Når det går helt galt Krisekommunikation

Transkript

1 3.9 Når det går helt galt Krisekommunikation Alle kan komme ud for kriser, med eller uden egen skyld, og for de mest udsatte vil kriser blive mere reglen end undtagelsen. At kunne håndtere en krise, fra forebyggelse og beredskab til det kritiske strategivalg og den rette timing, hører hjemme i enhver kommunikatørs værktøjskasse. Enhver virksomhed, myndighed eller organisation kan komme ud for kriser situationer, hvor de står med et akut problem, der samtidig vækker stor interesse i medierne, hvilket i sig selv kan skærpe krisen. Viden om krisehåndtering hører derfor hjemme i enhver professionel kommunikatørs værktøjskasse. Kriser ses også mere og mere omtalt som mediestorme, og det er jo ganske interessant. Udtrykket rummer jo netop den mulighed, at der strengt taget ikke er noget bagvedliggende problem, men først og fremmest en storm. Og udtrykket peger også hen på medierne som den udfarende part, hvilket også passer godt til de seneste årtiers tendens. Vi bliver dog her ved udtrykket kriser, for så snart en virksomhed er udsat for en mediestorm, er den de facto i en krise, uanset hvad der måtte ligge bag. Måske når krisen endda at accelerere, fordi virksomheden, der selv mener at have rent mel i posen, overser de første tegn på en mediestorm. Kriser er blevet mere almindelige. Det er sandsynligvis ikke, fordi der sker flere ulykker eller at virksomheder eller myndigheder begår flere brølere end tidligere. Men vi er som samfund blevet mere optaget af kriser, fokuserer meget mere på dem, mens de er der, og glemmer så i øvrigt dagens spændende krise, når den i morgen bliver aflyst af en ny. Nogle finder forklaringen i, at dagens samfund er et risikosamfund, hvor bevidstheden om de mange farer, der kan true, er blevet et kollektivt 214 NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION

2 fokuspunkt i stedet for noget, man helst glemmer og lader myndighederne ordne. Det er ikke længere loven, der sætter grænsen for, hvornår noget opleves som faretruende eller forkert, men opinionen. Mens de klassiske politiske systemer har fået mindre magt, har de markedsmæssige kræfter, græsrødderne, netværk, spindoktorer og medier fået meget mere magt. Derfor er det en naturlig samfundsorden, at vi oplever udviklingen fra krise til krise, og at kriserne også sætter f.eks. den politiske dagsorden. Politik er mere og mere noget, der udspiller sig i såkaldte policy windows: Et emne åbnes, enten på grund af noget pludseligt opstået eller mere bevidst planlagt. Det opnår hurtigt voldsom fokus og giver, hvis opmærksomheden bliver stor nok blandt medier, befolkning og politikere, anledning til politisk initiativ. Et klassisk eksempel er Mariager Fjord sagen i 1997, hvor en biolog fremviste 8 døde hummere på TV og rejste en debat, der i lyntempo førte til en kostbar vandmiljøplan. Dens betydning for f.eks. Mariager Fjords tilstand er der i dag stor tvivl om. Lovkrav opstår og glemmes Andre gange bliver det ved de politiske trommer. I juli 2003 blev syv ældre mennesker og to plejehjemsassistenter dræbt ved en trafikulykke forårsaget af en lastvogn ført af en 18-årig chauffør. Dagen efter blev endnu to personer dræbt ved en ulykke med en lastvogn. Endnu samme dag rejstes politisk krav om og konstateredes tilsyneladende flertal i Folketinget for Jyllands-Posten og Politiken Ill : Mediefokus gav straks politiske markeringer i dag er emnet glemt igen NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION 215

3 en lovændring, så man skal være fyldt 21 år for at køre lastvogn. Få måneder efter var sagen glemt, afløst af andre markante enkeltsager. Og det blev da heller ikke hvad lastvogne angår mere farligt at færdes i trafikken i juli 2003 end i april samme år eller to år forinden. Har det nu noget med kriser og virksomhedskommunikation at gøre? Ja, for selve tendensen til den voldsomme, kortvarige fokus på og reaktion på enkeltsager betyder, at også den type kriser som virksomheder, myndigheder og organisationer kan komme i, vækker langt større interesse og fører større konsekvenser med sig. I 2002 forsvandt det verdensomspændende revisionsfirma Arthur Anderson fra landkortet. Firmaet var revisor for Enron, en af USA s ti største virksomheder, som brød sammen efter afsløring af gigantisk økonomisk bedrag. Det fik andre store Arthur Anderson kunder til at reagere, og virksomheden blev på få måneder opløst. Det er et helt nyt vilkår, at en verdensomspændende virksomhed kan være udraderet, længe før nogen retssag har vist, om den egentlig var skyldig i noget forkert. Ikke meget er utænkeligt længere. Vi må lære at leve med krisen som den normale, og virksomheder, myndigheder og organisationer skal ikke se sig selv i fredelig fremtidig hverdag, men forstå sig som potentielt altid på vej til den næste krise! Kriser kan opdeles i syv grupper: 1 1. Bearbejdet efter Mitroff, Ian. I: Crisis Leadership Planning for the Unthinkable, 2004, Wiley, Hoboken NJ. 216 NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION

4 Økonomiske Informationsmæssige Fysiske Menneskelige Imagemæssige Naturbestemte Abnorme Strejker Mangel på arbejdskraft Fald i aktiekursen Sammenbrud i markedet Tab Tab/udslip af fortrolig information Spredning af falsk information Computernedbrud Hacking/manipulering af data Tab af produktionsenheder, fabrikker eller råvarer, f.eks. ved brand. Sammenbrud i produktion/service Tekniske vanskeligheder Topledere forlader organisationen Nøglepersoner går til andre Fravær eller sygdom eksploderer Arbejdsulykker Sabotage Vold Rygtekampagner Sladder Uberettigede og berettigede angreb Jordskælv Ild Stormflod Orkan Forgiftning af produkter Kidnapning Gidseltagning Terrorangreb Tabel 3.9.1: De syv krisegrupper Krisepotentiale Jo flere større dele af samfundet, en virksomhed på den ene eller anden måde berører, desto større er risikoen for at et problem bliver til en krise. Berøring kan være mange ting den indirekte, at det er noget, man på en eller anden måde kan identificere sig med, er nok. Når et fly styrter ned, berører det os alle vi sidder nu og da selv i et flysæde og har brug for at tro på, at det ikke kan eller vil ske. NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION 217

5 En virksomhed (eller en hel branche, myndigheder osv.) er i højrisikozonen, når den har at gøre med følsomme områder, f.eks. menneskelige forhold, miljø eller dyr. Det gælder alt fra en lille kommunes ældreafdeling til og med landbruget som helhed. Kendskabet øger også risikoen. Hvis Bang & Olufsen begår en fejl eller bare kommer ud for et slemt uheld vil det straks vække opsigt. Hvis Dynaudio oplever det samme, skal man først til at forklare, at denne virksomhed ved Skanderborg er verdens førende i superkvalitets højtalere og lige så kendt på sit felt som Bang & Olufsen, bare ikke i offentligheden. Personeffekten er lige så afgørende. Noget, der involverer Mærsk Mc-Kinney Møller, er sikker på stor fokus uanset emnet. En virksomhed med en kendt, karismatisk person i ledelsen er alene af den grund i højrisikozone. Endelig kan man slet og ret være et dårligt navn. Masser af mennesker tænker skidt og forventer noget skidt, når der siges Cheminova, Mc- Donald s eller Microsoft. Sådanne virksomheder skal behandle alt med interesse for offentligheden ud fra et kriseperspektiv. Hvornår noget er en krise, er der forskellige meninger om. Hvis et SASfly må sikkerhedslande, men der i øvrigt ikke var noget galt og ingen kommer til skade, er det et uheld. Hvis en myndighed begår en fejl i en personsag, straks erkender den og retter fejlen, er det også et uheld. Hvis sagen selv er lille, men kommunikationen fejler, bliver uheldet til en konflikt en mindre krise med risiko for at vokse. Hvis et SAS-fly styrter ned, er det en ulykke, men ikke nødvendigvis en krise i kommunikationsmæssig forstand. Da det skete for SAS i Milano i efteråret 2001, og 108 ombordværende blev dræbt, fungerede kommunikationsberedskabet, som det skulle, og den forfærdelige ulykke blev ikke lagt SAS til last. Men da SAS kort forinden i kartelsagen som beskrives i slutningen af dette kapitel gik galt i kommunikationen, opstod en krise, der høvlede milliarder af virksomhedens børsværdi. Når en ulykke, en fejl eller andet både er stor i omfang, menneskeligt, økonomisk eller på anden måde, og det går galt med kommunikationen, er der klart nok tale om en krise. I praksis vil de fleste virksomheder behandle det som en krise, både når noget stort af omfang sker uanset om der er noget at bebrejde virksom- 218 NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION

6 heden og når der er problemer med kommunikationen, og det er også en klog politik. Det er bedre at bruge krisemetodikken i sager, hvor det egentlig ikke var nødvendigt, end at glemme at gøre det, når det virkelig gælder. En særlig variant er den krise, hvor der slet ikke er noget problem, men kommunikationen omkring det får det til at fremstå, som om der er. Det kan være på grund af en mistanke, der viser sig uberettiget. Det skete eksempelvis for Arla ved første introduktion af mælkeproduktet Gaio på det svenske marked 2 i I 1997 måtte McDonald s lukke 70 restauranter i nogle dage. Fire unge, der havde spist en McDonald s burger en fredag aften, blev syge. En læge, far til en af de unge, kunne hverken få kontakt med McDonald s hovedkvarter eller den lokale levnedsmiddelkontrol og meldte så restauranten til politiet. BT fangede historien i politirapporten. Det blev til en overskrift om, at McDonald s sælger forgiftede burgere og alle andre medier fulgte sagen op. McDonald s tog selv prøver, der ikke tydede på, at der var noget galt, og levnedsmiddelkontrollen tog prøver. I løben af en uge havde 200 andre klaget over, at de også var blevet syge, og omtalen accelererede så meget, at McDonald s valgte at standse al salg af burgere i Danmark. Levnedsmiddelkontrollen oplyste efter en uge, at der ikke var noget galt med kødet, men måske nok med osten. McDonald s genåbnede restauranterne, og en måned senere meddelte levnedsmiddelkontrollen, at den ikke kunne sige noget sikkert om årsagen til sygdommen. I samme periode havde floreret en epidemi af roskildesyge i området, så det har måske været årsagen, men ingen ved det sikkert. Når en regulær krise er i gang, opleves nogle typiske symptomer: Følelse af mangel på kontrol andre sætter dagsordenen og bestemmer, hvad det lige nu er vigtigt at give information om. Følelse af voldsomt tidspres Der er hele tiden for lidt tid mens man endnu er i gang med at reagere på én ting, sker det næste. Vrede nogen, måske pressen, er ude efter os. Savn af viden Det synes umuligt at få de rigtige svar. Har vi gjort det eller det? Måske men hvem ved det? Usikkerhed over for uforudsete ting tvivl og følelsesmæssig reageren truer med at tage kontrol, så man ikke tænker og handler rationelt. 2. Se kap. 3.7 NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION 219

7 Klart nok gælder, at jo bedre forberedt man er, desto større mulighed er der for at slippe ud af krisen med mindst mulig skade. Forberedelsen går ud på, at den kommunikationsmedarbejder, der skal hjælpe med at klare krisen bedst muligt, har styr på, hvordan kriser forløber, hvordan det påvirker de forskellige målgrupper, som virksomheden, myndigheden eller organisationen er afhængig af, og hvordan man lægger den rigtige strategi i forhold til krisen. Krisens forløb Krisens forløb udspiller sig som regel i denne model 3 : Krisens forløb I. Krisen spirer De mulige krisetegn viser sig. Medierne stiller kritiske spørgsmål. Måske har en modspiller henvendt sig til medierne. II. Krisen folder sig ud Medierne skaber konfrontation. En evt. modspiller hælder benzin på bålet. Eksperter inddrages, sagen begynder at blive samtaleemne mand og mand imellem. III. Fuld blomstring Det politiske system bringes på banen. Der er fuld opmærksomhed i offentligheden. Handling begynder, f.eks. distancering og boycot. IV. Krisen begynder at falme Selve stridspunktet finder en afklaring - presset tvinger en løsning frem. De første tegn på afdramatisering viser sig, kritiske kommentarer falder i antal og styrke. V. Krisen blomstrer af Historien forsvinder ud af medierne. Opfattelsen i offentligheden bliver tilbage. Virksomheden slikker sår og overvejer fremtiden. Fig : Model for kriseforløb 3. Egen bearbejdning inspireret af Mitroff, I & Pauchant, T.C Transformning the Crisis-Prone Organization, Public relations research annual, Vol NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION

8 Når en krise udløses af en pludselig begivenhed, er man jo ikke i tvivl om, at den er der. Men mange kriser begynder uden stor dramatik, med forløb som nævnt i figurens trin I, Krisen spirer. Kriser bunder nogle gange i et eller andet, som den kriseramte har gjort, og som nogle mener ikke burde have været gjort eller om noget, som ikke blev gjort, hvilket så siden bliver et problem. Hvis det gælder noget, der direkte er ulovligt eller ud fra ethvert muligt synspunkt helt forkert, er situationen rimelig klar, og så snart nogen begynder at interessere sig for det, er man klar over, hvad der venter. Men mange problemer udspilles jo i en gråzone, hvor der ikke er nogen simpel lovlig eller ulovlig afgørelse, så det bliver noget subjektivt eller politisk, om det er positivt eller negativt. Derfor kommer kriser nogle gange bag på dem, der bliver krisens centrum. Hvis en organisation eller myndighed i sin egen bevidsthed ikke har handlet kritisabelt, vil den heller ikke være på vagt, og overser derfor let de første krisetegn, f.eks. en henvendelse fra et medie med spørgsmål. Det kan være fordi mediet lidt tilfældigt er blevet tippet om, at der måske kunne ligge en god historie, men ofte sættes medierne jo i gang af en part med interesse i sagen, i figuren kaldet en modspiller. Det kan være en unhappy fellow en, der er kommet i klemme i forløbet, og som prøver at få rettet på tingene eller slet og ret at få hævn. Om krisen for alvor erkendes i spirefasen afhænger derfor af, hvor godt virksomheden eller myndigheden har forberedt sig på kriser. (Forebyggelse og beredskab omtales nærmere senere i kapitlet). Men ellers opdages den i trin II, Krisen folder sig ud. Her er medierne i fuld gang med den sag, det nu handler om, og specielt i starten kan det godt ske med en del overdramatisering. Hvis den, som krisen handler om, ikke er helt sikker på, hvad der nu lige er sket og derfor ikke kan give medierne information, bliver der også rum for spekulation baseret på gæt, anonyme kilder osv. Hvis der er en unhappy fellow i spillet eller en konkurrent, politisk modstander eller andre, der vejrer en chance for at gavne sig selv ved at skade den kriseramte, træder de også typisk ind på banen i denne fase. Også eksperter inddrages af medierne, og det vil selvfølgelig altid være med mest medievægt på de eksperter, der bekræfter krisebilledet. Dem, NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION 221

9 der vurderer anderledes og hvis udsagn er afdramatiserende i forhold til krisen, er jo ikke særlig spændende fra et mediesynspunkt. Hvornår en krise kulminerer i trin III, Fuld blomstring, kan diskuteres. Men en krise har altid et toppunkt, og det vil typisk være, når sagen er det store emne i offentligheden, politikere går på banen med forslag om, hvordan man kan hindre lignende tilfælde osv. Måske begynder den kriseramte at mærke tegn på distancering eller ligefrem boycot fra kunder, samarbejdspartnere osv. Kulminationen ender altid med en eller anden form for afklaring. Nogle gange afdækkes det i løbet af den fulde blomstring, at der måske ikke var så meget om sagen alligevel, og så begynder interessen at falde krisen går over i trin IV, Krisen begynder at falme. Eller presset bliver så stort, at en løsning tvinges frem. Det kan godt være en kapitulation den, der er ramt af krisen, vedgår sit ansvar, straffer de skyldige og lover bod og bedring. Det kan sagtens ske samtidig med, at den kriseramte føler sig helt og aldeles uskyldig, men ikke ser nogen anden mulighed. Dette uddybes senere i kapitlet under valg af strategi for løsning af krisen. Det sidste trin V, Krisen blomstrer af, går ofte forbløffende hurtigt. Krisen mister lynhurtigt interesse i medierne og i befolkningen. Men det er tilbagevenden til en ny position for den kriseramte, for selv om detaljerne i selve krisens sag glemmes, så huskes det længe, at der var noget, sikkert noget galt. Kriseforløbet kan være meget kort, specielt hvis den berørte virksomhed eller myndighed forstår, hvad krise vil sige, og hvad man gør. Det tidligere nævnte eksempel med Arlas Gaio-introduktion i Sverige er et godt eksempel. Arla valgte endnu samme dag som krisen opstod at reagere med at opgive introduktionen i realiteten kapitulationsmetoden, for der var jo ikke det mindste i beskyldingerne mod Arla. Samtidig gik Arla omgående i offentligheden med åben og troværdig information. Andre gange trækkes en krise i månedvis, og specielt når det alligevel ender med en form for kapitulation, kan den skadelige effekt for den kriseramte virksomhed være stor. Jo længere en krise løber, desto større er risikoen for, at det negative indtryk bliver siddende i offentligheden længe efter. 222 NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION

10 Strategier I håndteringen af krisen er det vigtigt at være opmærksom på krisens interessenter, og hvordan de skifter status undervejs. Interessenterne kan deles op i tre grupper: De aktive dem, der reagerer aktivt med læserindlæg, ved taler, måske endda boykot. De opmærksomme dem, der fra starten følger krisen, og måske kan udvikle sig til aktive. De latente dem, der endnu ikke har interesseret sig for sagen, men kan ende med at gøre det og føle sig som en slags part. Den sidste gruppe kan nærme sig at være hele befolkningen, når krisen handler om noget, som de fleste kan identificere sig med. Interessentgrupper kan deles op på mange måder 4. En erfaringsmæssig praktisk opdeling til krisehåndtering er: Kunder/forbrugere Samarbejdspartnere Den brede offentlighed Aktionærer/investorer Modspiller(e) Eksperter Politikere Medierne Kunder/forbrugere En virksomheds kunder, en organisations medlemmer eller en offentlig myndigheds brugere er altid latente og vil hurtigt blive opmærksomme og eventuelt endda handlende. 4. Læs om interessenter i kap. 2.5 NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION 223

11 Samarbejdspartnere Omfatter alle, som virksomheden har relationer til underleverandører, distributører, rådgivere, brancheorganisationer osv. Den brede offentlighed Den brede offentlighed er måske med, alt efter identifikationsmulighederne, og kan blive både opmærksomme og handlende. Det spiller også en stor rolle, at opfattelsen i offentligheden påvirker de direkte berørte. En bred offentlig stillingtagen bestemmer ofte udfaldet på en krise. Aktionærer/investorer Vil altid være meget opmærksomme, og kan let blive handlende. I Brent Spar sagen 5 i 1997 stillede en lille gruppe aktionærer i 97 krav om etiske retningslinier og fik indflydelse. Modspiller(e) Denne gruppe er pr. definition aktive. Det kan være konkurrenter, politiske modstandere, unhappy fellows, forskellige organisationer/græsrodsbevægelser. Nogle gange kan medier, der har bundet meget prestige i at følge en krise, nærme sig en slags modspillerrolle, f.eks. ved ihærdigt at finde nye eksperter, der udtaler sig kritisk om sagen. Eksperter Det er ikke altid eksperter inddrages, men de må altid ses som en latent gruppe, og enkelte eksperter, der ser mulighed for at profilere sig ved en krise, kan blive både aktive og handlende. Eksperter kan også søges inddraget til fordel for den kriseramte. Politikere Politikerne må altid ses som opmærksomme og potentielt handlende. Tendensen de sidste 20 år har været, at politikere hurtigere går ind og kommenterer kriser, melder ud med forslag til lovindgreb og andre initiativer osv. 5. Beskrives i kap NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION

12 Medierne Selv om medierne principielt er et led mellem krisens part og offentligheden (og dermed alle de andre interessenter), må medierne også ses som en interessentgruppe for sig, og som en af de vigtigste i enhver krise med bare den mindste offentlige interesse. Det er medierne, der bestemmer, hvor markant krisen bliver dækket og hvor længe den får lov at vare. Prioriter interessenterne Det er svært i en krise at varetage kontakt til alle interessenter på én gang, og det er derfor en god idé at gøre sig klart, hvor vigtige de forskellige grupper er. Dem, der umiddelbart påvirkes meget og vil være meget opmærksomme, skal have maksimal prioritet. Hvis f.eks. der kommer en mistanke frem om en ubehagelig og hidtil ukendt bivirkning af en bestemt medicin, skal både brugere af medicinen, de ordinerende læger og de apoteker, hvor bekymrede forbrugere vil spørge, om der nu er noget om snakken, have maksimal prioritet. Vurderingen kan ske ud fra denne model: INTERESSENT-MATRIX Meget opmærksom Lidt opmærksom Påvirkes meget 1. Prioritet, gør budskaber klar til direkte information 2. Prioritet. Direkte information planlægges. Påvirkes lidt 3. Prioritet, information via medier nok Kræver ikke handling Tabel 3.9.2: Interessentmatrix Endelig skal det også vurderes, hvordan de højst prioriterede bedst kan nås. I medicin-eksemplet vil patienterne i først omgang være helt afhængige af, hvad de kan læse i medierne, mens det er muligt at kommunikere direkte til læger og apotekere. NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION 225

13 Holdningen til medierne Som kommunikatør med journalistisk baggrund er det værd at huske, at mange ledere savner den grundlæggende forståelse af, hvordan journalister og medier fungerer, hvilket kan komplicere en god håndtering af krisen. Det er her værd at bruge tid på at forklare, at medierne såre naturligt vil være drevet af tre mål, som er fundamentalt nødvendige og berettigede i journalistik: At finde den gode historie At finde den egentlige baggrund for eller årsag til det, der er sket At finde ud af hvem der har ansvar Det er uundgåeligt, at disse bestræbelser kan få ledere til at opleve, at de bliver jagtet og udstillet som skurke. Men det er naturligvis ikke muligt at få annulleret disse grundlæggende ting, som jo vitterligt er mediernes opgave. Det må forstås og accepteres. For at virke troværdig i mediesammenhæng skal lederen, ud over at se sig anbragt i skurkerollen, magte at følge nogle fornuftige regler i kommunikationen udadtil: At vise forståelse for den følelsesmæssige side, ikke kun sagens tekniske indhold At vise forståelse for, at sagen bekymrer nogen, og at man tager den alvorligt Demonstrere vilje til at gøre noget i takt med, at det bliver klart, hvad der bør gøres Altid fortælle sandheden Tage udgangspunkt i hvad medier og offentligheden i den givne situation er interesseret i at høre. Det behøver ikke at være det samme, som lederen selv synes er vigtigst og mest relevant lige nu Midt i den stressede situation falder dette ikke alle ledere lige let, og specielt hvis der er tale om medieuvante og måske ligefrem medieforskrækkede ledere, kan det næsten ikke undgå at gå galt. Derfor kan det godt være relevant at søge at overbevise om, at det er vigtigt at lade den mest medieegnede leder tegne organisationen i krisen. I en stor sag i slutningen af 1990erne, som voldte den involverede danske virksomhed betydelig skade, sagde en journalist til kommunikationsrådgive- 226 NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION

14 ren: Uanset hvad han siger, ligner han en tyv. Der var noget om snakken, og faktisk var det sådan, at en anden ledende medarbejder var langt bedre skikket til opgaven, men det ville den pågældende topleder ikke erkende. Netop forståelsen af medierne og evnen til at optræde fornuftigt i mediekontakten er noget, som det er for sent at begynde at lære, når krisen er brudt ud. Det skal være en del af beredskabet. Strategien for krisehåndteringen skal ses i lyset af fem trin i modellen for krisens forløb: I. Krisen spirer Her er tæt overvågning nødvendig hvilke signaler kommer hvorfra, hvilke tegn ses på, at det kan blive en stor krise? Der skal omgående gennemføres en faktaanalyse, der afdækker de faktiske forhold bag krisen, samt en risiko-analyse ud fra interessenternes følsomhed. Endelig skal der aktiveres en krisestab dette uddybes under den senere beskrivelse af beredskab. En af vanskelighederne i spirefasen kan være at få beslutningstagerne, f.eks. virksomhedens ledelse eller embedsmænd og ledende politikere, hvis det er en offentlig myndighed til at erkende krisens mulige udvikling. Det kan føre til mangler på fakta, hvis ledelsen (eller underordnede over for ledelsen), dækker over noget af sandheden i satsning på, at det vil lykkes at undgå at få det hele frem. Det behøver ikke at bunde i ond vilje. Ledelser vil overalt, f.eks. også i medievirksomheder, naturligvis og nødvendigvis som udgangspunkt være loyale over for deres medarbejdere og tro det bedste. Der skal hårde facts på bordet for at kunne handle hurtigt og konsekvent, og de medarbejdere eller dele af organisationen, som måtte have ansvar for en fejl af en slags, vil i mange tilfælde også være lidt tilbageholdende, indtil det er klart, at der er en situation, hvor alt må frem. Det kan også ske ofte i kombination med manglende fakta at der gives udmeldinger til medier og offentlighed, som siden må trækkes tilbage, og det ødelægger mulighederne for at handle, når krisen alligevel udvikler sig. SAS/Mærsk kartelsagen, som omtales i slutningen af dette kapitel, er et af de mest markante nyere eksempler på denne fejl. Dog rummer mange, måske ligefrem de fleste, større kriser et aspekt af dette. NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION 227

15 II. Krisen folder sig ud Når det er klart, at her er tale om en egentlig krise, er tiden inde til at vælge en reaktionsstrategi. Normalt er der tre mulige valg: Det passive at sige og gøre så lidt som muligt og dermed at prøve at ride krisen af. Den defensive rent forsvar efter vi-har-ikke-gjort-noget-forkert modellen. Den offensive fremlægge facts, der belyser sagen reelt og viser, at den kriseramte har handlet og handler korrekt eller ligefrem at gå til modangreb. Reaktionsstrategien må først og fremmest afhænge af, hvad krisen udspringer fra. Når der er tale om store ulykker, er den offensive model altid den rigtige, ellers er risikoen, at der i en periode med mangel på ordentlig information fra den kriseramte kommer et væld af mistanker og gisninger frem. Det kan let tage så stort et omfang, at den kriseramte ikke bliver troet, når der endelig reageres. Ved offensiv reaktion er tidsfaktoren derfor afgørende, de første 24 timer er meget kritiske. Hvis en krise ikke er begrundet i en ulykke eller i nogen form for fejl eller fordækte handlinger, kan det godt være en klog strategi at vælge den passive reaktion eller den rent defensive. Hvis der rent faktisk ikke er noget at komme efter, vil krisen kun kunne udvikle sig til et vist niveau og i reglen hurtigt forsvinde. Men det er altid en risikabel strategi, og som regel er det bedre at reagere. Husk på det nævnte Arla-eksempel, hvor omgående og konsekvent reaktion virker hvis Arla havde forholdt sig passiv, og en lang debat om eventuelle farlige ingredienser i Arla-produkter dermed frit havde kunnet løbe videre, kunne danske forbrugere jo ende med at blive i tvivl, om produkterne på det danske marked nu også var sunde. Det sværeste er naturligvis de tilfælde, hvor en krises emne rummer en form for sprængstof, der kan komme frem siden hen, men som man fejlagtigt regner med at kunne undgå at få frem. Som nævnt under spirefasen kniber det ofte med selverkendelsen i starten, og i konsekvens heraf vælges en passiv eller (som regel) helt defensiv vi-har-ikke-gjort-noget-forkert strategi. 228 NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION

16 Når der så alligevel kommer noget frem, der viser, at den kriseramte aktør har en eller anden form for ansvar for noget, der i opinionen synes forkert, er troværdigheden sat over styr. Det er stort set umuligt at ændre strategi, når krisen har foldet sig ud. Så snart, at det må erkendes, at en krise er i gang, skal det overvejes, hvad det værst tænkelige udfald er: Hvordan ender det her, hvis alt, der kan gå galt, også går galt? Det er nødvendigt at være forberedt på det, for sådan går det ikke sjældent, og det er også en god pædagogisk øvelse, fordi det kan fremme forståelsen for behovet for tilstrækkelig konsekvent handling, også selv om det måtte kræve svære beslutninger, før alt er gået galt. Så snart der begynder at komme eksperter på banen, hvilket jo typisk vil være aktiveret enten af medierne eller af modspillere og virke forstærkende på krisen, er det også tid at overveje nøgternt, om den kriseramte organisation selv kan få uvildige eksperter, men af den modsatte opfattelse, på banen. Hvis det allerede i spirefasen kan forudses, at eksperter vil blive bragt frem, skal man naturligvis starte allerede da. III. Fuld blomstring Når krisen kører på det højeste, vil opmærksomheden typisk helt være optaget af kontakten med medierne, hvor der hele tiden skal besvares nye spørgsmål. Samtidig er der en meget vigtig opgave i at kommunikere med de direkte interessenter kunder/medlemmer/berørte borgere osv., samarbejdspartnere, investorer og finansielle kontakter. Direkte henvendelser fra den kriseramte til dennes nære interessenter vil som udgangspunkt altid have troværdighed, og hvis den kriseramte oplever krisens emne ensidigt fremstillet i medierne, vil der kunne gives en ganske effektiv modvægt gennem den direkte kontakt. Men det kræver megen omtanke hvis en kriseramt virksomhed giver interessenterne information, der siden hen viser sig at være for lyserød, opstår der et stort troværdigstab lige netop i relationen til de nærmeste, og så er troværdigheden helt sat over styr, og de fremtidige overlevelsesmuligheder bragt i fare. Kommunikationen med de nære interessenter kan ske ved en kombination af personlig kontakt ved telefonomringninger eller møder med de allervigtigste, breve, s og hjemmesider. NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION 229

17 I denne fase er det let, men yderst farligt at overse medarbejderne som målgruppe. Ingen er mere bekymrede i en krise end en organisations medarbejdere, og hvis medarbejderne bliver for lidt eller for dårligt orienteret, og derfor må lade sin vurdering lede af det værste af, hvad der siges om krisen og organisationen i medierne, kan det føre til et tillidsbrud, som det ikke siden er let at råde bod på. Under den fulde blomstring tegner nøglen til krisens løsning sig. Det kan være en form for bevis for de faktiske forhold, så det bliver klart for alle, hvad der er sket, og hvem der har ansvar for hvad. Så kan sagen ikke udvikle sig længere. Hvis en virksomhed eller en myndighed uforskyldt er blevet kastet ud i en krise og dette bevises, vil krisen hurtigt aftage. Er det omvendt klart for alle, inklusive den kriseramte, at denne står med en form for ansvar, er det også en slags afklaring, og krisens videre forløb afhænger så alene af, hvad den kriseramte så gør og siger. Sund fornuft her tilsiger naturligvis at vedgå sig ansvaret, forklare hvad man vil gøre for at råde bod på det skete, og forklare hvad man vil gøre for at undgå lignende i fremtiden. Gøres det hurtigt og ærligt, kan en stor del af den tabte troværdighed genvindes, nogle gange endda forbløffende hurtigt. Enhver kan gå jo begå fejl og i reglen få tilgivelse, det er meget sværere at få tilgivelse for at have søgt at dække over sagen. Kriser, der ikke når til en vis klarhed, dør meget langsomt. Tænk blot på Scandinavian Star branden, der efter mere end 20 år bliver ved med at dukke op. Det blev i offentlighedens øjne aldrig fastslået, hvem der egentlig havde medansvar, og det holder sagen i live. En særlig strategi er kapitulationen, hvor den kriseramte ikke vedgår sig skyld eller ansvar og er helt overbevist om, at der heller ikke er basis for det, men alligevel giver efter for presset, fordi det er den eneste måde at minimere yderligere skade. Som eksempel i leverpostejsagen 6, hvor Danish Crown måtte opgive ethvert forsøg på at stoppe en lille producent, som Danish Crown var overbevist om overtrådte et patent. Både når den kriseramte er skyldig og uskyldig, kan det være svært at komme videre uden en form for symboloffer, også kaldt knæfaldet. Først når man har foretaget sig noget markant, f.eks. fyret en direktør eller ned- 6. Se kap NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION

18 lagt en produktion, begynder presset at aftage, og det er muligt at komme videre. Det kan forekomme ubehageligt at tænke på, at nogle kriseramte organisationer, som de facto er uskyldige, kan føle sig nødt til at foretager et principielt ubegrundet knæfald eller sonoffer for at få en krise, der påvirker dens eksistensvilkår, til at løsnes op. Men det sker altså. Det er særligt svært at håndtere en ren rygtekrise. Det vil sige en krise, hvor der absolut intet er sket eller gjort galt, men nogen formår at rejse mistanken og få den båret frem i medierne. Et klassisk eksempel var virakken omkring Wash & Go shampoo fra Proctor & Gamble. En lokalradio hørte om en frisør, der mente, at denne shampoo gav særlige problemer med at vaske og permanente, og det udviklede sig til en historie, der bredte sig til nationale medier med det indhold, at man tabte håret ved at bruge Wash & Go. Både Forbrugerstyrelsen og Miljøstyrelsen blev involveret, og der var absolut intet om mistanken. Men salget af Wash & Go faldt til ingenting og kom sig aldrig igen. IV. Når krisen begynder at falme Når en løsning er fundet, hvad enten det er bevist uskyld, betingelsesløs kapitulation eller en grad af ansvarspådragelse og -afklaring udlagt på en troværdig måde, begynder krisen straks at aftage. Dens mediemæssige dynamik er væk og de kritikere, der har været aktive undervejs, bliver passive igen. Også selv om der ikke kommer en egentlig løsning, vil krisen før eller siden klinge ud. Når det er sket, kræver medierne normalt ikke anden indsats end at give svar og informationer, når nogen spørger, f.eks. med henblik på perspektiverende eller opsamlende historier. Den kriseramte virksomhed eller myndighed vil sjældent få meget ud af egne initiativer, når først krisen er holdt op med at være godt stof. Til gengæld er det meget vigtigt i denne fase at få afsluttet sin kommunikation med de direkte interessenter godt. For disse grupper er dem, der langsomst mister interesse for sagen, og hvis holdning betyder mest, når først den offentlige del af krisen klinger af. Specielt hvis den kriseramte har måttet påtage sig ansvar og/eller en form for knæfald, er det vigtigt, at interessenterne får en åbenhjertig og sober forklaring på, hvorfor det gik, som det gik. NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION 231

19 V. Krisen blomstrer af Når krisen er overstået, det mediemæssige pres er lettet, og de nærmeste interessenter har fået god og troværdig forklaring på forløbet, er det en god idé at gennemføre en undersøgelse af, hvor store skader på omdømmet, der faktisk er efterladt. Selv om det værste er ovre, kan der sagtens være efterladt en rest af usikkerhed eller ubehag blandt nogle interessenter, som kræver en bedre og nærmere langsigtet kontakt med disse interessenter, end det var nødvendigt før krisen satte ind. Samtidig gælder det om at få lært noget af forløbet. Der skal evalueres grundigt hvad skete der, hvor reagerede vi rigtigt, og hvor reagerede vi forkert, hvordan skal det fremtidige kriseberedskab være i lyset af dette osv. Beredskab og forebyggelse Først og fremmest er det vigtigt, at en virksomhed, organisation eller myndighed har en nøgtern vurdering af, hvor udsat den er. Det hænger nøje sammen med de aspekter, der er beskrevet i starten af dette kapitel: Hvor store dele af samfundet, en virksomhed på den ene eller anden måde berører direkte eller rummer identifikationsmulighed for, om man har at gøre med følsomme områder som menneskelige forhold, miljø eller dyr, om man er velkendt, om der er højtprofilerede enkeltpersoner eller ledere, samt om virksomheden i forvejen har et belastet image. Det skal også overvejes, hvor stor afsmitningsrisikoen fra andres ulykker eller misgerninger kan være. Store og ubehagelige begivenheder i én branche eller sektor rammer i nogen grad alle aktive i området. 232 NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION

20 Risikogruppe og beredskabsniveau Følsomhedskriterier: Berøring Identifikationsmulighed Direkte relation til mennesker, dyr eller miljø Kendthed som virksomhed Højtprofilerede enkeltpersoner Branche/sektor med stor afsmitningsrisiko Højrisiko- organisationer Matcher tre eller flere af følsomhedskriterierne. Mellemrisiko-organisationer Matcher mindst et af følsomhedskriterierne. Lavrisiko-organisationer Matcher ingen af følsomhedskriterierne. Rødt beredskab. Meget veludviklet beredskab, der konstant testes og ajourføres. Komplet kriseplan og manual udarbejdet. Konstant maksimal overvågning. Orange beredskab Beredskab er nødvendigt og skal evalueres og evt. revideres en gang om året. Systematisk overvågning. Plan for rødt beredskab skal ligge klar. Gult beredskab Almindelig overvågning. Det skal være aftalt, hvem der har ansvar, hvis der sker noget. Tabel 3.9.3: Risikogruppe og beredskabsniveau Risikoplaceringen bestemmer beredskabet, og i virkeligheden vil kun ganske få virksomheder eller myndigheder falde rent i laveste risikogruppe. Her er minimumskravet at vide, hvem der har ansvar for hvad, hvis der alligevel sker et eller andet, der bringer virksomheden i søgelyset. Altså egentlig slet ikke noget beredskab. Det er heller ikke nødvendigt med en særlig overvågning. Det er tilstrækkeligt, at organisationen følger med i de informationsstrømme, som har umiddelbar betydning for det daglige virke. De fleste vil falde i mellemgruppen, hvor et eller to af følsomhedskriterierne er meget relevante. Her skal der findes et minimum af beredskab. Det skal være klart aftalt, hvem der har ansvar for de forskellige relevante opgaver, f.eks. at modtage henvendelser fra medier og vurdere hvor i organisationen, de skal kanaliseres hen. Det er også klogt at have i hvert fald nogle grundlæggende scenariemodeller for, hvad der i værst tænkelige fald kan ske, både selvforskyldt og uden egen årsag. NÅR DET GÅR HELT GALT KRISEKOMMUNIKATION 233