Porteføljeledelse i nyt lys Af Hans Mikkelsen, Adj. professor ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Porteføljeledelse i nyt lys Af Hans Mikkelsen, Adj. professor ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet"

Transkript

1 Porteføljeledelse i nyt lys Af Hans Mikkelsen, Adj. professor ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed blev iværksat i 30 danske virksomheder udfra en formodning om, at deres ledelse af mylderet af udviklingsaktiviteter ikke svarer til visse lærebøgers rationelle styringsmodeller og visse IT-systemers tilbud om styringsfunktioner. Formodningen blev bekræftet, men undersøgelsen inspirerede til en række andre måder at lede udviklingsaktiviteten på og den gav anledning til en overvejelse af, hvordan den fremstormende bevægelse for projektificering af hele virksomheden egentlig svarer til lederes opfattelser og behov. Porteføljebegrebet Betegnelsen portefølje (eller portfolio) har oprindelse i det italienske ord portafoglio, sammensat af portare, der betyder at bære og foglio, der er et ark. En portefølje er altså en mappe med en samling papirer (Italien ca. 1720). I nutidens betydning kan en portefølje være flere ting og i virksomhedssammenhæng kan man tale om objektporteføljer og aktivitetsporteføljer jf. figur 1. Objektporteføljer - kunder - produkter - assets Aktivitetsporteføljer - ordrer/leverancer total og pr. kunde - produktudviklingsaktiviteter - forretningsudviklingsaktiviteter - kompetenceudviklingsaktiviteter (ressourcer, faciliteter, medarbejdere) Figur 1. Eksempler på typer af porteføljer i virksomheder Porteføljen af leveranceaktiviteter kan være samlingen af ordrer, leverancer, kundeprojekter totalt, pr. marked, pr. kundetype, eller pr. kunde. Der er med andre ord flere muligheder for afgrænsning af en portefølje eller flere mønstre for dannelse af porteføljer afhængig af hvordan porteføljeafgrænsningen skal anvendes til analyser, styring og ledelse. Ledelse af leveranceporteføljer varetages typisk af kundechefer og Account Managers. Jeg vil i det følgende ikke gå nærmere ind på ledelses- og styringsovervejelser på dette område, men fokusere redegørelsen på udviklingsaktiviteter. De kan dog i et vist omfang inspirere til overvejelser vedrørende ledelse af leveranceaktiviteterne. Enhver virksomhed har en myriade af udviklingsaktiviteter, iværksat fra forskellig side, nogle ordnet i grupper og andre mere enkeltstående. De kan ordnes i forskellige mønstre (grupperinger), som kan kaldes porteføljer. Også her vil ønskerne om gruppering være bestemt af formålet dermed analyse, styring, effektvurdering, synergiovervejelser, ledelse, ejerskab etc. I det følgende diskuteres ordning i porteføljer først og fremmest udfra ønsket om styring og ledelse af porteføljen. Sharpe (2000) formulerer grundproblemet i finansiel porteføljestyring som følgende: Hvordan kan vi træffe beslutninger om forhold, som er gensidigt afhængige og som omfatter udfald som er usikre? Det gælder også udviklingsporteføljer. Porteføljestyring handler således grundlæggende om at forsøge at sammensætte en optimal portefølje og løbende dirigere denne, ud fra usikre informationer (på grund af både ekstern usikkerhed og intern usikkerhed vedrørende 1

2 udviklingsaktiviteten) og ud fra forskellige typer af kriterier. Det kan lyde som at planlægge porteføljen og derpå gennemføre den men så traditionelt er det ikke. Sammensætningen foregår også hen ad vejen som en dynamisk proces. Udfra den opfattelse kan begrebet en udviklingsportefølje beskrives som i figur 2. Udviklingsportefølje En valgt, tilrettelagt og samordnet eller opstået mængde af udviklingsaktiviteter og forbedringsaktiviteter som principielt udspringer af virksomhedens strategi og forretningsmål. Mængden ændrer sig dynamisk ved nye aktiviteter, ændring af aktiviteters planer, lukning af aktiviteter og afslutning af aktiviteter. Aktiviteterne kan ledes og koordineres under hensyntagen til optimering efter flere kriterier primært opfyldelse af forretningsmål. Ved ledelse af porteføljen er der fokus på dens opfyldelse af strategiske og forretningsmæssige behov og potentialer. Porteføljen kan bestå af aktiviteter, som organiseres på forskellig vis (programmer, projekter og opgaver) og aktiviteterne kan være mere eller mindre koblede. Figur 2. Begrebet Udviklingsportefølje En struktur af porteføljer I og med at udviklingsaktiviteter grundlæggende er linieorganisationens - ofte de enkelte liniechefers - initiativer, kan det synes nærliggende, at der dannes en portefølje for hvert chefområde. Topchefgruppens strategiplanlægning fører ofte til en anmodning om hver enkelt område-/afdelingschefs bidrag til realisering af strategien. Udviklingsporteføljerne bliver på den måde silo-porteføljer bortset fra enkelte større strategiske udviklingstiltag, som er tværorganisatoriske. Det forekommer mere hensigtsmæssigt at danne udviklingsporteføljerne udfra, at de skal være tværorganisatoriske for at sikre helhed i virksomhedsudviklingen. Hovedstrukturen kan være: A. Forretningsudvikling - udvikling af produkter, ydelser, forretningsprocesser og dertil knyttede systemer, leverandørnetværk, afsætningsnetværk etc. B. Kompetenceudvikling udvikling af personalekompetencer, faciliteter og ressourcer, teknologisk kunnen, nyplacering af produktionsanlæg etc. Indenfor hvert område kan der være porteføljer ex. produktudviklingsporteføljen, en portefølje knyttet til en forretningsproces (ex. distributionsprocessen), en IT-systemudviklingsportefølje, en samling kvalitets- og kundeservice-uddannelser. Det er ofte problematisk at redegøre for kompetenceudviklingstiltags forretningsmæssige værdi. Det er derfor anbefalelsesværdigt at skabe porteføljer udfra forretningsudviklingsaspektet og at koble alle de dertil fornødne kompetenceudviklingsaktiviteter på forretningsudviklingstiltagene. Aktivitetsporteføljers indhold Betegnelsen Projektportefølje (Project Portfolio) høres ofte, men har det mening består en portefølje kun af projekter? Der er flere organisationsformer at bringe i anvendelse til udviklingsog forbedringsaktiviteter: - Projektformen til de tværorganisatoriske, komplekse, udviklingsbetonede opgaver - Arbejdsgruppe (task force) til de mere enkle afdelingsafgrænsede opgaver, hvor løsningen stort set er fastlagt fra starten - Sags-/opgavebehandler/tovholder (som aktiverer andre personer efter behov) til de helt enkle og klare gennemførelsesopgaver 2

3 - Kvalitetscirkler og Kaizen grupper til enkle forbedringsopgaver Det gælder vel om at vælge den hensigtsmæssige mest enkle og ubureaukratiske form til udviklingsaktiviteterne. Tilhængere af standardiserede ledelsesprocesser vil advokere for at presse dem alle ind i en bestemt projektskabelon. Andre vil opfatte det som unødigt bureaukrati de vil organisere udfra kompleksitet, størrelse og karakter. Et synspunkt er, at kun projekter indgår i porteføljen resten er linieledelsens opgaver. Vi har set, at det kan føre til, at selv ret store og indsatskrævende investeringsopgaver ikke kaldes projekter. Har det mening at tale om porteføljeledelse, hvis porteføljen kun indeholder en del af udviklingsaktiviteten? Aktivitetsporteføljer er linieledelsens anliggende og redskab. En portefølje rækker ud over et enkelt projekts faseforløb. Porteføljen har en afdeling en forgård med ideer under analyse og vurdering og formning til besluttede udviklingstiltag. Og porteføljen har en ramp-up del, hvor afsluttede tiltags løsninger og produkter skal implementeres til opnåelse af de målsatte forretningsvirkninger. En porteføljes sigte er ikke et punkt, men en kommende periodes ønskede drifts- og forretningsresultater, typisk udtrykt ved strategimål og en kommende årrækkes budgetmål, men med fordel også i form af en række årsscenarier. Porteføljer formes Den klassiske opfattelse er, at en aktivitetsportefølje sammensættes ved at vælge blandt en mængde ideer/forslag til udviklingstiltag. Indgangsdøren til porteføljen har et antal kriterier, som ideerne vurderes udfra bl.a. forretningsværdi, benefit-cost forhold, innovationshøjde, teknologisk og organisatorisk gennemførlighed. Det er typisk kriterier, som fører til go/no-go beslutning for den enkelte ide. Ved sammensætningen er der også kriterier, som handler om porteføljens helhed typisk følgende tre: Maksimere porteføljens forretningsværdi Skabe balance i porteføljen (langt vs. kort sigt, høj risiko vs. sikre resultater, risiko vs. benefit, nemhed vs. sværhed, flere markeder, flere teknologier, flere produktfamilier, antal aktiviteter vs. gennemførelseskapacitet) Sikre porteføljens strategiske retning herunder opfyldelsen af eksterne autoriteters krav Både organisationsteoretikere og ledere sætter spørgsmålstegn ved at skabe porteføljer ved sortering af en bunke ideer. Et resultat af undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed er, at relevante og værdifulde udviklingstiltag skabes ved alvorlige overvejelser om udfordringer, strategi og forretningsudvikling og, at porteføljer bør formes i en løbende formningsproces. Den kan have vekslende intensitet derved, at ledelsen gennemfører jævnlige revurderinger og justeringer af strategi og virksomhedsmål og ved, at der sker en årlig forretningsplanlægning og budgettering. Men både udviklingen i den turbulente omverden og udviklingsaktiviteternes afvigelse fra planlagt forløb tilsiger hyppige indgreb i porteføljen. Principper ved formningen af porteføljer er bl.a.: Der skal lægges kræfter i at omforme problemstillinger, udfordringer og muligheder til velformede udviklings- og forbedringstiltag som hele projekter og opgaver, for at sikre maksimal effekt Store udviklingstiltag bør struktureres og organiseres som programmer (frem for at være store projekter) og projekter og opgaver bør så vidt muligt samordnes i programmer. Formålet 3

4 hermed er at opnå styrbarhed (jf. bl.a. ovennævnte om kobling mellem forretningsudviklingstiltag og kompetenceudviklingstiltag) Porteføljens indhold af aktiviteter skal balanceres udfra de tidligere nævnte kriterier Formning fordrer formningsproces og formningsorganisation for eksempel et Business Development Forum og et Ideland. Den fordrer, at chefer er indstillet på at skabe tværgående og samordnede tiltag. Den fordrer informationssystem, hvor ideer og besluttede tiltag kan synliggøres for initiativtagere og beslutningstagere. Det hele projekt 5 resultatområder for projektet Produkter Produkter Processer Processer Personer Personer PPSOP modellen Systemer Systemer Organisation Figur 3. De 5 elementer i det hele projekt Løbende re-formning af porteføljen begrundes i flere fænomener: Omverdenens forandringer fordrer ændret timing af gennemførelsen af tiltag og ændring af deres scope, iværksættelse af nye tiltag og lukning af uaktuelle tiltag. Sådanne indgreb kan være nødvendige endog sent i udviklingstiltags forløb Nogle udviklingstiltag har en indre usikkerhed teknologisk gennemførlighed, organisatorisk forandringstempo, udviklingsinvesteringens størrelse, forretningsværdiens størrelse etc. Den klassiske metode er, at de skal passere et antal gates, hvor disse usikkerheder forventes belyst og helst reduceret. Der træffes beslutning om ændringer Porteføljen må være styrbar, hvilket bl.a. vil sige, at hvis værdifulde tiltag må lukkes, skal der være andre tiltag, som passende hurtigt kan iværksættes. Førnævnte balance betyder med andre ord, at der må være forskellige slags beredskab En fælles stage-gate model med en bestemt afklaringssekvens er udbredt og typisk også anbefalet i organisationslitteraturen. Man kan spørge om den egentlig er hensigtsmæssig lægger den et for stift faseforløb ned over hvert tiltag uanset dets specifikke usikkerheder? Vil en mere 4

5 situationsbestemt afklaringsindsats, styret af det enkelte tiltags særlige usikkerhedsforhold og med dertil svarende beslutningspunkter, være mere enkel og fokuseret? Formning omhandler altså først og fremmest porteføljens sammensætning og helhed og om afhængigheder mellem dens tiltag tilstræbt for at opnå synergieffekter og bedste udnyttelse af ressourceindsatsen. Men formning indebærer også hensigtsmæssig formning af det enkelte tiltag forstået som fastlæggelse af tiltagets indhold (Scope). Program En kompleks samling aktiviteter (typisk projekter) som tilsammen opfylder et strategisk udviklingsmål og dermed er sammenhængende. Programmet er styret af vision og strategi, så dets indhold kan i nogen grad tilpasses undervejs det består af nødvendige aktiviteter og nice to have aktiviteter. Programmet har tværorganisatorisk rækkevidde og der er fokus på opnåelse af drifts- og forretningsnytte. Håndteres af en programledelse og projektledere. Projekt En kompleks opgave med afgrænset indhold, defineret nyttemål, tværorganisatorisk resultatmæssig rækkevidde og en kompleksitet og usikkerhed, som kræver en organiseret flerfaglig, tværorganisatorisk indsats. Håndteres af en formel projektorganisation med projektejer og projektleder. Forbedringsopgave En enkel opgave (uanset at den kan være en større investering), med veldefineret indhold og resultatmål (løsning) og ringe usikkerhed. Kan håndteres af en sags-/opgaveleder eller en arbejdsgruppe (task force). Figur 4. Tre typiske organiseringer af aktiviteter/tiltag i udviklingsporteføljen Et projekt er en helstøbt opgave alle indsatsområder er med i et integreret og koordineret forløb. Et projekts indhold og mål (scope) kan naturligvis ændres undervejs, men det er ikke intentionen fra begyndelsen. Projektet kan organiseres med arbejdsgruppe pr. indsatsområde, og gruppelederne og projektlederen udgør da en fælles projektledelse. Et projekt kan være stort målt i investering, produktets udstrækning og ressourceindsatsen, men det kan være værd at søge at strukturere det store projekt som et program for at gøre det mere tilpasningsbart til nye omstændigheder undervejs. Et program organiseres som en samling af projekter og opgaver (aktiviteter, tiltag), som tilsammen skal føre til et forretningsresultat og derfor skal koordineres. Men de enkelte projekter fører i sig selv til brugbare (del-)resultater. Sammenhængen kan betyde ordning af rækkefølge for gennemførelsen og koordinering af løsninger. Programmet består af aktiviteter, som er nødvendige for opnåelse af et samlet resultat og aktiviteter, som er ønskelige og har værdi men de sidst nævnte kan flyttes tidsmæssigt og/eller udelades. Et program kan være en samling af aktiviteter indenfor en portefølje eller på tværs af porteføljer. Hvert projekt (hver opgave) har sin projektleder og sine sponsorer. En programleder leder hele programmets forløb enten som en chef for alle aktiviteterne eller som en koordinerende leder. Porteføljeledelse Ordet porteføljeledelse vækker som regel forestilling om, at porteføljen ledes af en leder og/eller en styregruppe. Det er også forestillingen om porteføljestyring som bevidst valg, optimering og styring. I undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed gav en del ledere udtryk for, at det er 5

6 deres ønskescenarie men at de samtidig er skeptiske overfor et muligt bureaukrati. Undersøgelsen viste, at der er mange andre måder at lede porteføljer på - og at det ikke er ligetil at pege på den ideelle ledelsesform. Den viste også, at i adskillige virksomheder er porteføljestyring en tilfældig og ad-hoc aktivitet - en improvisatorisk proces med flere aktører, som agerer ledere. Den konstatering gav inspiration til en model med tre dimensioner for organisering af porteføljeledelse: 1. dimension er parameteren central versus decentral. Udøves ledelsen af en central instans (person, kontor, gruppe) eller af flere aktører (ledere) forskellige steder i organisationen? 2. dimension er parameteren formel versus uformel. Foregår ledelsen som en organiseret og synlig proces med anvendelse af styringsmekanismer, eller foregår ledelsen som tilfældige indgreb med til tider vanskeligt gennemskuelige kriterier og mekanismer? 3. dimension er parameteren fast interval versus ad hoc. Udøves porteføljeledelsen på jævnlige og fastlagte tidspunkter med forberedelses- og mødeaktivitet, eller sker den, når der åbenlyst er problemer, som kalder på beslutning og handling? Kombinationer af disse dimensioner bliver et helt spekter af ledelsesformer. Studiet af praksis førte til identifikation af en række former, som er kaldt orkestreringsformer udfra en analogi med musikorkestre og spillemåder. De fik navn som vist i figur 5. Jeg vil ikke uddybe dem her, men blot konstatere, at porteføljeledelse har mange iklædninger. Orkestreringsformer Strategi - sætter retning og skaber klarhed Forretningsmål - guider prioritering og initiativer Kampagner - skaber fodslaw Programmer - skaber retning og samordning Fælles billeder af fremtidige udfordringer og af nuværende samspilsformer - skaber forståelse af behov for forandringer Strategisk beredskab - skaber baggrund for at handle i en uklar strategisk situation Synlig ledelse - skaber fokus Synlige markeds- og kundekrav - giver en fælles reference Timing - skaber aktualitet og synergi Fornyelseskultur - som drivkraft Porteføljeleder/Ledelseskomité - skaber overblik og beslutningstempo Figur forskellige orkestreringsformer ved ledelse af udviklingsporteføljer Porteføljeledelse er linieledelse - den er i princippet enhver liniechefs opgave. Men den kan organiseres jf. det foranstående. Porteføljeledelse er on-going i modsætning til programledelse og projektledelse som afsluttes. Porteføljeledelse er fokus på forretningseffekt, på timing af effekt og forandring samt på balance i porteføljen. Den har som sådan egentlig intet med program- og projektledelse at gøre, intet at gøre med projektkontor, intet at gøre med projektmodenhed. Det er aspekter, som knytter sig bestemte organisations- og arbejdsformer ved udførelse af udviklingsaktiviteter - og leveranceaktiviteter. Porteføljeledere kan (og bør vel) gøre brug af sådanne hjælpemidler, men de behøver ikke selv at have nogen kompetence udi program- og projektledelse. De behøver den indsigt, som sætter dem i stand til at organisere udviklingstiltag på hensigtsmæssig form. De har brug for at kunne føre kvalificeret dialog med ledere af programmer, projekter og opgaver om sammenhængen til porteføljestyringen og ikke mindst om aktiviteternes 6

7 udsigt til at nå i mål. Det er vel naturlige forventninger til kompetencen hos linieledere, som anvender projektorganisation Men vi har set at porteføljeledelse og projektledelse blandes i praksis. Porteføljeledere og porteføljekomiteer blander sig direkte i projekters gennemførelse. I stedet for at gribe ind i porteføljen, når et projekt er nødlidende, kaster de sig ud i at hjælpe projektet og nøjes med det. Ret beset er det jo projektejers og projektleders opgave. Porteføljeledelsen kan tilkendegive projektets betydning og dermed arten af indgreb og derpå re-forme porteføljen udfra projektets faktiske situation og dens betydning for porteføljeværdi og balance m.m. Et interessant aspekt er porteføljeledelsens rolle ved styringen af anvendelsen af ressourcer investeringsmidler og personaleressourcer. Specielt hvad angår personaleressourcerne kan det konstateres, at en central dirigering (allokering til tiltag) oftest er yderst vanskelig, fordi porteføljeledelsen ikke ejer alle ressourcerne og nogle af dem bruges også i andre porteføljers tiltag. Tilsvarende er det vanskeligt at dimensionere mængden af igangværende tiltag i en eller rettere flere - porteføljer således, at den svarer til ressourcekapaciteten. Visse styringsmetoders forsøg på optimering udfra given ressourcekapacitet må således anses for umulig, medmindre man nøjes med at styre på enkelte nøgleressourcer, som er så begrænsede, at de kan kaldes flaskehalse. Det kan være kernekompetence personer, testanlæg, produktionsanlæg, som er kostbare og vanskelige tilpasse vekslende behov. Flere virksomhedsledere i den omtalte undersøgelse pegede også på, at dimensionering af mængden af udviklingstiltag bestemmes af strategisk nødvendighed og hvad virksomheden har råd til. I mange tilfælde skal kræfterne med andre ord bare fremskaffes. Porteføljeledelsen skal dermed også levere et billede af kommende tids behov for særlige kompetencer, som grundlag for at fremskaffe den fornødne kapacitet. Styringsmodellernes ressourcestyring omhandler i forbavsende grad kun ressourcer til tiltagenes deciderede udviklings- og konstruktionsarbejde men ikke driftsorganisationens ressourcer til forandringer og implementering af nye produkter, arbejdsprocesser m.m. Forandringskapaciteten er ofte den egentlige kapacitetsbegrænsning for udviklingsaktiviteten. Det er også bemærkelsesværdigt, at ressourcer almindeligvis opfattes som kompetencer og mandtimer. Undersøgelsen peger på, at ledelsens og medarbejdernes energi er en mere afgørende kapacitetsfaktor. Projektforstoppelse er en energidræber. I lyset af ovenstående er porteføljeledelsens opgaver ved styringen af ressourcer på kort sigt indirekte. Porteføljeledelsen kan tilkendegive den ønskelige timing og på det grundlag kan projektlederne sammen med ressourceejerne finde ud af, om timingen kan realiseres. De må prøve at finde udveje. Hvis det ikke er muligt må alle i fællig finde en timing og ressourceallokering, som passer sammen for førnævnte nøgleressourcer. Når tiltag er besluttet og dermed indgår i porteføljen, er de i princippet prioriteret. Porteføljeledelsen kan styre timingen sætte tiltag i venteposition, for ikke at have for mange sideløbende i gang; afsætte rummelig tidsramme til tiltag, som må benyttes som buffer (arbejdet afbrydes) ved manglende ressourcer. Sætter vi projektøren skarpt på den orkestreringsform, som udgøres af en dedikeret porteføljeleder, kan porteføljeledelsens funktioner beskrives som i figur 6. Til hjælp kan porteføljelederen som før nævnt have en Business Development Funktion, Ideland og et porteføljeadministrationssekretariat. 7

8 Lede porteføljen Bidrage ved analyser og tilrettelægning og formulering af strategi og forretningsplan. Lede formningsprocesssen: - Facilitere og koordinere fremtagningen af ideer og forslag til realisering af strategien/planen (transformere til en handlingsportefølje). - Lede/koordinere cost-benefit analyser af ideer og forslag til aktiviteter. - Lede formningen af porteføljens indhold. - Lede formulering (scoping) og organisering af porteføljens udviklingsaktiviteter. Styre (re-forme) porteføljen timing af aktiviteter, igangsættelse af aktiviteter, opfølgning, lukning af aktiviteter, tilgang af nye aktiviteter. Tværorganisatorisk koordinering med andre porteføljeledere og med projekt-/programejere. Ressourcestyring facilitering af ressourceallokering ved flaskehalse, estimering af ressourcebehov (kompetencer og kapacitet) til fremtidens udviklingsaktivitet. Tilsikre drifts- og forretningsresultaterne Organisere linieansvaret for implementering af aktiviteternes løsninger og dertil knyttet forandringsledelse. Følge op på resultaterne af porteføljens udviklingsaktiviteter og sammenholde dem med de strategiske mål. Tilbageføre erfaringer fra porteføljens aktiviteter til strategien initiere ajourføring af strategien. Bidrage til udvikling af organisationens forandrings- og implementeringskompetence. Administrere porteføljen Administrere porteføljens informationssystem. Administrere ledelsesrapportsystemet. Organisere ledelsesprocesserne Tilrettelægge porteføljeledelsesprocessen og organisere det ledelsesmæssige samvirke om porteføljen. Tilrettelægge porteføljestyringens virkemidler og metoder. Facilitere opsamling og brug af erfaringer herunder ressourceforbrug. Figur 6. Porteføljeledelsens typiske funktioner Afslutning Artiklen er inspireret af observationerne i undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed, som har givet anledning til nogle refleksioner over afstanden mellem teoriens modeller for porteføljeledelse og anvendt praksis, bestemt både af ledelsesstil og af reelle ledelsesmuligheder. Jeg håber, at artiklen vil inspirere læserne til tilsvarende overvejelser og til eksperimenter med forbedring af udviklingsledelse. Referencer SHARPE, WILLIAM F., (2000), Portfolio theory and capital markets, McGraw-Hill, New York MIKKELSEN, HANS, (udkommer 2005), Ledelse af Projektmylderet, Børsens Forlag I artiklen er der anvendt bidrag fra artikler fra forskergruppen for undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed. 8

9 Erfaringer fra forskningsprojektet: Den ProjektEffektive Virksomhed (PEV-Projektet) Forskningsprojektet er et studie af, hvorledes 30 danske virksomheder leder deres udviklingsaktiviteter. Det er udført af 8 forskere hos Aalborg Universitet, Center for Industriel Produktion; Syddansk Universitet, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi samt Copenhagen Business School, Institut for Produktion og Økonomi. Projektleder er adjungeret professor Hans Mikkelsen, Center for Industriel Produktion. En udførlig redegørelse af projektet vil blive publiceret i en bog fra Børsens Forlag. 9

Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse

Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse Civilingeniør Hans Mikkelsen 1 Mylderet af udviklingsaktiviteter Store fornyelsesprogrammer Fælles udviklingsprojekter Afdelingers udviklingsprojekter

Læs mere

Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten

Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten Af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo ApS og professor, dr. tech. Jens O. Riis, Aalborg Universitet Analysen

Læs mere

Ledelse af projektmylderet - 12 budskaber om ledelse af udviklingsporteføljer

Ledelse af projektmylderet - 12 budskaber om ledelse af udviklingsporteføljer Ledelse af projektmylderet - 12 budskaber om ledelse af udviklingsporteføljer Af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo ApS Artiklen handler om virksomheders bestræbelser på at håndtere de mange interne

Læs mere

Program og programledelse

Program og programledelse Program og programledelse Af Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik Begreberne program og programledelse indenfor projektverdenen er forholdsvis nye i Danmark, men breder sig bl.a. fordi der også i udlandet

Læs mere

Mylderet af udviklingstiltag

Mylderet af udviklingstiltag Orkestrering af udviklingsaktiviteten Af Jens O. Riis, professor og Hans Mikkelsen, civilingeniør, adjungeret professor. Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet samt ledelseskonsulent Prodevo

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Forandringen er målet

Projektledelse og Forandringsledelse: Forandringen er målet Projektledelse og Forandringsledelse: Forandringen er målet Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis I det foregående nummer af Projektledelse argumenterede vi for at revurdere tænkning og praksis om intern udvikling

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Fra strategi til projekter og omvendt

Fra strategi til projekter og omvendt 29-01-2007 PROJEKTMETODIK Fra strategi til projekter og omvendt Hans Mikkelsen Jens Ove Riis Indledning Der er et gensidigt samspil mellem et projekt i en virksomhed og dens overordnede strategi. På den

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Hensigten med denne artikel er at præsentere et koncept for adræthed i virksomheders porteføljer af udviklingstiltag baseret på studie af principperne

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Den projekteffektive virksomhed

Den projekteffektive virksomhed Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen

Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis I to forudgående artikler har vi undret på den ofte mangelfulde sammenhæng mellem projektledelse og

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? 2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer.

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer. Kommissorium for It-porteføljestyregruppe. Baggrund Digitalisering og Sundheds-it går i højere grad på tværs af sektorer og stiller i højere grad krav til samarbejdet på tværs. I sundhedsaftalen er det

Læs mere

Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne

Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne Posters Michael Ehlers 29. november 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter

Læs mere

Projektforstoppelse. - Styring af den kommunale udviklingsaktivitet. skal blive til virkelighed. Resultatet af de mange krav til forandring

Projektforstoppelse. - Styring af den kommunale udviklingsaktivitet. skal blive til virkelighed. Resultatet af de mange krav til forandring 1 Projektforstoppelse - Styring af den kommunale udviklingsaktivitet Projektmylderet De danske kommuner er under konstante krav om omstilling og forandring. Borgerne efterspørger mere velfærd og højere

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen 17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus

Læs mere

Workshop om den fællesstatslige programmodel

Workshop om den fællesstatslige programmodel Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( )

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( ) Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Strategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet

Strategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri 1AFD_1KT Sagsnr.: 168 Strategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet 2010-2013 Oktober 2009 1 1. En indsats skal vise effekt Fødevareministeriets

Læs mere

Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige

Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Formål og målgruppen Formålet med forløbet er at understøtte HR i at blive en stærkere strategisk sparringspartner i udviklingen af den offentlige

Læs mere

Organisering. Syddjurs Kommune 1. december 2016

Organisering. Syddjurs Kommune 1. december 2016 Organisering Syddjurs Kommune 1. december 2016 1 Organisering Vi ønsker at realisere målene igennem en række netværk, initiativer og projekter, som er forankret lokalt, og som udvikles i samspil mellem

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

Indhold side. Formål... 3

Indhold side. Formål... 3 God økonomistyring 2 Indhold side Formål... 3 Styringskultur... 4 Økonomisk ansvarlighed og helhedssyn... 4 Vi stiller spørgsmål og søger forklaring... 5 Vi er altid på omkostningsjagt... 5 Styringsmål...

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 STYRK DIG SELV

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Patientens team i Psykiatrien i Region Nordjylland

Patientens team i Psykiatrien i Region Nordjylland Patientens team i Psykiatrien i Region Nordjylland Rammebeskrivelse: Strategi. Organisering. Implementering. Inklusiv regionalt gældende principper for Patientens team i Region Nordjylland. Revideret version

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

Indstilling. Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling

Indstilling. Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling Indstilling Til Århus Byråd via Magistraten Den 12. juni 2007 Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse Århus Kommune Personaleafdelingen 1. Resume Direktørgruppen har

Læs mere

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC 1 FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC John T. Hummelgaard, Salgs- & Marketingdirektør Maj 2013 IMPLEMENTERINGEN AF MANGE ERP

Læs mere

BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER

BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER 1. Opgørelser over fordeling af estimerede effektiviserings- og omstillingspotentialer på styringsområder og temaer. 2. Medarbejderne i Omstillingsstrategien. 3. Omstillingsstrategiens

Læs mere

Kommissorium for Arbejdsgruppe for meningsfuld og mindre dokumentation

Kommissorium for Arbejdsgruppe for meningsfuld og mindre dokumentation Enhed Dagtilbud Sagsnr. Doknr. 473257 Dato 10-08-2017 Kommissorium for Arbejdsgruppe for meningsfuld og mindre dokumentation Baggrund og formål Langt størstedelen af det pædagogiske personale, ledere og

Læs mere

Programorganisering for IT-strategi 0-18

Programorganisering for IT-strategi 0-18 Programorganisering for IT-strategi 0-18 Indhold Baggrund og formål... 1 Organisation... 2 Styring af programmet... 2 Programstyregruppen... 2 Ledelse og forankring i organisationen... 3 IT-strategi gruppen...

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Evaluering. Kolding 9. juni 2011 Professor Peter Dahler-Larsen, PhD Institut for Statskundskab Syddansk Universitet, Odense

Evaluering. Kolding 9. juni 2011 Professor Peter Dahler-Larsen, PhD Institut for Statskundskab Syddansk Universitet, Odense Evaluering Kolding 9. juni 2011 Professor Peter Dahler-Larsen, PhD Institut for Statskundskab Syddansk Universitet, Odense Evalueringens Bermuda-trekant: Evaluering Systematisk, metodisk Vurdering af Ide,

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

Værdimetoden. Baggrund for metoden. Metodebeskrivelse

Værdimetoden. Baggrund for metoden. Metodebeskrivelse Værdimetoden Hvordan bruger du bygherrens identitet som et aktiv for byggeprocessen? Hvordan sikrer du, at bygherrens strategiske behov og mål fastholdes igennem hele byggeprojektet? Hvordan kan du let

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Kommissorium for udvikling af pakkeforløb

Kommissorium for udvikling af pakkeforløb NOTAT Kommissorium for udvikling af pakkeforløb Introduktion Gode helhedsorienterede borgerforløb Ligesom mange andre kommuner ser Frederikssund Kommune et potentiale i at udvikle bedre tværgående velfærdsløsninger,

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Assens Kommune Sikkerhedspolitik for it, data og information

Assens Kommune Sikkerhedspolitik for it, data og information Assens Kommune Sikkerhedspolitik for it, data og information Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 1. Indledning... 3 2. Formål... 3 3. Holdninger og principper... 4 4. Omfang... 4 5. Sikkerhedsbevidsthed,

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Gruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Gruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet Gruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisation September 2009 GRUS-koncept GRUS er en organiseret gruppesamtale af nogle timers varighed, der kan sikre sammenhæng mellem enhedens

Læs mere

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika.

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika. Projektledelse Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer opgaven, interessenter, omgivelser, ressourcer, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Om muligheden for at intentionerne i Formas økologiske forskningsprogram opfuldes gennem de bevilgede projekte

Om muligheden for at intentionerne i Formas økologiske forskningsprogram opfuldes gennem de bevilgede projekte Om muligheden for at intentionerne i Formas økologiske forskningsprogram opfuldes gennem de bevilgede projekte Udarbejdet af Vibeke Langer og Jesper Rasmussen, maj 2003 Baggrund... 2 Formål... 2 Afgrænsning...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

Opgave, projekt, eller?

Opgave, projekt, eller? Opgave, projekt, eller? Problemstillingen Baggrunden for denne artikel er erfaringer, som jeg har gjort over en årrække i så forskelligeartede organisationer som it-virksomheder og it-afdelinger, eldistributionsselskaber

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Effekt gennem professionel projektadfærd

Effekt gennem professionel projektadfærd 8. JUNI 2017 Effekt gennem professionel projektadfærd Undersøgelse om danske organisationers udviklingsevne Program Kl. 8.30 Morgenmad + kaffe mm. Kl. 09.00 Velkommen, Introduktion til morgenmødet og hinanden

Læs mere

Guide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut

Guide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut Guide for mentorer Mentorordningen på Biologisk Institut 1 Kære mentor! Du sidder nu med en Guide for mentorer, som gerne skulle give dig et godt overblik over, og forståelse af, mentorordningen på Biologisk

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Kommissorium for den fælles projektorganisation

Kommissorium for den fælles projektorganisation Projekt Social balance i Værebro Park 28. maj 2013 Kommissorium for den fælles projektorganisation Gladsaxe Kommune og Gladsaxe almennyttige Boligselskab besluttede på møde d. 18. marts 2013 at etablere

Læs mere

NOTAT OM KOMPETENCEFORDELING OG BESTYRELSESSAMMENSÆTNING

NOTAT OM KOMPETENCEFORDELING OG BESTYRELSESSAMMENSÆTNING Bilag 2: Notat om kompetencefordeling og bestyrelsessammensætning 27. marts 2015 version 1.0 Horten Advokat Line Markert Philip Heymans Allé 7 2900 Hellerup Tlf +45 3334 4000 Fax +45 3334 4001 J.nr. 165947

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter

Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter Baggrund Der er et muligheds-vindue i forlængelse af det fokus på offentlig ledelse og styring, som

Læs mere

DeIC strategi 2014-2018

DeIC strategi 2014-2018 DeIC strategi 2014-2018 DeIC Danish e-infrastructure Cooperation blev etableret i 2012 med henblik på at sikre den bedst mulige nationale ressourceudnyttelse på e-infrastrukturområdet. DeICs mandat er

Læs mere

Roskilde Festival-gruppen. Organisationen. Ansvar og kompetencer

Roskilde Festival-gruppen. Organisationen. Ansvar og kompetencer Roskilde Festival-gruppen Organisationen Ansvar og kompetencer 1. Indledning 1.1 Roskilde Festival-gruppen er i sit udspring og i sin virkelighed én fælles og samlet organisation. Opsplitning i 3 juridiske

Læs mere

Der er gennemført en indledende kortlægning af det samlede omfang af befordringsudgifter, som opsummeres i tabellen nedenfor.

Der er gennemført en indledende kortlægning af det samlede omfang af befordringsudgifter, som opsummeres i tabellen nedenfor. Projektnavn: Baggrund for projektet Overordnet formål: Organisering af befordring et effektiviseringsprojekt I aftalen om kommunernes økonomi for 2013 er forudsat, at kommunerne skal effektivisere varetagelse

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Bedre dialog i udvalg om Borgerrådgiverens arbejde mv.

Bedre dialog i udvalg om Borgerrådgiverens arbejde mv. KØBENHAVNS KOMMUNE NOTAT 25-02-2016 Sagsnr. 2016-0049816 Bedre dialog i udvalg om Borgerrådgiverens arbejde mv. Indledning Om Borgerrådgiverens Beretning er fastlagt følgende i vedtægt for Borgerrådgiveren

Læs mere

Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015

Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Undersøgelsen er gennemført i samarbejde med Dansk IT Publiceret 2. november 2015 Indholdsfortegnelse 3 Om denne undersøgelse 4 Konklusion

Læs mere

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet 1 Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere livskraftige og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At skabe mere

Læs mere

Forskningsmæssige og teoretiske aspekter af brugerinddragelse

Forskningsmæssige og teoretiske aspekter af brugerinddragelse Forskningsmæssige og teoretiske aspekter af brugerinddragelse Peter Kjær, Center for Health Management Institut for Organisation Copenhagen Business School Varedeklaration Hvem er jeg? Et organisationsteoretisk

Læs mere

Mål og strategiplan for Kompetenceudvikling 2013 2014

Mål og strategiplan for Kompetenceudvikling 2013 2014 Mål og strategiplan for Kompetenceudvikling 2013 2014 Indledning og baggrund Juli 2014 KLIKOVAND Projektet 2012 2014 gennemføres på grundlag af kontrakten dateret 25. april 2012 mellem Region Hovedstaden

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Kommunal stratificeringsmodel for genoptræning efter sundhedsloven

Kommunal stratificeringsmodel for genoptræning efter sundhedsloven Kommunal stratificeringsmodel for genoptræning efter sundhedsloven Høj terapeutfaglig kompleksitet Monofaglige kompetencer Tværfaglige kompetencer Lav terapeutfaglig kompleksitet Kommunal stratificeringsmodel

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere