BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE

Transkript

1 BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE ARBEJDSGANGSANALYSE PÅ ÆLDREOMRÅDET DØGNPLEJEN SYDBORNHOLM November 2006 Side 1 af 22

2 Indholdsfortegnelse Side 1 Formål og metode Sammenfatning Økonomi- og ressourcestyring Budgetgrundlag og budgetforudsætninger for Døgnplejen Sydbornholm Økonomi- og ressourcestyring - generelle procedurer i virksomheden Roller og ansvar i forbindelse med økonomi- og ressourcestyringen Dialog og samarbejde om økonomi- og ressourcestyringen Vurderinger om økonomi- og ressourcestyringen Anbefalinger og økonomi- og ressourcestyringen Organisering og planlægning Organisering og planlægning - generelt Planlægning - de enkeltes inde- og udeteams Vurdering af virksomhedens organisering og planlægning Anbefalinger om virksomhedens organisering og planlægning Afslutning 22 Side 2 af 22

3 1 Formål og metode Formål Bornholms Regionskommune har konstateret, at udgifterne til ældreområdet for Virksomheden Døgnplejen Sydbornholm er højere end i de øvrige virksomheder på ældreområdet. På den baggrund har Bornholms Regionskommune bedt Kommunernes Revision om at analysere de administrative arbejdsgange og arbejdsmetoder som Virksomhed Døgnplejen Sydbornholm anvender i forbindelse med planlægning, gennemførelse og opfølgning af virksomhedens service på ældreområdet. Formålet med analysen er desuden at opstille en række parametre, som kan medvirke til at forklare, hvorfor udgiftsniveauet i Døgnplejen Sydbornholm afviger i forhold til udgiftsniveauet i de øvrige virksomheder på ældreområdet. Det klare sigte er, at budgettet for Døgnplejen Sydbornholm fremover skal overholdes. I det følgende notat vil KR: w Kortlægge og vurdere økonomi- og ressourcestyringen i Døgnplejen Sydbornholm w Kortlægge og vurdere organiseringen og planlægningen af opgaverne i Døgnplejen Sydbornholm w Opstille en række fremadrettede anbefalinger, som kan styrke indsatsen og styringen af arbejdstilrettelæggelsen og opgaveudførelsen i Døgnplejen Sydbornholm og på ældreområdet generelt. Metode Analysen og vurderingen er gennemført på grundlag af en gennemgang af relevant materiale fra Bornholms Regionskommune samt på grundlag af en række kvalitative interviews med medarbejdere fra Døgnplejen Sydbornholm og med repræsentanter fra de øvrige virksomheder på ældreområdet. Der er foretaget interviews med virksomhedslederen, teamlederne for administrationen og for teamene ude i fritvalg og inde på plejecentrene. Derudover er der genneført gruppeinterviews med gruppekoordinatorer og medarbejdere fra teamene. Endelig er der gennemført interviews med en virksomhedsleder, teamledere og medarbejdere fra to af de andre virksomheder i kommunen. Analysen er gennemført over en 2 måneders periode fra medio september til medio oktober Vi har haft fokus på at gennemføre analysen ved at inddrage ledere og medarbejdere på alle niveauer i virksomheden. Side 3 af 22

4 2 Sammenfatning I dette afsnit præsenteres de væsentligste vurderinger og anbefalinger, der er udarbejdet på baggrund af den gennemførte analyse. Der henvises til notatets øvrige afsnit for uddybende beskrivelser, vurderinger og anbefalinger. Det er vores overordnede vurdering, at økonomi- og ressourcestyringen i Døgnplejen Sydbornholm fungerer uhensigtsmæssigt og vi har identificeret en række elementer som påvirker økonomistyringen og den løbende planlægning i negativ retning. Vi vurderer bl.a. at økonomi- og ressourcestyringen i Døgnplejen Sydbornholm påvirkes negativt af, at virksomhedslederen og temalederne har givet udtryk for, at der er usikkerheder og uklarheder om forudsætningerne for budgettet. Analysen har vist, at hverken virksomhedslederen, teamlederne eller de tilknyttede administrative medarbejdere har den nødvendige forståelse for budgetgrundlaget. Derudover er det vores vurdering, at virksomhedslederens og teamledernes utilfredshed med budgetgrundlaget afspejler en manglende afklaring af, hvad der skal leveres for de ressourcer som er til rådighed i Døgnplejen Sydbornholm. Manglende dialog mellem virksomheden og budgetsekretariatet har betydet, at teamlederne har begrænset fokus på at skabe den nødvendige indsigt i de økonomiske rammer for området. Analysen har desuden vist, at virksomhedslederen ikke har tilstrækkelig ledelsesmæssig fokus på at overholde virksomhedens budget og på at rådgive og påvirke teamlederne i deres løbende økonomi- og ressourcestyring. Dette til trods for, at direktøren og virksomhedslederen sidst i februar 2006 havde en forventningssamtale omkring økonomien for Døgnplejen Sydbornholm, hvor direktøren meddelte virksomhedslederen, at han havde en forventning om, at grundbudgetterne for 2006 blev overholdt. Den manglende ledelsesmæssige fokus på at overholde budgetterne har betydet, at virksomhedens økonomi- og ressourcestyring ikke har været stram nok, og at der ikke er blevet iværksat tilstrækkelige initiativer, der kunne begrænse merforbruget i virksomheden. Det er vores vurdering, at virksomhedslederne i de to sammenligningsvirksomheder Kystparken og Curdtslunden i højere grad har fokus på økonomi- og ressourceforbruget i det enkelte team. Det er desuden vores vurdering, at organiseringen og planlægningen i Døgnplejen Sydbornholm påvirkes negativt af begrænset samarbejde og koordinering inden for og på tværs af de enkelte teams. Vi vurderer endvidere, at virksomhedslederen kun i begrænset omfang udfylder den nødvendige koordinerende rolle såvel opad som nedad i virksomheden. Dette resulterer i, at de enkelte teams er præget af manglende koordinering og styring. Det betyder samtidig, at teamlederne og grupperne ikke får det nødvendige samspil og modspil fra virksomhedslederen omkring tilpasningen af det løbende ressourceforbrug. Det er vores vurdering, at dette bl.a. har resulteret i, at teamlederne har fokuseret på opgaveløsningen og serviceniveauet og mindre på de overordnede ressourceog økonomistyringsopgaver. Side 4 af 22

5 Planlægningen og ressourceforbruget påvirkes negativt af manglende ledelsesmæssig fokus på at overholde virksomhedens budget og på at skabe en fælles forståelse af serviceniveauet i virksomheden og i kommunen generelt. Vi vurderer endvidere, at det administrative team kun i begrænset omfang fungerer som styringsmæssig støttefunktion for virksomhedslederen og teamlederne. Det skyldes, at det administrative team ikke har den nødvendige indsigt og forståelse for de styringsmæssige problemstillinger, som virksomheden er stillet overfor. Organiseringen af de enkelte teams i virksomheden har ligeledes været medvirkende årsag til, at virksomheden har haft vanskeligt ved at håndtere det samlede ressourceforbrug. Det er således vores vurdering, at virksomhedens store teams med flere nyansatte teamledere har medført, at teamlederne har haft vanskeligt ved at løfte de ledelsesopgaver, som indebærer, at de sætter fokus på sammenhængen mellem udgifter og indtægter. Vi vurderer endvidere, at virksomhedslederen og teamlederne mangler en fælles forståelse af, hvad der forventes af dem som ledere. Analysen har desuden vist, at der er forskelle på normeringerne og servicen på plejecentrene i Døgnplejen Sydbornholm og at der er særlig stor forskel på bemandingen om natten på plejecentrene. Endelig er det vores vurdering, at planlægningen og ressourcestyringen påvirkes negativt af teamledernes begrænsede fokus på at minimere udbetalingen af tillæg og bruge overenskomstens muligheder om ansættelsesforhold og daglig arbejdstid. Teamlederne har desuden for lidt fokus på at fremme samarbejdet på tværs af teamene og herunder øge mulighederne for at planlægge med flere faste medarbejdere og samtidig minimere antallet af vikarer som ikke fuldt ud kan indgå i den daglige drift. Det er derfor vores overordnede anbefaling, at virksomhedslederen sætter større ledelsesmæssigt fokus på den løbende økonomi- og ressourcestyring. Virksomhedslederen bør desuden være med udfarende overfor teamlederne, således at teamlederne får den nødvendige sparring og coaching omkring styringen af deres team. Virksomhedslederen bør generelt synliggøre behovet for øget økonomistyring i hele virksomheden. Vi anbefaler endvidere, at Døgnplejen Sydbornholm foretager en omprioritering af opgaverne og ressourcerne mellem teamlederne, gruppekoordinatorerne og det administrative team, så der kommer væsentlig mere fokus på de tværgående og koordinerende opgaver i virksomheden. Derudover anbefaler vi, at: w Der overflyttes flere administrative opgaver fra teamlederne til administrationen, og der sikres fuld klarhed i virksomheden om, hvilken støttefunktioner teamlederne kan forvente af administrationen w Teamlederne får udviklet deres kompetencer i brug af økonomi- og ressourcestyringsværktøjer og det sikres, at teamlederne får en bedre forståelse for lønstyringsprincippet. Dette evt. i form af undervisning eller sparring fra Budgetsekretariatet Side 5 af 22

6 w Virksomheden tilpasser størrelsen på teamene således, at teamlederne skal bruge mindre tid på administrative funktioner og få mere tid til ledelse af medarbejderne. Flere teamledere vil f.eks. øge mulighederne for at styrke planlægningen w Der fastsættes klare retningslinier for, hvornår medarbejderne skriver tid på overarbejde, således at virksomheden ikke bruger unødige ressource på overarbejdsbetaling w Teamlederne forbedrer deres planlægning ved at begrænse overlappet mellem vagterne i de forskellige teams og ved at flytte tidspunktet for løsning af opgaverne til gruppekoordinatorfunktionen således, at gruppekoordinatoren i højere grad kan indgå i plejen w Planlægningen forbedres ved i højere grad at flytte personale fra områder med mindre plejetyngde til områder med mere plejetyngde. Flytningen kan være fra timer/dag til flere dage. For at styrke mulighederne for en stram økonomi- og ressourcestyring i forbindelse med den løbende planlægning anbefaler vi desuden, at virksomheden undersøger mulighederne for at begrænse udbetalingen af tillæg og istedet sikre, at der foregår en løbende afspadsering. Afspadseringen kan med fordel ligges fast ind i rulleplanen således, at teamet undgår at komme til at udbetale tillæg. Virksomheden bør ligeledes undersøge mulighederne for at ansætte og bruge medarbejdere med skiftende vagter. Det giver større fleksibilitet i medarbejderstaben. En del af medarbejderne bør ikke indgå i fast rul, da det ligeledes giver større fleksibilitet. Virksomheden skal endvidere undersøge mulighederne for at bruge overenskomstens muligheder om ansættelsesforhold og daglig arbejdstid, således at udgifterne til pauser minimeres. Virksomhedslederen skal fremme samarbejdet på tværs af teamene, da det vil øge teamledernes mulighed for at planlægge med flere faste medarbejdere og samtidig minimere antallet af vikarer, som ikke fuldt ud kan indgå i den daglige drift. Side 6 af 22

7 3 Økonomi- og ressourcestyring I det følgende afsnit analyseres den løbende økonomi- og ressourcestyring i virksomheden. Indledningsvis vurderes budgetgrundlaget for Døgnplejen Sydbornholm med henblik på at synliggøre, at budgetgrundlaget og ledernes indsigt i budgetforudsætningerne har betydning for den samlede styring af Døgnplejen Sydbornholm. Derefter belyses en række overordnede forhold vedrørende økonomi- og ressourcestyringen, der er gældende for hele virksomheden. Endelig beskrives rolle- og ansvarsfordelingen, dialogen og samarbejdet omkring økonomi- og ressourcestyringen i Døgnplejen Sydbornholm. 3.1 Budgetgrundlag og budgetforudsætninger for Døgnplejen Sydbornholm For at skabe det bedst mulige grundlag for ressource- og økonomistyringen er det helt afgørende, at budgettet og budgetgrundlaget/budgetforudsætningerne er valide og kendte af virksomhedens ledere. I det følgende afsnit vurderes budgetgrundlaget for Døgnplejen Sydbornholm med henblik på at synliggøre, at budgetgrundlaget og ledernes indsigt i budgetforudsætningerne har betydning for den samlede styring af Døgnplejen Sydbornholm. Sidst i februar 2006 havde direktøren og virksomhedslederen en forventningssamtale omkring økonomien for Døgnplejen Sydbornholm, hvor direktøren meddelte virksomhedslederen, at han havde en forventning om, at grundbudgetterne for 2006 blev overholdt. For at virksomhederne har mulighed for at få et overblik over det korrigerede budget udarbejder Budgetsekretariatet et pædagogisk redskab, der månedlig viser det korrigeret budget 2006 i forhold til det oprindelige budgetgrundlag. Udfra oplysningerne i de gennemførte interviews er budgetlægningen for Døgnplejen Sydbornholm generelt kendetegnet af begrænset dialog mellem Budgetsekretariatet, virksomhedslederen og teamlederne. Begrænset dialog om virksomhedens budget og budgetforudsætninger har i denne sammenhæng medført, at teamledere og gruppekoordinatorer ikke har indsigt og forståelse for budgettet og de forudsætninger, der ligger til grund for de enkelte budgettal. Det er imidlertid ikke kun teamledere og gruppekoordinatorerne, som ikke har indsigt i budgetgrundlaget. Virksomhedslederen giver således udtryk for, at han har vanskeligt ved at forstå sammenhængen mellem budgettet og de ydelser, der forventes leveret inden for den udstukne budgetramme. Virksomhedslederen og teamlederne i Døgnplejen Sydbornholm har således en fælles forståelse af, at virksomheden på en række områder er underbudgetteret, og at virksomheden ikke har fået den nødvendige økonomiske kompensation i forbindelse med tilførelsen af en række opgaver. Af det fremsendte materiale og gennem interviewene har KR fået oplyst, at der er divergerende opfattelser af, om Døgnplejen Sydbornholm varetager opgaver, som virksomheden ikke får dækket Side 7 af 22

8 budgetmæssigt. Virksomhedslederen og teamlederne har generelt oplistet en række forhold, som de mener skaber budgetmæssige usikkerheder: w Udflytterboligerne. Døgnpleje Sydbornholm varetager i dag en række opgaver i forhold til udflytterboliger, der hører under Handicapvirksomheden. Døgnplejen Sydbornholm mener i denne sammenhæng, at de leverer en serviceydelse, som de ikke får betaling for, og at det er uklart, hvor mange timer Døgnpleje Sydbornholm skal kompenseres for at varetage denne opgave w Nødkaldsdækning. Plejecentret Aabo varetager nødkaldsdækning for hele Bornholm uden at få kompensation for tidsforbruget til opgaven. Døgnplejen Sydbornholm mener, ikke at de har fået budgetmæssig kompensation for at levere denne service w Overenskomstmæssige forhold. Virksomhedslederen og teamlederne mener, at virksomheden i et vist omfang selv dækker merudgiften til de overenskomstmæssige ændringer for bl.a. sygeplejerskerne. Dette mener de er uhensigtsmæssigt, når tildelingen af lønkroner foregår via normeringsstyring!! w Vikardækning. I budgettet er der afsat 13,5% til dækning af vikarer. Virksomheden mener, at dette er for lidt til at dække det reelle vikarforbrug w Sygeplejersker og BUM. Ifølge virksomhedslederen bliver Døgnplejen Sydbornholm straffet for, at de ikke bruger sygeplejersker til udførelse af BUM-opgaver. Han mener således, at de øvrige virksomhedsledere får deres fritvalgsbudgetter til at hænge sammen ved at bruge sygeplejerskerne til udførelse af BUM-opgaver w Dosisdispensering. Virksomhedslederen mener ikke, at budgettilpasningen/besparelsen i forbindelse med indførelsen af dosisdispensering er realistisk, og han mener ikke den kan indfries. Samlet set har virksomhedslederen og teamlederne meget vanskeligt ved at forstå sammenhængen i budgetgrundlaget for Døgnplejen Sydbornholm, og de mener ikke det kan anvendes som udgangspunkt for en konkret økonomi- og ressourcestyring af virksomheden Vurderinger om budgetgrundlag og budgetforudsætninger Det er KRs vurdering, at virksomhedslederens og teamledernes begrænsede forståelse for sammenhængen i budgetgrundlaget skaber frustration og unødig usikkerhed omkring budgettet i virksomheden. Det er desuden KR s vurdering, at: w Manglende dialog om budgettet mellem virksomhedslederen og teamlederne skaber usikkerhed og frustration blandt teamlederne, da de har vanskeligt ved at gennemskue budgetforudsætningerne og grundlaget for de enkelte teams budgetter w Virksomhedslederen og teamledernes forståelse af, at løntildelingen foregår via en normeringstildeling viser, at de har begrænset indsigt og forståelse for budgetgrundlaget Side 8 af 22

9 w Virksomhedslederens og teamledernes utilfredshed med budgetgrundlaget afspejler en manglende afklaring af, hvad der skal leveres for de ressourcer, som er til rådighed i Døgnplejen Sydbornholm w Manglende dialog mellem virksomheden og budgetsekretariatet har betydet, at teamlederne har begrænset fokus på at skabe den nødvendige indsigt i de økonomiske rammer for området Anbefalinger om budgetgrundlag og budgetforudsætninger Det er KRs opfattelse at for at skabe det bedst mulige grundlag for ressource- og økonomistyringen i virksomheden, er det helt afgørende, at budgettet og budgetgrundlaget/budgetforudsætningerne er valide og kendte af de budgetansvarlige ledere. KR anbefaler derfor, at: w Der mellem Budgetsekretariatet, Fagsekretariatet og Døgnplejen Sydbornholm skabes en fælles forståelse og klarhed omkring budgetgrundlaget. Det er helt afgørende for den fremtidige økonomi- og ressourcestyring, at teamlederne får øget indsigt og forståelse for budgetgrundlaget og for de præmisser, som er lagt til grund for den konkrete tildeling til både ude- og indeteams. 3.2 Økonomi- og ressourcestyring - generelle procedurer i virksomheden Virksomheden har udarbejdet faste procedurer for at følge op på økonomien, idet virksomhedslederen og teamlederne månedligt mødes og gennemgår økonomiopfølgningerne for de enkelte teams. Økonomiopfølgningerne udsendes af budgetsekretariatet hver måned til virksomhederne til brug for økonomistyringen. Økonomirapporten består af et regneark, som bliver opdateret med månederne hen over året. Udtrækket viser kontoplanen for virksomheden med det korrigerede budget 2006, det nuværende forbrug, det forventede årsresultat og mer- eller mindre forbrug for de enkelte teams og for virksomheden samlet. De enkelte teams i virksomheden får derudover månedligt et regneark med en lønoversigt fra Budgetsekretariatet. Lønoversigten viser de nuværende og de forventede udgifterne til løn for den enkelte medarbejder samt for teamet samlet. Regnearket viser det samlede forventede mereller mindreforbrug til løn. Udover økonomiopfølgninger og lønoversigten har virksomheden adgang til et fælles F-drev, hvor BUM-afregningerne ligger. Oversigten viser de aktuelle afregninger og et beregnet skøn over, hvad der forventes af BUM indtægter. Af øvrige ledelsesinformationer får virksomheden en sygefraværsstatistik fra fagsekretariatet samt ugentlige opgørelser over antal visiterede timer fra Rambøll Care gruppen i It-afdelingen. Syge- Side 9 af 22

10 fraværsstatistikken viser for de enkelte teams sygdom i pct. af de betalte timer samt antal perioder, den enkelte medarbejder i teamet har haft sygefravær. I virksomheden er der en generel politik, at hvis én medarbejder har haft 6 sygeperioder på et år, så iværksættes der en omsorgssamtale. Samlet set har virksomheden og teamene adgang til en bred vifte af forskellige opfølgningsværktøjer og ledelsesinformationer, som hver især leverer input til økonomi- og ressourcestyringen. Derudover har enkelte af teamlederne selv udviklet diverse regnearksbaserede styringsværktøjer. 3.3 Roller og ansvar i forbindelse med økonomi- og ressourcestyringen I interviewene er det blevet synliggjort, at virksomhedslederen i Døgnplejen Sydbornholm har haft et begrænset fokus på økonomi- og ressourcestyringen, og at han i vidt omfang har uddelegeret ansvaret for den daglige økonomi- og ressourcestyring til teamlederne. Virksomhedens budget er således fordelt på de enkelte teams, og virksomhedslederen har valgt ikke at oprette en fællespulje, som han kan bruge til at støtte sine teamledere, hvis der opstår problemer i e t team. Til sammenligning har virksomhedslederen i Curtdslunden oprettet en central bufferpulje, hvor hun tilbageholder et procentvis beløb fra alle teamenes budget. Bufferpuljen bruger virksomheden til dækning af fravær ved barsel, graviditetsgener, langtidssygefravær m.v. i teamene. Virksomheden har fastsat klare skriftlige retningslinier for, hvornår det enkelte team kan kompenseres fra buffferkontoen. Formålet med bufferkontoen er at kompensere teams, der er berørt forholdsvis meget af fravær. Dermed er det enkelte team ikke så sårbar, hvis der opstår et stort fravær. Samtidig er bufferkontoen med til at skabe synlighed om de enkelte teams ressourcestyring, idet teamene ikke kan forklare et evt. underskud med, at det skyldes udgifter til vikarer p.g.a. et højt fravær. Endelig bidrager bufferkontoen til en solidarisk fordeling af ressourcerne mellem teamene i virksomheden. Virksomhedslederens manglende fokus på økonomi- og ressourcestyring medfører, at der blandt teamlederne i Døgnplejen Sydbornholm er en manglende indsigt i, at teamene skal lønsumsstyre frem for normeringsstyre. Dette indebærer eksempelvis, at teamlederne ved nyansættelser primært lader medarbejdernes faglige og personlige kvalifikationer ligge til grund for ansættelsen. De vurderer dermed ikke, hvad teamet har råd til. Teamledernes begrænsede forståelse for lønbudgetterne betyder endvidere, at der ikke afsættes de nødvendige ressourcer til vikarer. Til sammenligning er teamlederne fra både det udekørende team i virksomhed Kystparken og teamet på Curdtslunden meget fokuseret på lønsumsstyringen, og det er KRs indtryk, at virksomhedslederne gør en stor indsats for, at teamlederne skal være meget bevidste om, at styringen i teamet er baseret på lønsumsstyringen og ikke normeringen. Gennem vores interview gav teamlederne udtryk for, at de i forhold til ansvar for den daglige økonomi- og ressourcestyring føler sig overladt til sig selv og at virksomhedslederen er for lidt synlig og ikke bibringer den støtte og sparring, som de kunne ønske sig i forhold til økonomi- og Side 10 af 22

11 ressourcestyringen. Teamlederne har i stedet trukket på teamlederen for administrationen, som flere af teamlederne oplever som virksomhedens reelle samlende funktion. De administrative medarbejdere er derimod kun involveret i økonomi- og ressourcestyringen i begrænset omfang. Administrationen varetager opgaver i forhold til udarbejdelse af ansættelsesbreve, bogføring, attestering, vagtplan og øvrige administrative opgaver. Under vores interview med de administrative medarbejdere gav de udtryk for, at de i større omfang kan bruges af teamlederne til økonomi- og ressourcestyringsopgaver, men at der ikke er aftaler eller retningslinier for det. Der har de seneste år været et højt sygefravær blandt teamlederne, hvilket har betydet, at teamene har haft skiftende ledere. Det har ifølge både medarbejderne og teamlederne medvirket til, at ledelsen af de enkelte teams i perioder har været usammenhængende, og ofte har der været tale om ren brandslukning, hvor der primært har været fokus på den fagligt relaterede drift, mens fokus på udvikling samt vigtigheden af en god økonomi- og ressourcestyring er blevet nedprioriteret. 3.4 Dialog og samarbejde om økonomi- og ressourcestyringen Gennem de afholdte interviews med repræsentanter fra de øvrige virksomheder og medarbejdere fra Budgetsekretariatet har KR fået oplyst, at opfølgningsprocessen i virksomhederne generelt er kendetegnet ved en god dialog og samarbejde mellem Budgetsekretariatet og virksomhederne. Opfølgningen er systematisk i form af løbende vidensudveksling og afstemning mellem Budgetsekretariatet og virksomhederne, og niveauet for samarbejdet er defineret i forhold til roller og ansvar. Indtil først på sommeren har en medarbejder fra Budgetsekretariatet deltaget i Døgnplejen Sydbornholms månedlige opfølgningsmøde i forhold til den udsendte økonomirapport. De seneste måneder har virksomheden ikke inddraget medarbejderen fra Budgetsekretariatet. KR har fået oplyst, at dette skyldes, at virksomhedslederen ikke har ønsket at inddrage Budgetsekretariat i økonomiopfølgningerne. Teamlederne fra Døgnplejen Sydbornholm deltager i benchmarking for teamlederne på tværs af vikrsomheder. Uder vores interview har vi fået oplyst, at teamlederne ikke fandt disse møde så frugtbare, da teamlederen omfattede møderne som en udstilling af, hvilke team der klarer sig godt og mindre godt frem for at være at et forum, hvor teamlederne på tværs af virksomhederne bidrager til fremadrettede og konstruktive initiativer. Teamlederne har gennem vores interview oplyst, at teamlederne og virksomhedslederen mødes ugentlig til ledermøder, men at disse møder typisk har fokus på faglige og personalemæssige forhold. Samarbejdet og dialogen om den daglige økonomi- og ressourcestyring på tværs af virksomhedens teams er derimod begrænset. Samtidig indtager virksomhedslederen eller de administrative medarbejdere ikke den koordinerende og støttende funktion. Det er således uklart for teamlederne, hvilken støtte teamene kan få fra virksomhedslederen, de administrative medarbejdere og budgetsekretariatet i forhold til økonomistyring og øvrige administrative opgaver. Side 11 af 22

12 Et eksempel på at dialogen og samarbejdet i virksomheden omkring økonomi- og ressourcestyringen er begrænset, er den manglende undervisning og sparring af teamlederne i forhold til at bruge regnearkene til økonomi- og ressourcestyringen. De to ledere fra det udekørende team i Aakirkeby og teamlederen på Nylars plejecenter er nye i funktionen som teamleder. Under interviewene fik KR oplyst, at de tre teamledere kun har modtaget en kort introduktion til økonomiog ressourcestyringsarkene. Alle teamlederne har generelt under vores interview givet udtryk for, at regnearkene med økonomiopfølgningerne virker uoverskuelig, og de er usikre på, hvordan de skal bruge regnearkene med økonomiopfølgningerne og regnearket med lønudgifterne til den daglige styring af ressourcer i teamet. I den forbindelse efterspurgte flere af teamledere undervisning og sparring i forhold til at bruge regnearkene til økonomi- og ressourcestyringen. Til sammenligning er der en stor grad af samarbejde og dialog omkring økonomi- og ressourcestyringen i virksomheden Curdtslunden. Virksomheden gør brug af best practice, hvor en erfaren teamleder, der har styr på økonomi- og ressourceforbruget for sit team, giver sparringen til de øvrige teamledere i virksomheden. Et andet eksempel på at der mangler et overordnet og fælles fokus på økonomi- og ressourcestyringen i virksomheden er, at de enkelte teams har forskellige opfølgningsværktøjer. Nørremøllecentret får således det månedlige regneark med lønoversigten fra Budgetsekretariatet fordelt således, at lønudgiften er fordelt på fastlønnet og vikarer, mens de øvrige teams får en samlet oversigt for begge personalegrupper. Teamlederen i Nørremøllecentret har dermed lettere ved at overskue udviklingen i forbruget, men dette er ikke et værktøj, der er udbredt til hele virksomheden. 3.5 Vurderinger om økonomi- og ressourcestyringen Det er vores vurdering, at manglende fokus på økonomi- og resourcestyringen har været en medvirkende årsag til merforbruget i virksomheden. Teamlederne har ikke haft den fornødne indsigt og forståelse for økonomi- og ressourcestyringen. Sammenholdt med en manglende klarhed om rolle- og ansvarsfordeling mellem administrationen, teamlederne og virksomhedslederen har grundlaget for en god økonomi- og ressourcestyringen været uhensigtsmæssig. Dette har resulteret i, at teamlederne har fokuseret på opgaveløsningen og serviceniveauet og mindre på de overordnede ressource- og økonomistyringsopgaver. Det er KR s vurdering, at den nuværende praksis for brugen af ledelsesinformation og økonomiopfølgninger kan optimeres, og samarbejdet på tværs af teamene kan styrkes. Ud fra oplysningerne i de gennemførte interviews og indhentede materialer er det desuden KRs vurdering, at: w Virksomhedslederens manglende synlighed har medvirket til, at virksomhedens økonomi- og ressourcestyring ikke har været stram nok, og at der ikke er blevet iværksat tilstrækkelige initiativer, der kunne begrænse merforbruget i virksomheden. Det er vores indtryk, at virksomhedslederne i de to sammenligningsvirksomheder Kystparken og Curdtslunden i højere grad har fokus på økonomi- og ressourceforbruget i det enkelte team Side 12 af 22

13 w Der er uklarhed om og manglende retningslinier for, hvilke opgaver og støttefunktioner teamlederne kan trække på hos de administrative medarbejdere og fra Budgetsekretariatet. Det er KRs vurdering, at de administrative medarbejdere i højere grad end i dag bør bruges af temalederne som støttefunktion til at økonomi- og ressourcestyringen w Flere af teamlederne har ikke tilstrækkelige økonomiske kompetencer eller den nødvendige indsigt og forståelse der skal til for at anvende regnearkene, som Budgetsekretariatet har udviklet til brug for den daglige styring af økonomien i teamene w De månedlige opfølgninger fra Budgetsekretariatet giver generelt begrænset information om sammenhængen mellem aktivitetsniveau og økonomi herunder, hvorvidt der er en sammenhæng imellem aktiviteterne og de økonomiske konsekvenser w Opfølgningerne giver ikke et overblik over, hvilket aktivitetsniveau (serviceniveau) der realiseres, og hvad det koster. Dermed vanskeliggøres de administrative og politiske muligheder for at vurdere, hvilke aktiviteter der skal iværksættes eller undlades, hvis der skal reageres på en uhensigtsmæssig udgiftsudvikling 3.6 Anbefalinger om økonomi- og ressourcestyringen Det er KRs overordnede anbefaling, at Døgnplejen Sydbornholm sætter fokus på at styrke samarbejdet om økonomi- og ressourcestyringen og forbedre teamledernes kompetencer og forståelse for økonomi- og ressourcestyring, samt sikre en klarhed om rolle- og ansvarsfordeling mellem administrationen, teamlederne og virksomhedslederen. KR anbefaler desuden, at: w Virksomhedslederen i højere grad er synlig og giver sparring til teamlederne i forhold til økonomi- og ressourcestyringen i det enkelte team w Teamlederne får udvidet deres kompetencer i brug af økonomi- og ressourcestyringsværktøjerne og det sikres, at teamlederne får en bedre forståelse for lønstyringsprincippet. Dette evt. i form af undervisning eller sparring fra Budgetsekretariatet eller ved inddragelse af erfaringer og ideer fra teamlederne i de øvrige virksomheder w Det afklares hvordan det administrative team kan hjælpe teamlederne med økonomi- og ressourcestyringen og udarbejdelse af øvrig ledelsesinformation. Endvidere at virksomheden sikrer, at budgetsekretariatet inddrages som støttefunktion i forhold til de månedlige økonomiopfølgninger w Virksomhed Sydbornholm opretter en central bufferkonto, der kan bruges til at dække de enkelte teams udgifter til barsel og sygefravær ect. En central pulje vil i højere grad kunne sikre en behovsafhængig ressourcetildeling. Side 13 af 22

14 4 Organisering og planlægning Virksomhedens organisering og den overordnede rolle og ansvarsfordeling mellem virksomhedslederen, teamlederne, administrationen og gruppekoordinatorerne har en væsentlig betydning for planlægningen og driften i virksomheden. I det følgende afsnit analyseres virksomhedens organisering og planlægning og herunder, hvilken betydning det har for den samlede styring af Døgnplejen Sydbornholm. 4.1 Organisering og planlægning - generelt Virksomhedslederen i Døgnplejen Sydbornholm har bevidst prioriteret en organisation, der sammenlignet med de øvrige virksomheder har færre teamledere og større teams. Til gengæld har virksomheden et administrativt team, der skal fungere som støttefunktion for teamene. De store teams indebærer, at de fleste teamledere i Døgnplejen Sydbornholm har det daglige ledelsesansvar for forholdsvis mange medarbejdere både sammenlignet med teamlederne i de øvrige virksomheder og i forhold til distriktsledere i sammenlignelige kommuner. Virksomheden er organiseret således, at administrationsteamet skal fungere som støttefunktion for de øvrige teams i virksomheden. Til trods for dette har flere af teamlederne givet udtryk for, at de mangler klare retningslinier for, hvilke opgaver og i hvor stort omfang administrationen skal varetage opgaver for teamlederne. Teamlederne er ligeledes i tvivl om, hvor meget de må trække på medarbejdere fra Fagsekretariatet og Budgetsekretariatet. Under interviewet med de administrative medarbejdere fik KR oplyst, at de administrative medarbejdere ligeledes er usikre på, hvilke opgaver de skal varetage for teamlederne. Det er de administrative medarbejders vurdering, at det administrative team med fordel kan overtage nogle flere af de administrative opgaver fra teamlederne. De administrative medarbejdere har inden for de seneste måneder forsøgt at fordele en række opgaver mellem sig således at de opnår større ekspertise og erfaring, og dermed skaber nogle mere effektive arbejdsgange. KR har fået oplyst, at virksomheden gennem de seneste år har været gennem en periode med højt sygefravær både blandt medarbejdere og teamledere, samt at der har været en stor udskiftning i personalegruppen. Ifølge virksomhedslederen og teamlederne er det høje sygefravær bl.a. årsag til merforbruget i virksomheden, idet der er brugt mange ressourcer på vikarer. Samtidig giver gruppekoordinatorerne udtryk for, at det høje sygefravær bland teamlederne har medvirket til manglende kontinuitet i ledelsen og deraf problemer med økonomi- og ressourcestyring og planlægning i teamene. Alle teams har oprettet en gruppekoordinatorfunktion. Gruppekoordinatorerne har sammen med teamlederen ansvaret for den daglige planlægning, mens teamlederne selv udarbejder vagtplanerne. Flere teamledere bruger meget tid på at ændre vagtplanerne. Dette sker typisk, hvis medarbejderne ønsker ændringer i deres vagtplan. Side 14 af 22

15 Generelt varetager gruppekoordinatorerne opgaver i forhold til: - hjælper med vagtplan - modtager sygemeldinger fra medarbejdere - modtager advis og - opdatere omsorgssystem - indkalder vikarer For de udekørende grupper varetager gruppekoordinatorerne desuden - dagsdisponeringen - udprinter kørelister - kontakt til visitationen Teamet holder hver morgen et møde, hvor kørelister uddeles og medarbejderne opdateres om sidste nyt. KR har fået oplyst, at de daglige morgenmøder, der er planlagt til 15 min., ofte kan trække ud. Den afsatte tid er på samme niveau som i sammenligningsteamene. 4.2 Planlægning - de enkelte inde- og udeteams Nørremøllecentret Teamlederen på Nørremøllecentret har ansvaret for en lille og to store plejegrupper på Nørremøllecentret og for de sygeplejersker, som arbejder både ude og inde. Teamlederen har således ansvaret for en personalegruppe på ca. 55 assistenter/hjælpere og 15 sygeplejersker. Ansvaret for den store personalegruppe indebærer, at teamlederne bruger meget tid på administrative opgaver og personale relaterede opgaver. Teamlederen laver rullevagtplanen, mens de tre gruppekoordinatorer varetager den daglige planlægning. Teamlederen er ifølge medarbejdernes og eget udsagn for lidt synlig på plejecentret og teamlederen gav udtryk for, at hendes tid i overvejende grad bruges til brandslukning og problemløsning i forhold til den daglige drift. Der er ifølge medarbejdere og teamleder alt for lidt tid til ledelse og styring af driften og de fremadrettede udviklingsopgaver. Eksempelvis har teamlederen ikke haft tid til at gennemføre MUS-samtaler med medarbejderne på Nørremøllecentret. Medarbejderne oplever den manglende tid til personaleledelse som et synligt problem, og det skaber en negativ stemning blandt personalet. De tre grupper på Nørremøllecentret har tidligere fungeret meget selvstændigt uden et formaliseret samarbejde. Teamlederen har efter sommerferien ændret arbejdsgangene for gruppekoordinatorerne, således, at de mødes dagligt for at koordinere planlægningen. Hensigten er at skabe øget samarbejde mellem grupperne og derved sikre en mere effektiv udnyttelse af medarbejderressourcerne. Side 15 af 22

16 Teamlederens øgede fokus på at sikre samarbejde og dialog mellem grupperne på Nørremøllecentret har f.eks. betydet, at teamet har oprettet en fælles vikarliste for de tre grupper, således at der bliver en bedre koordinering og styring af vikarforbruget. Udgangspunktet for møderne er, at teamlederen og gruppekoordinatorerne dagligt skal mødes for at planlægge og koordinere plejen. Gruppekoordinatorerne giver imidlertid udtryk for, at teamledere ikke har tid, da hun ofte bruger meget tid på brandslukning af ekstra opgaver for virksomheden og opgaver i forhold til sygeplejerskerne. KR har gennem interviewene fået oplyst, at der er forskellig praksis i de tre grupper for, hvor meget overlapning, der er mellem vagtlagene. Der er bl.a. forskellig overlap mellem dagvagterne og nattevagterne både i antal minutter og antallet af medarbejderne. Under interviewene på Nørremøllecentret er det desuden blevet oplyst, at medarbejderne ofte ikke kan nå at afslutte deres opgaver inden for den planlagte tid. Dette medfører, at medarbejderne noterer ekstratiden som overarbejde. Konkret skriver medarbejderne en halv time på overarbejde når de er færdige 5 min. efter normal arbejdstid for så kan ledelsen lære det. Til sammenligning har teamet i Curdtslunden en praksis med, at hvis en medarbejder er nødt til at gå 5-10 min. senere en dag, så går hun hjem tilsvarende tidligere en anden dag. På Curdtslunden skal overarbejde altid accepteres af teamlederen. Aabo plejecenter Teamlederen på Aabo plejecenter har ansvaret for fire store plejegrupper på Aabo plejecenter og ude/inde sygeplejerskerne. Teamlederen har således ansvaret for en personalegruppe på ca. 60 assistenter/hjælpere og 15 sygeplejersker. Den store personalegruppe medfører, at teamlederen bruger meget tid på administrative opgaver og personalerelaterede opgaver omkring sygdom og planlægning. Teamlederen laver bl.a. rullevagtplanen, mens de fire gruppekoordinatorer varetager den daglige planlægning. Ligesom på Nørremøllecentret har interviewpersonerne givet udtryk for, at teamlederen ikke er tilstrækkelig synlig på plejecentret. Det skyldes bl.a., at hun bruger meget tid på administrative opgaver og mødeaktiviteter uden for plejecentret. Teamlederen har ligesom på Nørremøllecentret ikke haft tid til at gennemføre MUS-samtale med medarbejderne. I de gennemførte interviews er der generelt givet udtryk for, at teamlederen ikke har tilstrækkelig tid til at fungere som leder for medarbejderne, og at teamlederen ikke har haft mulighed for at etablere en fælles kultur og en fælles forståelse for driften på plejecentret. I interviewene er det desuden blevet synliggjort, at Aabo plejecentrets fire afdelinger fungerer som to enheder og som to særskilte plejecentre. Denne opdeling betyder bl.a., at plejecentret kun i begrænset omfang flytter rundt på personalet mellem de enkelte afdelinger. Sygefraværet er eksempelvis meget stort i en af afdelingerne. Dette betyder, at man i høj grad gør brug af vikarer i denne afdeling. Vikarerne varetager ofte ikke de mest komplicerede opgaver, dvs. der trækkes i høj grad på de tilbageværende erfarende medarbejdere, hvilket medarbejderne oplever som belastende. Side 16 af 22

17 Nylars plejecenter Nylars plejecenter er et lille plejecenter bestående af to afdelinger. Teamlederen på Nylars plejecenter er ansat i en 25 timers stilling. Teamlederen har som de øvrige teamledere en række administrative funktioner, ligesom hun deltager i ledermøder i virksomheden. Dette indebærer, at teamlederen efter eget og medarbejdernes udsagn har svært ved at være tilstrækkelig synlig overfor medarbejdere, beboere og de pårørende. Nylars plejecenter har pt. to nattevagter til 18 beboere mens sammenligningsteamet på plejecentre Lunden i virksomheden Curdtslunden har én nattevagt til 38 beboere men kan hente assistance fra én nattevagt fra en af de andre teams på Lunden. En normering med to nattevagter på Nylars plejecenter er sammenlignet med normering på Lunden altså en høj normering. På Nylars plejecenter er der, ifølge de gennemførte interviews, fokus på at omfordele opgaverne mellem dag/aften/nat og weekendvagterne. Det skyldes, at der i forbindelse med den løbende tilpasning af driften og det konkrete udgiftsniveau er fokus på at sikre den mest hensigtsmæssige opgavefordeling mellem vagterne. Driften og planlægningen på Nylars Plejecenter er generelt meget påvirket af at plejecentret er nyt, og at teamlederen og medarbejdere ikke kan skabe sammenhæng mellem de udmeldte målsætninger om at skabe særligt fokus på demensbeboernes rammer og de afsatte økonomiske rammer. Teamlederens og medarbejderes forståelse af rammerne for driften af Nylars plejecenter er i denne sammenhæng med til at påvirke ressourceforbruget i en negativ retning. Plejecentret har således en højere fast normering end budgettet umiddelbart tillader. Åkirkeby - udekørende Det udekørende team i Åkirkeby har indtil fornylig fungeret som ét team. Dette er imidlertid ved at blive ændret således, at det er opdelt i to selvstændige teams. Medarbejderne og de to nye teamledere forventer i denne sammenhæng, at en øget opsplitning vil medføre en mere synlig ledelse og et bedre overblik og planlægning. De to teamledere er i gang med at opbygge de to teams og i denne proces samarbejder de så vidt muligt om ledelsesopgaverne og inddrager de administrative medarbejdere i udarbejdelsen af vagtplanlægningen. Under interviewet gav teamlederne imidlertid udtryk for, at de mangler klare retningslinier for kompetence og arbejdsplaner for teamlederne, gruppekoordinatorerne og de administrative medarbejdere. Samlet set efterlyser teamlederne en synlig rolle- og ansvarsfordeling mellem virksomhedslederen, det administrative team og de udførende teams. Teamlederne for Åkirkeby giver endvidere udtryk for, at de har meget vanskeligt ved at planlægge vagterne inden for rammen af de visiterede timer. Det skyldes i høj grad, at teamlederne ikke kan planlægge aften, nat og weekendvagterne ud fra forudsætningerne i den beregnede timepris. Teamlederne giver således udtryk for, at vejtiden aften, nat og weekend er højere end forventet, og at der skal være 100% vikardækning ved sygemeldinger. Sårbarheden i forbindelse med planlægningen af aften, nat og weekendvagterne er således medvirkende årsag til, at teamet har vanskeligt ved at overholde de økonomiske rammer for området. Side 17 af 22

18 Nexø/Snogebæk - udekørende Det udekørende team Nexø/Snogebæk består af to grupper. En gruppe der primært kører i landområdet og en gruppe der primært kører i Nexø. Ligesom i Åkirkeby giver teamlederne for Nexø/Snogebæk udtryk for, at det er meget vanskeligt ved at planlægge vagterne inden for rammen af de visiterede timer, og at planlægningen af aften, nat og weekendvagterne er medvirkende årsag til, at teamet har vanskeligt ved at overholde de økonomiske rammer for området. Teamledere og medarbejdere giver desuden udtryk for, at planlægningen for Snogebækområdet er påvirket af uhensigtsmæssigt meget vejtid. Den ekstra vejtid er særlig synlig, når der afholdes gruppemøder. De to grupper skiftes til at holde gruppemøde om onsdagen og det tilstræbes, at alle medarbejderne i gruppen kan deltage i gruppemødet. Det betyder, at der indkaldes ekstra personale om onsdagen, og at der ofte mangler biler, når der er flere medarbejdere end normalt. Dette medfører, at planlægningen skal tage højde for, at flere medarbejdere skal dele biler, og at rækkefølgen af brugerbesøgende skal tilpasses herefter. Onsdagsplanlægningen indeholder således mere vejtid end normalt, og planlægningen er generelt mere uhensigtsmæssigt end forudsætningerne fra fritvalg tillader. Begrænset samarbejde og flytning af medarbejderressourcer mellem de to udekørende teams er i denne sammenhæng medvirkende årsag til, at planlægningen vanskeliggøres. 4.3 Vurdering af virksomhedens organisering og planlægning Det er vores overordnede vurdering, at organiseringen og planlægningen i Døgnplejen Sydbornholm påvirkes negativt af begrænset samarbejde og koordinering inden for og på tværs af de enkelte teams. Vi vurderer endvidere, at virksomhedslederen kun i begrænset omfang udfylder den nødvendige koordinerende rolle såvel opad som nedad i virksomheden. Dette resulterer i, at de enkelte teams er præget af manglende koordinering og styring. Det betyder samtidig, at teamlederne og grupperne ikke får det nødvendige samspil og modspil fra virksomhedslederen omkring tilpasningen af det løbende ressourceforbrug. Det er vores vurdering, at dette bl.a. har resulteret i, at teamlederne har fokuseret på opgaveløsningen og serviceniveauet og mindre på de overordnede ressource- og økonomistyringsopgaver. Planlægningen og styringen af ressourcerne påvirkes generelt af manglende ledelse og manglende fælles forståelse af serviceniveauet i virksomheden og i kommunen generelt. Det er desuden KR s vurdering, at: w Der generelt er forskel på plejecentrenes normering. På Aabo plejecentre er der eksempelvis to nattevagter til 44 boliger mens der på Nørremøllecentret er 3 nattevagter til 58 boliger og på Nylars plejecenter er der 2 nattevagter til 18 boliger. Samtidig har sammenligningsteamet på plejecentret Lunden én nattevagt til 38 beboere. En normering med to nattevagter på Nylars plejecenter er sammenlignet med normering på Lunden altså en høj normering, og der synes umiddelbart at være væsentlig forskel på servicen på plejecentrene på tværs af øen. Der kan naturligvis være faglige og personalemæssige hensyn der gør, at teamlederen mener, at der skal være to medarbejdere på arbejde om natten på Nylars plejecenter. Der kan f.eks. være behov for to medarbejdere til at vende Side 18 af 22

19 beboerne i sengen og til at skabe tryghed for medarbejderen ved, at der er en kollega tæt på i huset. w Teamene i Døgnplejen Sydbornholm er store i forhold til teamene i de øvrige virksomheder og i forhold til distrikter i sammenlignelige kommuner. De store teams medfører, at teamlederne har vanskeligt ved at leve op til deres daglige ledelsesansvar. Der er for mange medarbejdere og opgaver i de store teams og det betyder, at teamlederne ikke har tid til at være synlig leder og sikre rammerne for en hensigtsmæssig planlægning w Plejecentrene bruger relativt mange ressourcer på gruppekoordinatorer, og der bruges sammenlignet med teamet på Curdtslunden meget tid/ressourcer på gruppekoordinatorernes planlægning. Baggrunden for, at der anvendes relativt mange ressourcer på gruppekoordinatorer, er bl.a., at teamlederne er ansvarlige for en uhensigtsmæssig stor personalegruppe. Flere af gruppekoordinatorerne får således en uformel rolle som mellemleder w Gruppekoordinatorerne har i visse sammenhænge et stort ansvar for den løbende planlægning og styring. Det skyldes bl.a., at teamlederne ikke har tilstrækkelig fokus på den daglige planlægning og herunder på, hvorvidt det planlagte ressourceforbrug kan dækkes af de budgetmæssige rammer. w Der er forskellige kulturer og praksis for håndteringen af overarbejde på tværs af teamene og på tværs af virksomhederne. Der er således stor forskel på, hvor mange ressourcer de enkelte teams bruger på overarbejdsbetaling w Plejecentrenes grupper har kun i begrænset omfang samarbejdet på tværs. Begrænset samarbejde på tværs af grupperne har vanskeliggjort en optimal planlægning og styring af ressourcerne. Når der opstår sygemeldinger i de enkelte grupper, er der ikke den nødvendige fleksibilitet, der er skal til for at begrænse udgifterne til vikarer og til at skabe et fornuftigt arbejdsmiljø for de eksisterende medarbejdere i grupperne. Nørremøllecentrets nye praksis med i større omfang at koordinere planlægning på tværs af de tre grupper i teamet er hensigtsmæssigt og fornuftig, da teamet dermed får mulighed for en bedre ressourcerneudnyttelse af medarbejderne w Det er uhensigtsmæssigt, at teamlederfunktionen på Nylars plejecenter er en deltidsstilling. En deltidsleder har umiddelbart vanskeligt ved at sætte dagsordnen for den daglige drift og den daglige planlægning vanskeliggøres af lederens begrænsede indsigt i det daglige arbejde på plejecentret. KR har ikke kendskab til, at andre kommuner har ansat en plejeleder med direkte personaleledelse som deltidsansat w Teamlederne tager ikke højde for i den løbende planlægning, at der er afsat for få ressourcer til vikardækning w Teamlederne for de udekørende teams planlægger ikke med flere vikarressourcer til aften og nat end de gør til dag. Planlægningen og ressourcestyringen tager således ikke højde for, at der er et større behov for fuld vikardækning aften og nat, end der er om dagen w Teamlederen har ikke taget højde for den ekstra transporttid, som medarbejderne i det udekørende team for Snogebæk har i forhold den afregnede transporttid. Dette resulte- Side 19 af 22

20 rer i et uhensigtsmæssigt stort ressourceforbrug for det udekørende team for Snogebæk w På Nylars plejecenter varetages rengøringen af fællesarealerne i dag af servicemedarbejderen, mens rengøring af køleskabet og depotrum i dag varetages af plejegruppen. For at frigive tid hos plejegruppen kan det overvejes, om denne funktion fremover varetages af servicemedarbejderen eller af nattevagterne. 4.4 Anbefalinger om virksomhedens organisering og planlægning For at skabe forudsætninger for en velfungerende organisation og planlægning anbefaler KR, at Døgnplejen Sydbornholm foretager en omprioritering af opgaverne og ressourcerne mellem teamlederne, gruppekoordinatorerne og det administrative team, så der kommer væsentlig mere fokus på de strategiske, analyserende, tværgående og koordinerende opgaver i virksomheden. Konkret anbefaler vi, at: w Der overflyttes flere administrative opgaver fra teamlederne til administrationen, og der sikres fuld klarhed i virksomheden om, hvilken støttefunktioner teamlederne kan forvente af administrationen w Virksomheden tilpasser størrelsen på teamene, således, at teamlederne skal bruge mindre tid på administrative funktioner og få mere tid til ledelse af medarbejderne. w Sygeplejerskerne organiseres i et selvstændigt team med egen teamleder for hele virksomheden. Flere af de øvrige virksomheder har selvstændige teams for sygeplejerskerne med egen teamleder. Et selvstændigt sygeplejeteam medfører en faglig specialisering, hvor de to teamledere i Aabo plejecenter og Nørremøllecenter, som varetager ledelsen af sygeplejerskerne i dag, udelukkende skal fokusere på plejeopgaver w Normeringen og de fremtidige opgaver for nattevagterne på de tre plejecentre i Virksomheden Sydbornholm overvejes. Herunder om det er muligt at køre med en mindre normering om natten suppleret med assistance fra de udekørende teams, og om det er muligt at flytte opgaver til nattevagterne. Det bør f.eks. overvejes om nattevagterne kan hjælpe med: medicindosering, bestille varer, håndtere beboernes vasketøj, opdatere handlingsplaner, rengøre fællesarealer. Særligt i forhold til Nylars plejecenter kan det være relevant at vurdere mulighederne for at flytte opgaver mellem de enkelte vagtgrupper w Virksomheden overvejer muligheden for at indgå aftaler med medarbejderne i de udekørende teams om at bruge egne biler for at undgå flaskehalsproblemer i forhold til adgang til biler. Hvis de udekørende i Nexø/Snogebæk kan undgå at overdrage biler, vil man kunne begrænse vejtiden w Der bør være klare retningslinier for, hvornår medarbejderne kan skrive tid på overarbejde således, at virksomheden ikke bruger unødige ressource på overarbejdsbetaling w Teamlederfunktionen på Nylars plejecenter bør være en fuldtidsstilling. For at undgå en opnormering kan stillingen eksempelvis tilføres en række opgaver, som i dag løses af andre personalegrupper. Det kan eksempelvis være gruppekoordinatorfunktionerne og Side 20 af 22