Arbejdsmiljø i fællesskab Hvad siger forskningen? Hvordan skaber vi arbejdsglæde?

Transkript

1 Arbejdsmiljø i fællesskab Hvad siger forskningen? Hvordan skaber vi arbejdsglæde? DSR, KL og HK Fredericia, Tage Søndergård Kristensen tsk@task-consult.dk

2 Den offentlige sektors fire plager For meget kontrol, dokumentation og evaluering For lidt tid til kerneydelsen For mange (og for dårligt gennemførte) forandringer Stadigt mere krævende, besværlige og voldelige borgere

3 Arbejdsmiljøproblemer og velfærd Fire problemer for velfærdssamfundet Velfærds samfundet Arbejdsstyrkens størrelse (Rekruttering, fastholdelse) Vold, mobning Kvalitet i ydelserne TSK: 2006 De offentligt ansattes arbejdsmiljø Tid til kerneydelsen Stadige forandringer Mistillid og kontrol

4 Vejene til arbejdsglæde

5 Løsningerne findes i de tre modeller: Et godt job: De seks guldkorn En god arbejdsplads: De tre diamanter En høj kvalitet: Sirdal modellen

6 Vejen til et godt job: De seks guldkorn * * * * * * Høj indflydelse (kontrol) (hvordan arbejdet udføres, pauser, hvem man arbejder sammen med, etc) Højt niveau af mening (formål med arbejdet, sammenhæng med andres indsats, kvalitet) God forudsigelighed (relevante informationer om fremtidige forandringer og begivenheder) God social støtte (praktisk og følelsesmæssig støtte fra kolleger og ledere) Retfærdig belønning (anerkendelse, karriere, løn) Passende krav (kvantitative, følelsesmæssige, sociale)

7 De seks guldkorn 1. Indflydelse: Den enkelte har indflydelse på sit eget arbejde og på de betingelser, det foregår under. Det kan være arbejdstiden, hvem man arbejder sammen med, valg af redskaber eller procedurer, arbejdets tilrettelæggelse, arbejdsstedets indretning osv. 2. Mening i arbejdet: Man kan se, hvordan det man selv laver, har sammenhæng med det samlede produkt. Det er også sådan, at arbejdet har en mening ud over selve det at tjene penge. Her kommer værdier og mål altså ind i billedet. 3. Forudsigelighed: Forudsigelighed handler om at få de relevante informationer på det rigtige tidspunkt. Det vigtige her er at undgå uvished og ængstelse. Det er altså ikke meningen, at man skal kunne forudsige detaljerne i dagligdagen. Forudsigelighed handler om de store linier.

8 De seks guldkorn, fortsat 4. Social støtte: Støtte kan være både praktisk og psykologisk. Det vigtigste er, at den kommer på det tidspunkt, hvor man har behov for det. Støtten kan komme fra såvel kolleger som ledere. 5. Belønning (anerkendelse): Det er vigtigt, at belønningen står mål med indsatsen. Ellers vil det opfattes som uretfærdigt. Belønninngen kan være løn, anerkendelse eller muligheder for udvikling og karriere i forbindelse med jobbet. Alle tre former for belønning har betydning for de ansatte. Anerkendelse på jobbet har stigende betydning for de ansattes arbejdsglæde og trivsel. 6. Krav: Kravene i arbejdet er kvantitative og kvalitative. De kvantitative krav skal være passende. Det betyder, at man hverken skal have for meget at lave eller for lidt. Også de kvalitative krav skal passe til personen. Arbejdet skal altså hverken være for svært eller for let. Måske lidt for svært er det bedste. Endelig skal kravene være klare. Man skal altså vide, hvornår arbejdet er udført godt nok.

9 Den nye bevægelse: Vi er hinandens arbejdsmiljø Fra dig og dit job (Indflydelse, variation, udviklingsmuligheder osv). Til dig og de andre! (Anerkendelse, social støtte, ledelse, mobning, chikane, forudsigelighed, konflikter osv).

10 Krænkende adfærd i Danmark 1997 and % Resultater fra to landsdækkende undersøgelser af lønmodtagere år (1062 og 3494 besvarelser) 8,3 Mobning/ubehagelige drillerier (+28 %) 7 6,5 7,8 Trusler om vold (+42 %) ,5 3,9 Vold (+56 %) 3 2,5 Sex chikane (+61 %) 2 2,9 1 1,8 År

11 Er krænkende adfærd blot toppen af isbjerget? Semmer 2007.

12 Krænkende behandling af offentligt ansatte Får ikke nødvendig information Urimelige mål og tidsfrister Udsat for sladder og rygter Bliver konstant mindet om fejltagelser Bliver udelukket fra fællesskabet Får uoverkommelige opgaver Bliver overvåget unødigt Bliver latterliggjort Mødes med fjendtlighed/tavshed Bliver råbt af (Mindst én af delene: 37 %) % 11 % 9 % 7 % 6 % 6 % 6 % 5 % 5 % 2 % % 896 svarpersoner. Ugebrevet A4. Januar 2008.

13 Belønning i arbejdet (anerkendelse) og fravær Kortlægningen af danske lønmodtageres psykiske arbejdsmiljø 2005 Fraværsdage/år ,9 8,0 6,9 6,6 5,8 5,2 5,2 3,6 Lav Under middel Over middel Høj Kvinder Mænd Belønning (anerkendel se) Antal = 3517 lønmodtagere

14 Anerkendelse er ikke kun ros.. Det er også: At give en medarbejder en kvalificeret opgave At tage (afvigende) meninger alvorligt At anerkende retten til at være anderledes At anerkende svagheder og mangler At se forskelligheder og konflikter som en styrke

15 En vigtig forklaring: Virksomhedernes sociale kapital

16 Vejen til en god arbejdsplads: De tre diamanter Arbejdspladsens sociale kapital Samarbejdsevne Tillid og troværdighed Retfærdighed og respekt

17 Retfærdighed på arbejdspladsen * * Fordelingsmæssig retfærdighed. Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Processuel retfærdighed. Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det rigtigt til? * * Interaktionel retfærdighed: Interpersonel retfærdighed. Bliver man behandlet ordentligt, dvs. med respekt? Informativ retfærdighed. Får man tilstrækkelig information om processen? Cohen-Charash & Spector, 2001.

18 De seks regler for en retfærdig proces * * * Konsistens. Samme procedurer skal bruges over for alle ansatte. Upersonlighed. Ledernes personlige interesser skal ikke influere på processen. Beslutningsgrundlag. Beslutningerne skal være baseret på pålidelige og relevante informationer. Ankemulighed. Der skal være mulighed for, at unfair og forkerte beslutninger omgøres. Repræsentation. Alle berørte parter skal involveres og høres i processen. Etik. Processen skal finde sted i overensstemmelse med fundamentale etiske principper. Leventhal

19 Retfærdighed og fravær Resultater fra en finsk undersøgelse af offentligt ansatte Relativ risiko for fravær (mindst 3 dage) 2 Mænd 1,57 Kvinder 1 1,00 1,00 1,23 0 Høj Lav Høj Lav Retfærdighed i praksis Elovainio et al. Soc Sci Med 2005;61:

20 Retfærdighed og helbred En forløbsundersøgelse over 2 år af finske hospitalsansatte Relativ risiko Psykiske symptomer 1,45 1,5 Dårligt selvvurderet helbred 1,35 Søvnproblemer 1,25 1,0 1,00 1,00 1,00 0, Retfærdig proces? Elovainio et al. Health Psychol 2003;22:

21 Retfærdighed og fravær Kortlægningen af danske lønmodtageres psykiske arbejdsmiljø 2005 Fraværsdage/år ,1 7,6 8,3 6,5 6,3 5,8 4,5 5,1 Lav Under middel Over middel Høj Kvinder Mænd Retfærdighed og respekt på arbejdspladsen Antal = 3517 lønmodtagere

22 Indsats og belønning Hvad gør de ansatte, når belønningen* ikke er retfærdig i forhold til indsatsen? De sætter indsatsen ned: * Større fravær * Lavere motivation og kreativitet * Mindre (frivilligt) overarbejde Mindre hjælp og støtte til kolleger * Dårligere hjælp og service til kunder og klienter * * Belønning: Løn, frynsegoder, karriere, anerkendelse Mindre lyst til at blive på arbejdspladsen/arbejdsmarkedet Kilde: Schaufeli, Siegrist m.fl.

23 Tillid på arbejdspladsen SAMTALE ARBEJDE Nede fra og op De ansatte stoler på ledelsen De ansatte stoler på, at ledelsen gør et godt stykke arbejde Vandret De ansatte stoler på hinanden De ansatte stoler på, at kollegerne gør et godt stykke arbejde Oppe fra og ned Ledelsen stoler på de ansatte Ledelsen stoler på, at de ansatte gør et godt stykke arbejde

24 Opbygning af tillid Troværdig adfærd: Konsistent adfærd: Gennemskuelig og forklarlig Integritet: Man mener og gør som man siger Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst Whitener et al, 1998

25 Værdier og helbred: Sammenhængen mellem tillid på arbejdspladsen og gennemsnitlig depression score Depression score (gennemsnit) Meget lav Lav Høj Meget høj Tillid (kvartiler) Tre-dækker undersøgelsen Begge skalaer går fra 0 til 100

26 Registreringshelvedet Som sagsbehandler skal man agere i et kafkask univers, hvor dét, der burde være kerneydelsen, nemlig at få ledige i arbejde, drukner i endeløs registrering og dokumentering af noget, vi lader som om, er arbejdsmarkedsrettede aktiviteter, men som i realiteten ikke bringer en eneste ledig i arbejde tværtimod! Berit Mathiesen. Weekendavisen

27 Stigende krav om dokumentation og kontrol Andel der har oplevet stigende krav om dokumentation, skemaer, evalueringer og andet papirarbejde inden for deres sektor Folkeskolelærere ,0 % % Pædagoger 92,2 % Sygeplejersker 91,4 % SOSU'er Socialrådgivere 90,9 % 89,5 % Politi, forsvar Kontorfunktionærer Akademikere Chauffører m.v. Off. ansatte, i alt 69,0 % 66,2 % 65,1 % 58,2 % 76,3 % N = 1511 offentligt ansatte. Kilde: A4. Januar 2008.

28 Virksomhedernes samarbejdsevne Samlende, brobyggende og forbindende social kapital (Linking, bridging og bonding) Forbindende Samlende Samlende Samlende Brobyggende

29 Samarbejdsevne Samlende Brobyggende Forbindende Normer Relationer Er der et godt samarbejde mellem kollegerne i din afdeling/gruppe? Er kollegerne i din afdeling/gruppe gode til at samarbejde om at forbedre arbejdets kvalitet? Er der et godt samarbejde mellem kolleger med forskellig uddannelse? Er der et godt samarbejde mellem forskellige afdelinger/grupper? Respekterer kolleger med forskellige arbejdsfunktion hinanden? Bliver alle faggrupper anerkendt og respekteret som ligeværdige på arbejdspladsen? Er der et godt samarbejde mellem ledelsen og de ansatte? Er ledelsen og medarbejderne gode til at forbedre samarbejdet og løse konflikter, når de opstår?

30 Dårligt samarbejdsklima og risiko for at få en depression En 2-års forløbsundersøgelse af 4815 finske hospitalsansatte Relativ risiko for at få depression * 1,75 1,5 1,0 0,5 1,0 1,13 1. Anerkendende klima 2. Støtte til innovation 3. Fælles visioner 4. Fokus på kerneydelsen Samarbejdsklima Godt Middel Dårligt * Ingen sammenhæng med indflydelse eller krav Ylipaavalniemi et al. Soc Sci Med 2005;61:111-22

31 Hvordan bliver den enkelte medarbejder påvirket af virksomhedens SOCIALE KAPITAL? SOCIAL KAPITAL (Samarbejdsevne, tillid, retfærdighed) Mening Anerkendelse Respekt Social støtte Forudsigelighed (information) GODT (PSYKISK) ARBEJDSMILJØ Rolleklarhed VELBEFINDENDE, TRIVSEL, LAV STRESS, LAVT FRAVÆR, LAV PERSONALEOMSÆTNING

32 Hvordan bliver produktivitet, kvalitet og kreativitet påvirket af virksomhedens SOCIALE KAPITAL? SOCIAL KAPITAL (Samarbejdsevne, tillid, retfærdighed) Videndeling Hjælp & støtte Netværk Motivation Involvering GODT MEDARBEJDERSKAB HØJ PRODUKTIVITET, KVALITET OG KREATIVITET

33 Virksomhedens sociale kapital: Verdens korteste spørgeskema 1. Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? 2. Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? 3. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? 4. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? 5 svarmuligheder per spørgsmål (0-4). I alt: 0-16 points.

34 Tillid og retfærdighed Retfærdighed Cateringen 9,7 11,3 Transportmateriel Maskinfabrikken 9,6 8,2 8,0 Sundhedstjenesten 10,7 DK * Daginstitutionerne Konsulenthuset IT-virksomheden 11,7 Familierådgivningen Banken Døgninstitutionen Hjemmeplejen 9,9 10,3 11,5 Sparekassen 10,9 12,4 Trykkeriet 6, Tillid

35 Det psykiske arbejdsmiljø en strategisk investering? Overordnet model Globalisering Virksomhedernes sociale kapital Velfærd Psykisk arbejdsmiljø

36 Konklusion Virksomhedens sociale kapital opbygges gennem relativt lang tid og baseres på et samarbejde, hvor man anerkender modsatte interesser som legitime og baserer samarbejdet på tillid og retfærdighed Hvis den sociale kapital er høj, kan fleksibilitet praktiseres, uden at det går ud over trivsel eller produktivitet. I modsat fald vil det føre til kynisme, destruktiv adfærd og lav motivation

37 Sirdal modellen for arbejdsmiljø og kvalitet i ydelserne Kvalitet i ydelserne Borgernes tilfredshed og kompetence Indsatsen for at forbedre arbejdsmiljøet og kvaliteten i ydelserne De ansattes arbejdsmiljø De ansattes helbred og velbefindende

38 Effekten af et stress management program på hyppigheden af medicinsk fejlbehandling Jones et al: J Applied Psychol 1988;73:

39 Stress blandt sygeplejersker og Utilsigtede hændelser (fald, medicineringsfejl, andre fejl) 3,0 % utilsigtede hændelser En undersøgelse af 293 sygeplejersker over 3 måneder , , , Gennemsnitlig stress score i 48 enheder Dugan et al. J Nurs Care Qual 1996;10:46-58

40 Relativ risiko for dødelighed 4 Kvalitative krav hos sygeplejersker og dødelighed blandt patienterne En undersøgelse af dødeligheden blandt patienter på en intensiv afdeling i Skotland 3 3,1 2 2,0 1,9 1 1,0 0 Lave Under middel Over middel Høje * Forholdet mellem antal patienter og antal sygelejersker på afdelingen Krav * Tarnow-Mordi et al. Lancet 2000;356:

41 Kontrol eller tillid og samvær? En sammenligning af to kulturer på plejehjem Procentdel af beboerne, der ofte: Kontrol Tillid Hører radio / ser TV 51% 67% Læser aviser / ugeblade 48% 64% Læser bøger 17% 37% Besøger andre på værelset 18% 31% Spiller kort el. lign. 9% 28% Personalets vurdering af beboernes selvhjulpethed: Selvhjulpne 0% 2% Delvis selvhjulpne 19% 33% Delvis hjælpeløse 23% 31% Meget hjælpeløse 24% 20% Totalt hjælpeløse 34% 14% I alt 100% 100% Rold Andersen. Politikens kronik

42 Hvad god ledelse gør Forudsigelighed Socialt fællesskab Relevante informationer! Ledelse Teambuilding, konfliktløsning! Formål! Mening Anerkendelse Respekt, ros! Social støtte Hjælp, støtte!

43 Psykisk arbejdsmiljøer lige så indviklet som alt muligt andet Hvis det skal lykkes, kræves der tre ting: 1. Ressourcer (tid, penge) 2. Prioritering (det er vigtigt) 3. Kompetence (viden og færdigheder) Samt at overholde en god leveregel: Sig, hvad du gør, og gør, hvad du siger

44 Man får ikke en bedre arbejdsplads af at reducere sygefraværet. Man får derimod lavere sygefravær, når man skaber en bedre arbejdsplads

45 Du kan få præsentationen ved at maile til