Carlsberg er en af verdens betydeligste bryggerigrupper med en omfattende varemærkeportefølje inden for øl og læskedrik.

Transkript

1 at 4. ion no til ve ak m tio be næ r2 r 00 er 9 Q3 Inf or m

2 Indhold kære carlsberg-aktionær 4 en dynamisk fremtid 6 manden, der skal samle salg, marketing og innovation 8 vækst i omsætning? 1 0 events på Carlsbergs markeder 1 2 Regnskabsmeddelelse 30. september Forretningens udvikling 1 5 Markederne 1 7 Hoved- og nøgletal 1 8 Resultatopgørelse 1 9 Pengestrømsopgørelse overblik Carlsberg er en af verdens betydeligste bryggerigrupper med en omfattende varemærkeportefølje inden for øl og læskedrik. Carlsberg, som er det førende ølmærke, er blandt de hurtigst voksende og mest kendte ølmærker i verden. Over medarbejdere arbejder for Carlsberg-gruppen, og vores produkter sælges på mere end 150 markeder. I solgte Carlsberg-gruppen mere end 1 mio. hl øl, hvilket svarer til omtrent 100 mio. flasker øl om dagen. NEWS udgives af Carlsberg A/S på dansk og engelsk hvert kvartal. I tilfælde af uoverensstemmelse er den danske udgave gældende. Oplag: Redaktion: Anne-Marie Skov (ansv.), Iben Steiness, Gitte Sillemann og Jeanett Glenthøj. Design og produktion: KP2. Redaktionens adresse: Carlsberg A/S, Ny Carlsberg Vej 100, DK-1760 København V, Telefon: , CVR-NR , carlsberg@carlsberg.com,

3 Q3 november 09 3 Solid indtjeningsvækst Der har på det seneste været stor opmærksomhed omkring eventuelle ændringer i lovgivningen i Rusland, herunder en væsentlig stigning i ølafgifterne. Hvis en sådan væsentlig stigning skulle blive vedtaget i kombination med en mindre stigning i spiritusafgifterne, vil det utvivlsomt påvirke det russiske ølmarked negativt, i hvert fald i 10. Det er dog alt for tidligt at gætte på, hvor stor denne negative virkning vil blive, da det afhænger af den faktiske afgiftsstigning, vores prissætning og forretningsmæssige beslutninger generelt, konkurrenternes adfærd på markedet og ikke at forglemme den russiske makroøkonomi. Kære Carlsberg-aktionær Velkommen til denne udgave af News. Jeg er meget glad for, at vi også i dette kvartal kan levere flotte resultater. Vi forventer fortsat at nå vores indtjeningsmål for året, og vi har endda foretaget en opjustering af forventningerne til den frie pengestrøm med 0,5 mia. kr. til 6,5 mia.kr. Resultaterne for både 3. kvartal og for de første ni måneder viser endnu engang, at vores bestræbelser på at øge indtjeningen og gennemføre varige effektivitets forbedringer har været vellykkede og også tilstrækkelige til at opveje effekten af den udfordrende markedssituation. Vi havde forberedt os godt på et udfordrende 09. Den positive effekt af de tiltag, vi satte i gang i og 09, bliver mere og mere synlig på bundlinjen. Vi er både i vores planlægning og eksekvering opmærksomme på at finde den rette balance mellem behovet for varige omkostningsreduktioner og vores langsigtede vækstambitioner. Vi er sikre på, at den balance, som vi har fundet, er rigtig, og at ingen af de tiltag, der igangsættes, vil sætte Carlsbergs vækst og kommercielle muligheder over styr. Alle tre regioner bidrog til den stærke vækst i vores resultat af primær drift. Især Nord- og Vesteuropa opnåede store forbedringer i 3. kvartal, hvor virkningen af de accelererede effektivitetsforbedringer begyndte at vise sig i tallene. Østeuropa og Asien opnåede markant og konsistent indtjeningsstigning i alle tre kvartaler. Jeg er yderst tilfreds med vores flotte resultat i Nord- og Vesteuropa. De accelererede effektiviseringsprogrammer kombineret med Value Management som artiklen på side 8 forklarer mere om har i høj grad været medvirkende til, at vi har kunnet opveje virkningen af faldende markeder og højere råvarepriser. Effektivitetsforbedringerne udgør i vid udstrækning varige strukturmæssige ændringer. Den store stigning i overskudsgraden i Østeuropa fortsatte i 3. kvartal af flere grunde: prisstigninger, lavere råvarepriser og effektivisering af produktionen som følge af synergier og de accelererede effektiviseringsprogrammer. Generelt var Rusland hoveddrivkraften bag indtjeningsforbedringen, men også forretningen i Ukraine har opnået meget flotte resultater og solid vækst. Endelig leverede Asien igen meget flotte resultater i 3. kvartal. Vi ser fortsat store, langsigtede vækstmuligheder i Asien og fastholder vores fokus på at etablere en vækstplatform i Kina, Indokina og Indien. Vi var velforberedte ved indgangen til 09, og vi er klar til et lige så udfordrende 10. Vi vil fortsat fokusere på at øge volumen og værdimæssig markedsandel, samtidig med at vi øger effektiviteten og nedbringer gælden. God fornøjelse! Jørgen Buhl Rasmussen President & CEO

4 4 News En dynamisk fremtid Med besøgende om året er Carlsberg Besøgscenter en af de mest populære turistattraktioner i København. Centret blev indviet i 1999 med det formål at give et indblik i bryggeriets stolte historie og omfattende kulturarv. I fremtiden vil det fungere som Carlsberg Gruppens centrale, branding -hus. Det er et stort skridt fra historie, kultur og filantropi til oplevelsesøkonomi og indtjeningsgenererende forretningsaktiviteter. CARLSBERG BESØGSCENTER OG MUSEUM Dørene op for nye muligheder Mens mange mener, at det er et meget modigt skridt, ser Carlsbergs Visitor & Event Director Lone Johnsen det som en spændende mulighed: Vi skal tiltrække flere besøgende, som bliver her længere, og som kommer tilbage igen, forklarer hun Derfor indfører vi en række ændringer. I Bar Jacobsen kan vi nu tilbyde vores besøgende et udvalg af lette anretninger, som de kan nyde efter turen rundt i Besøgscentret, og i sommer åbnede vi en café ude i gården. Mange besøgende havde fortalt os, at det ville være rart med en café, og da vi ønsker, at caféen skal være en del af den samlede Carlsbergoplevelse, indeholder menukortet flere retter med øl som en vigtig ingrediens. Lone ser også på andre muligheder for at få flere til at besøge Carlsberg. I sommer samarbejdede Besøgs centret således med Copenhagen Jazz Festival og slog dørene op for hundredvis af glade jazz entusiaster. Under den to uger lange madfestival Copenhagen Cooking var Besøgscentret med til at organisere en række arrangementer på forskellige lokaliteter på Carlsberg, hvor de besøgende havde mulighed for at nyde øl sammen med fødevarer, som vi danskere normalt ikke forbinder med øl, såsom østers og kager. Og Carls Have blev i august brugt til modeopvisninger under Copenhagen Fashion Week. Ud over lejlighedsvise arrangementer som disse kan virksomheder nu også leje faciliteterne uden for normal åbningstid, f.eks. til private ølsmagninger. Vi er stadig i en opstartsfase, men disse er nogle af de aktiviteter, vi føler kan fuldende oplevelsen for vores besøgende, siger Lone. Carlsberg VIP Lounge Blot 100 meter fra Besøgscentret ligger Carlsberg Museum, som oprindeligt blev bygget til at huse Carl Jacobsens private kunstsamling. Museet er blevet omdannet til et eksklusivt mødested, Carlsberg VIP Lounge, hvilket også er Lones ansvar. VIP-loungen rummer en privat restaurant, mødefaciliteter og områder, hvor medarbejderne kan arbejde eller afholde arrangementer. VIP-loungen kan også lejes af eksterne virksomheder til møder og andre arrangementer. Bygningen har stjernestatus set ud fra et arkitek tonisk perspektiv, forklarer Lone Vi er ved at skabe nogle flotte rum, som kan bruges til møder, undervisning, konferencer og meget andet. Vi har også ansat en kok til at lave frokoster og middage med øl som en af ingredienserne. Lone fortsætter Der sker faktisk en hel masse. Vores virksomhed har en stærk kulturarv, og den bedste måde at opleve den på er at besøge Carlsberg i Valby. Det vil hjælpe både medarbejdere og gæster til at forstå, hvordan vores nutidige værdier har rødder i fortiden, og hvorfor vi er så stolte af vores virksomhed. Her kan man virkelig se, hvordan Jacobsen-familien arbejdede på at støtte videnskaben og kunsten, og man får en fornemmelse af hvilke kompetencer, der var nødvendige for at kunne drive et bryggeri dengang.

5 Q3 november 09 5 Carlsbergs historie, avanceret brygteknologi på Husbryggeriet Jacobsen, ølsmagning i Bar Jacobsen, jazzkoncerter og modeopvisninger. Der sker meget mere i Carlsberg Besøgscenter og Museum, end man skulle tro! Ni facts om udviklingen af den nye bydel 1. Området dækker et samlet areal på m2, svarende til ca. 50 fodboldbaner. Det bebyggede areal bliver m2. 2. Den nye bydel vil bære navnet Carlsberg. 3. Hele området bliver CO2-neutralt, og alle bygninger opføres som lavenergibebyggelse. 4. Området kommer til at huse ca boliger. 5. Carlsbergs to private haver vil blive åbnet for offentligheden, og området vil derudover omfatte tre byhaver og 25 andre grønne områder. 6. En cykelsti, Carlsberg-ruten, skal forbinde Valby med Københavns centrum. 7. En ny S-tog station vil forbinde området med resten af København. 8. Der bliver parkeringspladser, hovedsageligt underjordiske. 9. Hovedkontorerne for Carlsberg Gruppen, Carlsberg A/S og Carlsberg Danmark, Carlsberg Besøgscenter, Museum og Forskningscenter samt Husbryggeriet Jacobsen beholder deres aktiviteter på stedet. Ny bydel på historisk område Carlsberg har brygget øl i Valby siden 1847, men i slutningen af blev produktionen flyttet til Fredericia, hvor Carlsbergs danske ølproduktion nu finder sted. Carlsberg Besøgscenter og hovedkontorerne for Carlsberg Gruppen, Carlsberg A/S og Carlsberg Danmark forbliver i Valby, men hvad skal der ske med resten af det tidligere bryggeriområde? En formel proces for at finde investorer pågår i øjeblikket. Området vil på et tidspunkt blive omdannet til en livlig bydel, hvor folk bor, arbejder og nyder fritiden. Indtil salgsprocessen er overstået, er Carlsberg opsat på, at der skal være liv i området, og derfor er de gamle produktionsbygninger blevet lejet ud. Omkring 50 lejere har allerede indgået midlertidige lejekontrakter. For eksempel deler tre danseinstitutter en af de tidligere tappehaller og benytter den til øvelser, undervisning og forestillinger, mens en anden er blevet omdannet til en stor koncertsal. Lone Johnsen samarbejder med de nye lejere og forsøger at få skabt interesse blandt event-arran gører for at gøre brug af de gamle bygninger. I slutningen af september holdt Dansk Industri således sin årskongres her. Men hvorfor gøre sig så store anstrengelser for at holde liv i området? Det gør Carlsberg af to grunde: stolthed over sin historie og almindelig forretningssans. Carlsberg har skærpet sit fokus på sin kerneforretning ølbrygning, men samtidig er området og dets historie vigtige for virksomheden, og det ville være helt forkert, hvis Carlsbergs historiske vugge skulle ligge hen som et forladt industriområde, indtil udviklingen af den nye bydel kommer i gang.

6 6 News Manden, der skal samle salg, marketing og innovation Khalil Younes, Carlsbergs Senior Vice President for Group Sales, Marketing og Innovation, har en vision, nemlig at forene Carlsbergs salg, marketing og innovation i én samlet, stærk organisation Carlsberg Gruppen er en virksomhed med fantastiske muligheder, og Carlsberg er et fantastisk brand, siger Khalil Younes. Jeg blev virkelig glad, da jeg fik mulighed for at arbejde her. Virksomheden har et klart mål, og udfordringen i at nå det mål var meget tiltrækkende for mig. Målet er ifølge administrerende direktør Jørgen Buhl Rasmussen, at Carlsberg Gruppen skal være verdens hurtigst voksende globale bryggeri. Og stort set alt, hvad Khalil har gjort, siden han startede i marts, har handlet om at nå det mål. De første par måneder var drøje, siger han smilende. Jeg gik fra møde til møde og prøvede at få talt med så mange mennesker som muligt for at finde ud af præcist, hvad der er brug for i Carlsberg for at kunne realisere den vision, som vores administrerende direktør har formuleret. På baggrund af sin introduktion til virksomheden og de input han havde fået, identificerede Khalil fire strategiske forudsætninger det vil sige fire områder, der skal være i orden, hvis Carlsberg skal nå det erklærede mål. Selv om Khalil gerne vil tale om hver enkelt forudsætning, gør han meget ud af at pointere, at der er tale om en samlet pakke, og at det ikke vil være tilstrækkeligt at fokusere på bare en af dem. Men hvad er så disse forudsætninger? Flagskib Khalil vil løfte Carlsberg-brandet til ikonstatus. Carlsberg-brandet har allerede en meget stærk positionering. Men hvis vi skal have det optimale ud af det, skal vi løfte Carlsberg-brandet op i en endnu højere klasse. Det skal være et flagskib et brand, som alle andre ølproducenter ser på med misundelse. Vi har nogle fantastiske mærker såsom Tuborg, Baltika og Kronenbourg 1664, og ved at løfte Carlsberg-brandet vil vi opnå en afsmittende effekt på disse mærker, siger Khalil. Vinderportefølje Carlsberg har ca. 500 mærker i sin portefølje, og Khalil ønsker at udvikle en vinderporteføljestrategi, der skal få det bedste ud af hvert eneste mærke og sikre, at det passer ind i og er med til at fuldstændiggøre den samlede portefølje. Porteføljestrategien skal ikke bare omfatte ølmærkerne. Carlsberg har f.eks. for nylig haft stor succes uden for ølkategorien med lanceringen af Somersby Cider på enkelte

7 markeder i Europa. Men skal Somersby lanceres på andre markeder? Eller skal produktet være et niche produkt i nogle få lande? Det er vigtigt, at vi beslutter os for, hvordan vi vil udvikle Somersby og andre rentable produkter uden for ølkategorien. Innovativ ølbrygning Khalils titel, Senior Vice President for Group Sales, Marketing og Innovation, er en usædvanlig titel inden for branchen for hurtigt omsættelige forbrugsvarer. Men Khalil ser foreningen af disse tre funktioner som et væsentligt skridt for Carlsberg. Historisk har Carlsberg været et meget innovativt bryggeri, og vi har helt sikkert nogle af de bedste hoveder i industrien, forklarer han. Jeg ønsker at give vores forsknings- og udviklingsfolk friere tøjler til at sikre, at vi får det bedste ud af de nye produkter, processer og forpakninger. Men innovation alene er ikke nok. Jeg ønsker et tæt samarbejde med salg og marketing, så vi kan prioritere vores arbejde og skabe en reel forbindelse mellem vores innovative tankegang og forbrugernes og virksomhedens reelle behov. Fuld udnyttelse af salgspotentialet Den fjerde og sidste strategiske forudsætning på Khalils liste er nok den vigtigste, nemlig at realisere Carlsbergs fulde potentiale på salgsstederne. Det handler om at arbejde sammen med kunderne om at øge forbrugernes opmærksomhed på Carlsbergs produkter og om at sikre, at Carlsberg får mest mulig værdi ud af hvert eneste salg. Som Khalil udtrykker det: Vi kan arbejde dag og nat på de andre initiativer, men hvis vi ikke øger vores evne til at få mest muligt ud af hver eneste salgssituation, så bevæger vi os ind i en blindgyde. Hjem til Europa Khalil passer perfekt ind i Carlsbergs internationale profil. Med en fransk mor og en libanesisk far er han opvokset i både Frankrig og Libanon, før han tog til USA og fik en MBA på Harvard og derefter blev ansat i The Coca-Cola Company. Jeg havde en pragtfuld tid i Coca-Cola og arbejdede i Tyrkiet, Østrig, Ungarn og USA. Men efter nogle år på hovedkontoret i Atlanta havde jeg lyst til at komme tilbage til Europa, og Danmark var en rigtig god mulighed, siger han. Den skandinaviske forretningsetik var en vigtig faktor, da jeg skulle træffe min beslutning. Jeg lærer noget hver eneste dag her. Folk er direkte og ærlige, de har masser af integritet, de er gode til at arbejde i team og til at gå efter mulighederne. Det er et privilegium at arbejde sammen med hver eneste af mine kolleger.

8 Carlsbergs nord- og vesteuropæiske region står over for store udfordringer i relation til at sikre prisstigninger på markeder, der er karakteriseret ved et muligt faldende ølsalg. Hvordan løser man dette, således at både Carlsberg og Carlsbergs kunder bliver vindere?

9 Q3 november 09 Vækst i omsætning? Carlsbergs kunder er under pres. Finanskrisen har sænket forbrugernes købelyst, og detail handelen har set sig nødsaget til at ændre sin prispolitik for at kunne fastholde konkurrenceevnen. Det har ført til, at mange detailkunder har bedt Carlsberg om at sænke priserne. Da et af midlerne til at nå Carlsbergs målsætning om en overskudsgrad på mellemlangt sigt på 14-16% i Nord- og Vesteuropa er at skabe vækst i omsætningen, er spørgsmålet derfor, hvordan det kan lade sig gøre på en sådan måde, at både Carlsberg og Carlsbergs kunder bliver vindere? Vækst i omsætningen i modne markeder Værdiskabelse for kunder og for Carlsberg Basalt set går det ud på at arbejde sammen med kunderne om at finde en løsning, der passer begge parter, siger Daniel Sjögren, Carlsbergs Vice President Sales Development, Off trade. Det lyder måske meget nemt, men det kræver en grundlæggende ændring af den måde, som vi behandler vores kunder på. De tider er ovre, hvor vi kunne gennemføre en 5%-prisstigning over hele produktlinjen. Nu må vi i stedet arbejde sammen med kunderne om at finde en løsning, der passer ind i både deres og vores strategi. Gennem det seneste halvandet år har vi arbejdet på at udvikle konceptet og en værktøjskasse til dette formål og de er nu klar til at blive taget i brug på markederne. Daniel henviser til en ny tilgang, der er udviklet af en arbejdsgruppe på Carlsbergs hovedkontor. Arbejdsgruppen har anvendt best practice fra en række lande og især fra andre virksomheder inden for hurtigt omsættelige forbrugsvarer. Konceptet kombinerer nogle af de bedste værktøjer på markedet. Ifølge Daniel kan det enkelte salgsteam bruge disse værktøjer til at få prisstigninger pr. hl øl vendt til noget positivt for kunderne, således at både Carlsbergs og kundernes vækstambitioner opfyldes. Smartere tilgang til værdiforøgelse Konceptet omfatter ikke kun prisstigninger. Daniel beskriver det som et helt opslagsværk med informationer, som omfatter fem metoder til at øge omsætningen og hjælpe Carlsberg til at få mere værdi ud af sine kunderelationer. Konceptet understøttes af værktøjer og undervisningsprogrammer, der skal være med til at skabe en reel platform for omsætningsvækst. Alle Carlsbergs markeder kan bruge konceptet til at lære af best practice, indsamle markedsviden og -information og på den baggrund planlægge nye tiltag for at skabe rentabel vækst sammen med kunderne. Men hvordan fungerer det i praksis? Storbritannien har allerede taget nogle af de nye værktøjer i brug og med gode resultater. Carlsberg UK bruger Customer Profitability-værktøjet til at fastlægge en fælles vækstplan sammen med sine vigtigste kunder som Tesco, Wal-Mart og Sainsbury's, siger Daniel. I ét tilfælde kunne det britiske team bruge dette værktøj til at fastlægge en fælles forretningsplan sammen med Sainsbury s ved at simulere virkningerne af en prisstigning på prismærkede multi-packs, samtidig med at salgs-mixet blev tilpasset i forbindelse med forberedelse til forhandlingerne. De foreslåede ændringer medførte ikke alene en stigning i volumen og forbedring af rentabiliteten for Carlsberg UK de øgede også overskudsgraden for Sainsbury s. Den virkelige verden - the Carlsberg way of sales Der er gennemført en række analyser i bl.a. Sverige, Storbritannien, Tyskland og de baltiske lande med henblik på at sikre, at konceptet også fungerer i den virkelige verden. Disse analyser er nu tilgængelige for Carlsbergs virksomheder i hele Europa, og Daniel håber, at Carlsberg og Carlsbergs kunder snart vil kunne høste frugterne af dette forarbejde. Vi har bevæget os meget hurtigt. Sidste år havde vi ingen formaliseret metode til at skabe værdiforøgelse sammen med vores kunder. Nu har vi nogle af de mest avancerede værktøjer, der overhovedet findes. Jeg er stolt af at kunne sige, at vi er startet på den proces, der skal definere 'the Carlsberg way of sales'. Og vi tager nu fat på at udarbejde et sæt værktøjer, der specifikt er beregnet på vækstmarkederne i den centrale og østlige del af Europa og de nye markeder i Asien, slutter Daniel. 9

10 10 News Ny Premium-øl fra Schweiz I august lancerede Carlsbergs schweiziske bryggeri Feldschlösschen en ny Premium-pilsnerøl med en enestående, fyldig duft og smag: Feldschlösschen Premium. Den nye kvalitetsøl lagres længere end traditionelle pilsnerøl og udvikler derfor en unik, fyldig smag og duft uden nogen form for bitterhed i eftersmagen. Lagringen foregår ved lav temperatur i de store kældre under bryggeriet i Rheinfelden. Lanceringen af Feldschlösschen Premium blev understøttet af en kampagne med den berømte schweiziske skuespiller og sanger Carlos Leal som talsmand for Feldschlösschen Premium. Carlos Leal har opnået sin profesionelle succes ved en passioneret indsats og en vilje til altid at stræbe efter det absolut bedste. Carlos Leal og Feldschlösschen Premium har denne passion og de schweiziske rødder til fælles. Carlsberg UK indgår stor aftale med pubkæde Skru ned for energien på arbejdet Som led i et større initiativ, hvis for- mål er at minimere vand- og energi forbruget i Carlsberg Danmark, er der kørt en kampagne i løbet af året for at øge medarbejdernes opmærksomhed på, hvordan de kan nedsætte energiforbruget på deres arbejde. Kampagnen handler især om brug af computere, lys og vand med det udgangspunkt, at medarbejderne skal have samme adfærd på deres arbejde, som de har i deres eget hjem. Selv om dette er et mindre projekt, er en sådan holdningsændring en meget vigtig del af de overordnede bestræbelser på at spare på vand- og energiforbruget. Kampagnen viser, hvordan simple handlinger som f.eks. at slukke for computerskærmen faktisk kan gøre en stor forskel. En computerskærm, som ikke slukkes, inden man går hjem fra arbejde, koster 100 kr. i strøm om året. Hvis det beløb ganges med antallet af skærme så bliver det til en del! Liverpool FC's trøjer uden Carlsberg på fra august 10 Carlsberg stopper som trøjesponsor for Liverpool FC, når den nuværende aftale udløber i juli 10. Carlsberg har sponseret Liverpool siden Fodbold sponsoratet anses for at være et af de mest succesfulde, præget af gensidig respekt, og det har alle steder skabt en fantastisk goodwill og støtte. Carlsberg og Liverpool FC har til hensigt at fastholde deres tætte samarbejde fremover via forskellige partnerskaber. Carlsberg UK har indgået en aftale med den førende engelske pubkæde JD Wetherspoon. Fra midten af september blev Coors Light og Carling udskiftet med Carlsberg og Tuborg på alle JD Wetherspoons godt 730 pubber. Aftalen omfatter omkring 1 mio. pints eller hl om året. Aftalen er ikke blot et resultat af vellykkede prisforhandlinger, men skyldes også Carlsbergs stærke internationale mærker, Carlsberg UK's eget distributionsnetværk, Carlsberg UK s hurtige respons på JD Wetherspoons forespørgsler og Carlsbergs positionering under det kommende fodbold-vm. Administrerende direktør for Carlsberg UK Isaac Sheps siger: Vores kundefokuserede og ambitiøse team, vores stærke internationale mærkeportefølje og førsteklasses kundeservice gav os et godt forspring i forhold til konkurrenterne. Aftalen er en klar forretningsmæssig gevinst for Carlsberg UK, og det understreger vores dedikerede indsats over for pub- og restaurationsbranchen og vores vækststrategi i forhold til nye og eksisterende kunder. Administrerende direktør for JD Wetherspoon John Hutson siger: Vi har en forpligtelse til at sikre, at vores kunder får det bedste udbud af drikkevarer, og vi er glade for, at vi nu kan tilbyde dem Carlsbergs produkter på alle vores pubber. Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsbergs CEO, siger: Vi har haft et langt, vellykket og udbytterigt samarbejde med Liverpool FC. Men vi har vurderet kontrakt mulighederne og har besluttet ikke at forny trøje sponsoratet. Sammen med Liverpool håber vi at finde alternative muligheder for at fortsætte vores partner skab og samarbejde.

11 Q3 november 09 Carlsberg og det britiske fodboldforbund indgår ny fireårig aftale Carlsberg UK og det britiske fodboldforbund (FA) har underskrevet en ny fireårig sponsoraftale. Når den nye aftale udløber i 14, vil FA s samarbejde med Carlsberg UK have varet i 19 år, og det er det længste kommercielle samarbejde i fodboldens historie. Med den nye aftale fastholder Carlsberg sin eksklusive status som Officiel øl for både det engelske fodboldlandshold og den engelske pokalfinale, FA Cup. Aftalen omfatter også Wembley Stadion, hvor Carlsberg fortsat har eneretten til at udskænke øl. Den nye aftale træder i kraft den 1. august 10, når den nuværende fireårige aftale ophører, og løber til udgangen af juli 14. Den omfatter således både europamesterskaberne i 12 og verdensmesterskaberne i 14. Carlsberg og vietnamesiske Habeco indgår aftale om udvidet partnerskab FAKTA Carlsberg i Vietnam Carlsberg kom til Vietnam i 1993 gennem etableringen af et joint venture med Viet Ha Brewery, der ejes af Hanoi Kommune. Carlsberg ejer 60% af bryggeriet, som hedder South East Asia Brewery. I 1995 etablerede Carlsberg sammen med Hué Kommune Hué Brewery, som Carlsberg ejer 50% af. I 07 købte Carlsberg 30% af Halong Brewery, og senere samme år etablerede Habeco og Carlsberg et joint venture i Vung Tau-provinsen uden for Ho Chi Minh City i det sydlige Vietnam. I valgte Habeco Carlsberg som strategisk partner, og Carlsberg købte ved børsintroduk tionen af Habeco 16,07% af selskabets aktier. Carlsberg og Habeco planlægger at udvide deres succesfulde partnerskab på det hurtigt voksende og lovende vietnamesiske ølmarked og har underskrevet et såkaldt Memorandum of Understanding med det formål at øge Carlsbergs ejerandel af Habeco fra de nuværende 16,07% til 30%. Habeco og Carlsberg er også enige om at fremskynde det strategiske samarbejde på centrale forretningsområder. Habeco er markedsleder i den nordlige del af Vietnam, hvor Carlsberg driver sine aktiviteter gennem bryggeri-joint ventures i Hanoi og Halong. Det udvidede partnerskab vil give både Habeco og Carlsberg mulighed for yderligere at styrke deres markedsposition ikke bare i det nordlige Vietnam, men også i det centrale Vietnam, hvor Carlsberg er markedsleder gennem sit bryggeri-joint venture i Hué. Carlsberg og Habeco er allerede samarbejdspartnere i den sydlige del af Vietnam, hvor et nyt bryggeri er under opførelse. Habecos valg af Carlsberg som strategisk partner og planen om at udbygge partnerskabet er et stort skridt fremad for vores forretning i Vietnam. Det skaber et solidt fundament for en fortsættelse af det positive samarbejde mellem Habeco og Carlsberg, siger Carlsbergs CEO, Jørgen Buhl Rasmussen. I juni i år indledte Carlsberg og Habeco opførelsen af et nyt bryggeri Hanoi-Vung Tau Brewery med en årlig kapacitet på hl, et skridt i de to partneres plan om at udvide mod syd. 11

12 12 News Regnskabsmeddelelse pr. 30. september 09 Markant vækst i pengestrøm og resultat af primær drift på trods af udfordrende markeder mio. kr. (3.054 mio. kr. i 3. kvartal ) med 22% organisk vækst. Den organiske indtjening i Nordog Vesteuropa accelererede i 3. kvartal, efterhånden som den varige effekt af de accelererede effektiviseringsprogrammer slår igennem. Den østeuropæiske og asiatiske forretning viste kraftig fremgang i årets første ni måneder. Overskudsgraden steg til 16,9% (14,5% i ). Gruppens overskudsgrad i 3. kvartal var,2% (16,6% i 3. kvartal ). Carlsberg leverede et stærkt resultat for de første ni måneder af 09. Dette blev opnået som følge af detaljeret planlægning og fremragende eksekvering i hele Gruppen, som overvandt de fortsat udfordrende markeder. Den organiske vækst i resultat af primær drift for drikkevareaktiviteterne var 27%, og Gruppens overskudsgrad steg til 16,9% (14,5% i ). Dette var drevet af det intense fokus på effektivitetsforbedringer og Value Management. Kombineret med en væsentligt forbedret arbejdskapital og lavere anlægsinvesteringer steg den frie pengestrøm betydeligt til 6,1 mia. kr. Den frie pengestrøm steg til 6,1 mia. kr. som følge af forbedret driftskapital, højere resultat og lavere anlægsinvesteringer. Ølvolumen steg med 6% til 88,9 mio. hl. Der var et organisk fald i ølvolumen på 5%, mens akkvisitioner netto bidrog med en vækst på 11%. Den asiatiske forretning opnåede en høj en-cifret organisk volumenvækst, hvorimod organisk volumen faldt i både Østeuropa og Nord- og Vesteuropa. Ølvolumen i 3. kvartal udviklede sig på linie med første halvår. Det russiske marked faldt ca. 10% i de første ni måneder af året, og Carlsberg forventer et fald på det russiske marked for hele året på niveau med de første ni måneder. Carlsberg øgede sin russiske markedsandel med 2bp til 40,9%. Nettoomsætningen steg med 1% til 45,8 mia. kr. (45,4 mia. kr. i ). Den organiske vækst i nettoomsætningen var flad. Prissætningen er fortsat stabil, og kombinationen af de prisstigninger, der er blevet gennemført i og 09 og Value Management-initiativerne har betydet en positiv priseffekt på 5% i forhold til sidste år. Den samlede mixeffekt var flad. Nettoomsætningen i 3. kvartal var 16,4 mia. kr. med en organisk udvikling på -1%. I de første ni måneder lancerede Carlsberg adskillige nye produkter i alle regioner og påbegyndte opførel sen af bryggerier i Vietnam og Indien. Carlsberg vandt markedsandele på de fleste markeder i Østeuropa og Asien, herunder især i Ukraine og Rusland, og fastholdt sin overordnede markeds-andel i Nordog Vesteuropa. Resultat af primær drift steg til mio. kr. (6.592 mio. kr. i ). Drikkevareaktiviteterne viste en kraftig organisk vækst i resultat af primær drift på 27%. I 3. kvartal var Gruppens resultat af primær drift Nettogælden ved udgangen af 3. kvartal udgjorde 38,5 mia. kr. mod 44,2 mia. kr. ultimo. Integrationen af S&N-aktiviteterne forløber planmæssigt, og synergierne realiseres som forventet. Pr. 30. september 09 er der realiseret annualiserede besparelser på 725 mio. kr. ud af de 1,3 mia. kr., der var målet for synergieffekterne. For helåret opjusterer Carlsberg sine forventninger til den frie pengestrøm, reducerer forventningerne til den finansielle gearing og fastholder forventningerne til indtjening trods lavere nettoomsætning: Nettoomsætning på ca mia. kr. Resultat af primær drift på mindst 9 mia. kr. Nettoresultat på mindst 3,5 mia. kr. Fri pengestrøm på mindst 6,5 mia. kr. Operationelle anlægsinvesteringer på under 3,5 mia. kr. Nettorentebærende gæld i forhold til EBITDA mindre end 3x Den generelt udfordrende markedssituation vil fortsætte i 10. En udfordring vil være den russiske regerings forslag om en væsentlig forøgelse af afgiften på øl i 10. Forslaget er stadig under behandling, og en beslutning forventes taget senere i år. Hvis dette forslag kombineret med en foreslået mindre stigning i afgiften på spiritus vedtages, vil det utvivlsomt påvirke ølmarkedet negativt. Gruppen har foretaget en detaljeret scenarieplanlægning for 10 og efterfølgende år baseret på forskellige antagelser om ølafgiftsniveauet.

13 13 Q3 november 09 ÅTD September Organsisk udvikling Overskudsgrad (%) Resultat af primær drift (Mia. kr.) 08 Nettoomsætning (Mia. kr.) Ølvolumen pro rata (Mio. hl) Hel søjle viser Carlsberg-gruppen i alt Nord- og vesteuropa Salg af øl (mio. hl) Nettoomsætning (mio. kr.) Resultat af primær drift (mio. kr.) Overskudsgrad (%) østeuropa Salg af øl (mio. hl) Nettoomsætning (mio. kr.) Resultat af primær drift (mio. kr.) Overskudsgrad (%) Asien Salg af øl (mio. hl) Nettoomsætning (mio. kr.) Resultat af primær drift (mio. kr.) Overskudsgrad (%) 09 14, ,8 15, ,0 Ændring (%) -8,4-6,4 21,3 380bp 09 38, ,8 38, ,0 Ændring (%) -0,2-0,7 15,3 180bp 51, , , ,2 15, ,6 Ændring (%) -7,6-22,9-5,3 560bp 09 40, ,1 35, ,8 Ændring (%) 11,8-0,5 26,8 630bp 46, ,5 09 3, ,6 3, ,6 Ændring (%) 14,1 13,7 36,4 310bp 09 9, ,3 8, ,0 Ændring (%) 12,8 23,8 34,5 130bp 11, ,4

14 14 News Forretningsmæssig udvikling Der var fortsat pres på volumen som følge af udfordrende markeder i de første ni måneder af 09, mens der var en positiv pris-/mixeffekt på de fleste markeder. For Gruppen var den organiske vækst i ølvolumen -5% Inklusive opkøb steg ølvolumen med 6% til 88,9 mio. hl (83,6 mio. hl i ). Ølvolumen i 3. kvartal faldt organisk med 5%. Selv om ølvolumen steg på enkelte nord- og vesteuropæiske markeder i 3. kvartal faldt det samlede ølvolumen i såvel Østeuropa som i Nordog Vesteuropa. Den asiatiske forretning fortsatte med at vokse. Pro rata-salget af øvrige drikkevarer var 15,2 mio. hl (15,0 mio. hl i ) for Gruppen. Nettoomsætningen steg med 1% til mio. kr. (45.4 mio. kr. i ) som følge af flad organisk vækst (bestående af en samlet volumenvækst på -5%, pris 5% og flad mix), valutaeffekt på -8% og opkøbseffekt på 9%. Den organiske vækst i nettoomsætningen for 3. kvartal var -1%. Fortsat fokus på varemærkeporteføljen og Value Management kombineret med målrettet salgseksekvering samt sidste og indeværende års prisstigninger resulterede i priseffekten på +5%. En positiv mixeffekt i Nord- og Vesteuropa og Asien blev udlignet af et negativt mix i Østeuropa som følge af ændringer i salgskanal- og emballagemix og for 3. kvartals vedkommende også i varemærker. Den negative valutaeffekt skyldes hovedsagelig svækkelsen af de østeuropæiske valutaer. Som led i bestræbelserne på at øge omsætningen fortsætter Gruppen opbygningen af en pipeline af innovationer, der skal lanceres i de kommende år. Adskillige produktlanceringer er gennemført i 09. Den vigtigste lancering i Nord- og Vesteuropa var relanceringen af 1664 og Kronenbourg i Frankrig, og i Kina lanceringen af Carlsberg Light til restaurationsmarkedet. Vi fastholdt vores fokus på markedsføringsudgifter med henblik på at understøtte væsentlige varemærker og aktiviteter og vi fastholdt vores samlede share of voice, samtidig med at vi havde fordel af lavere medieomkostninger i forhold til sidste år. Produktionsomkostningerne pr. hl steg organisk med ca. 2%. Mens Carlsberg allerede i år har haft fordel af de gunstige råvarepriser i Østeuropa, er Nord- og Vesteuropa og Asien negativt påvirket. Den organiske vækst i bruttoresultatet pr. hl var 7% (8% i 3. kvartal) med en organisk stigning på 1 bp i brutto marginen pr. hl for de første ni måneder (stigning på ca. 0bp i 3. kvartal). Gruppens resultat af primær drift steg til mio. kr. (6.592 mio. kr. i ), en stigning på 18% i forhold til sidste år. Den organiske vækst i resultat af primær drift udgjorde 18%, valutaeffekten var -12%, og opkøb bidrog med 12%. Resultat af primær drift for drikke vareaktiviteterne var mio. kr. (6.197 mio. kr. i ) med organisk vækst på 27% (14% i DKK). I 3. kvartal var den organiske vækst i Gruppens resultat af primær drift 22% med 28% organisk vækst i resultat af primær drift for drikkevareaktiviteterne. De væsentligste drivkræfter bag den organiske vækst i resultat af primær drift er de vedvarende effektivi tetsforbedringer, der består af både langsigtede projekter og accelererede effektiviseringsprogrammer, synergierne fra S&N-opkøbet, den positive priseffekt, favorable råvarepriser i Østeuropa samt vores tiltag inden for Value Management. Alle tre regioner opnåede solid organisk vækst i resultat af primær drift. På trods af meget udfordrende markeder var den østeuropæiske region den største bidragsyder med 32% organisk vækst i resultat af primær drift. Nord- og Vesteuropa opnåede en organisk vækst i resultat af primær drift på 13% i de første ni måneder med 27% i 3. kvartal som følge af de accelererede effektivitetsforbedringer. Med en organisk vækst i resultat af primær drift på 21% fortsatte Asien sin solide organiske vækstfremgang i løbet af året. Pengestrømmen fra driften steg til 8,5 mia. kr. (4,2 mia. kr. i ), og der var en væsentlig stigning i den frie pengestrøm til 6,1 mia. kr. (-800 mio. kr. i justeret for S&N-opkøbet) som følge af de bestræbelser, alle markeder og funktionsområder har gjort for at styrke pengestrømmen og nedbringe gælden. Forbedringen skyldes højere indtjening, lavere anlægsinvesteringer og en væsentlig forbedring af driftskapitalen. Carlsberg påbegyndte opførelsen af et bryggeri i Indien og Vietnam og vil også fremover investere i ny kapacitet på markeder, hvor der er kapacitetsbegrænsninger, og hvor der er langsigtede vækstmuligheder. Den nettorentebærende gæld faldt til 38,5 mia. kr. pr. 30. september sammenlignet med 44,2 mia. kr. ultimo. Adskillige strukturelle tiltag blev igangsat i de første ni måneder. Det norske Arendal-bryggeri blev solgt, det finske Pori-bryggeri blev lukket, det tyske bryggeri Braunschweig blev solgt, og Carlsberg vil etablere et distributions-joint venture med Nordmann-Gruppen i Tyskland. I de første ni måneder øgede Carlsberg også sin ejerandel i forretningsaktiviteterne i Kasakh stan og Usbekistan og underskrev et Memorandum of Understanding med det formål at øge Carlsbergs aktieandel i det vietnamesiske Habeco-bryggeri fra de nuværende 16,1% til op til 30%.

15 Q3 november 09 Regioner Nord- og Vesteuropa I Nord- og Vesteuropa fortsatte den faldende markedsudvikling fra første halvår ind i 3. kvartal. Udviklingen på de individuelle ølmarkeder varierer fortsat meget fra marked til marked for eksempel med markedsfremgang i Finland, uændrede markeder i Sverige, Schweiz og Frankrig og et fortsat næsten to-cifret fald i de baltiske markeder. Det samlede regionale ølmarked faldt i forhold til med ca. 5-6% i både de første ni måneder samlet set og i 3. kvartal. Opgjort organisk faldt Carlsbergs ølvolumen med 6% (-6% i 3. kvartal) med en samlet stabil markedsandel for regionen. Rapporteret ølvolumen var fladt: 38,8 mio. hl (38,9 mio. hl i ). Nettoomsætningen pr. hl steg organisk som følge af stabil prissætning på alle markeder og Gruppens skarpe fokus på Value Management. Dette udlignede til dels den negative volumeneffekt. Den organiske udvikling i nettoomsætningen i regionen var -1% (flad i 3. kvartal). Nettoomsætningen for øl steg med 2% (-6% volumen, 5% pris, 1% mix, -4% valuta og 6% opkøb). Selv om der var et mindre fald i bruttomarginerne i regionen i de første ni måneder som følge af højere råvarepriser og et negativt skift mellem salgskanaler fra restaurationsmarkedet (on-trade) til detailhandelen (off-trade), var der en stigning i 3. kvartal i forhold til sidste år som følge af accelererede effek tivitetsforbedringer i produktionen. I absolutte tal blev stigningen i råvarepriser mere end opvejet af højere organisk nettoomsætning pr. hl. Mixeffekten var positiv eller flad på de fleste nord- og vesteuropæiske markeder. Relanceringen i Frankrig af Kronenbourg og 1664 var en af årets vigtigste kommercielle aktiviteter i regionen. Milward-Brown data viser, at vores markedsføringskampagner har en positiv effekt på forbrugerne, og for første gang i adskillige år ses en klar stabilisering i de to mærkers markedsandele. Selv om vi stadig er i en tidlig fase, lader det til, at den nye markedsføringskampagne, emballage og prisfastsættelse er blevet godt modtaget af de franske forbrugere. Forretningen i Storbritannien har klaret sig særdeles godt igennem hele perioden med volumenvækst og kraftigt forbedret indtjening. Forbedringerne skyldes primært effekten af Value Management og effektiviseringstiltag. Den nyligt indgåede leveringskontrakt med pubkæden JD Wetherspoon styrker Carlsbergs positionering på restaurationsmarkedet. Både Carlsbergs volumen og markedsandel er steget, og den samlede markedsandel er nu øget med ca. 70bp til 14,3%. I Danmark er det samlede ølmarked stadig faldende, men Carlsbergs markedsandel steg i de 15 første 9 måneder og en positiv pris/mixudvikling og omkostningsbesparelser bidrog til en meget tilfredsstillende vækst i resultat af primær drift. Derudover er cidermærket Somersby, herunder forskellige varianter, blevet en stor succes, og mærket fortsætter med at udvikle sig og drive en markant vækst i denne produktkategori. Det schweiziske marked faldt en anelse, men Feldschlösschen øgede sin indtjening ved at øge sin samlede markedsandel og gennem succesfuld Value Management og effektivitetsforbedringer. Det polske marked har været udfordrende på grund af økonomisk recession, faldende marked, og fordi forbrugerne køber flere billige produkter. I den sidste del af perioden var der dog en mærkbar stigning i indtjeningen som følge af de initiativer til effektivitetsforbedringer, der blev iværksat tidligere på året. Resultat af primær drift steg med 15% til mio. kr. (3.106 mio. kr. i ) med 13% organisk vækst i resultat af primær drift for perioden. Væksten i resultat af primær drift for 3. kvartal var 21% med organisk vækst på 27%. Justeret for forretningsaktiviteterne i Baltikum, der har været særligt hårdt ramt af finanskrisen, ville den organiske vækst i resultat af primær drift i Nord- og Vesteuropa have været 17% (29% i 3. kvartal). For regionen som helhed er overskudsgraden gradvist forbedret i løbet af året som følge af de accelererede effektivitetsforbedringer, der blev iværksat i sidste halvdel af og i starten af 09, og som gradvist har udmøntet sig i øget indtjening i løbet af året. Størstedelen af markederne i Nord- og Vesteuropa har forbedret deres overskudsgrad i årets første ni måneder. Forbedringen var endnu mere markant i 3. kvartal, hvor alle markeder på nær de baltiske opnåede organisk vækst i resultat af primær drift. Østeuropa Det samlede ølvolumen i Østeuropa steg med 12%, mens det organiske ølvolumen faldt med -8%. Som følge af stærk vækst i salget af Kvass i Ukraine og Rusland faldt det samlede volumen organisk med kun 6%. Den organiske udvikling i ølvolumen for 3. kvartal var -8%. I de første ni måneder faldt det russiske ølmarked med ca. 10%. Carlsberg fortsatte med at øge sin markedsandel i Rusland til 40,9% sammenlignet med 38,7% for samme periode i, en betydelig stigning på 2bp (markedsandelen i 3. kvartal var 40,8% mod 39,0% i 3. kvartal af ). Carlsberg var førende inden for alle markedssegmenter og øgede sin markedsandel i alle segmenter med undtagelse af den lavere del af mainstream-segmentet. Hoveddrivkræfterne bag de stærke markedsresultater er en fortsat overlegen varemærkeportefølje og den stærkeste route-to-market med integreret produktions-, logistik- og distributionsopsætning.

16 16 News Carlsbergs russiske ølvolumen (shipments) og salget fra distributørleddet ( off-take ) faldt med 8%. Udviklingen på det russiske marked fortsatte med at være svagere end forventet, og forventningerne til udviklingen på markedet for året som helhed reduceres derfor til et fald på niveau med de første ni måneder (mod tidligere et fald på 5-6%). Carlsberg forventer fortsat løbende at øge sin markedsandel og dermed opnå bedre resultater end markedet generelt. I Ukraine, hvor markedet faldt med ca. 8%, lykkedes det Carlsberg at øge ølvolumen organisk med ca. 2% og dermed opnå en markedsandel på ca. 29%. Det svarer til en stigning i markedsandel på 400bp med en lidt højere værdi- end volumenandel. Vi har nu en klar nummer to position på markedet. Stigningen skyldes en velgennemført turnaround med udvidet distribution og produktlanceringer. Især har mainstream-mærket Lvivske opnået meget flotte resultater. Som følge af den afgiftsforhøjelse på 94%, der trådte i kraft 1. juli, skete der en vis lageropbygning i 2. kvartal og modsat en vis lagernedbringelse i 3. kvartal. I den øvrige del af regionen opnåede forretningen i Usbekistan en meget solid volumenvækst, volumen i Belarus var næsten uændret, mens den økonomiske krise påvirkede volumen negativt i Kasakhstan. Gruppen har i år formået mere end at opveje den negative resultateffekt af lavere volumener og negativ operationel gearing. Overskudsgraden for regionen steg med mere end 600bp til 29,1% fra 22,8% i. Den organiske bruttomargin steg med ca. 525bp, hvor højere nettoomsætning pr. hl bidrog med ca. 70% af stigningen og lavere produktionsomkostninger som følge af synergier, effektivitetsforbedringer og lavere råvarepriser bidrog med ca. 30%. Eksklusive effekten af købsprisallokeringen ville overskudsgraden have været 30,4% for de første ni måneder af 09 (24,2% i ). Den 2. oktober stillede den russiske regering forslag om en betydelig afgiftsstigning fra 3 RUB i 09 til 9 RUB i 10, 10 RUB i 11 og 12 RUB i 12. Lovforslaget behandles i øjeblikket i det russiske parlament, Statsdumaen, og en endelig beslutning forventes i slutningen af november/begyndelsen af december. Med henblik på at være velforberedt på en ny afgiftsmodel har Gruppen foretaget scenarieplanlægning for den russiske forretning for 10. Scenarierne omfatter antagelser om markedsudvikling, prisstrategier og tilpasninger af omkostningsbasen. Hvis lovforslaget bliver vedtaget i sin nuværende udformning, vil det påvirke ølmarkedet negativt. Asia Organisk vækst i nettoomsætningen for regionen var -1%. Forbedringen i pris/mixudviklingen på 6% for øl opvejede lavere ølvolumener. I 3. kvartal var den organiske nettoomsætning -4%. Primært drevet af Kina og Indokina fortsatte væksten i den asiatiske forretning i 09 og der blev opnået en organisk vækst i ølvolumen på 9%. In-klusive opkøb steg ølvolumen med 13%. Rusland oplevede en positiv priseffekt på 8% og en mixeffekt på -3%. Den højere pris pr. hl skyldes prisstigninger, forbedret porteføljestyring og salgseksekvering. Den negative mixeffekt skyldes primært et skift i emballagemix inden for de forskellige mærker og et ændret salgskanalmix inden for detailhandelen, idet forbrugerne gik fra mindre salgssteder over til discountog supermarkeder. I 3. kvartal var der ydermere et skift mellem varemærker. I Indokina (Vietnam, Laos og Cambodja) fortsatte den solide fremgang, og den organiske volumenvækst var på ca. 32% i forhold til sidste år. Der var høj vækst på alle tre markeder, og Carlsberg øgede sin markedsandel på alle markeder. Regionens organiske vækst i resultat af primær drift var 32%. Inklusive opkøb var resultat af primær drift mio. kr. (3.310 mio. kr. i ). For 3. kvartal var resultat af primær drift -5%, medens organisk vækst i primær drift i 3. kvartal var 16%. Både bruttomargin og overskudsgrad steg markant for regionens markeder, primært som følge af prisstigninger, forbedret eksekvering på salgsstederne, gunstige råvarepriser, synergier og accelererede effektivitetsforbedringer. Effektivitetsforbedringerne har været nødvendige som følge af de udfordrende markedsforhold, og det er Gruppens forventning, at reduktionen i omkostningsbasen vil være vedvarende, der hvor omkostninger ikke er volumenafhængige. På baggrund af disse tiltag nåede Carlsberg meget høje overskudsgrader i de første ni måneder i Rusland. Overskudsgraden i Ukraine steg væsentligt, og på trods af den negative valutaeffekt opnåede den ukrainske forretning en solid resultatfremgang, selv i DKK. På trods af, at urolighederne i Xinjiang-provinsen havde en negativ volumen påvirkning i 3. kvartal, var den organiske volumenvækst i Kina igen på ca. 5%. Væksten skyldes lokale mærker, Carlsberg Chill og den nyligt lancerede Carlsberg Light, som er målrettet mod det kinesiske restaurationsmarked. Carlsberg øgede fortsat sin markedsandel i Kina, både i Vestkina og i det internationale premium-segment. I Indien forløber væksten og ekspansionen planmæssigt, og Carlsberg har for nylig påbegyndt opførelsen af Gruppens femte bryggeri. Den organiske vækst i nettoomsætningen var 14%. Den positive pris-/mixeffekt var generel for størstedelen af de asiatiske markeder, dog især i Malaysia og Kina. Resultat af primær drift steg med 35% til 519 mio. kr. (386 mio. kr. i ) med organisk vækst på 21%. Den organiske vækst i resultat af primær drift i 3. kvartal var 33%. Forretningen i Indokina var hoveddrivkraften bag den organiske vækst i resultat af primær drift, men Kina var også en væsentlig bidragyder. Forbedringen på disse markeder mere end opvejede investeringerne i Indien.

17 Q3 november Hoved- og nøgletal Mio. kr. Total salgsvolumen (mio. hl) Øl Øvrige drikkevarer Resultatopgørelse Nettoomsætning Resultat af primær drift før særlige poster Særlige poster, netto Finansielle poster, netto Selskabsskat Koncernresultat Heraf: Minoritetsinteresser Aktionærer i Carlsberg A/S ,8 6,2 36,6 6,1 98,7 17,0 97,9 16,9 126,8 22, Balance Aktiver i alt Investeret kapital Rentebærende gæld, netto Egenkapital for aktionærer i Carlsberg A/S Pengestrøm Pengestrøm fra drift Pengestrøm fra investeringer Fri pengestrøm Finansielle nøgletal Overskudsgrad Afkast af gennemsnitlig investeret kapital (ROIC) Egenkapitalandel (soliditetsgrad) Gæld/egenkapital (finansiel gearing) Rentedækning Aktierelaterede nøgletal* Resultat pr. aktie (EPS) Pengestrøm fra drift pr. aktie (CFPS) Fri pengestrøm pr. aktie (FCFPS) Aktiekurs (B-aktier) Antal aktier (ultimo) Antal aktier (gennemsnitligt, ekskl. egne aktier) % % % x x,2 16,6 16,9 7,8 43,1 0,7 3,5 14,5 9,7 43,6 0,7 3,0 13,3 8,2 42,4 0,7 2,3 DKK DKK DKK DKK ,8 16,3 13,2 8,0 14,1 4, ,1 55,4 40, ,3 39,4-480, ,2 65,8-415, * Justeret for bonus elementet i forbindelse med aktieemissionen i juni, i overenstemmelse med IAS 33.

18 18 News Resultatopgørelse Nettoomsætning Produktionsomkostninger Bruttoresultat Salgs- og distributionsomkostninger Administrationsomkostninger Andre driftsindtægter, netto Andel af resultat efter skat i associerede virksomheder Resultat af primær drift før særlige poster Særlige poster, netto Finansielle indtægter Finansielle omkostninger Resultat før skat Selskabsskat Koncernresultat Heraf: Minoritetsinteresser Aktionærer i Carlsberg A/S ,8 9,8 8,0 8,0 21,1 21,1 23,3 23,3 22,2 22,2 Mio. kr. Resultat pr. aktie* Resultat pr. aktie, udvandet* * Justeret for bonus elementet i forbindelse med aktieemissionen i juni, i overensstemmelse med IAS 33, ekskl. antal aktier ultimo.

19 Q3 november Pengestrømsopgørelse Mio. kr Resultat af primær drift før særlige poster Regulering for af- og nedskrivninger Resultat af primær drift før af- og nedskrivninger1 Regulering for andre ikke-kontante poster Ændringer i driftskapital 2 Betalte restruktureringsomkostninger Indbetalinger af renter m.v. Udbetalinger af renter m.v. Betalt selskabsskat Pengestrøm, drift Køb af materielle og immaterielle aktiver Salg af materielle og immaterielle aktiver Ændring i udlån til kunder i restaurationsbranchen Operationelle investeringer i alt Køb og salg af virksomheder, netto Køb af finansielle aktiver3 Salg af finansielle aktiver Ændring i finansielle tilgodehavender Modtagne udbytter Finansielle investeringer i alt Andre materielle investeringer Salg af andre materielle aktiver Andre aktiviteter i alt Pengestrøm, investeringer Fri pengestrøm Aktionærer i Carlsberg A/S Minoriteter Fremmedfinansiering Pengestrøm, finansiering Periodens pengestrøm Likvider primo Valutakursregulering Likvider ultimo6 Nedskrivning ekskl. nedskrivninger rapporteret under særlige poster. Heri indgår mio. kr. modtaget vedrørende licens aftale med The Coca-Cola Company i juni. 3 Heri indgår sikringsinstrumenter erhvervet forud for S&N overtagelsen. 4 Andre aktiviteter omfatter grunde, ejendomme og anlæg under opførelse, som er udskilt fra drikkevare-aktiviteterne, herunder afholdte omkostninger på igangværende arbejder for fremmed regning. 5 Heri indgår lån optaget til finansiering af erhvervelsen af aktiviteter fra S&N samt tilbagebetaling af dele heraf i forlængelse af den gennemførte kapitalforhøjelse. 6 Likvide beholdninger fratrukket udnyttede kassekreditter. 1 2

20 Overblik Aktiekurs 09 (kr. pr. aktie, Carlsberg B) Finanskalender februar 10 Regnskab pr. 31. december marts 10 Årsrapport for marts 10 Generalforsamling maj 10 Regnskabsmeddelelse for 1. kvartal august 10 Regnskabsmeddelelse for 2. kvartal r be to Ok 16. november 10 Regnskabsmeddelelse for 3. kvartal Se pt em pe r st gu Au li Ju ni Ju aj M ril Ap ts ar M r ua br Fe Ja nu ar 100 VIP-middag på Carlsberg Museum Ny administrerende direktør Søren Brinck er udnævnt til adm. direktør for Mythos-bryggeriet i Grækenland med virkning fra 1. november 09. Han kommer fra en stilling som Strategic Director i Carlsberg-Gruppen, en stilling, han har haft siden januar. Før det var Søren Brinck Director for Carlsbergs Commercial Excellence-program (ComEx) med ansvar for udrulningen af ComEx i en række af Carlsbergs selskaber. Søren Brinck er cand.merc. fra Handels højskolen i Århus. Før han kom til Carlsberg i 05, var han ansat i Arla Foods og Accenture. Niels Nygaard, Formand for Danmarks Idrætsforbund, Keld Strudahl, Sponsorship Director, Carlsberg, HKH Kronprinsesse Mary og HKH Kronprins Frederik deltog i middagen på Carlsberg Museum. I forbindelse med den 121. session i den Internationale Olympiske Komité og den XIII Olympiske Kongres i København i starten af oktober blev der afholdt middag for den Europæiske Olympiske Komité på Carlsberg Museum. Over 0 prominente gæster deltog i middagen, heriblandt HKH Kronprins Frederik og HKH Kronprinsesse Mary, Præsident for den Olympiske Komité Jacques Rogge, HKH Princess Anne fra England, Hertugen af Liechtenstein og Storhertugen af Luxembourg. Sponsorship Director Keld Strudahl repræsenterede Carlsberg ved middagen. Menuen, der bestod af tre retter, havde øl som en vigtig ingrediens og var kreeret af Carlsberg Museets nye kok, Marco Sganzerla. Velkomstdrinken var Jacobsen Sommer Wit, og middagen blev ledsaget af Jacobsen Saaz Blonde til forretten, Semper Ardens Abbey Ale til hovedretten og Semper Ardens Christmas Ale til desserten.