FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE"

Transkript

1 FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE

2 INDHOLDS FORTEGNELSE LÆSERVEJLEDNING Indledning til forretningsudvikling Værktøjskasse i forretningsudvikling Hvordan tages værktøjskassen i brug? ANLEDNINGER TIL FORRETNINGSUDVIKLING: 1. Vi er i tvivl om, hvordan og for hvem vi reelt skaber værdi 2. Vi er i tvivl om, hvorvidt vi udbyder de rette ydelser til de rigtige kunder 3. Vi har brug for at løfte eksisterede ressourcer og kompetencer 4. Vi mangler fokus på markedsudvikling 5. Vi arbejder ikke med eller lykkes ikke med strategiske partnerskaber 6. Vores partnergruppe mangler fokus på forretningsudvikling 7. Vi står overfor eller er midt i ledelsen af et generationsskifte 8. Måden vi er organiseret på understøtter ikke foretningsudvikling 9. Bestyrelsen arbejder ikke med strategi og forretningsudvikling 2

3 LÆSE VEJLEDNING BAGGRUND Dette materiale er udarbejdet på baggrund af en analyse af danske arkitektvirksomheders aktuelle og oplevede udfordringer i arbejdet med forretningsudvikling. INDHOLD Materialet indeholder en værktøjskasse i forretningsudvikling, som behandler 9 anledninger til forretningsudvikling. FORMÅL Via selvevalueringsredskaber og -øvelser skal materialet inspirere til forretningsudvikling og sætte virksomheden i stand til at snakke om, hvad der er relevant for den enkelte virksomhed. RESULTATER Værktøjerne skal frembringe forundring, samtaler, spørgsmål og analyse i den enkelte virksomhed. Dette skal omsættes til handlinger, initiativer og planer vedrørende forretningsudvikling i virksomheden for at frembringe målbare resultater. FREMGANGSMÅDE Materialets sammensætning er ikke kronologisk; der kan frit dykkes ned i de forskellige anledninger og værktøjer uden yderligere kendskab til det øvrige materiale. Der er vedlagt en kort beskrivelse af hvordan værktøjskassen tages i brug. SPÆNDVIDDE Materialet og værktøjerne er ikke udtømmende; mange andre relevante problemstillinger og grundudfordringer kan tænkes ind under arkitektvirksomheders arbejde med forretningsudvikling. Der peges i denne værktøjskasse alene på nogle af de p.t. væsentligste. 3

4 INDLEDNING (1/2) Arkitektens udfordring med forretningsudvikling Hvordan anvendes forretningsudvikling til at undgå krise i tider med økonomisk lavkonjunktur? Hvordan anvender arkitekter forretningsudvikling i et økonomisk opsving (generel vækst i samfundsøkonomien)? Arkitektens ideelle økonomiske udvikling > Den generelle økonomiske udvikling > Arkitektens oplevede økonomiske udvikling > 4

5 INDLEDNING (2/2) Arbejdet med forretningsudvikling handler ofte om et fokusskifte Skift i fokus Her finder forretningsudvikling sted STRATEGISK FOKUS: Lang sigt TAKTISK FOKUS: Kort sigt OPERATIONELT FOKUS: Dag-til-dag handlinger Tidsforbrug Den almindelige situation Den ideelle situation 5

6 VÆRKTØJSKASSE I FORRETNINGSUDVIKLING ANLEDNINGER til forretningsudvikling FORSTÅELSE Grundbegreber VÆRKTØJER der fremmer arbejdet med flg. kernespørgsmål Vi er i tvivl om hvordan og for hvem vi reelt skaber værdi Værdiskabelse Hvordan identificeres og forbedres virksomhedens værdiskabelse? Vi er i tvivl om, hvorvidt vi udbyder de rette ydelser til de rigtige kunder Kunde og segment Hvem er vores kunder og hvordan segmenteres markedet? Vi har brug for at løfte eksisterede ressourcer og kompetencer Ressourcer og kompetencer Hvordan løfter vi og/eller bygger nye kompetencer i forretningsudvikling? Vi mangler fokus på markedsudvikling Markedsudvikling Hvordan identificeres muligheder i markedet? Vi arbejder ikke med eller lykkes ikke med strategiske partnerskaber Strategiske partnerskaber Hvordan opbygges strategiske partnerskaber? Vores partnergruppe mangler fokus på forretningsudvikling Partnergruppeudvikling Hvilke kompetencer bør være til stede i partnergruppen? Vi står overfor eller er midt i ledelsen af et generationsskifte Generationsskifte Hvordan ledes et generationsskifte og hvad skal vi være opmærksomme på? Måden vi er organiseret på understøtter ikke forretningsudvikling Organisationsudvikling Hvad er det naturlige næste skridt i udviklingen af organisationen? Bestyrelsen arbejder ikke med strategi og forretningsudvikling Bestyrelsesudvikling Hvad bør bestyrelsen arbejde med og hvordan? 6

7 HVORDAN TAGES VÆRKTØJSKASSEN I BRUG? Følg den grafiske sti fra anledning over forståelse til værktøjer 1. SKRIDT: ANLEDNING På hvilken foranledning bør arbejdet med forretningsudvikling påbegyndes i din virksomhed? Hvis visse symptomer viser sig i virksomheden, kan det betyde, at det er aktuelt at arbejde med anledningen, fordi den opleves og erfares. Symptomerne viser sig grundet dybereliggende årsager, som er vigtige at være bekendt med. Genkendes visse årsager, er anledningen reel, og det vil være gavnligt at arbejde videre med konkrete værktøjer i forretningsudvikling. ANLEDNING FORSTÅELSE 2. SKRIDT: FORSTÅELSE RESULTATER Hvad ligger til grund for værktøjerne? Hér præsenteres kort en række nøglebegreber, der anvendes i de efterfølgende modeller og værktøjer til selvanalyse. VÆRKTØJER 3. SKRIDT: VÆRKTØJER Tredje skridt i værktøjskassen indeholder modeller og redskaber til selvanalyse. RESULTATER: Resultater opstår ud fra anvendelsen af værktøjer, når disse omsættes til samtaler, spørgsmål, handlinger, initiativer og planer vedrørende forretningsudvikling i virksomheden. 7

8 2 VI ER I TVIVL OM, HVORVIDT VI UDBYDER DE RETTE YDELSER TIL DE RIGTIGE KUNDER

9 2.1 ANLEDNING 22

10 SITUATION Symptomer på at kunde og segment er en anledning 2.1 ANLEDNING KAN DU SVARE JA TIL MINDST 2 AF NEDENSTÅENDE SYMPTOMER, ER DET AKTUELT FOR DIN VIRKSOMHED AT ARBEJDE MED KUNDER OG SEGMENTERING. > Vi har ikke et overblik over hvilke typer af kunder, vi servicerer > Vi oplever, at markedet er blevet større og mere komplekst, hvorfor det kan være svært af finde ud af hvilke kundegrupper i markedet, vi vil have mest succes med at dække > Vi har en tilbøjelighed til at udbyde ydelser og rådgivning til hvem som helst uden særlig opmærksomhed på de kunder, der reelt har brug for vores services > Vi ved ikke nok om, hvordan vores forskellige kundegrupper varierer i deres ønsker om vores ydelser og rådgivning > Vi forstår ikke, hvorfor nogle kunder er loyale og tilfredse, mens andre kunder forsvinder over til konkurrenten > Vi har problemer med at tiltrække nye kunder og/eller fastholde eksisterende 23

11 FORKLARING Forstå årsagerne til denne anledning 2.1 ANLEDNING KAN DU SVARE JA TIL MINDST 2 AF NEDENSTÅENDE ÅRSAGER, ER DET RELEVANT FOR DIN VIRKSOMHED AT ARBEJDE MED KUNDE OG SEGMENT > Vi ved ikke, hvem vores kunder er og har ikke føling med deres problemer, drømme, behov og mål, hvilket gør det svært at hjælpe kunden med at opfylde disse > Vi ved konkret ikke, hvorfor kunden vælger vores virksomhed frem for alternativer eller hvordan kunden oplever os > Vi er ikke klar over, om kundens forventninger til vores ydelser bliver indfriet og om kunden er tilfreds > Vi ved ikke, hvordan vi fastholder kunden > Vi ved ikke hvorfor kunden køber en ydelser eller ej, og hvordan vi kan påvirke kundens købsbeslutning > Vi er mere ydelsesorienteret end kundeorienteret 24

12 2.1 FORSTÅELSE 25

13 KUNDE OG SEGMENT Hvem er kunden og hvorfor segmentere? 1.2 FORSTÅELSE HVAD SKAL VI VIDE OM KUNDEN? > Viden om virksomhedens kunder, typer af kunder, deres behov og hvordan de opfatter virksomheden er central, da kunderne er fundamentet for at drive enhver form for forretning. De virksomheder, der har størst succes, er dem, der forstår sig på sine kunder og formår at skabe de bedste ydelser til kunden i forhold til konkurrenterne > Moderne virksomheder er kundedrevet snarere end produktdrevet det er ikke virksomhedens produkter, ydelser og rådgivning, som alene er i fokus, men kundens behov, og hvordan disse behov dækkes HVORFOR ARBEJDE MED AT SEGMENTERE VIRKSOMHEDENS MARKEDER? > Markeder kan være så store og komplekse, at der ikke er megen værdi i at dække hele markedet med den samme pakke af ydelser og rådgivning > Hertil vil segmentering hjælpe med at inddele markedet i grupper, dvs. systematisk at opdele virksomhedens kunder og markeder i mindre, homogene delmarkeder, hvor en gruppe af kunder efterspørger samme type ydelser > Segmentering sker ud fra fastlagte kriterier som demografi, geografi, købekraft, adfærd, sociale variable, m.v. > Segmentering har til formål at maksimere kundens oplevede værdi. Ved at segmentere kunder efter eksempelvis behovsprofiler, kan der tages udgangspunkt i hvad kunden mener, før virksomheden sælger sine ydelser og rådgivning. Herfra kan virksomheden udbyde forskellige ydelser og rådgivning til forskellige segmenter, der har kunder med forskelligartede behov og dermed positionere sig hensigtssvarende overfor kunden i forskellige segmenter > Alene de segmenter/målgrupper, der er mest attraktive for virksomheden, udvælges. Dette er et led i at blive mere kundeorienteret, hvor der fokuseres på at fastholde rentable kunder og vedligeholde/opbygge kundeloyalitet i attraktive segmenter, før virksomheden rekrutterer nye kunder fra nye segmenter 26

14 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING SELVEVALUERING KUNDER: 1: HVORDAN DÆKKER VI KUNDENS BEHOV? IDENTIFIKATION AF KUNDETYPER 2: HVILKE TYPER KUNDER SERVICERER VIRKSOMHEDEN? 3: HVILKE KUNDER FOKUSERER VIRKSOMHEDEN PÅ? 4: HVILKE KUNDER SKABER VÆRDI? 5: PRIORITERER VIRKSOMHEDEN SIN INDSATS I FORHOLD TIL KUNDERNE? 6: HANDLINGSPLAN FOR ARBEJDET MED KUNDER SELVEVALUERING SEGMENTERING: 1: HVILKE MARKEDER KONKURRERER VIRKSOMHEDEN PÅ? 2: HVILKE NATURLIGE SEGMENTER FINDES I MARKEDERNE? 3: HVORDAN KONKURRERER VIRKSOMHEDEN I DE ENKELTE SEGMENTER? 4: FOKUSERER I PÅ AT FORBEDRE YDELSER I ALLE VIGTIGE SEGMENTER? 5: HANDLINGSPLAN FOR ARBEJDET MED SEGMENTERING 27

15 SELVEVALUERING KUNDE (1/6) Hvordan dækker vi kundens behov? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: DISKUTÉR HVORDAN I DÆKKER KUNDENS BEHOV KOMPLEKSITET I KUNDENS FORBRUG AF YDELSE Lav TYPE 1 Uerfaren kundetype, der efterspørger megen viden og support omkring servicen/ydelsen TYPE 3 Intuitiv og uerfaren kundetype, der er emotionelle og skal stimuleres emotionelt Høj Lav KUNDENS EKSPERTISE OG ERFARING MED YDELSE TYPE 2 Erfaren og vidende kundetype, der efterspørger ekspertise i købet, leveringen og processen TYPE 4 Erfaren men intuitiv kundetype, der ofte køber denne type ydelser Høj PRINCIPPER Kundens behov drives primært af to faktorer: > Kompleksiteten i kundens forbrug af virksomhedens ydelse > Kundens ekspertise og erfaring med anvendelsen af ydelsen HVAD ER DINE YDELSER TIL FORSKELLIGE KUNDETYPER? TYPE 1 KUNDER værdsætter købsassistance, designassistance, procesassistance, basale forklaringer, uddannelse, træning og support gennem hele implementeringen TYPE 2 KUNDER værdsætter nøje produktspecifikationer og ydelsesbeskrivelse, beskrivelser af eksisterende evner og kapabiliteter, loyalitet og troværdighed TYPE 3 KUNDER værdsætter unikke, innovative, simple, intuitive, trendsettende, følelsesvækkende løsninger og value propositions TYPE 4 KUNDER værdsætter lav pris og convenience 28

16 SELVEVALUERING KUNDE (2/6) Hvilke typer kunder servicerer virksomheden? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: FIND FREM TIL KUNDETYPER DISKUTÉR FØLGENDE SPØRGSMÅL: > Har kunden en etableret praksis eller procedurer til at evaluere og købe vores ydelser? > Er kunden i tvivl om hvorvidt de skal gå efter navn og image, fordi de mangler intern ekspertise til at evaluere og kritisk forholde sig til vores ydelser? > Anerkender kunden, at kvalitet er vigtigere end pris? > Er vore ydelser ikke en så central del af kundens måde at lave forretning på, at kunden er afhængig af ydelsen? > Oplever kunden vores virksomhed som en af få kilder, hvorfra kunden kan få løst sit behov > Opfatter kunden troværdighed som værende vigtigere end pris? > Er pris ikke en vigtig bestanddel så længe fordelene ved købet af vores ydelser er synlige DISKUTÉR FØLGENDE SPØRGSMÅL: > Kan kunden mere eller mindre ikke se kvalitative forskelle mellem vore ydelser og konkurrentens ydelser, og vælger derfor på pris? > Fokuserer kunden på processen med tilvejebringelse af ydelsen snarere end indholdet i ydelsen? > Forventer kunden regulær kontakt, ikke bare i salget? > Har kunden tendens til at være loyal overfor arkitektvirksomheder han kender og stoler på? > Udvikler kunden ofte personlige forhold til virksomheden og følger muligvis med kontaktpersonen, hvis denne skifter job? > Tager det lang tid for en kunde at oparbejde tillid og afhængighed til virksomheden? > Vil kunden som oftest ikke købe en ydelse uden jævnlige ansigt-tilansigt møder? Svares Ja til mindst 4 spørgsmål, er den typiske kunde enten type 1 eller type 3 -kunde. Svares Ja til færre, er den typiske kunde type 2 eller type 4 -kunde. Svares Ja til mindst 4 spørgsmål, er den typiske kunde enten type 1 eller type 2 -kunde. Svares Ja til færre, er den typiske kunde type 3 eller type 4 -kunde. 29

17 SELVEVALUERING KUNDE (3/6) Hvilke kunder fokuserer virksomheden på? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: HVILKE KUNDER VIL I FOKUSERE PÅ? Figuren viser hvorledes kunderne kan deles ind i fem forskellige segmenter på baggrund af deres tilfredshed (de værdsætter virksomhedens ydelser) og loyalitet (de køber gerne samme eller andre ydelser ved virksomheden, næste gang de har et behov). AMBASSADØREN Høj tilfredshed og loyalitet over for virksomheden. Den yderst positive holdning bevirker, at denne kunde anbefaler virksomheden til kolleger og forretningsforbindelser, og at kunden med stor sikkerhed ville vælge den pågældende virksomhed igen, hvis kunden i dag skulle vælge en leverandør. HØJ Ambassadør KERNEKUNDEN Mellem til høj tilfredshed og mellem til høj loyalitet (uden at begge dog er høje på samme tid). Kunden er positivt stemt overfor virksomheden, og vil altid overveje virksomheden som et egnet alternativ. Loyalitet Den trofaste kunde Kernekunde TROFASTE KUNDER Lav tilfredshed og mellem til høj loyalitet. Når kunden - trods den lave tilfredshed - vælger at anbefale virksomheden, vil det typisk være begrundet i langvarige (overvejende positive) relationer til denne. LAV Den kristiske kunde Den troløse kunde DEN TROLØSE KUNDE Mellem til høj tilfredshed og lav loyalitet. Den troløse kunde er kritisk og holder hele tiden øje med, om der er konkurrerende virksomheder, som tilbyder bedre produkter og serviceydelser. LAV Tilfredshed HØJ DEN KRITISKE KUNDE Lav tilfredshed og lav loyalitet. Man må formode, at de kritiske kunder ikke vil benytte virksomheden igen. 30

18 SELVEVALUERING KUNDE (4/6) Hvilke kunder skaber værdi? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ILLUSTRATIVT EKSEMPEL AF KUNDER DER SKABER VÆRDI (PROFIT) OG KUNDER DER IKKE SKABER VÆRDI: Salg KUNDER OG VÆRDI: Bidrag til profit A Meget profitable = Meget værdiskabende 100 % B C Profitable = værdiskabende Marginalt profitable = mindre værdiskabende D D Nettotab = ej værdiskabende B Bidrag til salg C 50 % A 10% af kunderne repræsenterer halvdelen af salget og 50% af profitten 60% af kunderne giver en marginal profit 10 % 30 % 90 % 100 % Antal kunder 10% af kunderne genererer et nettotab i profit 31

19 SELVEVALUERING KUNDE (5/6) Prioriterer virksomheden sin indsats i forholde til kunderne? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: DISKUTÉR HVORDAN I DÆKKER KUNDENS BEHOV Høj PRINCIP NUVÆRENDE VÆRDI AF KUNDE Lav FOKUSKUNDER Salg OMKOSTNINGSKUNDER Ignorer Profit Lav HØSTKUNDER Pleje VÆKSTKUNDER Gro Høj Det virksomheden tjener ved at fastholde og servicere en kunde skal overstige omkostningerne ved at fastholde kunden. > Fortjeneste ved at fastholde og servicere kunde > Omkostninger ved at fastholde kunden POTENTIEL VÆRDI AF KUNDE PRIORITERER I JERES INDSATSER I VIRKSOMHEDER I FORHOLD TIL KUNDETYPER? OMKOSTNINGSKUNDER: Lav nuværende værdi, lav potentiel værdi. Burde virksomheden bruge penge på disse kunder? Bør denne kundetype ignoreres? FOKUSKUNDER: Høj nuværende værdi, lav potentiel værdi. Fokuser på salg til denne kundetype. HØSTKUNDER: Høj nuværende værdi, høj potentiel værdi. Fokuser på at beholde, pleje og høste salget til denne kundetype. VÆKSTKUNDER: Lav nuværende værdi, høj potentiel værdi. Fokuser på at vækste denne kundetype. 32

20 SELVEVALUERING KUNDE (6/6) Handlingsplan for arbejdet med kunder 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: LAV EN HANDLINGSPLAN: AKTIVITETER MÅL OG MILEPÆLE ANSVARLIG TIDSPLAN 33

21 SELVEVALUERING SEGMENTERING (1/5) Hvilke markeder konkurrerer virksomheden på? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: UDFYLD SKEMAET NEDENFOR MARKED 1 MARKED 2 MARKED 3 MARKED X Type/definition af marked Størrelse (antal kunder, omsætning, m.v.) Geografisk opdeling Trends i markedet Hvilke ydelser og rådgivning er der behov for i dette marked? (overordnet) Hvilke kunder er attraktive i dette marked? 34

22 SELVEVALUERING SEGMENTERING (2/5) Hvilke naturlige segmenter findes i markederne? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: FOR HVERT MARKED, VIRKSOMHEDEN KONKURRERER PÅ, BESKRIVES: SEGMENT A SEGMENT B SEGMENT C SEGMENT D Hvordan vil du beskrive segmentet? Hvad er kundens behov i segmentet? Hvordan nås kunden? Indtjening i segment Omkostninger i segment Interesse for segmentet (point 1-5) FREMGANGSMÅDE Segmenter ud fra variable Identificer hvor mange segmenter Vurder hvilke segmenter, der skal angribes, med hvilke ydelser og værditilbud EKSEMPLER PÅ VARIABLE: Geografi. Økonomi. Forretningsområde. Antal år på markedet. Type af virksomhed. Virksomhedsstørrelse. Roller. Produkt og servicetyper. Brand. Kultur. Mennesker. Værdier. Offentlig. Privat. Internationalt, nationalt, regionalt, lokalt. By, provins. 35

23 SELVEVALUERING SEGMENTERING (3/6) Hvordan konkurrerer virksomheden i de enkelte segmenter? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING HVILKE KONKURRENCEFORDELE HAR VIRKSOMHEDEN I SEGMENTER? HVILKE PARAMETRE KONKURRERER VIRKSOMHEDEN PÅ? KONKURRENCEFORDELE Lave omkostninger > KUNDEBEHOV Kundernes behov er meget varierede og forskelligartede Kundernes behov er ret ensartede og homogene Smal - let at imitere FRAGMENTEREDE DØDVÆGTS Stor svær at imitere SPECIALISEREDE VOLUMEN Parametre: Stærke brands, relevant produktudbud og kvalitet > Kvalitet og service Konkurrence -strategi Parametre: Relationen til kunden igennem langvarigt samarbejde > Parametre: Lave omkostninger og rette kvalitet Kunderelationer FRAGMENTEREDE FORDELE: Kundernes behov er forskellige og det er svært at opnå en konkurrencemæssig fordel, der ikke let kan imiteres. Genovervej dine værditilbud og kunder. Har virksomheden den rette konkurrencestrategi? Konkurreres på de rette parametre? Er segmentet værd at konkurrere i? SPECIALISEREDE FORDELE: Virksomhedens konkurrencefordel er forholdsvis beskyttet, da der serviceres et stort og varieret antal kunder. Typiske konkurrencestrategi er kvalitet og service eller kunderelationer. VOLUMEN FORDELE: Virksomheden har en størrelsesmæssig fordel og stor brand værdi, som differentierer virksomheden. Typiske konkurrencestrategi er lave omkostninger. DØDEVÆGTSFORDELE: Virksomhedens produkter er lette at imiteres og kunderne efterspørger det samme. Det er svært at beskytte konkurrencefordele. Genovervej din værdiskabelse og kunder. Har virksomheden den rette konkurrencestrategi? Konkurreres på de rette parametre? 36

24 SELVEVALUERING SEGMENTERING (4/5) Fokuserer I på at forbedre ydelser i alle vigtige segmenter? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: DISKUTÉR HVORDAN FORBEDRING OG KOMMUNIKATION AF JERES VÆRDITILBUD KAN SKABE MERE OMSÆTNING I FORSKELLIGE SEGMENTER Omsætning (fx per projekt) Nuværende værditilbud 20 % Forbedret og klart kommunikeret værditilbud > 15 % > Segment D HVAD SKAL DER TIL? 10 % > Segment A Segment C > 5 % Segment B Forbedring af værditilbud 37

25 SELVEVALUERING SEGMENTERING (5/5) Handlingsplan for arbejdet med segmentering 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: LAV EN HANDLINGSPLAN: AKTIVITETER MÅL OG MILEPÆLE ANSVARLIG TIDSPLAN 38

26 HVIS I VIL VIDE MERE 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING LITTERATUR: Hill, Charles W.L. & Jones, Gareth R. (2004): Strategic Management An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, 6th edition kapitel 5 Hougaard, Søren (2006): Strategisk metode til innovativ iværksættelse, Samfundslitteratur Seldman, Martin (2007): Customer Tells Deliver World-Class Customer Service by Reading your Customer s Signs and Signals, Kaplan Mclean-Conner, Penni (2005): Customer Service Utility Style, Proven Strategies for Improving Customer Service and Reducing Customer Care Costs, Penwell Corp McDonald, Malcolm (2004): Market Segmentation How to Do it, How to Profit from it, Butterworthheinemann 39

FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE

FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE INDHOLDS FORTEGNELSE LÆSERVEJLEDNING Indledning til forretningsudvikling Værktøjskasse i forretningsudvikling Hvordan tages værktøjskassen i brug? ANLEDNINGER TIL FORRETNINGSUDVIKLING:

Læs mere

FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE

FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE INDHOLDS FORTEGNELSE LÆSERVEJLEDNING Indledning til forretningsudvikling Værktøjskasse i forretningsudvikling Hvordan tages værktøjskassen i brug? ANLEDNINGER TIL FORRETNINGSUDVIKLING:

Læs mere

FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE

FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE INDHOLDS FORTEGNELSE LÆSERVEJLEDNING Indledning til forretningsudvikling Værktøjskasse i forretningsudvikling Hvordan tages værktøjskassen i brug? ANLEDNINGER TIL FORRETNINGSUDVIKLING:

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser de samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. På de næste sider

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser den samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. Tilfredshed handler

Læs mere

Profilyze Kundetilfredshedsundersøgelse

Profilyze Kundetilfredshedsundersøgelse Profilyze Kundetilfredshedsundersøgelse Profilyze giver faktuel viden om dine kunders tilfredshed - med din virksomhed - dit produktudbud - dit sælgerkorps - jeres evne til at forstå kundens situation.

Læs mere

Kunde- tilfredsheds- undersøgelse

Kunde- tilfredsheds- undersøgelse Kunde- tilfredsheds- undersøgelse Hovedrapport 3 Samlet resultat og Graferne nedenfor viser de samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. På de næste sider kan du se resultaterne

Læs mere

NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING. Hovedresultater

NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING. Hovedresultater NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING Hovedresultater 2 Nationalt Indeks for Kundeorientering INDLEDNING Positive og differentierede kundeoplevelser har udviklet sig fra at være nice-to-have til at være

Læs mere

BERNERS KERNEVÆRDIER

BERNERS KERNEVÆRDIER BERNERS KERNEVÆRDIER BERNERS VÆRDIGRUNDLAG...... er vores grundlag for alle beslutninger og handlinger, som træffes og udføres i vores virksomhed. Det tjener til orientering for medarbejderne. Vores værdigrundlag

Læs mere

DEN RIGTIGE PRIS - det ses på bundlinien

DEN RIGTIGE PRIS - det ses på bundlinien DEN RIGTIGE PRIS - det ses på bundlinien v/ Henrik Andersen, Væksthus Midtjylland Få viden om: Prisens vigtighed som konkurrenceparameter Hvornår er prisen rigtig Forskellige prisstrategier Hvordan fastsætter

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

b2b kundeanalyse analysegruppen.dk

b2b kundeanalyse analysegruppen.dk b2b kundeanalyse Sikker viden om, hvad der skaber værdi for jeres kunder, er et nødvendigt udgangspunkt i bestræbelserne på at minimere kundeafgang og styre kundedrevet vækst. For Analysegruppen betyder

Læs mere

BNKI. BNKI Rapport. Byggeriets Nøgletals- og KundeIndeks. Projekt E. Bülow Management Passion for Excellent Ledelse og Organisation

BNKI. BNKI Rapport. Byggeriets Nøgletals- og KundeIndeks. Projekt E. Bülow Management Passion for Excellent Ledelse og Organisation BNKI Byggeriets Nøgletals- og KundeIndeks Projekt E 5 evaluering(er) for BNKI Rådgiver A/S til dato 2014 Udarbejdet af Bülow Management A/S Rasmus Steen, Analysechef Bülow Management Passion for Excellent

Læs mere

Forretningsmodelinnovation i en branche under kraftig forandring

Forretningsmodelinnovation i en branche under kraftig forandring Forretningsmodelinnovation i en branche under kraftig forandring Per V. Freytag Institut for Entrepreneurskab & Relationsledelse SDU Grafiske forretningsmodeller 1 Agenda Digitalisering & en branchens

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Vision. - fordi viden forpligter

Vision. - fordi viden forpligter Vision - fordi viden forpligter Mission Danske Advokater er den forening, hvor danske advokatvirksomheder i fællesskab arbejder for at udvikle og styrke advokatbranchen og den enkelte virksomhed til gavn

Læs mere

Holistic Experience Management Certification, Diploma- og Master Classes

Holistic Experience Management Certification, Diploma- og Master Classes 2018 TM Holistic Experience Management Certification, Diploma- og Master Classes World Trade Center Ballerup Employee Experience Customer Experience Society Experience Holistic Results Holistic Experience

Læs mere

Find dine kernekunder

Find dine kernekunder Find dine kernekunder Palmgren Marketing Ejer: Malene Palmgren Kernekunderne: Iværksættere og lokale mindre virksomheder uden egen marketingfunktion 10 års erfaring med salg og marketing Har arbejdet med

Læs mere

Danske Ark. Seminar 1. Markedsorientering og udvikling af forretningen

Danske Ark. Seminar 1. Markedsorientering og udvikling af forretningen Danske Ark Seminar 1 Markedsorientering og udvikling af forretningen Formål med en seminarrække i forretningsudvikling Formål med seminarrækken er at arbejde med spørgsmål som: 1. Hvorfor skal arkitektvirksomheder

Læs mere

Kundetilfredshedsanalyse 3

Kundetilfredshedsanalyse 3 Kundetilfredshedsanalyse VirksomhedX Totalrapport Denne rapport er baseret på 60 besvarelser Udarbejdet af Bülow Management A/S Jan Wittrup, direktør/executive Advisor Måling og analyse gennemført juni

Læs mere

Vision KUNDEFOKUSERING I ADVOKATVIRKSOMHEDER. CEM som et operationelt værktøj

Vision KUNDEFOKUSERING I ADVOKATVIRKSOMHEDER. CEM som et operationelt værktøj Vision KUNDEFOKUSERING I ADVOKATVIRKSOMHEDER CEM som et operationelt værktøj En væsentlig forudsætning for at få succes er at have fokus på klienterne, eller kunderne som vi rettelig vælger at kalde dem

Læs mere

Når oplevelser skaber værdi

Når oplevelser skaber værdi Når oplevelser skaber værdi Sælg dig til vækst 16. november 2009 Bygholm, Horsens Projektet støttes af: Hvem er jeg? Jeppe Keller, Cand.Scient.Pol Udviklingskonsulent & Projektleder Strategi & Udvikling,

Læs mere

Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING

Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING e Indholdsfortegnelse Indledning 3 Outsourcing Hvorfor det? 4 Fordele og ulemper ved outsourcing 5 Kendte faldgrupper 6 Hvordan skal virksomheden Outsource 6

Læs mere

Derudover bør du kunne svare på følgende: Hvor vigtigt er det for din målgruppe? Hvornår og hvor ofte oplever målgruppen udfordringen eller behovet?

Derudover bør du kunne svare på følgende: Hvor vigtigt er det for din målgruppe? Hvornår og hvor ofte oplever målgruppen udfordringen eller behovet? Investor pitch Et investor pitch skiller sig lidt ud fra de andre pitch typer, du kan finde vejledning om her på Rocket Startup, da du med dette pitch, lige som med Pitch Deck, har til formål, at overbevise

Læs mere

PRICING - det ses på bundlinien

PRICING - det ses på bundlinien PRICING - det ses på bundlinien v/ Henrik Andersen, Væksthus Midtjylland Hvordan fastsætter du prisen? Hvordan kan du få bedre priser? det vil jeg nå? Den rigtige pris? Prisen er den overhovedet vigtig?

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING

Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING Indholdsfortegnelse Indledning 3 Hvorfor det? 4 Fordele og ulemper ved outsourcing 5 Kendte faldgrupper 6 Hvordan skal virksomheden Outsource? 6 Pris på outsourcing

Læs mere

Nukissiorfiit Kundeundersøgelse 2015. Nukissiorfiit Svarprocent: 24% (1454/5977)

Nukissiorfiit Kundeundersøgelse 2015. Nukissiorfiit Svarprocent: 24% (1454/5977) Kundeundersøgelse 215 Svarprocent: 24% (1454/5977) Indhold Indhold Introduktion Indledning og konklusion 3 Resultatparametre Tilfredshed, Loyalitet 6 Strategiske indsatsparametre Hvor skal der sættes ind

Læs mere

Præsentation den 25. marts 2010

Præsentation den 25. marts 2010 30.04.03 Højgaard Holding Præsentation den 25. marts 2010 MT Højgaard Investormøde 25. marts 2010 Mål og indhold Formålet er: At skabe overblik over MT Højgaards performance At skabe indblik i MT Højgaards

Læs mere

Internationale partnerskaber skaber salg!

Internationale partnerskaber skaber salg! Internationale partnerskaber skaber salg! GLOBAL BUSINESS DAY 12.JUNI 2009 Anna Marie Dyhr Ulrich Hvorfor er virksomhedens valg af agenter og distributører ofte præget af tilfældigheder?? TYPISKE SITUATIONER:

Læs mere

Skab ekstraordinære resultater. Bliv en Category of One virksomhed

Skab ekstraordinære resultater. Bliv en Category of One virksomhed Skab ekstraordinære resultater Bliv en Category of One virksomhed VILJE TIL VÆKST 2018 1 En Category of One virksomhed har balance mellem drift og udvikling, og skaber ekstra- ordinære resultater på kort

Læs mere

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14 The Innovation Board Odense, den 7. januar 2014 Henrik Karlsen, partner Vores mission Vi skal hjælpe virksomheder med at styrke deres konkurrenceevne gennem strategiske, systematiske og værdiskabende tilgange

Læs mere

Salgsledelse og salgskultur

Salgsledelse og salgskultur Salgsledelse og salgskultur - en how-to-do bog for salgsledere Bog 1 Salgsplatform og segmentering af kunder 1 Udvikling af virksomhedens og den enkelte sælgers salgsplatform Inspire to exceed expectations

Læs mere

Oplæg til Code of Care indsats for Struer Kommunes Fleksjob værksteder

Oplæg til Code of Care indsats for Struer Kommunes Fleksjob værksteder Situation Oplæg til Code of Care indsats for Struer Kommunes Fleksjob værksteder Struer Kommune er udvalgt til forgangskommune i forbindelse med udviklingen af en model for etablering og drift af værdiskabende

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

CUSTOMER LIFETIME VALUE. Et værktøj, der undersøger livstidsværdien af dine kunder

CUSTOMER LIFETIME VALUE. Et værktøj, der undersøger livstidsværdien af dine kunder CUSTOMER LIFETIME VALUE Et værktøj, der undersøger livstidsværdien af dine kunder 1 Introduktion Med Customer Lifetime Value (CLV) kan du beregne den relative værdi af dine kunder. Ved at undersøge hvilke

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

Innovationsforløb. Trin 4

Innovationsforløb. Trin 4 Innovationsforløb Trin 4 Business Model Canvas Nespresso Business Model Canvas aktiviteter partnere relationer Værditilbud ressourcer Omkostningsstrukturer segmenter Business Model Canvas kan downloades

Læs mere

Rose Holm A/S. Vækststrategi Eksport til Sverige

Rose Holm A/S. Vækststrategi Eksport til Sverige Rose Holm A/S Vækststrategi Eksport til Sverige Agenda Kort præsentation af Rose Holm A/S Vækststrategi? Hvor starter det? Eksport før strategi. Eksport efter strategi. Spørgsmål. Lidt tal og info Rose

Læs mere

Indeholder alt det, der skaber værdi

Indeholder alt det, der skaber værdi Indeholder alt det, der skaber værdi Velkommen til en revolutionerende tilgang til lydløsninger velkommen til Jabra One Partner Program Bæredygtig vækst og øget profitabilitet er virksomhedsmål, vi alle

Læs mere

Kullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder

Kullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder Kullegaard Holbæk Erhvervsforum Kunder 11.10.16 Fakta Etableret i 1980. Mere end 60 ansatte fordelt på kontorer i Holbæk og København. Kanalstræde 10, 2. sal 4300 Holbæk Trekronergade 149B, 1. tv. 2500

Læs mere

Konceptualisering af forretningsmodellen. Eksempler på spørgsmål til forretningsmodellen

Konceptualisering af forretningsmodellen. Eksempler på spørgsmål til forretningsmodellen Konceptualisering af forretningsmodellen Eksempler på spørgsmål til forretningsmodellen Hvilke kerneressourcer er fundamentet for vores forretningsmodel? Fra hvilke kerneressourcer udgår vores nøgleaktiviteter?

Læs mere

Del viden og få mere innovation

Del viden og få mere innovation DI s Innovationskonference 2009 - Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November 2009 1 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen

Læs mere

UDVIKLING AF BRAND DNA Opsamling på workshop d. 7. september 2017

UDVIKLING AF BRAND DNA Opsamling på workshop d. 7. september 2017 UDVIKLING AF BRAND DNA Opsamling på workshop d. 7. september 2017 Wilke, September 2017 2017 Side 1 OPSAMLING Retningsanvisninger for Team Danmarks fremtidige Brand DNA 1.FOKUS PÅ PROCESSEN, HVOR TEAM

Læs mere

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI 2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI Hvad ved vi egentlig om kunderne? Kender vi kun kunden set indefra? En ting er, kende transaktionsdata og historik på kommunikation, reklamationer mv. Kender vi kundens holdninger?

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation

42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation 42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation I dette nyhedsbrev får du et overblik over, hvad netop du skal gøre for at sikre en langt mere produktiv salgsorganisation. Det er mit

Læs mere

Kursusforløb: Sæt kunden i centrum

Kursusforløb: Sæt kunden i centrum Kursusforløb: Sæt kunden i centrum Kursusforløbet Sæt kunden i centrum - hvorfor deltage? Kursusforløbet Sæt kunden i centrum, som Dansk Erhverv arrangerer i samarbejde med Networked Business Initiative

Læs mere

HOVEDSTRATEGI FOR POLIO FORENINGEN

HOVEDSTRATEGI FOR POLIO FORENINGEN 1 HOVEDSTRATEGI FOR POLIO FORENINGEN 2019-2021 DET ARBEJDER VI FOR vil forbedre livsvilkårene for de 5.000 danskere, der har alvorlige følger efter polio. Gennem professionel rådgivning og specialiseret

Læs mere

for Key Account Management

for Key Account Management CUBEical TM Thinking for Key Account Management 18. september 2008 Henrik Andersen Thomas Ritter Copenhagen Business School Agenda 1. Udfordringer hvor det hele begyndte 2. En tur i Key Account Management

Læs mere

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6.

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. Nytænk din kundestrategi Knaphed på kunder & kapital From Share of Wallet to Share of Life Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. maj 2013 Hvordan er jeg egentlig endt her? Erfaring & baggrund Ekstern lektor

Læs mere

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.

Læs mere

Andersen&Partners Management Consulting

Andersen&Partners Management Consulting Om kundeorientering Henrik Andersen Andersen&Partners Management Consulting 1 Kundeindsigt forudsætningen for kundeorientering Dagens krav om kundeorientering - om at levere målrettet, relevant service

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Lean Mean Lead Machine

Lean Mean Lead Machine LEAD The Lean Mean Lead Machine En Increase Guide til succesfuld marketing af Sidsel Manich SKAB MÅLBARE RESULTATER FOR BÅDE MARKETING OG SALG OG BLIV VIRKSOMHEDENS HELT. INDHOLD INDLEDNING Før event side

Læs mere

OPSKRIFTER PÅ BETAGENDE GÆSTE- OPLEVELSER. CEM i praksis MASTERCLASS I CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

OPSKRIFTER PÅ BETAGENDE GÆSTE- OPLEVELSER. CEM i praksis MASTERCLASS I CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT OPSKRIFTER PÅ BETAGENDE GÆSTE- OPLEVELSER CEM i praksis MASTERCLASS I CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT Tivoliakademiets masterclass og CEM-forløb På Tivoliakademiet udbydes den specialiserede masterclass

Læs mere

ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver?

ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver? ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver? AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE Der tales meget om digitalisering, nye forretningsmodeller og en lang række andre forandringer og tendenser i erhvervslivet. Mange

Læs mere

Regionens virksomheder kender deres kunder

Regionens virksomheder kender deres kunder 15. oktober 2011 Regionens virksomheder kender deres kunder Kunder. Otte ud af ti af de midtjyske små og mellemstore virksomheder har et godt overblik over, hvem deres kunder er om to år. Om to år forventer

Læs mere

BUSINESS THE MODEL CANVAS. - Pitch din forretningsidé. www.ffe-ye.dk

BUSINESS THE MODEL CANVAS. - Pitch din forretningsidé. www.ffe-ye.dk THE BUSINESS MODEL CANVAS - Pitch din forretningsidé www.ffe-ye.dk FORORD Når man gerne vil åbne sin egen virksomhed, er det vigtigt at have en forretningsmodel en visionær idé, der kan føres ud i livet.

Læs mere

Aktuelle strategier for øget kundeorientering

Aktuelle strategier for øget kundeorientering Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte Tema: Aktuelle strategier for øget kundeorientering +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk Interview

Læs mere

Stærk ledelse bag resultater. en undersøgelse af virksomheders ledelseskraft

Stærk ledelse bag resultater. en undersøgelse af virksomheders ledelseskraft Stærk ledelse bag resultater en undersøgelse af virksomheders ledelseskraft Stærk ledelse bag resultater en undersøgelse af virksomheders ledelseskraft Når vi matcher virksomheder og kandidater, møder

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering.

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Af Rikke Skovbakke, Beacon Group. Forestil dig følgende situation: dine solide position på markedet er truet. Dine

Læs mere

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold Indhold 2 Business intelligence workshops 3 Customer Intelligence workshops 4 at få flere kunder 5 at kunne vækste sine kunder 6 at kunne fastholde sine kunder 7 Generelt om segmentering 8 Behovsbasere

Læs mere

HOVEDSTRATEGI FOR ULYKKES PATIENT FORENINGEN

HOVEDSTRATEGI FOR ULYKKES PATIENT FORENINGEN 1 HOVEDSTRATEGI FOR ULYKKES PATIENT FORENINGEN 2019-2021 2 3 DET ARBEJDER VI FOR er en fælles stemme for de 100.000 danskere, der oplever problemer i deres hverdag efter en ulykke. Vores medlemmer er kommet

Læs mere

Servicestolthed med rum for forbedring

Servicestolthed med rum for forbedring 25. marts 2012 Servicestolthed med rum for forbedring Service. Service er vigtigt. For otte ud af ti virksomheder har service stor betydning for virksomhedens indtjening. Det gælder uanset om det er service,

Læs mere

DIEH strategi Danmarks førende alliance inden for etisk handel

DIEH strategi Danmarks førende alliance inden for etisk handel DIEH strategi 2016-18 Danmarks førende alliance inden for etisk handel DIEH strategi 2016-18 Denne strategi gælder indtil 2018, hvor DIEH kan fejre sit 10 års jubilæum. DIEHs kerneopgave og værdi Visionen

Læs mere

Danske virksomheder har store digitale ambitioner, men, men, men...

Danske virksomheder har store digitale ambitioner, men, men, men... Danske virksomheder har store digitale ambitioner, men, men, men... Foto: Colourbox LEDELSE & ORGANISATION Af Jesper K. Jørgensen 7. sep. 2018 Kl. 9:45...de este har alt for få, konkrete, effektive indsatser!

Læs mere

Sæt fart i din forretning - NU. Hvem møder jeg på min vej

Sæt fart i din forretning - NU. Hvem møder jeg på min vej Sæt fart i din forretning - NU Hvem møder jeg på min vej Jens Neustrup Simonsen FREMDRIFT A/S Strategic Management MBA Forretnings innovation MBA Top Governance uddannelse Business Psychology MBA pre MBA

Læs mere

ARBEJDET MED STRATEGI

ARBEJDET MED STRATEGI GØR DET BEDRE ARBEJDET MED STRATEGI Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE arbejdet med strategi er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på

Læs mere

ARBEJDET MED STRATEGI

ARBEJDET MED STRATEGI GØR DET BEDRE ARBEJDET MED STRATEGI Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE arbejdet med strategi er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på

Læs mere

I n s p i r a t i o n s & U d v i k l i n g s f o r l ø b

I n s p i r a t i o n s & U d v i k l i n g s f o r l ø b I n s p i r a t i o n s & U d v i k l i n g s f o r l ø b Velkommen til vækstgruppeforløbet vækst via oplevelser Fremtidens konkurrenceparameter i turisme-erhvervet Mange taler om kundeoplevelsen som et

Læs mere

Når din iværksætterdrøm skal gøres til virkelighed

Når din iværksætterdrøm skal gøres til virkelighed Når din iværksætterdrøm skal gøres til virkelighed Steen Bielefeldt Iværksætter konsulent Sønderborg Iværksætter Service Sønderborg Iværksætter Service, Erhvervskonsulent 3 år Brandt Nordic A/S, Produkt-/marketingchef

Læs mere

Fred Reichheld the father of NPS

Fred Reichheld the father of NPS Anja Bredal Fred Reichheld the father of NPS Kundetilfredshed Hvad gør dine kunder tilfredse? Hvad gør dine kunder loyale? Hvad er forskellen på kundetilfredshed og kundeloyalitet? Erfaringerne har vist

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Mere i gang flere i gang! Erhvervs- og vækststrategi for Jammerbugt Kommune

Mere i gang flere i gang! Erhvervs- og vækststrategi for Jammerbugt Kommune Mere i gang flere i gang! Erhvervs- og vækststrategi for Jammerbugt Kommune 2017-2020 1 Udgangspunktet Vækst og arbejdspladser i det lokale erhvervsliv er nøglen til at fastholde og udvikle Jammerbugt

Læs mere

NYE TIDER NYE STRATEGIER

NYE TIDER NYE STRATEGIER NYE TIDER NYE STRATEGIER Få ny retning og fremdrift gennem en handlingsorienteret strategiproces Teknologisk Institut, Center for Teknologisk Partnerskab NYE TIDER NYE STRATEGIER Nye tider skaber et naturligt

Læs mere

Freedom2Act. Sales Pipeline Management

Freedom2Act. Sales Pipeline Management Sales Pipeline Management Sikrer øget profitabilitet Skab fremdrift i de mest værdifulde kundesegmenter Copyright 2009-2014 ApS. All rights reserved. 29DEC14 / 1 Sales Pipeline Management Hvis du vil opnå:

Læs mere

GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014

GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014 GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE White paper, april 2014 Indhold Vigtigheden af segmentering... 3 Hvor vil I sælge?... 3 Hvem køber?... 4 Hvorfor køber kunderne fra jer?... 4 Hvordan køber kunderne?...

Læs mere

Skabeloner for forretningsmodellering

Skabeloner for forretningsmodellering Skabeloner for forretningsmodellering En kreativ proces for generering af forretningsmodeller Søren Eskildsen, Forretningsudvikler, Alexandra Instituttet A/S Hvad er en forretningsmodel? En beskrivelse

Læs mere

Trojka. Spørgsmål og deres betydning. Spørgsmål og deres betydning. Afsætning A, 3. udgave, 2016

Trojka. Spørgsmål og deres betydning. Spørgsmål og deres betydning. Afsætning A, 3. udgave, 2016 Spørgsmål og deres betydning I afsætningsbogen og den tilhørende opgavesamling er spørgsmålene formuleret på en bestemt måde, der viser, hvilken type svar du forventes at formulere. Der indgår bestemte

Læs mere

Private rådgivere leverer unikke og værdifulde ydelser til det offentlige

Private rådgivere leverer unikke og værdifulde ydelser til det offentlige ANALYSE Private rådgivere leverer unikke og værdifulde ydelser til det offentlige Resumé De danske kommuner bruger private rådgivere til en lang række opgaver, som kommunens egne ansatte ikke selv har

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent Stillingsbeskrivelse Senior Konsulent Virksomhedsbeskrivelse Mark Information har i mere end 30 år, udviklet og forfinet deres software løsning, og resultatet er, at virksomheden i dag er en af branchens

Læs mere

Rose Holm A/S. Viljen til automatisering Vi vil bevare arbejdspladser i DK

Rose Holm A/S. Viljen til automatisering Vi vil bevare arbejdspladser i DK Rose Holm A/S Viljen til automatisering Vi vil bevare arbejdspladser i DK Agenda Kort præsentation af Rose Holm A/S Udgangspunkt Hvorfra kommer viljen til automatisering? Hvorfor automatisering? Forudsætninger

Læs mere

CRM. v. Philip Riis, CRM Team-Lead, EG

CRM. v. Philip Riis, CRM Team-Lead, EG CRM v. Philip Riis, CRM Team-Lead, EG Hvad er CRM, og hvorfor er det vigtigt? Hvordan implementerer man CRM? Hvad kan Microsoft Dynamics CRM? Agenda En CRM-kundecase fra forsyningsbranchen CRM i kontekst

Læs mere

Produktudvikling hvordan styrker vi produktudvikling med kunden?

Produktudvikling hvordan styrker vi produktudvikling med kunden? Produktudvikling hvordan styrker vi produktudvikling med kunden? Søren Merit 10. september 2009 De sorte skyer er ikke drevet væk Kunderne sparer Det er sværere end nogensinde at konkurrere

Læs mere

FINANSSEKTORENS KUNDEBENCHMARK RAPPORT FOR SPAREKASSEN BALLING PRIVATKUNDER. Udarbejdet af Dataminds for Finanssektorens Uddannelsescenter

FINANSSEKTORENS KUNDEBENCHMARK RAPPORT FOR SPAREKASSEN BALLING PRIVATKUNDER. Udarbejdet af Dataminds for Finanssektorens Uddannelsescenter FINANSSEKTORENS KUNDEBENCHMARK RAPPORT FOR SPAREKASSEN BALLING PRIVATKUNDER 19 Udarbejdet af Dataminds for Finanssektorens Uddannelsescenter INTRODUKTION FAKTA OM UNDERSØGELSEN Finanssektorens KundeBenchmark

Læs mere

Auto College Aalborg

Auto College Aalborg VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 22 Via spørgeskemaundersøgelse Uddannelser: Administration og information 67,4 55,7 Rekruttering af elever 55,9 7,3 Skoleperiodernes indhold Motivation 7, 7,9 Elevens

Læs mere

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær

Læs mere

Krav til bestyrelsens viden og erfaring i livsforsikringsselskaber og pensionskasser

Krav til bestyrelsens viden og erfaring i livsforsikringsselskaber og pensionskasser Finanstilsynet 20. marts 2012 Krav til bestyrelsens viden og erfaring i livsforsikringsselskaber og pensionskasser Baggrund Danske livsforsikringsselskaber og pensionskasser stilles i disse år over for

Læs mere

Oplevelsesbaseret innovation

Oplevelsesbaseret innovation Oplevelsesbaseret innovation I n s p i r a t i o n s & U d v i k l i n g s f o r l ø b Velkommen til vækstgruppeforløbet vækst via oplevelser oplevelser som fremtidens konkurrenceparameter i fødevarebranchen

Læs mere

FORRETNINGSMODEL. Malene Kræfting Økologikonsulent Økologisk Landsforening

FORRETNINGSMODEL. Malene Kræfting Økologikonsulent Økologisk Landsforening Malene Kræfting Økologikonsulent Økologisk Landsforening FORRETNINGSMODEL AFSÆTNINGSFREMME FOR DIN VIRKSOMHED OPBYGNING AF NETVÆRK TIL LOKAL AFSÆTNING AF FØDEVARER Omkostningsminimering og effektivisering

Læs mere

VTU. Virksomhedstilfredshedsmåling 2012 Via spørgeskemaundersøgelse. Style & Wellness College Aalborg. Style & Wellness College Aalborg.

VTU. Virksomhedstilfredshedsmåling 2012 Via spørgeskemaundersøgelse. Style & Wellness College Aalborg. Style & Wellness College Aalborg. VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 202 Via spørgeskemaundersøgelse Uddannelser: 64,5 Administration og information 68,4 58,4 Rekruttering af elever 60,5 70,2 Skoleperiodernes indhold Motivation 69,8 76,9

Læs mere

06. juni 2007 København. Ejerleder 2016

06. juni 2007 København. Ejerleder 2016 06. juni 2007 København Ejerleder 2016 Kort om analysen Nykredit Ejerlederanalyse gennemføres hvert andet år blandt ca. 1.000 ejerledere. Ejerledere er i denne sammenhæng defineret som en person, der både

Læs mere

Så styr dog dit brand! Få en stærk brandposition

Så styr dog dit brand! Få en stærk brandposition Så styr dog dit brand! Få en stærk brandposition Hvem styrer din brandposition? Din brandposition kan bedst beskrives som omverdenens opfattelse af dit brand. Hvad forbinder man dit brand med, og hvordan

Læs mere

Styregruppens ABC. Styregruppens ABC er en guide til det gode styregruppearbejde. Den fortæller om styregruppers ansvar og opgaver i projekter.

Styregruppens ABC. Styregruppens ABC er en guide til det gode styregruppearbejde. Den fortæller om styregruppers ansvar og opgaver i projekter. Styregruppens ABC 1 Styregruppens ABC Styregruppens ABC er en guide til det gode styregruppearbejde. Den fortæller om styregruppers ansvar og opgaver i projekter. 2 Få uddybet ABC-en her og få tips til

Læs mere

Simplify to optimize. Simplimize / METODE 02

Simplify to optimize. Simplimize / METODE 02 Simplify to optimize Simplimize / METODE 02 01 01 Simplimize / METODE Simplimize Simplimize / METODE 02 02 Høj lagerbinding Lang omstillingstid Stigende antal komponenter Nævn bare én virksomhed, som har

Læs mere

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Tendensen de seneste år har været, at der er blevet og til stadighed bliver flere konkurrenter til samme kunde-, pris- og produktgruppe. Resultatet er

Læs mere

Onlinestrategi. hos Brandsite

Onlinestrategi. hos Brandsite Onlinestrategi hos Brandsite Hvem er vi? Brandsite består af en flok dedikerede medarbejdere, der alle brænder for at hjælpe dig og din virksomhed med din online markedsføring. Hvordan startede vi? Konceptet

Læs mere