INTERVIEW: HVAD ER TILLIDENS NUANCER?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "INTERVIEW: HVAD ER TILLIDENS NUANCER?"

Transkript

1 INTERVIEW: HVAD ER TILLIDENS NUANCER? Tillid er som at tage hinanden i hånden og gå ud på isen sammen. Skridt for skridt ser man, om isen kan bære. Tina Øllgaard Bentzen skriver ph.d.-afhandling om tillid og tegner ud fra sine første resultater et billede af tillid på de offentlige arbejdspladser. En tillid, der ikke nødvendigvis står overfor kontrol, en tillid, der tager tid og kræver samtale, og en tillid hvor MED-systemet er med. Der er ikke noget at sige til, at tillid er et hot ord for tiden, fortæller ph.d.-studerende Tina Øllgaard Bentzen. For tillid har potentiale viser forskningen. Men der er også brug for nuancer i vores forståelse af det brede begreb. For er det kun tillid, når vi skrotter regler? Kommer tillid altid, når vi lader medarbejderne styre selv? Og tør vi håbe på én opskrift på tillid? Tillid på arbejdspladsen gør en forskel Det at opleve tillid fra ledelsen har rigtig stor påvirkning på ens motivation og engagement. Derudover peger forskningen også på, at produktiviteten stiger. Det koster nemlig at kontrollere hinanden hele tiden, og de omkostninger kan man skrue ned for, når tilliden er høj. Det forklarer Tina Øllgaard Bentzen. Men det er ikke det eneste potentiale, tillid på arbejdspladsen har. For det er svært at sætte mange af opgaverne i det offentlige på en skarp formel. Det er for eksempel svært at sætte på formel, hvordan man som hjemmehjælper skal møde den ældre borger. Med høj tillid til medarbejderne får de selv mulighed for at finde de gode løsninger. Det giver fleksibilitet, og gør det nemmere at løse opgaverne. OAO Staunings Plads 1-3, 4. DK-1607 København V [T [F [W [E

2 Tillid skal opbygges gensidigt Tina Øllgaard Bentzen understreger, at trods de mange fordele ved at have mere tillid til hinanden, er tillid ikke noget, man bare kan indføre uden videre. Man kan invitere til tillid og sige, at man gerne vil styrke den, men i sidste ende er det den, som modtager, der afgør, om de vil gengælde tilliden. Det er en gensidig handling. En tillidsspiral kalder Tina Øllgaard Bentzen det. Hvor man starter i små skridt og bevæger sig til større tillidserklæringer. Særligt steder, hvor medarbejdere og ledere eller forvaltning ikke kender hinanden godt, eller har en forhistorie mærket af mistillid. Tina Øllgaard Bentzen ser i sin forskning, at de små skridt ofte starter med en anledning til at prøve tilliden af: Det kan være, man har et dokumentationssystem, der skal laves om, eller et projekt, der skal til at starte. Så sætter man tilliden på prøve, og forsøger for eksempel at give et større fagligt råderum. Jeg var ude i Stadsarkivet og se på et projekt. Der havde projektlederen fået lov at inddrage frivillige i arbejdet. Ledelsen gav ham plads til at vælge selv i stedet for slavisk at følge en bestemt model for projekter. Jeg har også set steder, hvor lederne opbygger tillid ved at gå med ud, hvor opgaver bliver løst. For eksempel at lederen går med på hjemmehjælperens runde. Det kan godt være, at alt på hjemmehjælperens liste blev hakket af, men at det ikke betød bedre service. På den måde får lederen føling med, hvad der sker i stedet for bare at få nogle tal. Og forlader troen på, at alt kan sættes på formler. Når tilliden bliver brudt Men hvad så, når tilliden bliver brudt? Reaktionerne på tillidsbrud kan vi lære meget af, fortæller Tina Øllgaard Bentzen. Når man oplever, at tilliden ikke er blevet mødt, har det en kæmpe betydning om man siger: færdig med det samarbejde, eller om man holder sig i nakken og lader være med at reagere prompte. Der vil komme situationer, hvor medarbejdere svigter tilliden. Måske fordi de ikke har kompetencerne til at leve op til forventningerne, eller fordi de ganske enkelt vil noget andet. Men, hvis man sammen gør sig den ulejlighed at udforske, hvad der skete på den anden side af bordet, så behøver det ikke altid føre til et massivt tillidsbrud. Faktisk kan et sådan sammenstød ende med at styrke tilliden. Det vigtige er, at den generelle tillid ikke lider nød af enkelte tillidsbrud. Som det for eksempel sker, når dårlige enkeltsager håndteres ved at lave generelle regler for alle. Tillid og kontrol: Med eller modspillere? Et andet tema, der gang på gang dukker op i Tina Øllgaards studier, er tillid overfor kontrol. Kontrol og tillid bliver tit set som hinandens modsætninger: skruer man op for kontrollen falder tilliden. Den modsætning er rigtig i mange tilfælde. Regler og procedurer for medarbejdernes dagligdag

3 eskalerer og nedbryder samtidig tilliden mellem medarbejderne og ledere eller politikere. Som når der er bestemte krav til bestemte forløb hos borgerene, der slet ikke passer til det borgeren har brug for. Eller som når hjemmehjælpernes arbejde bliver elektronisk registreret ned til mindste detalje. Men kontrol og tillid kan også spille sammen og forstærke hinanden, siger Tina Øllgaard Bentzen. derens sikkerhed. Kontrollen kan være noget, der sikrer medarbejderen, fordi han eller hun kan vise, hvad der egentlig er sket mellem medarbejderen og borgeren. Ikke en enkel opskrift Leder man efter én gylden opskrift på, hvordan man får tillid, eller hvor meget kontrol der skal være, må man derfor lede forgæves. Jeg har set eksempler på, at medarbejdere kæmper for at holde fast i kontrol, fordi det var noget de brugte at reflektere over og understøtte deres arbejde. Hvis dokumentation for eksempel bliver brugt til at undersøge, om det vi gør, er det rigtige, og det der virker. Og hvis den dokumentation bliver diskuteret med medarbejder. Så kan det være en god feedback til dem. Vi har brug for feedback på det, vi laver, fordi vi gerne vil gøre det godt. Kontrollen er i det tilfælde ikke noget, der undergravede tilliden. Det får tilliden til at stige, fordi det gør medarbejderne stærkere i deres arbejde. En ligeså vigtig pointe er, at det har afgørende betydning, hvilken sammenhæng kontrollen sker i. Den kontrol, der er undergravende et sted, kan have den modsatte effekt et andet sted. Det at drive en daginstitution er noget helt andet end at drive en institution på det sociale område. Der er nogle risici, som skal håndteres, når man eksempelvis har med en udadreagerende borgere at gøre. Her handler dokumentation både om borgerens retssikkerhed, og om at understøtte medarbej- Selvom det kunne være pragtfuldt, at jeg kunne sige: her er de fem skridt til tillid, værsgo at gå i gang, så er jeg ikke så optimistisk i troen på én generel vej. Når jeg ser, hvordan man arbejder med tillid, er der så mange forskellige variationer, som også hænger sammen med, hvilke opgaver man løser. Men også hvilken historik der er på arbejdspladsen. For eksempel om der har været meget uro i økonomien. Vi skal snakke mere sammen Selv hvis kontrol er et problem, opstår tilliden ikke bare spontant, når kontrollen fjernes. Hvordan kommer medarbejder og ledere så over barriererne for tillid? Og hvordan kan kontrollen understøtte tilliden? Det er ikke for at sige, at al kontrol kan være tillidsskabende. Men der hvor det lykkes, er svaret ikke nødvendigvis, at al kontrol skal væk. I stedet er svaret, at vi sammen skal skabe bedre kontrol, der giver mening for medarbejderne og deres kerneopgaver. Det kommer, når ledere og medarbejdere, forvaltninger og institutionsledere og politikere taler sammen. Taler om hvordan man indretter systemerne, så de giver mening for alle.

4 Jeg har set eksempler på steder, hvor man har siddet og designet styresystemer i 10 år, men aldrig har været på en institution. Det tror jeg, vi fremover vil se sjældnere. Dialog tager også tid Når dem der indretter systemerne, og dem der arbejder under dem til dagligt, sammen finder ud af, hvordan styringen skal indrettes, tager det ganske givet længere tid at udvikle nye måder at gøre tingene på. Men tid er godt givet ud, fortæller Tina Øllgaard Bentzen. Tit sker der det, at man efter fem år ikke forstår, hvorfor et system stadig ikke er implementeret derude. Men hvis man tør være længere tid om sammen at finde ud af, hvordan man laver god styring, så vil det lette vejen til brugen i praksis. Det handler altså om at flytte noget af den tid, vi hidtidig har brugt på implementering, til en fælles udvikling og design af måden, vi styrer på. Det kræver mod fra dem, der udvikler styringen. Mod på dialog med dem, der udfører arbejdet, og åbenhed for, at lade andre træde ind på ens arbejdsområde. Nye roller for lederen Skal vi have tilliden op på vores arbejdspladser, skal lederne være med. Det gælder ifølge Tina Øllgaard Bentzen, når det kommer til at sende et klart signal om, at det er vejen, man vil gå. Men også i deres daglige personaleledelse. På personaleområdet er tillid nogle steder blevet set som lederen, der siger: Jeg har tillid, hej hej, sig til, hvis I har brug for noget. Det er helt forfejlet. Jeg synes, et fælles træk blandt de ledere, der har arbejdet med det her, er, at de faktisk er trådt et skridt tættere på medarbejderen. Lederen skal være tilgængelig. Og tæt på hvad der foregår for at kende de behov, der opstår. Med-systemet skal med Tina Øllgaard fortæller, at MED-systemet er en vigtig brik til at sprede tilliden. For der er brug for opbakning fra tillidsrepræsentanterne. Rigtig mange af de steder hvor jeg har set tilliden lykkes, har de haft MED og tillidsrepræsentanterne med. Lederne siger, at når de har tillidsrepræsentanterne med, har det sikret en helt anden forankring. De har mere føling med, hvad der foregår hos medarbejderne. Når medarbejderne er med, får de indflydelse og bliver samtidig ambassadører for det, der bliver besluttet. Det kan også betyde at medarbejderne kommer mere ind i maskinrummet. Et maskinrum som ledelsen før har haft meget for sig selv, også de hovedpiner der måtte være. Lægger lederne udfordringerne på bordet, og tager medarbejderne med i drøftelserne, kan der komme større forståelse og bedre løsninger. Ligesom lederen skal interessere sig for, hvad der er vigtigt for MED, skal MED også kunne sætte sig i lederens sted. I MED skal man så kunne spotte problemerne i hverdagen, og gøre dem til anledninger for at få mere tillid. Det kan være: hov den tidsregistrering, er der overhovedet nogen, der bruger den til noget?

Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid

Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid Version 06 Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid Sæt tillid på dagsordenen - vær med til at gøre din arbejdsplads mere tillidsfuld Indhold Indhold... 2 Du vil komme til at høre om tillid...

Læs mere

Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads. For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge

Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads. For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge Indholdsfortegnelse Forord 3 Indledning 4 Arbebjdet skal organiseres målrettet

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Hvis din hest er død - så stå af

Hvis din hest er død - så stå af Roller Individuel øvelse 1. Hvilke roller har du på arbejdet? Jeg er den: 2. Hvilken rolle er du mest træt af, og hvorfor? 3. Er der roller, du føler, du er blevet påduttet af andre? 4. Hvilke roller sætter

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Tid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved...

Tid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved... Tid til refleksion - at opdage dét du tror, du ikke ved... Refleksion er en aktiv vedvarende og omhyggelig granskning af den eksisterende viden, og af forholdet mellem det vi tænker og det der sker i virkeligheden

Læs mere

Syv interview om brugerinddragelse som begreb, som udfordring og som mulighed for udvikling i sundhedsvæsenet

Syv interview om brugerinddragelse som begreb, som udfordring og som mulighed for udvikling i sundhedsvæsenet Syv interview om brugerinddragelse som begreb, som udfordring og som mulighed for udvikling i sundhedsvæsenet Hvad er brugerinddragelse i sundhedsvæsenet? VIDENSCENTER FOR BRUGERINDDRAGELSE i sundhedsvæsenet

Læs mere

Gør en forskel for en ung - bliv mentor

Gør en forskel for en ung - bliv mentor Gør en forskel for en ung - bliv mentor Der er brug for virksomhederne Nogle unge er ikke klar til at starte på en ungdomsuddannelse lige efter folkeskolen. De har brug for at gå en anden vej ofte en mere

Læs mere

De tre domæner på Skovgården

De tre domæner på Skovgården De tre domæner på Skovgården Udarbejdet af pædagogisk leder Hanne Dalsgaard, Skole- og behandlingshjemmet Skovgården. Februar 2010. Som vi ser det, er domænerne et rigtigt anvendeligt redskab, som på mange

Læs mere

Et skridt i den rigtige retning betyder jo ikke, at man stopper

Et skridt i den rigtige retning betyder jo ikke, at man stopper Et skridt i den rigtige retning betyder jo ikke, at man stopper Interview med Michael Ziegler, chefforhandler for KL, til bogen Lærernes kampe kampen for skolen Interviewer: Hanne Birgitte Jørgensen Hvad

Læs mere

DE KAN IKKE TALE, MEN HVOR KAN DE SIGE MEGET!

DE KAN IKKE TALE, MEN HVOR KAN DE SIGE MEGET! Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk DE KAN IKKE TALE, MEN HVOR KAN DE SIGE MEGET! En fortælling om at arbejde med psykisk og fysisk handicappede

Læs mere

Nye initiativer: Dialog, behandling eller social kontrol

Nye initiativer: Dialog, behandling eller social kontrol Nye initiativer: Dialog, behandling eller social kontrol Voldssekretariatets konference: Hvad gør vi - hvad virker og hvad mangler? 4/ 5. maj 2000 af Søren Hertz, børne- og ungdomspsykiater, medstifter

Læs mere

11 HVORDAN MESTRER VI TAB?

11 HVORDAN MESTRER VI TAB? 76 SORG - NÅR ÆGTEFÆLLEN DØR I DEL 1 I OM SORG 11 HVORDAN MESTRER VI TAB? Mestring handler om, hvordan vi håndterer de problemer og udfordringer, vi møder. I dette kapitel oversætter vi nogle gange mestring

Læs mere

KØBENHAVNS KOMMUNE VALGTE AT GÅ PLANKEN UD

KØBENHAVNS KOMMUNE VALGTE AT GÅ PLANKEN UD KØBENHAVNS KOMMUNE VALGTE AT GÅ PLANKEN UD Da anklager om hashmisbrug væltede ind over institutionen Nexus i maj, overraskede Københavns socialborgmester Mikkel Warming ved at stille sig op og forsvare

Læs mere

vanskelige samtale trivselssamtale

vanskelige samtale trivselssamtale omsorgssamtale den nødvendige samtale den den svære samtale vanskelige samtale trivselssamtale Til ledere og personaleansvarlige Når samtaler med medarbejderne er svære Viden og værktøjer til at gøre de

Læs mere

Gode råd om... at undgå mobning på arbejdspladsen

Gode råd om... at undgå mobning på arbejdspladsen Gode råd om... at undgå mobning på arbejdspladsen INDHOLD 1. Indledning 3 2. Hvad er mobning? 4 Tegn på mobning 4 3. Forebyg mobning 5 Gode råd til lederen om at forebygge mobning 5 Løs konflikter 5 Skab

Læs mere

Den svære anden bølge

Den svære anden bølge SÅDAN LYKKES DIT ANDET PARFORHOLD Den svære anden bølge AF ANNETTE AGGERBECK FOTO: GETTYIMAGES OG POLFOTO Når vi går ind i et nyt parforhold, har vi erfaringerne med os fra første ægteskab. Og hvis vi

Læs mere

DE PRØVER AT GØRE DET SÅ NORMALT SOM MULIGT ET INDBLIK I 113 ANBRAGTE BØRN OG UNGES LIV

DE PRØVER AT GØRE DET SÅ NORMALT SOM MULIGT ET INDBLIK I 113 ANBRAGTE BØRN OG UNGES LIV DE PRØVER AT GØRE DET SÅ NORMALT SOM MULIGT ET INDBLIK I 113 ANBRAGTE BØRN OG UNGES LIV 2 FORORD 4 INDDRAGELSE, MEDBESTEMMELSE OG RETTIGHEDER 8 SAGSBEHANDLERE OG TILSYN 14 PÆDAGOGER OG INSTITUTIONER 20

Læs mere

God. skolestart. Pædagogiske. og metodiske overvejelser omkring en god skolestart. HUSKELISTE til en god skolestart.

God. skolestart. Pædagogiske. og metodiske overvejelser omkring en god skolestart. HUSKELISTE til en god skolestart. God PÅ ERHVERVSUDDANNELSERNE skolestart Tryghed og omsorg er en del af hverdagen Gode relationer bygger på gensidig forståelse og respekt Eleverne skal trives for at lære Lær eleverne bedre at kende Camp

Læs mere

Hvordan gør de professionelle?

Hvordan gør de professionelle? Hvordan gør de professionelle? ( Oversat af Ivan Larsen, Samsø Dart Club, Marts 2010 fra How the Pros do it af: Ken Berman 1999 ) Der er to aspekter i det at blive en god dartspiller, det er præcision

Læs mere

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? FEM KERNEKOMPETENCER HOS KOMMUNALE LEDERE MED SUCCES PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Karen Lund, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi

Læs mere

Rammeplan for det pædagogiske arbejde med de 0-10 årige. - om det betydningsfulde i børns læring og udvikling

Rammeplan for det pædagogiske arbejde med de 0-10 årige. - om det betydningsfulde i børns læring og udvikling Rammeplan for det pædagogiske arbejde med de 0-10 årige - om det betydningsfulde i børns læring og udvikling Rammeplanen er udarbejdet med udgangspunkt i Børnepolitikken og det fælles værdigrundlag for

Læs mere

Lykken er at føle sig god nok, præcis som man er.

Lykken er at føle sig god nok, præcis som man er. Hvad er selvværd? Selvværd er tilfredshed med at være den, man er, og med det, man gør. Det er definitionen i Nudansk Ordbog, en definition, jeg synes er god. Helt grundlæggende handler det om din mening

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation 2 DE FØRSTE 100 DAGE Indhold Forord 5 Når fusioner fungerer 6 Fokus på medarbejdere

Læs mere

Elevernes stemme i inklusion

Elevernes stemme i inklusion ELEVEVALUERING JUNI 2013 Elevernes stemme i inklusion Elevevaluering projekt Alle børn har lyst til at lære Udgiver: Udarbejdet af: Grafi sk kommunikation & design: Forlag: Tryk: Marselisborg Center for

Læs mere

DU SKAL VÆLGE, HVILKEN POLITIKER DU VIL VÆRE!

DU SKAL VÆLGE, HVILKEN POLITIKER DU VIL VÆRE! Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk DU SKAL VÆLGE, HVILKEN POLITIKER DU VIL VÆRE! En fortælling om at vælge, hvilken rolle man vil have

Læs mere

Hvordan skaber vi som ledere engagement? Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder?

Hvordan skaber vi som ledere engagement? Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder? 1 Hvilken forandring skal vi gennemføre? 1 Hvordan skaber vi som ledere engagement? 1 Hvordan får vi sat læringen i system? 2 3 Hvilke vilkår er der for forandringen? Hvordan gør vi? 2 3 Hvordan anerkender

Læs mere

Konflikt- håndtering

Konflikt- håndtering Konflikthåndtering Forord 2 Denne pjece er fra BAR Kontor til medarbejdere og ledere i kontorog administrative virksomheder. Pjecen er en del af et større undervisningsmateriale, som du finder på BAR Kontors

Læs mere