Kulturchef til By- og Udviklingsforvaltningen i Kolding Kommune.

Transkript

1 Lundgaard Konsulenterne bistår ved rekruttering af Kulturchef til By- og Udviklingsforvaltningen i Kolding Kommune. Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene Stillingen Ansættelsesvilkårene Kolding Kommune By og Udviklingsforvaltningen Kulturområdet... 6 Forventningerne Kulturchefens ansvar og opgaver Baggrund/ledererfaring... 9 Ansættelsen Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Tidsplan for ansættelsen Efter ansættelsen side 1

2 Vilkårene 1. Stillingen Kulturområdet er i mange kommuner noget perifært der ligger ved siden af. I Kolding er det en kerneopgave med muskler, evner og vilje bag. For det første er der masser af toppe. Det er nemlig ikke leverpostej og den bløde mellemvare. Det er Trapholt, Koldinghus, og Mungopark, Danmarks første Unesco Verdensarvs-by Christiansfeld, det regionale spillested Godset, kulturcenteret Nicolai, Musikskolen, bibliotek, stadsarkiv, Geografisk Have og meget mere. For det andet er Kolding en kommune i positiv transformation. Rigtigt mange borgere og virksomheder tilvælger Kolding. Det betyder blandt andet, at befolkningen i Kolding Midtby på en kort årrække vil blive fordoblet til gavn for det liv der leves og opleves i en pulserende by. Endelig er Kolding ved at blive en rigtig uddannelsesby, blandt andet på baggrund af en samling af uddannelser på Campusområdet, der er beliggende tæt på midtbyen. Det stiller helt nye krav til den måde kulturlivet tænkes på. Hvordan skal det biddrage til de unge menneskers oplevelse af en by der lever? Kulturen bliver netop en kerneopgave i denne udvikling. Det er blandt andet her sammenhængskraften skal findes. Det er kulturen der er med til at Kolding bliver et hjem og ikke bare en bolig et sted på Østkysten. Det er derfor absolut attraktivt og i midten af det hele at blive Kulturchef i Kolding Kommune. Og vi kan tilføje, at du bliver en del af en yderst velfungerende forvaltning med kollegaer, der virkeligt mener det, når de siger Ambitiøst Fællesskab, Opsøgende nysgerrighed og Mod til at fejle. Holdspilleren er helt enkelt en del af forvaltnings- DNA et. Hvad skal du kunne? Du behøver ikke at være et kulturfagligt fyrtårn, men du skal have en ærlig nysgerrighed for kultur og det kultur kan være med til at skabe. Du skal være en dygtig chef, som ledere under dig kan bruge. Ikke så meget fagligt de er nemlig i al beskedenhed virkelig dygtige men netop ledelsesmæssigt i forhold til deres roller i den politisk styrede organisation. Her skal du kunne spille positivt ind. side 2

3 Du skal kunne kommunikere levende og forståeligt, hvor man kan få øje på dig, dit engagement og gerne dit glimt i øjet. Og så skal du helt enkelt være et ordentligt menneske. Vi har stillingen har du talentet til at fylde den ud? 2. Ansættelsesvilkårene Stillingen besættes på overenskomstvilkår og efter konkret forhandling i henhold til cheflønsaftalen på et niveau, der forventes at ligge på kroner + pension. 3. Kolding Kommune Kommunen er Danmarks 7. største kommune med over indbyggere. Det er et af de relativt få områder i Danmark, der har oplevet næsten konstant vækst i de seneste 10 år, og der er derfor god demografisk bund under de mange udviklingstiltag, kommunen har sat i søen. Vi designer livet. Det er store og forpligtende ord som Kolding har valgt, at gøre til overligger for tilgangen til udviklingen af byen og kommunen. Det er en vision der er mere end ord, men rent faktisk noget, der implementeres løbende i organisationen og som også bliver en guideline for handling i fremtiden. Den politiske organisation Den politiske organisation består ud over Byråd og Økonomiudvalg af 9 stående udvalg. De er Fritids- og Idrætsudvalget, Seniorudvalget, Børne- og Uddannelsesudvalget, Socialudvalget, Kulturudvalget, Arbejdsmarkedsudvalget, Plan- og Boligudvalget, Kulturudvalget samt Teknikudvalget. By- og Udviklingsforvaltningen servicerer 4 politiske udvalg nemlig Plan- og Boligudvalget, Teknikudvalget, Miljøudvalget samt Kulturudvalget. Kulturchefen har et løbende medansvar for serviceringen af Kulturudvalget og deltager i møderne her. Den administrative organisation Den administrative organisation består af 4 forvaltninger med hver deres direktør. Forvaltningerne er By og Udviklingsforvaltningen, Centralforvaltningen, Senior- og Socialforvaltningen, samt Børne- og Uddannelsesforvaltningen. Forvaltningernes direktører udgør den samlede direktion på 4 (idet kommunaldirektøren tillige er direktør for Centralforvaltningen). 4. By og Udviklingsforvaltningen By- og Udviklingsforvaltningen omfatter ca medarbejdere. Den administrative hovedadresse er beliggende på Nytorv 11 i Kolding Midtby i et moderne hus bygget op omkring åbne kontorlandskaber. Forvaltningen i Kolding så dagens lys for ca. 5 år siden da Kultur- og Fritidsforvaltningen samt Teknisk Forvaltning blev lagt sammen. Forvalt- side 3

4 ningen har - i hovedtræk -haft sin nuværende organisering i 3 år og der er en god ro over medarbejdere og ledere. Der er styr på arbejdsdelingen og der er etableret arbejdsfælleskaber på tværs. By- og Udviklingsforvaltningen By- og Udviklingsdirektør Thomas Boe Økonomi BAØ Service og Udvikling BAS Kultur Vakant Plan, Byg og Ejendomme Merete Dissing Miljø Jakob Sønderskov Weber Anlæg og Drift Martin Sejersgaard-Jacobsen Kultur BKK Byggesag BPB Industri, jord og grundvand BMI Rengøring/Kantine BDR Kolding Musikskole BKM Koldingbibliotekerne BKB Christiansfeld Centret Kommunale Ejendomme BPE Planafdelingen BPP Ejendom og Bolig Klima & Bæredygtighed BMK Landbrug og GIS-team BML Natur & Vand BMN Renovation BDA Trafik og Mobilitet BDT Vej & Park BDV Program-/projektorganisation Godset og Kvarterhuset Green Cities Drift BDD Nicolai Kultur Stadsarkivet side 4

5 Chefgruppen i forvaltningen består af 4 områdechefer samt cheferne for de to stabsfunktioner økonomi samt Service og Udvikling. Det er en chefgruppe der insisterer på, at der skal være højt til loftet og plads til andet og mere end daglig drift. Det er også en gruppe der tilsammen kan fostre mange ideer og det kræver at man også er god til at prioritere imellem alt det spændende der bliver kastet op i luften. Forvaltningens samlede ledergruppe har for helt nylig fostret 3 nye normer for øget samarbejde på tværs af organisationen. Det; er Ambitiøst fællesskab, Opsøgende nysgerrighed og Mod til at fejle. Der er i den grad skabt mulighederne for, at det ikke blot bliver festtale-værdier, men rigtige værdier med betydning for den måde der samarbejdes på. Tværgående samarbejder på såvel strategisk som operativt plan, er noget der leves og ikke kun tales. By- og Udviklingsforvaltningen har i de senere år haft held med at facilitere en byudvikling, der ikke blot tilgodeser den stigende efterspørgsel efter boliger nye som gamle der løbende har været i de seneste mange år, men også aktivt medvirker til at transformere midtbyen og dens boligudbud. Det betyder blandt andet, at befolkningen i Kolding Midtby på en kort årrække vil blive fordoblet til gavn for det liv der leves og opleves i en pulserende by med rigtigt mange unge mennesker. Det sidste understøttes af en markant samling af uddannelser på Campusområdet, der er beliggende tæt på midtbyen. Noget der selvsagt bidrager til uddannelsernes- såvel som byens sammenhængskraft. I udviklingen af den nye bylivsstrategi forventes kultur at spille aktivt ind. Forvaltningen rummer en af de mere konsoliderede udgaver af koblingen imellem ansvaret for de fysiske rammer og det levede liv (kultur). Det ansvar har udmøntet sig i en lang række spændende projekter hvor landingen af Christiansfeld som Unesco verdenskulturarv er et af de meget markante eksempler på, at forvaltningen lykkedes. Samarbejdet imellem det politiske niveau og administrationen i By- og Udviklingsforvaltningen er i dag godt og tillidsfuldt. Det er lykkedes at facilitere et politisk, rum hvor politikerne får lov til at snakke netop politik og ikke blot bliver et godkendelsesstempel for en fjern forvaltningspraksis. By- og udviklingsdirektøren er den daglige ansvarlige for samarbejdet med det politiske niveau, men det forventes, at områdecheferne besvarer faktuelle spørgsmål fra politikere, uden at det behøver at gå via direktøren og i øvrigt deltager i sparring med ikke mindst de politiske udvalgsformænd. Den udarbejdede kulturpolitik er et af resultaterne af dette gode samarbejde. Læs mere på: Der hersker en god og uformel stemning blandt forvaltningens medarbejdere og ledere og MED-systemet fungerer godt og smidigt. side 5

6 Forvaltningen arbejder med en program/projektmodel. Denne fremgår tillige af diagrammet ovenfor. Programorganiseringen er en permanent del af organisationen, der går på tværs af linjeorganiseringen. Et program bliver til på baggrund af et behov for en ekstraordinær strategisk indsats, inden for et givent udviklingsområde over en begrænset tidsperiode. Chefgruppen er i udgangspunktet styregruppe for programmerne med en områdechef som programejer for det enkelte program. 5. Kulturområdet Kulturområdet i Kolding Kommune er som nævnt indledningsvist et område der spiller en central rolle - og som prioriteres politisk, budgetmæssigt og organisatorisk. Der er et rigtigt godt fagligt niveau i organisationen, hvor man har evnet at gribe også de svære bolde. Toppene der nævnes i indledningen er ikke opstået af sig selv, men fordi der er en stærk og udviklingsorienteret kulturfaglighed. Organisationen er primært decentral, idet alene kulturchefen samt kulturstaben har til huse i forvaltningens lokaler i Kolding. Dette stiller nogle helt naturlige krav til kulturchefen der er nødt til at tænke ledelse og tilgængelighed med afsæt i denne premmis. Der er meget ud af huset og der er arrangementer på skæve tidspunkter man skal være en del af, hvis man skal opnå relationerne på den rigtige måde. Kulturinstitutionerne er en blanding af kommunale institutioner og selvejende institutioner med driftsoverenskomst med Kolding Kommune. De selvejende institutioner tæller Trapholt, Teatret Mungo Park, Koldinghus samt Geografisk Have (er netop blevet selvejende). Disse institutioner har en driftsaftale som forhandles med 4 års mellemrum. De kommunale institutioner på kulturområdet er i løbet af 2015 blevet konsoliderede i færre enheder. Det er Godset & Kvarterhuset, Koldingbibliotekerne, Musikskolen, Kulturcentret Nicolai (kaldet Nicolai Kultur), Christiansfeld Centret samt Stadsarkivet. Det betyder, at der er opstået en naturlig ledergruppe med afsæt i lederne fra de respektive institutioner, teamkoordinatoren i Kultur samt Kulturchefen. Det har tillige betydet at institutionslederlaget har fået en anden placering i forvaltningens samlede ledergruppe, hvor de i dag indgår naturligt som afdelingsledere. Dermed er der også skabt en basis for det videre arbejde med, at sætte en samlet retning for det kulturelle område i Kolding. Hvor skal der satses? Hvor er der synergier i samspillene imellem kulturinstitutionerne, hvor man kan spille hinanden gode på nye side 6

7 måder? Hvor er de uudnyttede potentialer i samarbejderne i forvaltningen og imellem forvaltningerne? De seneste år har det været styr på økonomien, men det vil fortsat være en opgave en ny kulturchef skal tage meget alvorligt. Den afgående chef har efter mange gode år i Kolding Kommune valgt at søge nye udfordringer i en anden organisation. Det er derfor en afklaret og udramatisk platform man sætter sig på som ny Kulturchef. Fakta om de enheder, der udgør Kulturområdet Koldingbibliotekerne med 46 medarbejdere har hovedadresse i Kolding og derudover filialer i Vamdrup, Christiansfeld og Lunderskov. Bibliotekets arbejder med en vision - Sammen kan vi mere - der understøtter fællesskaber til gavn for den enkelte borger og lokalsamfundet. Et af udtrykkene herfor er et nyetableret samarbejde med en socialøkonomisk virksomhed omkring bogopsætning. Godset og Kvarterhuset med 10 medarbejdere (herunder fleks- og skånejobbere) er et spillested med plads til 700 (stående) publikummer. Siden 2005 har det tillige været udnævnt til regionalt spillested. Udover den primære aktivitet i spillestedet, som er rytmisk musik, bliver stedet også brugt til teater, foredrag, clinics m.m. Kvarterhuset er et samlings- og aktivitetssted i sydvestkvarteret i Kolding. Det er et brugerbaseret hus, hvor den enkelte bruger er med til at sætte dagsordenen samt oprette og afvikle hold og aktiviteter. Kolding Musikskole med ca. 80 medarbejdere (37 årsværk) har afdelinger i Kolding og Christiansfeld. Det stærke faglige fundament har medvirket til, at Musikskolen er en af de 8 nationale tovholderinstitutioner for MGK (Musikalsk Grund Kursus). MGK-Syd - med yderligere 60 (statsfinansierede) medarbejdere - har afdelinger i Kolding, Esbjerg, Haderslev og Sønderborg Kulturcentret Nicolai (kaldet Nicolai Kultur), med ca. 10 medarbejdere (herunder fleksog skånejobbere) er en sammenlægning af 5 mindre kulturinstitutioner der blev gennemført i 2015 hvor der også blev ansat en ny afdelingsleder. Komplekset består af fem selvstændige huse, men fungerer også som én kulturel helhed. Her arbejder de frivillige side om side med de fuldtidsansatte, amatørerne side om side med de professionelle, de kommunale institutioner side om side med private virksomheder. side 7

8 Christiansfeld Centret har i forlængelse af udnævnelsen af Christiansfeld som Unesco Verdenskulturarv i 2015 fået et organisatorisk og budgetmæssigt boost og består af 6 medarbejdere herunder en leder. Målet er at udnytte de potentialer der ligger i at være den eneste danske by der er optaget på Unescos liste, herunder etablering af partnerskaber med andre byer i det internationale nærområde (Tyskland) som i verden i øvrigt. Kolding Stadsarkiv blev etableret i 1987 ved en sammenlægning af Lokalhistorisk Arkiv og Kolding Kommunes arkiv. Der er i dag 10 medarbejdere der tillige dækker en række lokalarkiver i Vamdrup, Lunderskov, Christiansfeld, Vejstrup, Vester Nebel og Hejls. Kulturstaben består af 4 medarbejdere samt en elev. Staben håndterer de tværgående processer administrativt som udviklingsmæssigt, arrangerer kulturnat og er helt naturlige daglige samarbejdspartnere. Der er en faglig koordinator men kulturchefen er personalemæssig ansvarlig for disse medarbejdere. Forventningerne 6. Kulturchefens ansvar og opgaver Områdechefen varetager ledelsen af det samlede Kulturområde, herunder den direkte ledelse af 6 afdelingsledere samt 4 medarbejdere i Kulturstaben. Områdechefen indgår i forvaltningens chefgruppe og det forventes, at hun/han påtager sig et medansvar for de tværgående opgaver og dagsordner i forvaltningen og i øvrigt understøtter chefkollegernes arbejde. Områdechefen skal derudover: Være rådgiver og sparringspartner for by- og udviklingsdirektøren. Understøtte samarbejdet imellem det politiske niveau og forvaltningen, herunder deltage i Kulturudvalgets møder Være en aktiv medspiller i forvaltningens chefgruppe Man er helt enkelt en del af et fælles ansvar for hele forvaltningen. Være aktivt iscenesættende omkring ledelsesorganisationen nedadtil. Være den, der i sidste instans står på mål for områdets budgetmæssige styring. Bruge MED-systemet aktivt og konstruktivt. side 8

9 Kulturchefens opgaver på kortere sigt: Områdechefen skal på kort sigt (indenfor det første år) særligt vie sin opmærksomhed til: Udvikle samarbejdet i ledergruppen på kulturområdet. Det er i nuværende form en ny konstruktion og det kræver opmærksomhed om de processer der sættes i værk ledelsesmæssigt. Skabelsen af en strategisk ramme for udviklingen af kulturområdet i Kolding. Hvor designer kulturen livet i Kolding jf. den overordnede vision? Er der synergier i samspillene imellem kulturinstitutionerne? Hvor kan man spille hinanden gode på nye måder? Bidrage til at få endnu mere flyvehøjde i udviklingen af Christiansfeldcentret. En del af dette arbejde retter sig imod etableringen af nye internationale samarbejder i Unesco-regi men også med afsæt i Kolding Kommunes nuværende stærke samarbejder med f.eks. de baltiske lande. Medtænke og medudvikle bylivsstrategien. Det kræver en lyst og en evne til at arbejde ind i chefkollegernes arbejdsfelter. Geografisk Have er i en transition fra kommunal institution til selvejende. Der er i den forbindelse ved at blive ansat ny leder og der er en driftsaftale på vej. Det er en opgave man skal være over. I forlængelse af dette skal driftsaftalerne for de store selvejende kulturinstitutioner generelt forhandles i 2016, hvilket indebærer et tæt samspil med institutionerne og de forventninger man har til outputtet af de store investeringer. Den årlige kulturnat (august) er et stort tilbagevendende arbejde der kræver opmærksomhed. 7. Baggrund/ledererfaring Der forventes en god uddannelsesmæssig baggrund men uddannelsesretningen er ikke så væsentlig. Man behøver som nævnt i indledningen ikke, at have en kulturfaglig baggrund, men man bør have mindst stor nysgerrighed og interesse for kultur i dens mange facetter. Du skal have bevist dine ledelsesmæssige evner, hvor det er talentet og de resultater der er skabt der er det afgørende og ikke længden af CV et. Kandidaterne til denne stilling skal ideelt set fremvise en evne til at forstå - og spille sammen med - det politiske niveau. Det kan man have erhvervet på mange måder og ikke nødvendigvis i en kommune. Man skal på den politiske bane evne at afbalancere hensynene til politiske målsætninger, lovgivningsmæssige krav og langsigtet planlægning. side 9

10 Økonomisk forståelse. Ikke på økonomichefniveau, men således at man reelt har en mulighed for at påtage sig den ledelsesmæssige opgave det er at håndtere et budget på knap 100 millioner kroner. Der er ideelt set en god portion naturlig udadvendthed hos kandidaterne. Der er brug for gode kommunikative redskaber såvel indadtil som udadtil, og samtidig er det en fordel, hvis man ejer evnen til at gå i andre folk med træsko på at man er et tilgængeligt menneske for mange forskellige typer medarbejdere og samarbejdspartnere. Person-/lederprofil Ingen ansøgere kan det hele men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: En holdspiller af hjertet. Det er helt enkelt chefernes, medarbejdernes og forvaltningens DNA. Har man ikke dette i mindst middelsvær grad passer man ikke ind. En handlekraftig lytter. Man skal kunne rumme de mange holdninger der vil være på kulturområdet men også sikre, at der træffes beslutninger og skæres igennem. En der er opsøgende og synlig. Personlig robusthed. Troværdighed sammenhæng imellem det man siger og det man gør. Empati. Humor gerne koblet med en god portion selvironi. Ordentlighed man skal have de menneskelige kvaliteter i orden. Visioner og kreativitet. Analytisk kapacitet. Ansættelsen 8. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til Direktør Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne, tlf eller By- og udviklingsdirektør Thomas Boe, tlf / side 10

11 Under de to samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med by- og udviklingsdirektør Thomas Boe for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 9. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat af: By- og Udviklingsdirektør Thomas Boe Medarbejderrepræsentant (Næstformand i forvaltnings-med) Hanne Thomsen Områdechef for Miljø Jakob Sønderskov Weber Chef for Musikskolen Jens Bloch Ansættelsesudvalget vil naturligvis sikre fortrolighed i ansættelsesprocessen. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste 2-3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning. Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde. Et skriftligt resumé af en dialogtest afholdt af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde. Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, der indhentes telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før anden samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde. 10. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat er det Mette Kaarup Andersen, tlf , mail: mka@lundgaard-konsulenterne, der er tovholder på ansættelsen. side 11

12 Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest den 4. februar klokken Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 5. februar, klokken træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked pr. mail samme dag. 1. samtalerunde afvikles med op til seks ansøgere 9. februar i tidsrummet Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde afvikles den 10. februar i Kolding. Testen tager ca. 2½ timer. 2. samtalerunde afvikles med op til tre ansøgere den 25. februar i tidsrummet Ansøgeren forventes at tiltræde den 1. april. 11. Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye Kulturchef kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye Kulturchefs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med Kulturchefen samt by- og udviklingsdirektøren for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Januar 2016 Jakob Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 12