EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Transkript

1 EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE

2 OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner med at udvikle effektmål, opstille dokumentationsmodeller og få nytte af de indsamlede data Ansvarlig for udvikling af ny viden om effektstyring og effektivisering i BDO Rasmus Duus, Senior Manager i BDO o Ansvarlig for skole-, dagtilbud, og kulturområdet hos BDO. o Omfattende erfaring med styring og effektivisering indenfor skoler og dagtilbud o Indgående kendskab til Varde Kommune

3 FOKUS FOR OPLÆG Effektstyring hvad snakker vi om? Hvorfor effektstyring nu? Hvad kræver det at komme godt i gang?

4 RESULTAT OG EFFEKTSTYRING - HVAD SNAKKER VI OM? Centrale kendetegn ved mål- og effektstyring Fokus er på kerneopgaven dvs. den værdi der skal leveres/skabes for slutbrugeren og samfundet Hvis man ønsker at styrke hensynet til produktivitet og effektivitet i den offentlige sektor, må styringen af den offentlige sektor herunder den politiske styring indrettes herefter (Produktivitetskommissionen) Formålet er grundlæggende at identificere de kerneydelser, som skaber den bedste effekt for de tilgængelige ressourcer Effekt skal dokumenteres ellers ved man ikke om det er sket Kommer i både bløde og hårde varianter Pt. må man finde sig i terminologiforvirring kært barn mange navne Accelererende international og national styringstendens

5 - Rød tråd imellem styringsniveauer - Få strategiske mål - Evaluering og justering af styringsmodel med henblik på at nå styringsmæssige mål Tilpasning af mål- og effektstyring Klare politiske effektmål Prioritering af ressourcer og valg af indsatser med afsæt i effektmål - Efterspørgsel efter indsatser der skaber effekt - Forandringsteorier - (E)Viden(S) - Ansvarliggørelse på baggrund af målopnåelse - Rutiner for identifikation og spredning af god praksis - Forbedringskultur Effektsikring gennem dialogbaseret målopfølgning Løbende ledelsesinformation Ansvar for effekt Dokumentation af effekt - Opbygning af systemer til dokumentation af effekt - Tilpasning af arbejdsgange - Dokumentationspraksis og kultur - Løbende feedback om målopnåelse til relevante beslutningsniveauer - Klare målaftaler med fokus på effekt - Incitamenter til målopnåelse fx effekttildelingsmodeller

6 MEN HUSK DET STORE BILLEDE: BALANCERET STYRING IKKE KUN EFFEKTSTYRING Processer Resultat og effektstyring Aktivitetsstyring Ressourcestyring Finansiel styring Målfastsættelse Overblik og resultatmål Planlægning Scenarier og analyse Aktivitetsplan produktionsplan Investeringsplan personaleramme Budgetlægning Ressourcebudgetter Aktivitetsbudgetter Økonomiske budgetter Gennemførelse ledelseskontrol Aktiviteter Ressourceforbrug Registrering og intern kontrol Opfølgning og rapportering Budgetopfølgning Progressionsmåling Nøgletal for produktivitet Nøgletal for ressourceforbrug Aktivitetsstatistik Regnskabsaflæggelse Regnskabsaflæggelse Forbrugsregnskab Evaluering Effekt måling, reformulering Mål Sparsomme lighed Effektivitet Produktivitet Budgetoverholde lse

7 HVORDAN VIRKER DET? Styringsmodel Organisatoriske effekter Samfundsrettede effekter

8 HVORFOR EFFEKTSTYRING NU?

9 MODERNISERING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR

10 FØRST ET PAR STATSLIGE EKSEMPLER

11 EFFEKTSTYRING SOM CENTRALT ELEMENT I HERSKENDE STYRINGSLOGIK Kilde: Produktivitetskommissionen Øget fokus og forventninger til løft af produktivitet og effektivitet i den offentlige sektor et spørgsmål om den offentlige sektors legitimitet Hvis man ønsker at styrke hensynet til produktivitet og effektivitet i den offentlige sektor, må styringen af den offentlige sektor herunder den politiske styring indrettes herefter (Produktivitetskommissionen)

12 PRODUKTIVITETSKOMMISSIONENS CENTRALE ANBEFALINGER Indsamling og offentliggørelse af sammenlignelige data resultater, produktion og ressourceanvendelse opprioriteres væsentligt. Offentlige ledere på alle niveauer holdes ansvarlige for deres resultater med regelmæssige mellemrum enten gennem kontraktstyring eller lignende Resultatmål og resultataftaler indeholder få og tydelige mål relateret til kerneopgaven. Regler for afregning og refusion mellem offentlige myndigheder og enheder i højere grad bliver udformet, så de understøtter gode resultater for borgeren. Udnytte muligheder for at koble resultater og løndannelse

13 HVORFOR EFFEKTSTYRING PÅ BØRNE- OG UNGEOMRÅDET? Nye paradigmer og reformer Øget fokus på tidlig opsporing, forebyggelse og lokale indsatser indenfor den sociale indsats Digitalisering og professionalisering af sagsbehandling En ny folkeskole med fælles nationale mål Systematik om udvikling og læring i dagtilbud Økonomisk prioritering Mere undervisning, flere indsatser osv. for pengene Budgetstyring Håndtering af kassetænkning?

14 HVAD KRÆVER DET AT KOMME I GANG?

15 HVOR UDFORDRES DEN NUVÆRENDE TÆNKNING? Planlægning Tydelighed om effektmål og principper Fokus på en længere planlægningshorisont Samarbejds- og beslutningsformer Fra diskussion til dialogbaseret samarbejdsformer Fra linje- til programorganisation Åbenhed og udveksling af informationer Kultur og organisation Topledelsesejerskab Intern rollefordeling Helhedstænkning og kompetencer Systemunderstøttelse Kobling af økonomi og effekter Løbende måling og LIS Opfølgnings-, lærings- og belønningsmekanismer

16 KENDETEGN FOR SUCCESFULD IMPLEMENTERING Lederskab Tid og tilpasning Kapacitetsopbygning Inddragelse af ekspertise

17 LEDELSESROLLEN OG EFFEKSTYRING Fire centrale lederroller i organisationer der arbejder succesfuldt med effektstyring: Den visionære : Stærkt motiverende lederskab bygget omkring organisationens strategier Arkitekten : Opbygning og design af organisationens systemer og kapacitet til at levere effektfulde indsatser Ingeniøren : Sikrer evne til at eksekvere effektfuldt Manageren : Driver de operationelle processer der sikrer institutionaliseret læring

18 KAPACITETSOPBYGNING? Uden vision ingen effektstyring Uden arkitekt ingen samlet plan, og stor risiko for at strande undervejs Kapacitet til at udføre planer i praksis dvs. ingeniører (økonomiforvaltning, udviklingsenhed mv.) Kapacitet til at anvende i drift skabe løsninger dvs. managere (de budgetansvarlige ledere)