Ledelse af velfærdsdagsordenen - ledelse af ansatte. OHRC Landsmøde April 2015

Transkript

1 Ledelse af velfærdsdagsordenen - ledelse af ansatte OHRC Landsmøde April 2015

2 Hovedpointer Velfærd udvikler sig fra en ret til ydelser til en ret til deltagelse Aktuelt pisker denne udvikling op i en række organisatoriske paradokser der af og til privatiseres som personlige dilemmaer for ansatte Ledelse er at gøre det muligt for os at bevæge os i modsætningsfulde felter Det kræver et nuanceret sprog for samskabelse og en nuanceret og pragmatisk brug af styringsteknologier samt tværgående fora, hvor paradokserne kan kollektiveres herunder MED-fora

3 Indhold Omlægning af velfærd Organisatoriske paradokser Ledelse er at skabe bevægelseskompetence Et sprog for samskabelse Nuanceret brug af styringsteknologier MED-organisationens rolle

4 Velfærd i bevægelse Fra ret til ydelse til ret til deltagelse Fællesskabsudvikling Vi udvikler fællesskaber, der udvikler velfærd Samproduktion Vi skaber ydelsen sammen med dig Service Vi leverer ydelsen

5 Organisatoriske paradokser KNAPHED: Hierarkisering Fokus Simpel respons MANGFOLDIGHED: Netværk Udforskning Reflekterende respons Exploitation vs. Exploration

6 Organisatoriske paradokser Målorientering LEAN Standardisering Generalisérbar evidens Stordrift Åbenhed Samskabelse Unikhed Kontekstbunden erfaring Lokal tilpasning

7 Organisatoriske paradokser Resultatbaseret styring Netværks- styring Effektmål Forandringsteori Data/evidens Indikatorer Incitamenter Partnerskaber Forhandling Innovation Hands-off styring

8 Organisatoriske paradokser - Værdidæt Fleksibel Klan Adhoc-krati Indadvendt Udadvendt Hierarki Marked Fokuseret Kilde: Cameron & Quinn 2006

9 Når paradokser bliver dilemmaer Grænsen mellem politik, forvaltning og profession? Hvad er professionalisme? Hvad er retssikkerhed under samskabelse? Hvordan gøre paradokset fælles?

10 At kunne bevæge sig Polarisering : Selektion: gøre sig entydig ved at vælge side Separation: hver ting til sin tid Dialog Integration: Balancere eller prioritere Transcendens: Overskride Ledelse Ledelse som det at skabe forbindelse mellem forskellige værdier og fortællinger med henblik på handling

11 Sprog for samskabelse Brug for et mere præcist sprog for den værdi og de synergier, vi vil opnå ved at samarbejde: Mit bud: Værdi = Deltagelsesmuligheder for borgeren Synergi= Nye deltagelsesmuligheder, der opstår ved, at forskellige ressourcer fra forskellige fag og sektorer kombineres

12 Sprog for samskabelse Værdinetværk Kompleks forandringsteori Værdiværksted Værdikæde Lineær forandringsteori

13 Værdikæden Evaluering: Afprøvning af kausale hypoteser Politik og rammer Koalition Mål Ressourcer Professionel organisering: Team Ressourcepersoner Møde med borgeren Metoder Arbejdsformer Effekt Læring Fokus på målstyret praksis, koordinering af leverancer, stringent organisering Tværprofessionelt samarbejde understøttet af metodeprogrammer/evidens

14 Værdi-værkstedet: Problemløsningscyklus Evaluering: Identificere og forstå det, der bliver til gere Professionelle Bor- Dømmekraft Effekt som emergerende Organisatorisk infrastruktur

15 Værdi-netværket Evaluering: Forfølge forgreningsmulighederne Børn Ældre Offentlige tilbud Foreninger Unge Erhvervsaktive Boligområder Virksomheder Institutionen som spilfordeler

16 Nuanceret brug af styringsteknologier Værdinetværk Værdiværksted Værdikæde UDFORSKNING Netværksstyring dialektik FOKUS Resultatbaseret styring

17 Kan det hænge sammen? KNAPPE RESSOURCER FOKUSERING RESULTATBASERET STYRING Effektmål Forandringsteori Indikatorer Incitamenter Rammesættende forvaltning RESSOURCEMOBILISERING UDFORSKNING NETVÆRKS- STYRING Partnerskaber Empowerment Hands-off styring Innovation Faciliterende forvaltning Holdes hver for sig eller kobles?

18 Resultatbaseret styring Effektmål Forandringsteori Data/evidens Indikatorer Incitamenter Nuanceret brug af styrinsteknologier Netværks- styring Sprog for værdiskabelse Partnerskaber Forhandling Innovation Hands-off styring

19 Pointer indtil nu Værdiskabelse som udvikling af deltagelsesmuligheder og fællesskaber Netværksstyring som facilitering af åbne, sociale læreprocesser Resultatbaseret styring som en medløbende rammesætning forsøg på at strukturere og afklare betingelser og grænser (velvidende at dette altid må være konfliktfyldt og midlertidigt) Ledelse som kunsten at skabe og genskabe betingelserne for handling (agency som proces)

20 Behovet for dialog? Organisationens læringsrum? SKUBBE/ TRÆKKE

21 Behovet for dialog Organisationens læringsrum Dele kompleksitet og dilemmaer Skabe fair og social kapital MED-systemet kunne frembyde en infrastruktur for dialog - Og fælles ejerskab hos ledelse og medarbejdere

22 Behovet for dialog Organisationens læringsrum PROBLEMER med MED MED-systemer bliver (nogle steder) et særligt reservat der behandler særlige personalepolitiske emner Svage koblinger til bagland (Carma, 2012) Andre dialogformer er kommet til

23 Behovet for dialog Organisationens læringsrum Den strategiske dagsorden handler om oversættelser: Velfærdsvisioner Projekter/prgram mer Kompetencer og vilkår

24 Hvordan opbygges dialogen?samarbejdstrappen MED Medskabelse Medbestemmelse Strategisk partnerskab Projektbaserede partnerskaber Velfungerende årshjul Medindflydelse Orden i formelle strukturer (kan ikke tages for givet!)

25 Befordrende kontekst Enkel styring Få mål Fair proces Tydelig og ikkeydmygende feedback Organisér efter værdikonfiguation Oprigtig dialog Fællesgøre dilemmaer Forpligtende videndeling Fokus på værdiskabelse Tværgående dialog MED-system som medvirkende formidler