegang og pointer Møde om samarbejde mellem Holstebro og Struer Kommuner Kommunernes udvikling og fremtidige udfordringer Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, leder af MPM, Institut for Statskundskab,

Læs mere

Tværprofessionelt samarbejde. Andy Højholdt Esbjerg 2016

Tværprofessionelt samarbejde. Andy Højholdt Esbjerg 2016 Tværprofessionelt samarbejde Andy Højholdt Esbjerg 2016 Historien om Poul Lewis Poul Lewis, The Guardian Hvad sker der, hvor sker det? The Tottenham Riots, 2011 1200 tweets ud 30.000 nye followers Ny teknologi

Læs mere

Steno ledelsen: Joan Fuglsang, Allan Arp, John Nolan, Trine Nielsen, Peter Rossing, Martin Ridderstråle, Bjarne Bruun Jensen, Ulla Bjerre-Christensen

Steno ledelsen: Joan Fuglsang, Allan Arp, John Nolan, Trine Nielsen, Peter Rossing, Martin Ridderstråle, Bjarne Bruun Jensen, Ulla Bjerre-Christensen STENOWAY STENOWAY I 1932 skabte vores grundlæggere Steno som et sted for optimal behandling af mennesker med diabetes. Formålet har altid været at forlænge og forbedre livet for mennesker med diabetes

Læs mere