På vej mod den adrætte, innovative og produktive virksomhed

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "På vej mod den adrætte, innovative og produktive virksomhed"

Transkript

1 På vej mod den adrætte, innovative og produktive virksomhed - En frontlinjeberetning Konkurrencekraft Adræt, innovativ og produktiv opfyldelse af kundernes behov Strategi og ledelse af processer (Vertikal interaktion) Videndeling og læring (Horisontal interaktion) Guide til implementering Leanrejsen En guide til leanledelse, er et udviklingsprojekt, der styrker produktiviteten i Danmark. Projektet er etableret i samarbejde mellem Industriens Fond, danske virksomheder og DI.

2 Sammenfatning En række danske virksomheder deltager i projektet Leanrejsen En guide til leanledelse, og de har på kort tid opnået solide resultater på bundlinjen ved at gøre deres virksomheder mere adrætte, innovative og produktive. Det er projektets mål at udvikle og teste en guide, som danske virksomheder kan anvende til at øge deres konkurrencekraft. Tænkningen bag guiden er samlet i en ledelsesmodel, der nok er født i en leankontekst, men som, vi mener, med fordel også kan ses som en mere generisk ledelsesmodel. Projektet er startet op i 2010 og løber til udgangen af Det gennemføres i et tæt samarbejde mellem de deltagende virksomheder og DI. Projektet er finansieret af Industriens Fond. I projektet er der udviklet følgende kerneelementer: Læringsmetoder En af forudsætningerne for at opnå en adræt, innovativ og produktiv virksomhed er, at ledere og medarbejdere i virksomheden har lært både at lære, dele viden og fastholde det lærte som udgangspunkt for ny læring. Der er til dette brug udviklet en standardiseret metode til at skabe læring i virksomhederne. Metoden benævnes læringscirklen. Læringscirklen er en fælles metode, som anvendes systematisk til implementering af de konkrete værktøjer, som ligeledes er udviklet i projektet. Implementeringsguide Projektet bygger på den antagelse, at muligheden for at udøve en konkret ledelsesadfærd er tæt forbundet med de fysiske rammer og de generelle vilkår, som ledelsen skal udøves under. Det er årsagen til, at modellen ikke blot indeholder en simpel implementeringsvejledning, men i høj grad stræber efter at skabe de bedst mulige rammer for at udøve ledelse, samt skabe det bedst mulige flow for produkter og serviceydelser. Der er til dette formål udviklet en omfattende guide til implementering af lean. Ledelsesmæssige erkendelser Der er undervejs i projektet opnået en række ledelsesmæssige erkendelser, som har vist sig afgørende for at få succes med lean og dermed med ledelsesmodellen. Projektet viser en tydelig sammenhæng mellem de økonomiske resultater, som de deltagende virksomheder har opnået, og ledelsens evne til at sætte klare mål og følge op på årsager til afvigelser fra målene. Ledelsen skal påtage sig ansvaret for at udpege, hvilke processer der skal arbejdes med og i hvilken rækkefølge. Vejen til gode resultater går via ledelsens fokus på gode processer. En stabil produktion og stabile resultater forudsætter, at bedste praksis indarbejdes overalt i virksomheden. Det betyder, at selvledelse må balanceres i forhold til den samlede fælles opbakning til det, der er anerkendt i virksomheden som den bedste praksis/bedste standard. Det er en erfaring i projektet, at en ønsket metode først bliver en del af daglig praksis, når ledelsen har en adfærd, som understøtter og motiverer til brug af den konkrete metode. Udvikling af de nødvendige kompetencer hos ledere og medarbejdere har været afgørende for den opnåede succes. Udgivet af DI Forfattere: Chef for Ledelsesudvikling og Produktivitet Jens Kristian Jørgensen, chefkonsulent Frits Nygaard og fagleder Christina Villefrance Møller

3 LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 2 På vej mod den adrætte, innovative og produktive virksomhed - en frontlinjeberetning En række danske virksomheder har deltaget i projektet Leanrejsen En guide til leanledelse, og de har på kort tid opnået solide resultater på bundlinjen ved at gøre deres virksomheder mere adrætte, innovative og produktive. Det har de gjort ved a t koble udviklingen af deres forretningsprocesser stadig tættere op til virksomhedens strategi sideløbende med, at de har udviklet ledernes og medarbejdernes evne til at skabe løbende forbedringer. Formålet med denne artikel er at fortælle om den ledelsesmodel, der ligger til grund for projektet Leanrejsen En guide til leanledelse, og de ledelseserfaringer, der er opnået undervejs. I artiklen beskrives de vigtigste ledelsesmæssige færdigheder, som i projektet er fundet nødvendige for at realisere de resultater, som de deltagende virksomheder har opnået. Det er hensigten, at ledergrupperne i danske virksomheder skal kunne bruge artiklen som et væsentligt bidrag til en mere generel diskussion om, hvordan man kan styrke ledelseskraften og dermed virksomhedens konkurrenceevne. Projektet Leanrejsen En guide til leanledelse er finansieret af Industriens Fond og foregår i samarbejde mellem DI og en række danske virksomheder i perioden Formålet med projektet Danske virksomheder oplever i stigende omfang uforudsigelighed i udviklingen af markeder og af kunders behov. Globaliseringen betyder bl.a., at virksomhederne er stillet over for et øget omkostningspres, mere komplekse forsyningskæder, krav om hurtigere levering, et stærkere konkurrencepres og et afledt behov for hurtigere produktudvikling. Projektet bygger på den antagelse, at virksomheder, der er adrætte, innovative og produktive, er godt rustede til at håndtere globaliseringens udfordringer og de muligheder, den skaber. En adræt virksomhed er kendetegnet ved at have en omstillingsevne, som gør, at den på kort tid kan reagere hensigtsmæssigt på ændringer i markedet, herunder ændrede kundebehov. Adræthed betyder, at virksomheden er gearet til eksempelvis hurtigt at flytte ressourcer fra et udviklingsprojekt til et andet, eller flytte ressourcer fra fremstillingen af et produkt til fremstillingen af et andet produkt. Underdirektør Michael Bjerre, Lemvigh-Müller: I de fire år, hvor vi har arbejdet med lean og procesforbedringer, har vi på vores centrallager i Kolding opnået en samlet effektivisering på mere end 60 pct. For at kunne omsætte ændrede markedsbehov til nye forretningsmuligheder og sikre effektive processer kræves desuden procesinnovation, hvor problemløsning og nytænkning foregår efter systematiske

4 LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 3 og standardiserede metoder, der leder hen mod stadigt mere effektive og forbedrede processer. Endelig vil virksomhederne altid være underlagt et krav om løbende at kunne øge deres produktivitet, dvs. at øge deres evne til at producere mere med stadigt færre ressourcer. Med øget produktivitet har den enkelte virksomhed således mulighed for at genere et tilstrækkeligt økonomisk overskud, som er en forudsætning for at kunne sikre den fremtidige udvikling af virksomheden. COO Torben Madsen, SBS Friction: At rejse er at leve er vel det bedst beskrivende udtryk for projektet Leanrejsen. Rejsen mod en lean kultur er en radikal ændring i organisationens måde at leve på, hvor kunder, ledelse og processer sættes i et nyt perspektiv. 1. Ledelsesmodellen Målet med ledelsesmodellen er at opnå en bedre konkurrencekraft, og midlet til dette er at skabe en adræt, innovativ og produktiv virksomhed. Ledelsesmodellen beskriver de kompetencer, som er nødvendige i organisationen for at kunne levere en sådan adræt, innovativ og produktiv opfyldelse af kundernes behov. Vi har i projektet afdækket to afgørende ledelsesmæssige discipliner, som er nødvendige for at få succes med modellen. De to discipliner er: Strategi og ledelse af processer Videndeling og organisatorisk læring Ledelsesmodellen (Figur 1) er illustreret som et hus, hvor de to ledelsesmæssige discipliner som de bærende elementer udgør søjlerne i huset. Figur 1. Ledelsesmodellen er en ramme for virksomhedens arbejde med at skabe ledelseskraft og dermed øget konkurrencekraft. Den venstre søjle repræsenterer den vertikale interaktion i hierarkiet. Den højre søjle repræsenterer den horisontale interaktion på tværs af organisationens siloer.

5 LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 4 Vi har for hver af de to ledelsesdiscipliner, der udgør søjlerne i huset, valgt nogle ledelsesmæssige nedslagspunkter, som vi i projektet har fundet har været af afgørende betydning for de resultater, som virksomhederne har opnået i forbindelse med projektet. Nedslagspunkterne er beskrevet i afsnit 2 og 3 nedenfor. I praksis vil der være en tæt interageren mellem de to ledelsesdiscipliner. Den konkrete vejledning til at implementere lean udgør husets fundament. DI har udarbejdet en række hæfter, hvor leanimplementeringen er udførligt beskrevet. Projektet har fra starten bygget på den antagelse, at man kun kan skabe en kultur, der er kendetegnet ved læring og løbende forbedringer, hvis der samtidig skabes et solidt fundament af viden om processer i organisationen. Det er denne helt grundlæggende tese, som ligger bag udviklingen af det omfattende materiale, der findes i Guide til implementering. Fundamentet Guide til implementering indeholder fem faser, som introduceres kort i afsnit 4 nedenfor. Adm. dir. Marie-Louise Bjerg, Mountain Top: Leanrejsen er en afgørende faktor for, at Mountain Top har opnået og vedligeholdt sin TS16949-certificering. Vi bliver beundret og rost for vores lean manufacturing af kunderne (bilproducenterne) ved deres audit og besøg. COO Torben Madsen, SBS Friction: Produktiviteten er over de sidste 2-3 år steget med 30 pct., og vi forventer fortsat pæne stigninger de kommende år. 2. Strategi og ledelse af processer Den første søjle i ledelsesmodellen illustrerer ledelsens kobling af strategien til løbende forbedringer af virksomhedernes processer. Ledelsens engagement og ejerskab er det afgørende brændstof i modellen. Søjlen vil endvidere på mange måder lægge arm med den selvledelse, som er ledelsespraksis i en række virksomheder. Strategien sætter retningen daglig ledelse skaber sammenhæng Projektet har vist, at det er afgørende for eksekveringen af virksomhedens strategi, at ledelsen er aktiv og synlig, både når der skal sættes mål, og når der skal følges op på de opnåede resultater. I forbindelse med eksekveringen er det væsentligt, at ledelsen prioriterer, hvilke processer der skal forbedres og i hvilken rækkefølge, for at virksomheden kan nå sine forretningsmæssige mål. Ved at nedbryde og udrulle strategien og koble den til konkrete indsatsområder opnås der det, at ledere og medarbejdere kan se en klar sammenhæng mellem deres daglige arbejde og virksomhedens strategi. Herved sikres det, at hele organisationen samler sig om at løse de opgaver, som bidrager til at nå de forretningsmæssige mål. Drivkraften ligger i, at ledelsen vedholdende sætter fokus og følger op på de afgørende indsatsområder. Sæt mål, følg op og tag ejerskab for processerne Det er af afgørende betydning, at ledelsen tager ejerskab for virksomhedens processer. Projektet viser således, at der er en tydelig

6 LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 5 sammenhæng mellem de økonomiske resultater, de deltagende virksomheder har opnået, og ledelsens evne til at sætte klare mål og følge op på de procesmæssige årsager til afvigelser fra målene. Ledelsen skaber med andre ord konkurrencekraft gennem et vedholdende og systematisk arbejde med at udvikle processerne i virksomheden. Det gælder såvel forretningsgange i administrationen som på fabriksgulvet. Derfor er processer en fælles opgave for hele virksomhedens ledelse. Fokus på resultater vs. fokus på processer Lad os slå fast, at fokus på resultater altid vil være centralt. Det er dog en afgørende tænkning i modellen, at gode processer er en forudsætning for at opnå gode og stabile resultater. Vejen til gode resultater går derfor via ledelsens fokus på at skabe gode processer. I begge figurer nedenfor tages udgangspunkt i en proces, som skal forbedres. I figuren til højre skabes holdbare resultater gennem ledelsens målrettede fokus på etablering af stabile processer. I figuren til venstre vil virksomheden nok nå sine resultatmål, da ledelsen har fokus på dette, men man vil ikke opnå stabile processer. Den dobbelte pil viser, hvordan processtabiliteten vil variere og afhænge af, hvordan de konkrete medarbejdere udfører arbejdsopgaven. Det manglende procesfokus i den sidste situation vil ofte medføre øgede omkostninger på grund af procesvariationer (det kan være fejlretninger, øget overarbejde mv.) og samtidig ofte resultere i en dårligere servicering af virksomhedens kunder. Adm. dir. Marie-Louise Bjerg, Mountain Top: Produktiviteten er steget med 30 pct. Måler resultater med nøgletal (har vi nået målene) Heltene er "brandslukkere" Dygtige medarbejdere er produktive Stabiliteten i processerne er typisk personafhængig Måler på procesindikatorer (fungerer maskinrummet som forventet) Heltene finder afvigelser, lederne reagerer Dygtige medarbejdere forbedrer metoderne Stabiliteten i processerne er et resultat af, at alle følger samme arbejdsprocedurer Ledelsesmæssig adræthed Projektet har vist, at standardiserede metoder giver en effektiv anvendelse af ressourcerne, hvilket imidlertid skal afvejes i forhold til den adræthed, ledelsen har behov for til hurtig tilpasning til nye muligheder. Dette forhold er et paradoks, da arbejdet med faste standarder ikke må stille sig i vejen for en nødvendig fornyelse.

7 LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 6 En kultur, der anerkender og belønner skabelsen af en bedste praksis, som efterfølgende omsættes til en standard, kan indebære en risiko for, at ledere og medarbejdere bliver mindre adrætte i en konkret situation, hvor en hurtig reaktion er afgørende. Der kræves derfor en ledelse, der er i stand til både at lede standardiserede processer, og som samtidig kan udvikle den omstillingsparathed, der er nødvendig for, at virksomheden effektivt kan reagere på forstyrrelser både eksternt og internt. Individuel metodefrihed vs. fælles rammer Brug af forskellige metoder til frembringelse af samme produkt vil ofte give produkter af svingende kvalitet og øgede omkostninger for virksomheden. Problemet ligger i, at de forskellige metoder og løsninger, der tilvejebringes af medarbejderne, ikke er lige effektive og formentlig resulterer i varierende kvalitet. Modellen bygger på, at ledelse og medarbejdere i fællesskab udvikler fælles rammer og metoder, hvorefter metodefriheden ophører, og alle følger de nye fælles spilleregler. Det kan medføre en konflikt på virksomheder med udstrakt brug af selvledelse, hvor den enkelte medarbejder ud fra en række overordnede principper, som er udstukket af ledelsen, selv efterfølgende kan vælge en løsning på en given arbejdsopgave. Adm. dir. Marie-Louise Bjerg, Mountain Top: Leanrejsen har ændret kulturen i virksomheden, hvor løbende forbedring af processer er i højsæde. Placering af skyld er underordnet. Forskellen på resultatnøgletal og procesnøgletal Erfaringerne fra projektet viser, at det ofte er svært for ledere og medarbejdere at skelne mellem procesnøgletal og resultatnøgletal (KPI). Resultatnøgletal (KPI er) bruges til at sætte mål og til at vise, om virksomheden når sine mål. Disse nøgletal leveres normalt bagudrettet af økonomiafdelingen og vil derfor ofte være historiske. Desuden forklarer resultatnøgletal normalt ikke noget om, hvorfor resultaterne blev, som de gjorde. Procesnøgletal derimod leveres direkte fra kilden, dvs. den konkrete proces. Hvis ledelsen skal kunne reagere hurtigt, har den brug for et tidsaktuelt varsel om eventuelle afvigelser. Det kan de få ved at følge op på nøgletal, der viser processens tilstand her og nu. Procesnøgletal gør det tydeligt, hvor processen ikke leverer som forventet, f.eks. fordi der er akutte problemer med varekvaliteten, leverancer fra underleverandører eller andet. Dermed bliver lederen gjort opmærksom på, hvor opmærksomheden skal rettes her og nu for at sikre levering til kunden og for i sidste ende at kunne levere på resultatnøgletallene. Udvikling af ledere og medarbejderne Projektet har identificeret en række centrale ledelseskompetencer, som er afgørende for at få succes med modellen. Lederen skal både kunne sætte klare mål for organisationen, sikre opfølgning på disse

8 LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 7 mål samtidig med, at han kan påtage sig rollen som coach og facilitator for sine medarbejdere, når man arbejder med konkret problemløsning. Lederen skal samtidig kunne lede standardiserede processer kombineret med evnen til at reagere adræt og innovativt på nye problemer og udfordringer. Det er en erfaring fra projektet, at mange ledere, og i et vist omfang også medarbejdere, har svært ved at leve op til de krav, som ledelsesmodellen stiller. En succesfuld implementering er derfor afhængig af, at ledelsen er bevist om, at ledere og medarbejdere har eller kan udvikle de nødvendige kompetencer for at kunne løfte opgaven. Det er uden for denne artikels rammer at beskrive uddannelse af ledere og medarbejdere i detaljer. Ledelse af konstante forandringer skab mening En organisation, der hele tiden arbejder på at forbedre sine kompetencer, er en organisation, som hele tiden arbejder under konstante forandringer. Der er med andre ord en risiko for, at organisationen på et tidspunkt brænder ud og taber pusten, hvis ikke ledelsen formår at skabe energi og tillid samt en ramme, der sikrer et mentalt overskud, og hvor konstante forandringer opleves som en normalitet. Det er derfor afgørende, at ledelsen er i stand til at sikre, at medarbejderne kan se den røde tråd, der giver sammenhæng og mening i arbejdet. COO Torben Madsen, SBS Friction: Siden starten på Leanrejsen er det lykkedes os at reducere vores leveringstid med mere end 66 pct. Det er en erfaring i projektet, at medarbejdernes tillid til ledelsen øges, når der er klare rammer for deres arbejde. Klare rammer betyder, at ledelsessystemet og beslutningsprocesserne skal være gennemskuelige. På den måde kan medarbejderne se, hvad de kan bidrage med. Er der derimod usikkerhed om ledelsens intentioner, vil medarbejderne i højere grad være tilbageholdende med at involvere sig i forbedringsaktiviteter. 3. Videndeling og organisatorisk læring Den anden søjle i ledelsesmodellen illustrerer, hvordan man ved at arbejde med videndeling og læring i virksomheden skaber en forbedringskultur. Forudsætningen for en vedvarende forbedring af en proces er, at man har en fælles opfattelse af, hvordan man for nuværende udfører opgaverne. Det er baggrunden for at lave standarder for de væsentlige processer i virksomheden. I bund og grund er der tale om, at man i fællesskab udvikler en bedste praksis for en given opgave. Organisatorisk læring og forbedringskultur Modellen bygger både på at skabe læring i organisationen og skabe en organisation, der har lært at lære. En organisation, hvor ny viden

9 LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 8 bygger videre på allerede opnåede erfaringer, således at virksomhedens samlede kompetencer og færdigheder til stadighed øges. Organisatorisk læring er dermed et middel til at skabe en forbedringskultur i virksomheden. En forbedringskultur er kendetegnet ved sin evne til at fastholde opnåede forbedringer og udvikle processerne videre derfra. Problemløsning skaber læring standarder fastholder læringen Læringen i en forbedringskultur tager afsæt i viden om en proces nuværende tilstand. Organisationens læring i denne sammenhæng betragtes som lederes og medarbejderes evne til at blive bedre til at løse problemer og dermed forbedre virksomhedens processer. Lederen spiller en vigtig rolle som coach og facilitator i forbindelse med problemløsning. Ledere og medarbejdere bliver bedre og bedre til at løse problemer, når de sammen reflekterer over, hvad de har lært ved at løse en konkret problemstilling. Det betyder, at de lærer at lære. Kernen i fastholdelse af læring ligger i at få den dokumenteret og beskrevet som den adfærd, ledere og medarbejdere skal følge for at fastholde de fordele, der er opnået ved den nye læring i organisationen. I det daglige arbejde bidrager faste rutiner og gennemskuelige forretningsgange til at skabe en forudsigelig hverdag med overskud til at tage sig af løsning af nye problemstillinger samt uforudsigelige ad hoc-opgaver. Fra tavs viden til standarder Forudsigelige processer skaber forudsigelighed med hensyn til virksomhedens resultater, priser, kvaliteter og leveringer. Forudsigelighed forudsætter, at viden om processerne er transparente. Tavs viden er derimod en viden, der kun ligger hos enkelte (nøgle)- personer. Tavs viden har blandt andet den konsekvens, at virksomheden har større eller mindre huller i sin viden om de processer og metoder, der anvendes, og dermed risikerer resultater, priser, kvaliteter og leveringer at blive uensartede. Desuden besværliggøres oplæring af nye medarbejdere. Viden og læring fra ledere og medarbejdere skal derfor opsamles i nogle fælles standarder for arbejdsudførelsen. Dermed bliver viden om, hvad der virker og ikke virker i en konkret proces, tilgængelig for alle. Det betyder, at ledelsen kan sikre, at videre udvikling af processen sker på baggrund at den eksisterende viden. Problemer bør derfor løses på lavest mulige organisatoriske niveau, således at viden og læring om virksomhedens processer som udgangspunkt bygges op der, hvor den skal bruges. Derfor skal ledere og medarbejdere selv lære at løse problemer som en naturlig del af det daglige arbejde. Alternativet vil være ressourcekrævende specialistfunktioner, der nok har specialiseret viden, men som ikke er en del af den daglige arbejdsstyrke, og som heller ikke har det daglige driftsansvar. Projektet viser, at evnen til at fastholde en ny standard er en afgørende syretest på styrken af virksomhedens ledelseskraft.

10 LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 9 Behov for videndeling på tværs af virksomheden Resultatoptimering i de enkelte afdelinger må ikke ske på bekostning af effektiviteten i den samlede værdikæde. Afdelinger, der gennemløbes af den samme proces, bør derfor også have fælles succesmål for processen. For lederen betyder det, at han eller hun skal være i stand til at facilitere deling af viden på tværs i organisationen. Medarbejderne har almindeligvis ikke overblik over det samlede procesflow. Kun når den enkelte medarbejders viden sættes sammen med informationer fra andre medarbejdere, kan der skabes et realistisk billede af den samlede situation. Først herefter er det muligt at komme med konkrete løsninger på specifikke problemer, hvor der både tages hensyn til virksomheden som helhed og til den enkelte afdeling. Den nye viden gøres til en fælles metode (standard), som fremadrettet anvendes af alle ved den konkrete opgave. Både ledere og medarbejdere skal have et særligt fokus på koblingspunkterne, som er de fælles berøringspunkter mellem to afdelinger, og hvor et ansvarsskift normalt finder sted, og dermed også det sted, hvor risikoen for, at noget falder ned mellem to stole, er høj. Ledernes adfærd kobles til metoder Ledelsens adfærd og handlinger bliver aflæst af medarbejderne, og det er derfor afgørende, at ledelsen aktivt udviser en adfærd og iværksætter handlinger, som understøtter og udvikler de metoder, der anvendes ved udførelsen af en arbejdsopgave. I modellen er ledelsesadfærden direkte integreret med de konkrete arbejdsmetoder. Det betyder, at der opstilles konkrete forventninger til lederens adfærd, og at det er afgørende, at ledelsen har en adfærd, der understøtter brugen af den valgte metode. Det er i figur 2 illustreret ved at binde to strenge (adfærd og metode) sammen i et DNA. Adfærd Strategi Målopfyldelse Metoder Figur 2. DI's lean-dna sammenbinder adfærd med metoder og drift med strategi

11 LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 10 Styrken i bindingen mellem adfærd og metode er et udtryk for, i hvilket omfang det er muligt at fastholde de forbedringer, der er implementeret. Derudover illustrerer figuren, at bindingen mellem adfærd og metoder skal understøtte virksomhedens strategi og bidrage til opfyldelsen af de strategiske mål. Læringscirkler et læringsværktøj En læringscirkel er et læringsværktøj til at få metoder og adfærd til at smelte sammen. Det er dermed et værktøj/en metode, der har til formål at udvikle en adfærd hos ledere og medarbejdere, så opnåede procesforbedringer fastholdes. Virksomhedens ledelse skal selv lære at gennemføre en læringscirkel. Lederen opnår herigennem vigtige kompetencer til at lære at lede andres læreproces. Erfaringerne fra projektet har vist, at det kun er muligt at fastholde opnåede resultater ved hjælp af en konkret metode, når underviseren (leder eller specialist) har stor viden om både den konkrete metode og det generelle læringsværktøj, læringscirklen. Ledere og medarbejdere skal trænes systematisk i tre kompetenceniveauer: Kende, kunne og beherske. Det sidste niveau gør den enkelte i stand til at træne andre og dermed sprede kompetencerne ud i organisationen. Det har vist sig, at en stejl læringskurve opnås, når indlæringen sker i samarbejde med andre virksomheder eller med medarbejdere fra andre afdelinger. Dermed får de en forståelse for, hvordan værktøjer og metoder virker i en anden virksomheds processer end deres egen, og de bliver trænet i at formidle deres egen viden og erfaringer videre til andre. Underdirektør Michael Bjerre, Lemvigh-Müller: En unik læringscirkel-struktur, der klæder lederne på med faglig viden, og samtidig opbygger en sikkerhed i at gennemføre kaizenevents, og som samtidig danner et fagligt netværk på tværs af virksomhederne i læringscirklen. Teknisk direktør Lars Søberg, BROEN LAB: De etablerede læringscirkler og dermed implementeringskonceptet er genialt. Det sikrer først og fremmest, at BROEN LAB har formået at blive selvudviklende med eget personale, men samtidig er der etableret en læringscirkel med det formål at give uddannelse videre og også at etablere et netværk, hvor der dannes bæredygtige relationer med andre virksomheder omkring lean. De fem fodspor Det er muligt at se, om læring og fastholdelse af allerede udviklede metoder finder sted. Projektet har vist, at ledelsens og medarbejdernes adfærd afsætter fem fodspor som udtryk for, hvor dybt den ønskede adfærd stikker i organisationen. De fem fodspor er: 1. Synlighed det er synligt, at en ønsket metode anvendes 2. Opfølgning der er en opfølgning, som viser, når et problem er løst 3. Dokumentation systemer og dokumenter understøtter den ønskede adfærd 4. Medarbejderadfærd medarbejderadfærden understøtter den ønskede løsning 5. Lederadfærd lederens adfærd understøtter den ønskede løsning Projektet har desuden vist, at det er muligt at fastsætte en tærskelværdi for hvert af de fem fodspor. Tærskelværdierne for en given standard fortæller, i hvilken udstrækning det er muligt at fastholde standarden.

12 LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE Guide til implementering Med projektet Leanrejsen En guide til leanledelse er der udviklet en vejledning til virksomheder, som ønsker at implementere en kultur, der er kendetegnet ved videndeling, læring og løbende forbedringer af virksomhedens processer. Ledelsens trinvise læring Implementeringen bygger på den grundlæggende hypotese, at den mest effektive læring sker gennem en trinvis udvikling af virksomhedens ledere og medarbejdere. Den trinvise læring har til formål at sikre, at organisationens læring sker i en bestemt takt og rækkefølge, der er afstemt efter virksomhedens behov og for at undgå huller i den videnopbygning, der finder sted. På det overordnede plan gennemløber virksomheden en udvikling i fem faser, hvor slutmålet er en virksomhed, der i højere grad kan agere adræt, innovativt og produktivt på forandringer. De enkelte faser er igen inddelt i en række trin. De fem faser er: Strategiudrulning Konvertering Stabilisering Organisering Kultur Leanrejsen Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Copy rights by DI Moderne ledelse Strategi nedbrydning I det følgende gives en kort beskrivelse af indholdet i de fem faser samt kernen i det, der er centralt for hver af faserne. Strategiudrulning - bind organisationen sammen Ledelsen skal sikre et tæt samspil mellem virksomhedens strategi og det daglige arbejde med forbedringer. Det er afgørende at fastholde et konstant fokus på de mål, der skal realiseres i strategien, og på at forbedre de processer, der skaber de ønskede mål. I fasen Strategiudrulning er der fokus på ledelsens rolle i forhold til at knytte virksomhedens strategi til forbedringen af processer. Den sikrer også, at ledelsen på alle niveauer følger op på afvigelser fra mål, ændringer i markedet og andre forhold, der hele tiden påvirker virksomhedens drift og udvikling.

13 LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 12 Konvertering etablér den fysiske kontekst, etablér standarder I denne fase sætter ledelsen scenen ved at etablere den fysiske kontekst, der skal støtte det videre arbejde. Det sker ved at forbedre det fysiske flow i virksomhedens processer og etablere standarder for arbejdet. De anvendte metoder, værktøjer og rækkefølgen i konverteringsfasen sigter mod at skabe grundlaget for den højest mulige produktivitet i virksomheden. Med skabelsen af flow vil de fleste virksomheder opleve en betydelig stigning i produktiviteten, og entusiasmen vil være høj i denne fase af processen. Der etableres i denne fase standarder for vigtige processer, og organisationen skal både lære og forstå meningen med at følge en aftalt standard for arbejdets udførelse. Det vil for mange organisationer opleves som en meget stor forandring. Stabilisering træn lederadfærden Når scenen er sat i konverteringsfasen, skal ledelsen begynde at opøve nye kompetencer på adfærdsmæssige områder. Erfaringen viser, at de produktivitetsgevinster, som man netop har opnået i konverteringsfasen, kan sættes over styr på forbavsende kort tid. Stabiliseringsfasen er rettet mod de ledelsesmæssige kompetencer. Det er her, ledelsen for alvor gennem en ændret adfærd begynder at ændre kulturen i organisationen. Ledelsen skal lære, hvad det i praksis vil sige at lede processer, som er tæt knyttet op på at realisere opsatte resultatmål. Ledelsen vælger de processer, som skal forbedres, og medarbejderne bidrager til at finde, standardisere og indføre løsningerne. Viden om gode metoder og løsninger deles på tværs af organisationen. Succesen står og falder med, at ledelsen tager ansvar og ejerskab for processerne. Organisering på tværs af funktionsområder I takt med, at ledelsen i praksis har opnået tilstrækkelige færdigheder med at lede processer i eget område, vokser behovet for, at processerne på tværs af virksomhedens forskellige funktioner har samme mål. I fasen Stabilisering har de enkelte funktioner bidraget til stabilitet og korte reaktionstider for deres del af forretningsprocesserne. Når flere funktioner har gjort dette, kan de med fordel koble deres indbyrdes forretningsprocesser tættere sammen efter de samme principper som for processerne i funktionerne. Dette arbejde kan også udvides til de forretningsprocesser, som forbinder virksomheden til andre virksomheder, så disse processer får reduceret gennemløbstiden samt bliver mere stabile og fleksible.

14 LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 13 Kultur I fasen Kultur er hele virksomheden koblet sammen, så læring om nye processer og metoder til forbedring deles på tværs i organisationen på en struktureret måde. De tværgående processer har korte gennemløbstider og er stabile. Enhver afvigelse er synlig, og alle reagerer på de afvigelser, der vedrører dem. Den fortsatte udvikling af virksomheden forudsætter, at ledelsen og medarbejderne har denne kultur som en fælles reference. For at sikre den langsigtede udvikling skal ledelsen etablere kendte veje for talentudvikling, så nye ledelseskandidater kan rekrutteres fra denne kultur. Udviklingen af talenter bør have så stort et omfang, at den til enhver tid kan dække virksomhedens egne behov på alle niveauer. Teknisk direktør Lars Søberg, BROEN LAB: Vi havde ikke nået det nuværende niveau for hverken produktivitet, lagerreduktion, gennemløbstider eller arbejdsmiljø, hvis vi var fortsat som planlagt i Leanrejsen har været en afgørende faktor for udvikling og fastholdelse af produktion i Assens. I denne artikel har vi gjort rede for den tænkning, der ligger bag vores arbejde med Leanrejsen. Tænkningen er repræsenteret ved leanledelseshuset, som vi ser som en ledelsesmodel. Leanledelseshuset giver virksomhederne en ramme for deres arbejde med at skabe en indre konkurrencekraft. Værktøjerne er udviklet og klar til brug Med Leanrejsen har vi udviklet en guide med metoder og konkrete værktøjer 1, som danske virksomheder frit kan anvende i deres arbejde med at skabe konkurrencekraft. I projektet har vi testet værktøjerne i en gruppe virksomheder. Værktøjerne er tilpasset såvel produktions- som administrative processer i både produktions- og servicevirksomheder. I værktøjerne har vi indbygget fem fodspor 2, der udtrykker, hvor dybt den ønskede adfærd stikker i organisationen og dermed, i hvilket omfang det er lykkedes at realisere det potentiale, som de implementerede værktøjer giver mulighed for. Værktøjerne er frit tilgængelige for alle. Ledelsen diskuterer sig til en forståelse Vi er opmærksomme på, at det kan være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvad det betyder at være adræt, innovativ og produktiv. Derfor ser vi det som væsentligt, at direktionen sætter ord på, hvilken værdi kunderne får opfyldt af virksomhedens ydelser, og hvorledes det giver mening i sammenhæng med virksomhedens mission og vision. Det er desuden vores ønske, at leanledelseshuset kan danne grundlag for en diskussion om, hvilken ledelsesadfærd, der kan fastholde udviklingen af virksomhedens konkurrencekraft. Det COO Torben Madsen, SBS Friction: Erfaringerne indtil nu er kun positive og ud over de målbare tal som kortere leverings- og gennemløbstider, mindre lagre, højere produktivitet og færre fejl er det hele holdnings- og kulturændringen i virksomheden, som er de bærende kræfter i fastholdelse og udvikling af leankulturen. Og ikke mindst erkendelsen at rejsen aldrig ender! 1 Se Leanrejsens hjemmeside: 2 Offentliggjort i Hæfte 2 ifm. Produktivitetskonferencen i 2011.

15 LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE 14 vil være en diskussion, der vil være med til, at ledelsen bliver samstemt i deres forståelse for den nødvendige lederadfærd. Det vil være en diskussion, som til stadighed er afhængig af de udfordringer, den enkelte virksomhed står overfor. Og da verden er i konstant forandring, vil det være en diskussion, der aldrig ender.

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04 Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Læringsmetoder med effekt Læring under luppen RAPPORT 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version DI-version 2014-05-26 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Ledelsens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Ledelsens Vejledning - 2014-05-2626 side 1 af 6 Instruktion

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen HÆFTE 4 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet

Læs mere

Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen

Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen RAPPORT 3 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere

Nytænk. Produktiviteten. + reduceret lønandel. + fleksibel teknologi. + leverandører og kunder i h. + øget udvikling af viden

Nytænk. Produktiviteten. + reduceret lønandel. + fleksibel teknologi. + leverandører og kunder i h. + øget udvikling af viden Kundetilpassede løsning + Masseproduktion i små mæ + fleksibel teknologi + reduceret lønandel + øget udvikling af viden + leverandører og kunder i h = konkurrencedygtig fr Nytænk Produktiviteten 8. 9.

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning

Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning LEANREJSEN - En guide til leanledelse Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning HÆFTE 3 Leanrejsen En guide til leanledelse, er et udviklingsprojekt, der styrker produktiviteten

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean

Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean Produktivitet DI, marts 2009 1 DI s undersøgelse 435 ledende medarbejdere fra medlemmer af DI har deltaget i en undersøgelse

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Leanrejsen En guide til leanledelse, er et udviklingsprojekt, der styrker produktiviteten

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling

Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling Skab sammenhæng og synergi mellem mål, handleplan og et procesorienteret ledelsessystem Skab udvikling på baggrund af bevidst styring

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Stram Kæden 8. jun. 16. Stram Kæden. DI s forsyningskædeprojekt om tættere samarbejde i forsyningskæden. Chefkonsulent Lise Walbom, Dansk Industri

Stram Kæden 8. jun. 16. Stram Kæden. DI s forsyningskædeprojekt om tættere samarbejde i forsyningskæden. Chefkonsulent Lise Walbom, Dansk Industri Stram Kæden DI s forsyningskædeprojekt om tættere samarbejde i forsyningskæden Chefkonsulent Lise Walbom, Dansk Industri FILM https://www.youtube.com/watch?v=8bzut7skxye 2 Hvorfor Stram Kæden? Op til

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

The Gold Mine. Lean i service og produktion INVITATION >

The Gold Mine. Lean i service og produktion INVITATION > INVITATION > The Gold Mine Lean i service og produktion DI s Produktivitetskonference 2009 Tirsdag den 31. marts onsdag den 1. april 2009 Munkebjerg Hotel, Vejle The Gold Mine Lean i service og produktion

Læs mere

15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik

15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik 15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik Afsæt For i bedst mulig grad at kunne møde fremtidens udfordringer og få fuld effekt af arbejdet med Kerneopgaverne, er der behov for en politisk arbejdsform,

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016 LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget

Læs mere

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis Noter til underviser Kort introduktion til problemløsning for nyansatte. Præsentationen er et udklip af værktøjet PL - Problemløsning. Copyright by DI 1 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide

Læs mere

Vores arbejdsmetoder

Vores arbejdsmetoder Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

3 Vi et styrker medarbejderne

3 Vi et styrker medarbejderne Virksomhedstyper 3 Vi et styrker medarbejderne Medarbejderne er i centrum i de gode virksomheder. Det er ikke kun ingeniørerne, der er med til at sikre virksomhedens produkt- og serviceinnovation; det

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

ledelse der inviterer og insisterer

ledelse der inviterer og insisterer Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING. En strategisk udviklingsproces, der sikrer samarbejdet omkring den komplekse kerneopgave.

LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING. En strategisk udviklingsproces, der sikrer samarbejdet omkring den komplekse kerneopgave. LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING En strategisk udviklingsproces, der sikrer samarbejdet omkring den komplekse kerneopgave. Vi skal væk fra at tænke i og producere velfærdsydelser som færdige produkter.

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Motivation og systemer skal gå hånd i hånd

Motivation og systemer skal gå hånd i hånd Motivation og systemer skal gå hånd i hånd Agenda Virksomhedspræsentation Lidt historie om arbejdet med produktivitetsforbedringer Organisationen som et system Udfordringerne Gruppediskussioner Tilbagemelding

Læs mere

Faglig Projektleder. i spændingsfeltet mellem faglighed og projektledelse

Faglig Projektleder. i spændingsfeltet mellem faglighed og projektledelse Faglig Projektleder i spændingsfeltet mellem faglighed og projektledelse I dit arbejde har du opnået en indsigt og erfaring, der - sammen med din uddannelse - giver dig en solid faglig fundering. Du er

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Ledelse for små virksomheder

Ledelse for små virksomheder Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige

Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til afdelingen Forsikrede ledige. Jobsøgende ledige og virksomheder skal opleve et Jobcenter Horsens,

Læs mere

Vidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg

Vidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg Vidensdelingsmodellen for Sundhed & Omsorg 2011 1 Indhold Forord... 3 Teoretisk udgangspunkt... 4 Kvalitetscirklen... 4 Formål... 5 Organisering af vidensdelingen i Sundhed & Omsorg... 6 Kvalitetssikring

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Kommissorium for Fællesudbud Sjælland 2015 18 Fællesudbud Sjælland (FUS) er et velfungerende udbudssamarbejde mellem 16 af de 17 kommuner

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Forstærk virksomhedens innovation og styring

Forstærk virksomhedens innovation og styring KOMPETENCE- OG VIRKSOMHEDSUDVIKLING Forstærk virksomhedens innovation og styring Bliv bedre til at effektivisere og forny forretningsprocesser internt i virksomheden og eksternt med leverandører 2 Det

Læs mere

Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært?

Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært? Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært? Af Steen Madsen, Conmoto A/S I de seneste år er der sket en del ændringer i samfundet, som har fået stor betydning for virksomheder og deres strategiske

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING. Hovedresultater

NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING. Hovedresultater NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING Hovedresultater 2 Nationalt Indeks for Kundeorientering INDLEDNING Positive og differentierede kundeoplevelser har udviklet sig fra at være nice-to-have til at være

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard! PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere