Porteføljeledelse i nyt lys Af Hans Mikkelsen, Adj. professor ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Porteføljeledelse i nyt lys Af Hans Mikkelsen, Adj. professor ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet"

Transkript

1 Porteføljeledelse i nyt lys Af Hans Mikkelsen, Adj. professor ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed blev iværksat i 30 danske virksomheder udfra en formodning om, at deres ledelse af mylderet af udviklingsaktiviteter ikke svarer til visse lærebøgers rationelle styringsmodeller og visse IT-systemers tilbud om styringsfunktioner. Formodningen blev bekræftet, men undersøgelsen inspirerede til en række andre måder at lede udviklingsaktiviteten på og den gav anledning til en overvejelse af, hvordan den fremstormende bevægelse for projektificering af hele virksomheden egentlig svarer til lederes opfattelser og behov. Porteføljebegrebet Betegnelsen portefølje (eller portfolio) har oprindelse i det italienske ord portafoglio, sammensat af portare, der betyder at bære og foglio, der er et ark. En portefølje er altså en mappe med en samling papirer (Italien ca. 1720). I nutidens betydning kan en portefølje være flere ting og i virksomhedssammenhæng kan man tale om objektporteføljer og aktivitetsporteføljer jf. figur 1. Objektporteføljer - kunder - produkter - assets Aktivitetsporteføljer - ordrer/leverancer total og pr. kunde - produktudviklingsaktiviteter - forretningsudviklingsaktiviteter - kompetenceudviklingsaktiviteter (ressourcer, faciliteter, medarbejdere) Figur 1. Eksempler på typer af porteføljer i virksomheder Porteføljen af leveranceaktiviteter kan være samlingen af ordrer, leverancer, kundeprojekter totalt, pr. marked, pr. kundetype, eller pr. kunde. Der er med andre ord flere muligheder for afgrænsning af en portefølje eller flere mønstre for dannelse af porteføljer afhængig af hvordan porteføljeafgrænsningen skal anvendes til analyser, styring og ledelse. Ledelse af leveranceporteføljer varetages typisk af kundechefer og Account Managers. Jeg vil i det følgende ikke gå nærmere ind på ledelses- og styringsovervejelser på dette område, men fokusere redegørelsen på udviklingsaktiviteter. De kan dog i et vist omfang inspirere til overvejelser vedrørende ledelse af leveranceaktiviteterne. Enhver virksomhed har en myriade af udviklingsaktiviteter, iværksat fra forskellig side, nogle ordnet i grupper og andre mere enkeltstående. De kan ordnes i forskellige mønstre (grupperinger), som kan kaldes porteføljer. Også her vil ønskerne om gruppering være bestemt af formålet dermed analyse, styring, effektvurdering, synergiovervejelser, ledelse, ejerskab etc. I det følgende diskuteres ordning i porteføljer først og fremmest udfra ønsket om styring og ledelse af porteføljen. Sharpe (2000) formulerer grundproblemet i finansiel porteføljestyring som følgende: Hvordan kan vi træffe beslutninger om forhold, som er gensidigt afhængige og som omfatter udfald som er usikre? Det gælder også udviklingsporteføljer. Porteføljestyring handler således grundlæggende om at forsøge at sammensætte en optimal portefølje og løbende dirigere denne, ud fra usikre informationer (på grund af både ekstern usikkerhed og intern usikkerhed vedrørende 1

2 udviklingsaktiviteten) og ud fra forskellige typer af kriterier. Det kan lyde som at planlægge porteføljen og derpå gennemføre den men så traditionelt er det ikke. Sammensætningen foregår også hen ad vejen som en dynamisk proces. Udfra den opfattelse kan begrebet en udviklingsportefølje beskrives som i figur 2. Udviklingsportefølje En valgt, tilrettelagt og samordnet eller opstået mængde af udviklingsaktiviteter og forbedringsaktiviteter som principielt udspringer af virksomhedens strategi og forretningsmål. Mængden ændrer sig dynamisk ved nye aktiviteter, ændring af aktiviteters planer, lukning af aktiviteter og afslutning af aktiviteter. Aktiviteterne kan ledes og koordineres under hensyntagen til optimering efter flere kriterier primært opfyldelse af forretningsmål. Ved ledelse af porteføljen er der fokus på dens opfyldelse af strategiske og forretningsmæssige behov og potentialer. Porteføljen kan bestå af aktiviteter, som organiseres på forskellig vis (programmer, projekter og opgaver) og aktiviteterne kan være mere eller mindre koblede. Figur 2. Begrebet Udviklingsportefølje En struktur af porteføljer I og med at udviklingsaktiviteter grundlæggende er linieorganisationens - ofte de enkelte liniechefers - initiativer, kan det synes nærliggende, at der dannes en portefølje for hvert chefområde. Topchefgruppens strategiplanlægning fører ofte til en anmodning om hver enkelt område-/afdelingschefs bidrag til realisering af strategien. Udviklingsporteføljerne bliver på den måde silo-porteføljer bortset fra enkelte større strategiske udviklingstiltag, som er tværorganisatoriske. Det forekommer mere hensigtsmæssigt at danne udviklingsporteføljerne udfra, at de skal være tværorganisatoriske for at sikre helhed i virksomhedsudviklingen. Hovedstrukturen kan være: A. Forretningsudvikling - udvikling af produkter, ydelser, forretningsprocesser og dertil knyttede systemer, leverandørnetværk, afsætningsnetværk etc. B. Kompetenceudvikling udvikling af personalekompetencer, faciliteter og ressourcer, teknologisk kunnen, nyplacering af produktionsanlæg etc. Indenfor hvert område kan der være porteføljer ex. produktudviklingsporteføljen, en portefølje knyttet til en forretningsproces (ex. distributionsprocessen), en IT-systemudviklingsportefølje, en samling kvalitets- og kundeservice-uddannelser. Det er ofte problematisk at redegøre for kompetenceudviklingstiltags forretningsmæssige værdi. Det er derfor anbefalelsesværdigt at skabe porteføljer udfra forretningsudviklingsaspektet og at koble alle de dertil fornødne kompetenceudviklingsaktiviteter på forretningsudviklingstiltagene. Aktivitetsporteføljers indhold Betegnelsen Projektportefølje (Project Portfolio) høres ofte, men har det mening består en portefølje kun af projekter? Der er flere organisationsformer at bringe i anvendelse til udviklingsog forbedringsaktiviteter: - Projektformen til de tværorganisatoriske, komplekse, udviklingsbetonede opgaver - Arbejdsgruppe (task force) til de mere enkle afdelingsafgrænsede opgaver, hvor løsningen stort set er fastlagt fra starten - Sags-/opgavebehandler/tovholder (som aktiverer andre personer efter behov) til de helt enkle og klare gennemførelsesopgaver 2

3 - Kvalitetscirkler og Kaizen grupper til enkle forbedringsopgaver Det gælder vel om at vælge den hensigtsmæssige mest enkle og ubureaukratiske form til udviklingsaktiviteterne. Tilhængere af standardiserede ledelsesprocesser vil advokere for at presse dem alle ind i en bestemt projektskabelon. Andre vil opfatte det som unødigt bureaukrati de vil organisere udfra kompleksitet, størrelse og karakter. Et synspunkt er, at kun projekter indgår i porteføljen resten er linieledelsens opgaver. Vi har set, at det kan føre til, at selv ret store og indsatskrævende investeringsopgaver ikke kaldes projekter. Har det mening at tale om porteføljeledelse, hvis porteføljen kun indeholder en del af udviklingsaktiviteten? Aktivitetsporteføljer er linieledelsens anliggende og redskab. En portefølje rækker ud over et enkelt projekts faseforløb. Porteføljen har en afdeling en forgård med ideer under analyse og vurdering og formning til besluttede udviklingstiltag. Og porteføljen har en ramp-up del, hvor afsluttede tiltags løsninger og produkter skal implementeres til opnåelse af de målsatte forretningsvirkninger. En porteføljes sigte er ikke et punkt, men en kommende periodes ønskede drifts- og forretningsresultater, typisk udtrykt ved strategimål og en kommende årrækkes budgetmål, men med fordel også i form af en række årsscenarier. Porteføljer formes Den klassiske opfattelse er, at en aktivitetsportefølje sammensættes ved at vælge blandt en mængde ideer/forslag til udviklingstiltag. Indgangsdøren til porteføljen har et antal kriterier, som ideerne vurderes udfra bl.a. forretningsværdi, benefit-cost forhold, innovationshøjde, teknologisk og organisatorisk gennemførlighed. Det er typisk kriterier, som fører til go/no-go beslutning for den enkelte ide. Ved sammensætningen er der også kriterier, som handler om porteføljens helhed typisk følgende tre: Maksimere porteføljens forretningsværdi Skabe balance i porteføljen (langt vs. kort sigt, høj risiko vs. sikre resultater, risiko vs. benefit, nemhed vs. sværhed, flere markeder, flere teknologier, flere produktfamilier, antal aktiviteter vs. gennemførelseskapacitet) Sikre porteføljens strategiske retning herunder opfyldelsen af eksterne autoriteters krav Både organisationsteoretikere og ledere sætter spørgsmålstegn ved at skabe porteføljer ved sortering af en bunke ideer. Et resultat af undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed er, at relevante og værdifulde udviklingstiltag skabes ved alvorlige overvejelser om udfordringer, strategi og forretningsudvikling og, at porteføljer bør formes i en løbende formningsproces. Den kan have vekslende intensitet derved, at ledelsen gennemfører jævnlige revurderinger og justeringer af strategi og virksomhedsmål og ved, at der sker en årlig forretningsplanlægning og budgettering. Men både udviklingen i den turbulente omverden og udviklingsaktiviteternes afvigelse fra planlagt forløb tilsiger hyppige indgreb i porteføljen. Principper ved formningen af porteføljer er bl.a.: Der skal lægges kræfter i at omforme problemstillinger, udfordringer og muligheder til velformede udviklings- og forbedringstiltag som hele projekter og opgaver, for at sikre maksimal effekt Store udviklingstiltag bør struktureres og organiseres som programmer (frem for at være store projekter) og projekter og opgaver bør så vidt muligt samordnes i programmer. Formålet 3

4 hermed er at opnå styrbarhed (jf. bl.a. ovennævnte om kobling mellem forretningsudviklingstiltag og kompetenceudviklingstiltag) Porteføljens indhold af aktiviteter skal balanceres udfra de tidligere nævnte kriterier Formning fordrer formningsproces og formningsorganisation for eksempel et Business Development Forum og et Ideland. Den fordrer, at chefer er indstillet på at skabe tværgående og samordnede tiltag. Den fordrer informationssystem, hvor ideer og besluttede tiltag kan synliggøres for initiativtagere og beslutningstagere. Det hele projekt 5 resultatområder for projektet Produkter Produkter Processer Processer Personer Personer PPSOP modellen Systemer Systemer Organisation Figur 3. De 5 elementer i det hele projekt Løbende re-formning af porteføljen begrundes i flere fænomener: Omverdenens forandringer fordrer ændret timing af gennemførelsen af tiltag og ændring af deres scope, iværksættelse af nye tiltag og lukning af uaktuelle tiltag. Sådanne indgreb kan være nødvendige endog sent i udviklingstiltags forløb Nogle udviklingstiltag har en indre usikkerhed teknologisk gennemførlighed, organisatorisk forandringstempo, udviklingsinvesteringens størrelse, forretningsværdiens størrelse etc. Den klassiske metode er, at de skal passere et antal gates, hvor disse usikkerheder forventes belyst og helst reduceret. Der træffes beslutning om ændringer Porteføljen må være styrbar, hvilket bl.a. vil sige, at hvis værdifulde tiltag må lukkes, skal der være andre tiltag, som passende hurtigt kan iværksættes. Førnævnte balance betyder med andre ord, at der må være forskellige slags beredskab En fælles stage-gate model med en bestemt afklaringssekvens er udbredt og typisk også anbefalet i organisationslitteraturen. Man kan spørge om den egentlig er hensigtsmæssig lægger den et for stift faseforløb ned over hvert tiltag uanset dets specifikke usikkerheder? Vil en mere 4

5 situationsbestemt afklaringsindsats, styret af det enkelte tiltags særlige usikkerhedsforhold og med dertil svarende beslutningspunkter, være mere enkel og fokuseret? Formning omhandler altså først og fremmest porteføljens sammensætning og helhed og om afhængigheder mellem dens tiltag tilstræbt for at opnå synergieffekter og bedste udnyttelse af ressourceindsatsen. Men formning indebærer også hensigtsmæssig formning af det enkelte tiltag forstået som fastlæggelse af tiltagets indhold (Scope). Program En kompleks samling aktiviteter (typisk projekter) som tilsammen opfylder et strategisk udviklingsmål og dermed er sammenhængende. Programmet er styret af vision og strategi, så dets indhold kan i nogen grad tilpasses undervejs det består af nødvendige aktiviteter og nice to have aktiviteter. Programmet har tværorganisatorisk rækkevidde og der er fokus på opnåelse af drifts- og forretningsnytte. Håndteres af en programledelse og projektledere. Projekt En kompleks opgave med afgrænset indhold, defineret nyttemål, tværorganisatorisk resultatmæssig rækkevidde og en kompleksitet og usikkerhed, som kræver en organiseret flerfaglig, tværorganisatorisk indsats. Håndteres af en formel projektorganisation med projektejer og projektleder. Forbedringsopgave En enkel opgave (uanset at den kan være en større investering), med veldefineret indhold og resultatmål (løsning) og ringe usikkerhed. Kan håndteres af en sags-/opgaveleder eller en arbejdsgruppe (task force). Figur 4. Tre typiske organiseringer af aktiviteter/tiltag i udviklingsporteføljen Et projekt er en helstøbt opgave alle indsatsområder er med i et integreret og koordineret forløb. Et projekts indhold og mål (scope) kan naturligvis ændres undervejs, men det er ikke intentionen fra begyndelsen. Projektet kan organiseres med arbejdsgruppe pr. indsatsområde, og gruppelederne og projektlederen udgør da en fælles projektledelse. Et projekt kan være stort målt i investering, produktets udstrækning og ressourceindsatsen, men det kan være værd at søge at strukturere det store projekt som et program for at gøre det mere tilpasningsbart til nye omstændigheder undervejs. Et program organiseres som en samling af projekter og opgaver (aktiviteter, tiltag), som tilsammen skal føre til et forretningsresultat og derfor skal koordineres. Men de enkelte projekter fører i sig selv til brugbare (del-)resultater. Sammenhængen kan betyde ordning af rækkefølge for gennemførelsen og koordinering af løsninger. Programmet består af aktiviteter, som er nødvendige for opnåelse af et samlet resultat og aktiviteter, som er ønskelige og har værdi men de sidst nævnte kan flyttes tidsmæssigt og/eller udelades. Et program kan være en samling af aktiviteter indenfor en portefølje eller på tværs af porteføljer. Hvert projekt (hver opgave) har sin projektleder og sine sponsorer. En programleder leder hele programmets forløb enten som en chef for alle aktiviteterne eller som en koordinerende leder. Porteføljeledelse Ordet porteføljeledelse vækker som regel forestilling om, at porteføljen ledes af en leder og/eller en styregruppe. Det er også forestillingen om porteføljestyring som bevidst valg, optimering og styring. I undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed gav en del ledere udtryk for, at det er 5

6 deres ønskescenarie men at de samtidig er skeptiske overfor et muligt bureaukrati. Undersøgelsen viste, at der er mange andre måder at lede porteføljer på - og at det ikke er ligetil at pege på den ideelle ledelsesform. Den viste også, at i adskillige virksomheder er porteføljestyring en tilfældig og ad-hoc aktivitet - en improvisatorisk proces med flere aktører, som agerer ledere. Den konstatering gav inspiration til en model med tre dimensioner for organisering af porteføljeledelse: 1. dimension er parameteren central versus decentral. Udøves ledelsen af en central instans (person, kontor, gruppe) eller af flere aktører (ledere) forskellige steder i organisationen? 2. dimension er parameteren formel versus uformel. Foregår ledelsen som en organiseret og synlig proces med anvendelse af styringsmekanismer, eller foregår ledelsen som tilfældige indgreb med til tider vanskeligt gennemskuelige kriterier og mekanismer? 3. dimension er parameteren fast interval versus ad hoc. Udøves porteføljeledelsen på jævnlige og fastlagte tidspunkter med forberedelses- og mødeaktivitet, eller sker den, når der åbenlyst er problemer, som kalder på beslutning og handling? Kombinationer af disse dimensioner bliver et helt spekter af ledelsesformer. Studiet af praksis førte til identifikation af en række former, som er kaldt orkestreringsformer udfra en analogi med musikorkestre og spillemåder. De fik navn som vist i figur 5. Jeg vil ikke uddybe dem her, men blot konstatere, at porteføljeledelse har mange iklædninger. Orkestreringsformer Strategi - sætter retning og skaber klarhed Forretningsmål - guider prioritering og initiativer Kampagner - skaber fodslaw Programmer - skaber retning og samordning Fælles billeder af fremtidige udfordringer og af nuværende samspilsformer - skaber forståelse af behov for forandringer Strategisk beredskab - skaber baggrund for at handle i en uklar strategisk situation Synlig ledelse - skaber fokus Synlige markeds- og kundekrav - giver en fælles reference Timing - skaber aktualitet og synergi Fornyelseskultur - som drivkraft Porteføljeleder/Ledelseskomité - skaber overblik og beslutningstempo Figur forskellige orkestreringsformer ved ledelse af udviklingsporteføljer Porteføljeledelse er linieledelse - den er i princippet enhver liniechefs opgave. Men den kan organiseres jf. det foranstående. Porteføljeledelse er on-going i modsætning til programledelse og projektledelse som afsluttes. Porteføljeledelse er fokus på forretningseffekt, på timing af effekt og forandring samt på balance i porteføljen. Den har som sådan egentlig intet med program- og projektledelse at gøre, intet at gøre med projektkontor, intet at gøre med projektmodenhed. Det er aspekter, som knytter sig bestemte organisations- og arbejdsformer ved udførelse af udviklingsaktiviteter - og leveranceaktiviteter. Porteføljeledere kan (og bør vel) gøre brug af sådanne hjælpemidler, men de behøver ikke selv at have nogen kompetence udi program- og projektledelse. De behøver den indsigt, som sætter dem i stand til at organisere udviklingstiltag på hensigtsmæssig form. De har brug for at kunne føre kvalificeret dialog med ledere af programmer, projekter og opgaver om sammenhængen til porteføljestyringen og ikke mindst om aktiviteternes 6

7 udsigt til at nå i mål. Det er vel naturlige forventninger til kompetencen hos linieledere, som anvender projektorganisation Men vi har set at porteføljeledelse og projektledelse blandes i praksis. Porteføljeledere og porteføljekomiteer blander sig direkte i projekters gennemførelse. I stedet for at gribe ind i porteføljen, når et projekt er nødlidende, kaster de sig ud i at hjælpe projektet og nøjes med det. Ret beset er det jo projektejers og projektleders opgave. Porteføljeledelsen kan tilkendegive projektets betydning og dermed arten af indgreb og derpå re-forme porteføljen udfra projektets faktiske situation og dens betydning for porteføljeværdi og balance m.m. Et interessant aspekt er porteføljeledelsens rolle ved styringen af anvendelsen af ressourcer investeringsmidler og personaleressourcer. Specielt hvad angår personaleressourcerne kan det konstateres, at en central dirigering (allokering til tiltag) oftest er yderst vanskelig, fordi porteføljeledelsen ikke ejer alle ressourcerne og nogle af dem bruges også i andre porteføljers tiltag. Tilsvarende er det vanskeligt at dimensionere mængden af igangværende tiltag i en eller rettere flere - porteføljer således, at den svarer til ressourcekapaciteten. Visse styringsmetoders forsøg på optimering udfra given ressourcekapacitet må således anses for umulig, medmindre man nøjes med at styre på enkelte nøgleressourcer, som er så begrænsede, at de kan kaldes flaskehalse. Det kan være kernekompetence personer, testanlæg, produktionsanlæg, som er kostbare og vanskelige tilpasse vekslende behov. Flere virksomhedsledere i den omtalte undersøgelse pegede også på, at dimensionering af mængden af udviklingstiltag bestemmes af strategisk nødvendighed og hvad virksomheden har råd til. I mange tilfælde skal kræfterne med andre ord bare fremskaffes. Porteføljeledelsen skal dermed også levere et billede af kommende tids behov for særlige kompetencer, som grundlag for at fremskaffe den fornødne kapacitet. Styringsmodellernes ressourcestyring omhandler i forbavsende grad kun ressourcer til tiltagenes deciderede udviklings- og konstruktionsarbejde men ikke driftsorganisationens ressourcer til forandringer og implementering af nye produkter, arbejdsprocesser m.m. Forandringskapaciteten er ofte den egentlige kapacitetsbegrænsning for udviklingsaktiviteten. Det er også bemærkelsesværdigt, at ressourcer almindeligvis opfattes som kompetencer og mandtimer. Undersøgelsen peger på, at ledelsens og medarbejdernes energi er en mere afgørende kapacitetsfaktor. Projektforstoppelse er en energidræber. I lyset af ovenstående er porteføljeledelsens opgaver ved styringen af ressourcer på kort sigt indirekte. Porteføljeledelsen kan tilkendegive den ønskelige timing og på det grundlag kan projektlederne sammen med ressourceejerne finde ud af, om timingen kan realiseres. De må prøve at finde udveje. Hvis det ikke er muligt må alle i fællig finde en timing og ressourceallokering, som passer sammen for førnævnte nøgleressourcer. Når tiltag er besluttet og dermed indgår i porteføljen, er de i princippet prioriteret. Porteføljeledelsen kan styre timingen sætte tiltag i venteposition, for ikke at have for mange sideløbende i gang; afsætte rummelig tidsramme til tiltag, som må benyttes som buffer (arbejdet afbrydes) ved manglende ressourcer. Sætter vi projektøren skarpt på den orkestreringsform, som udgøres af en dedikeret porteføljeleder, kan porteføljeledelsens funktioner beskrives som i figur 6. Til hjælp kan porteføljelederen som før nævnt have en Business Development Funktion, Ideland og et porteføljeadministrationssekretariat. 7

8 Lede porteføljen Bidrage ved analyser og tilrettelægning og formulering af strategi og forretningsplan. Lede formningsprocesssen: - Facilitere og koordinere fremtagningen af ideer og forslag til realisering af strategien/planen (transformere til en handlingsportefølje). - Lede/koordinere cost-benefit analyser af ideer og forslag til aktiviteter. - Lede formningen af porteføljens indhold. - Lede formulering (scoping) og organisering af porteføljens udviklingsaktiviteter. Styre (re-forme) porteføljen timing af aktiviteter, igangsættelse af aktiviteter, opfølgning, lukning af aktiviteter, tilgang af nye aktiviteter. Tværorganisatorisk koordinering med andre porteføljeledere og med projekt-/programejere. Ressourcestyring facilitering af ressourceallokering ved flaskehalse, estimering af ressourcebehov (kompetencer og kapacitet) til fremtidens udviklingsaktivitet. Tilsikre drifts- og forretningsresultaterne Organisere linieansvaret for implementering af aktiviteternes løsninger og dertil knyttet forandringsledelse. Følge op på resultaterne af porteføljens udviklingsaktiviteter og sammenholde dem med de strategiske mål. Tilbageføre erfaringer fra porteføljens aktiviteter til strategien initiere ajourføring af strategien. Bidrage til udvikling af organisationens forandrings- og implementeringskompetence. Administrere porteføljen Administrere porteføljens informationssystem. Administrere ledelsesrapportsystemet. Organisere ledelsesprocesserne Tilrettelægge porteføljeledelsesprocessen og organisere det ledelsesmæssige samvirke om porteføljen. Tilrettelægge porteføljestyringens virkemidler og metoder. Facilitere opsamling og brug af erfaringer herunder ressourceforbrug. Figur 6. Porteføljeledelsens typiske funktioner Afslutning Artiklen er inspireret af observationerne i undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed, som har givet anledning til nogle refleksioner over afstanden mellem teoriens modeller for porteføljeledelse og anvendt praksis, bestemt både af ledelsesstil og af reelle ledelsesmuligheder. Jeg håber, at artiklen vil inspirere læserne til tilsvarende overvejelser og til eksperimenter med forbedring af udviklingsledelse. Referencer SHARPE, WILLIAM F., (2000), Portfolio theory and capital markets, McGraw-Hill, New York MIKKELSEN, HANS, (udkommer 2005), Ledelse af Projektmylderet, Børsens Forlag I artiklen er der anvendt bidrag fra artikler fra forskergruppen for undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed. 8

9 Erfaringer fra forskningsprojektet: Den ProjektEffektive Virksomhed (PEV-Projektet) Forskningsprojektet er et studie af, hvorledes 30 danske virksomheder leder deres udviklingsaktiviteter. Det er udført af 8 forskere hos Aalborg Universitet, Center for Industriel Produktion; Syddansk Universitet, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi samt Copenhagen Business School, Institut for Produktion og Økonomi. Projektleder er adjungeret professor Hans Mikkelsen, Center for Industriel Produktion. En udførlig redegørelse af projektet vil blive publiceret i en bog fra Børsens Forlag. 9

Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse

Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse Civilingeniør Hans Mikkelsen 1 Mylderet af udviklingsaktiviteter Store fornyelsesprogrammer Fælles udviklingsprojekter Afdelingers udviklingsprojekter

Læs mere

Program og programledelse

Program og programledelse Program og programledelse Af Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik Begreberne program og programledelse indenfor projektverdenen er forholdsvis nye i Danmark, men breder sig bl.a. fordi der også i udlandet

Læs mere

Mylderet af udviklingstiltag

Mylderet af udviklingstiltag Orkestrering af udviklingsaktiviteten Af Jens O. Riis, professor og Hans Mikkelsen, civilingeniør, adjungeret professor. Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet samt ledelseskonsulent Prodevo

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Hensigten med denne artikel er at præsentere et koncept for adræthed i virksomheders porteføljer af udviklingstiltag baseret på studie af principperne

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen

Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis I to forudgående artikler har vi undret på den ofte mangelfulde sammenhæng mellem projektledelse og

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? 2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen 17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER

BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER 1. Opgørelser over fordeling af estimerede effektiviserings- og omstillingspotentialer på styringsområder og temaer. 2. Medarbejderne i Omstillingsstrategien. 3. Omstillingsstrategiens

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 1 UDDYBET PROCESNOTAT Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 Indledning Økonomi- og Erhvervsministeriet har indgået aftale med Kommunernes Landsforening om, at kommunerne overtager

Læs mere

Opgave, projekt, eller?

Opgave, projekt, eller? Opgave, projekt, eller? Problemstillingen Baggrunden for denne artikel er erfaringer, som jeg har gjort over en årrække i så forskelligeartede organisationer som it-virksomheder og it-afdelinger, eldistributionsselskaber

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Virksomhedsrådgiver, Strategisk ledelse Ellen Vejle Faglige kompetencer Strategi-

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Kommissorium for den fælles projektorganisation

Kommissorium for den fælles projektorganisation Projekt Social balance i Værebro Park 28. maj 2013 Kommissorium for den fælles projektorganisation Gladsaxe Kommune og Gladsaxe almennyttige Boligselskab besluttede på møde d. 18. marts 2013 at etablere

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1 PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects Sid 1 PostNord er Førende aktør inden for erhvervskommunikation i Norden. Hele Danmarks og Sveriges postvirksomhed. Blandt de største

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 STYRK DIG SELV

Læs mere

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Maj 2005 Introduktion Skatteministeriets Departement har de seneste år gennemført en større omstillingsproces, hvor organisationsstrukturen,

Læs mere

NOTAT OM KOMPETENCEFORDELING OG BESTYRELSESSAMMENSÆTNING

NOTAT OM KOMPETENCEFORDELING OG BESTYRELSESSAMMENSÆTNING Bilag 2: Notat om kompetencefordeling og bestyrelsessammensætning 27. marts 2015 version 1.0 Horten Advokat Line Markert Philip Heymans Allé 7 2900 Hellerup Tlf +45 3334 4000 Fax +45 3334 4001 J.nr. 165947

Læs mere

Dagens program. Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. Proces og output. Projektbeskrivelserne. Walk the Talk - Formål

Dagens program. Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. Proces og output. Projektbeskrivelserne. Walk the Talk - Formål Digital formidling - med udgangspunkt i Ting Den 22. april 2010 2. møde i det faglige udviklingsforum Dagens program Kl. 9 Velkomst og morgensang Kl. 9.15 Projekterne Kl. 10 Definition af Digital strategi

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Indhold 1. Indledning 2. Hovedaktiviteter 3. Læringspunkter 4. Bilag 1. Indledning I slutrapporten redegøres for forprojektets

Læs mere

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Professionel projektadfærd giver effekt på bundlinjen

Professionel projektadfærd giver effekt på bundlinjen Professionel projektadfærd giver effekt på bundlinjen MINIRAPPORT OM Af Michael Ehlers, Jesper Krøyer Lind og Alexander Strange, Implement Consulting Group Implement Consulting Group har for anden gang

Læs mere

Projektledelse i det offentlige

Projektledelse i det offentlige Projektledelse i det offentlige Kristian B. Lauritsen, mindbiz Program Kort præsentation Indledende om landskabet og hvorfor og hvordan Mennesker og processer Lidt mere om projektfaglige emner: 1. Projekt

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer Projekt og Projektarbejdsformen Projektets grundelement opgaven, intessent, omgivels, ressourc, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe Projektled ledelsesopgav,

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Porteføljestyring i Næstved kommune

Porteføljestyring i Næstved kommune Porteføljestyring i Næstved kommune Kort om Næstved kommune Ca 8.000 ansatte Ca. 600 arbejder i centraladministrationen 1 fuldtidsansat i PMO-funktion Kort om den PMO-ansvarlige D.Phil. i sprogvidenskab

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål Projektets titel: Udfyldes af projektejer og projektleder. Læs inden du udfylder skabelonen: Svarene udgør den dokumentation projektet besluttes på baggrund af. Spørgsmålene er ment som inspiration til

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Studerende: Hold: Periode: Ansvarlig klinisk underviser: Initialer: 5 Refleksion. Klinisk vejleder: Initialer: 9 Refleksion. Revideres ultimo 2014

Studerende: Hold: Periode: Ansvarlig klinisk underviser: Initialer: 5 Refleksion. Klinisk vejleder: Initialer: 9 Refleksion. Revideres ultimo 2014 Kompetencekort for sygeplejestuderende i modul 12 Et lærings- og evalueringsredskab i klinisk undervisning Studerende: Hold: Periode: 1 Uge Aftalte samtaler: 1 Studieplan 2 Komp.kort Sygehus: Afsnit: 3

Læs mere

TOPLEDELSENS FORVENTNINGER TIL ØKONOMIFUNKTIONENS FORSKELLIGE ROLLER

TOPLEDELSENS FORVENTNINGER TIL ØKONOMIFUNKTIONENS FORSKELLIGE ROLLER TOPLEDELSENS FORVENTNINGER TIL ØKONOMIFUNKTIONENS FORSKELLIGE ROLLER DELOITTE STYRINGSAGENDA 2015 ANTONINO CASTRONE UNIVERSITETSDIREKTØR, AAU CV Antonino Castrone Arbejde 2014 Universitetsdirektør, Aalborg

Læs mere