DMJX Ledelse og organisation 27. november Indledning Teorier Hoveddel Organisationsformer i landsdelsorkestrene...

Transkript

1 Indhold Indledning... 2 Teorier... 3 Hoveddel... 3 Organisationsformer i landsdelsorkestrene... 3 Magt og kultur i landsdelsorkestrene... 7 Magt og motivation... 7 Kulturens effekt på adfærd Diskussion Konklusion Litteratur af 15

2 Indledning Denne opgave omhandler organisationsstruktur og kultur i Danmarks fem landsdelsorkestre Sjællands, Odense, Aarhus, Aalborg og Sønderjyllands symfoniorkester. De er interessante, fordi de ikke har ændret sig siden 1700-tallet (Nissen C. S., 2008, s. 5). Et symfoniorkester er kulturmæssigt interessant, som følge af dets sammensætning af stærkt selvstændige musikere. Her findes også en interessant mellemlederstilling, i form af gruppelederen, hvis ansvar er uklart. Landsdelsorkestrene er desuden et aktuelt emne at omtale, ifm. regeringens nye finanslovsforslags årlig besparelse på to pct. (Aaen, 2015). Formålet med denne opgave er at undersøge, hvorfor symfoniorkestrene fungerer i praksis, når de er sammensat af musikalsk selvstændige individer. Landdelsorkestrene er fyldt med paradokser, både i deres organisationsform og ledelsesstruktur. I denne opgave er der valgt at fokusere på følgende paradoks for at udfolde problemfeltet: Stærkt selvstændige og specialiserede musikere i en struktur uden selvbestemmelse. Emnemæssigt bevæger opgaven sig inden for felterne organisationsstruktur og kultur og magt, og fokuserer på struktur og kultur på tværs af alle fem orkestre. I denne opgave bliver ordene musikalskkulturelt og sociokulturelt anvendt. Disse dækker over henholdsvis de musikalske samt kunstneriske aspekter og de sociale samt praktiske aspekter i orkestrets kultur. 2 af 15

3 Teorier Ud over empiri og fagbogen Hvordan organisationer fungerer af Jacobsen og Thorsvik, 2015 er følgende teorier sat i spil: Mintzbergs organisationsformer Robert Dahls definition af magt Maslows behovsteori Faucaults definition af magt Scheins definition af organisationskultur Hoveddel De fem landsdelsorkestre er delt ind efter en markedsbaseret gruppering (Jacobsen & Thorsvik, 2015, s ) og har hver deres geografiske områder, de skal dække med koncerter. De fem orkestre er støttet af Staten i henhold til musikloven, som definerer parametre for orkestrenes eksistens, opgaver og ansvar. Derved er landsdelsorkestrenes øverste instans Kulturministeriet. (Kjær, 2015) I symfoniorkestret eksisterer der fem positioner, som er chefdirigent, orkesterchef, gruppeleder, tillidsmand og de almene musikere. Heraf er det kun chefdirigenten og orkesterchefen, som har styrende ledelsespositioner. Gruppelederne er orkestrets solospillere og har til ansvar at samordne de forskellige instrumentgruppers spil. (Nissen C. S., 2008, s. 5-7) Organisationsformer i landsdelsorkestrene Der er noget modsigende i, at musikerne i et symfoniorkester skal være så specialiserede og have et kompetenceniveau, der overgår de fleste andre professioner uden at have indflydelse på, 3 af 15

4 hverken hvilke værker orkestret skal arbejde med, eller hvordan disse værker skal udføres. For at få en forståelse for dette, kigges der på design og strukturelementer ved landsdelsorkestrene. Organisationsdesignet (Jacobsen & Thorsvik, 2015, s. 64) i de enkelte orkestre er præget af stor mangfoldighed, med mange forskellige instrumentgrupper. Hver gruppe består af højt specialiserede musikere, men den samlede enhed har stadig en stærkere betydning når koncerter opføres. Antallet af instrumentgrupper betyder, at der kan være op til 20 gruppeledere i et orkester på 100 mennesker (Nissen C. S., 2008, s. 6,3). Derudover fokuseres der i høj grad på stabilitet ift. den enkelte musikers arbejde, i form af standardiserede arbejdsopgaver. Størrelsen på orkestret gør det koordineringsmæssigt interessant. Der er specielt tre koordineringsmidler (Jacobsen & Thorsvik, 2015, s ), der er fremtrædende. Direkte ordre - Hierarki med dirigent øverst, med usædvanligt mange medarbejdere til én leder, men det kan fungere fordi opgaverne er standardiserede. Det store antal af medarbejdere er sandsynligvis hvorfor gruppelederpositionerne er opstået. De påvirker dog ikke den direkte ordre fra dirigenten. Standardisering af opgaver - Musikerne arbejder ud fra noder og allerede komponerede værker, og derfor kan musikerne arbejde selvstændigt. Dette er typisk i maskinbureaukrati, som uddybet nedenfor. Standardisering af viden - Musikernes faglige viden gør dem i stand til at arbejde selvstændigt. Dette er typisk i fagbureaukratiet, som uddybet nedenfor. Elementer fra flere organisationsformer Symfoniorkestre er en gammel organisationsform og arbejdsgangen i sådanne organisationer er stort set uforandret, siden de dukkede op. Paradokset i organisationsformen kan illustreres vha. 4 af 15

5 Mintzbergs organisationsformer (Mintzberg, ), hvor symfoniorkestrene minder mere om de former, man typisk ser på fabrikker eller institutioner, end hos kunstneriske virksomheder. Set oppefra, med staten som øverste instans, passer Mintzbergs divisionaliserede organisationsform, hvor hvert orkester er sin egen organisation med sin egen struktur, som er typisk for organisationer under staten. Paradokset træder frem, når vi ser på de enkelte orkestre. Orkestrene besidder elementer fra fagbureaukratiet og maskinbureaukratiet, som ellers er to vidt forskellige former. Begge har en forholdsvis stor produktionskerne, meget specialisering og et ikke komplekst teknisk system, alle aspekter som orkestrene følger, men her stopper lighederne. Et fagbureaukratisk kendetegn ved landsdelsorkestrene er bl.a. meget uddannelse. Musikerne bruger et højt antal timer hele deres liv for at nå symfoniorkesterniveauet (Nissen C. S., 2008, s. 4). Modsat fagbureaukratiet resulterer musikernes intense uddannelse i stor specialisering i og med, at musikerne som udgangspunkt arbejder med ét instrument eller én instrumentgruppe, frem for at specialisere sig på et felt. Dermed er der mulighed for at standardisere opgaver, som vi ser ved maskinbureaukratiet. Som i fagbureaukratiet er formålet ikke at lægge op til nyskabelse, men derimod at gøre det allerede kendte perfekt. Musikerne komponerer altså ikke selv, men arbejder med allerede udviklede værker. Magten i orkestrene ligger nemlig hos faguddannede operatører, hvor f.eks. chefdirigenten er højt uddannet. Den faglige viden er standardiseret, da de arbejder ud fra noder, som de via deres faglige specialisering kan følge præcist og selvstændigt. Af samme grund er teknostrukturen meget lille. Her adskiller orkestrene sig markant fra maskinbureaukratiet, som har en omfattende teknostruktur. I orkestrene er også støttegruppen forholdsvis lille (Justensen & Waldorff). Der er typisk behov for en stor støttegruppe i et fagbureaukrati, fordi man har mange selvbestemmende fagfolk, men i orkestrene ligger beslutningskompetencen ikke ved de enkelte fagfolk i orkestret, eksempelvis gruppeledere, og der er derfor ikke behov for en stor støttegruppe. Orkestrene er netop, modsat 5 af 15

6 et typisk fagbureaukrati, vertikalt centraliseret og udemokratisk, som man ser ved maskinbureaukratiet. I fagbureaukratiet kommer specialiseringen til udtryk som selvbestemmelse, hvor den i orkestrene kommer til udtryk, som et minimalt behov for instruktion i produktionsfasen og derved selvstændighed. Det er muligt fordi musikerne ikke er innoverende, ligesom arbejdsgruppen i et maskinbureaukrati. På samme måde som mellemlederen i et maskinbureaukrati skal overvåge produktionskernens specialiserede arbejde, har gruppeledere et ansvar for gruppens kunstneriske præstation, men adskiller sig ved ikke at have sociokulturel magt, som omtales senere. Sammenfatning Ved første øjekast ville man formentlig kalde de fem landsdelsorkestre kunstneriske virksomheder, hvor man kunne forvente nye udgivelser. Deres grundsten er ikke innovation og kunstnerisk nytænkning, men derimod en form for vedligeholdelse af allerede færdige produkter. Modsat medlemmerne i et band, er det ikke en del af musikerne arbejde at komponere egne værker. Orkestrenes størrelse og musikalske opgave giver nogle strukturmæssige udfordringer, og spørgsmålet er, om der ledelsesmæssigt kan ske ændringer, uden at det går ud over det kunstneriske, som trods alt stadig er, hvad orkestrene bliver vurderet på af publikum, som er deres kunder. De besparelser, der er planlagt i finanslovsforslaget , hvor orkestrene skal spare to pct. årligt, viser en manglende forståelse for samt gennemtænkning af, hvordan et symfoniorkester fungerer. Som Uffe Savery påpeger, ville den endelige konsekvens af nedskæringerne være det samme som at tage to mand af et fodboldhold, lige som det ikke længere er et symfoniorkester hvis man fjerner nogle af musikerne (Aaen, 2015). Det er altså ikke muligt at effektivisere gennem besparelser i de enkelte orkestre. Det virker som om staten tænker ud fra et rent maskinbureaukratisk perspektiv. 6 af 15

7 Magt og kultur i landsdelsorkestrene Organisationsstruktur beskriver den forventede adfærd, mens organisationskultur forklarer den faktiske adfærd (Jacobsen & Thorsvik, 2015, s. 115). Nedenstående to afsnit behandler kultur og dennes påvirkning af individet. Inden for magt og motivation er hovedfokus på det ustrukturerede sociokulturelle område, da der her findes interessante konflikter. Inden for afsnittet kultur er fokus rettet mod både det musikalskkulturelle og sociokulturelle aspekt. Orkestermusikere har frem til deres deltagelse i orkestret arbejdet som solister i adskillige år, hvor fokus har været på egen præstation, samt forbedring af færdigheder. Således er der udviklet en unik organisationskultur, og det er hermed interessant at se, hvordan solister indgår i et fællesskab. Magt og motivation Når man betragter individet i et symfoniorkester, kan man skelne mellem det musikalskkulturelle og det sociokulturelle område. I det sociokulturelle område er det vanskeligt at placere ansvar og magt på de forskellige lederpositioner, da ansvarsområderne ikke er klart defineret i organisationsformen. Det kommer især til udtryk i forbindelse med konflikter, og det understreges direkte at orkestrene savner [ ] nogle af de konfliktløsende funktioner (Nissen C. S., 2008, s. 22). Emnet magt kan ikke behandles uden også at inddrage overvejelser om individets motivation. Hvis man kaster et internt blik på symfoniorkestret, kan der identificeres tre ledelsespositioner, henholdsvis chefdirigent, orkesterchef og gruppeleder. Chefdirigenten og orkesterchefens ansvarsområder er forholdsvist veldefineret, både kunstnerisk og sociokulturelt i organisationen. Derimod er gruppelederens position relativ uklar, da han/hun både fungerer som en del af det almene orkester, samt har en ledelsesfunktion (Nissen C. S., 2008, s. 5-7). Derfor er denne position omdrejningspunkt i følgende afsnit. 7 af 15

8 Gruppelederen vælges udelukkende ud fra kunstneriske færdigheder, og der tages derfor ikke højde for lederegenskaber, da det er musikerens individuelle talenter, der er i fokus (Nissen C. S., 2008, s. 7). Dette medfører en række problemer. I empirien defineres gruppelederen som en primus inter pares (Nissen C. S., 2008, s. 12), hvilket refererer til solospillerens lederposition blandt de øvrige musikere, som her skal opfattes som ligemænd. I instrumentgrupperne lægges der stor vægt på pares, altså ligestillingen, og hvis en gruppeleder forsøger at lægge unødig vægt på primus og fungere som en konflikthåndterende leder, kan han/hun risikere mobning og chikane (Nissen C. S., 2008, s. 20). De øvrige musikere anerkender dermed ikke gruppelederens position, hvis han/hun forsøger at træde i karakter som autoritet. Magt er et styringsmiddel, en ressource, og dermed en nødvendighed i en organisation (Jacobsen & Thorsvik, 2015, s ). Ifølge teoretikeren Robert Dahl defineres magt således, at aktør A har magt over B i det omfang, at A har et gode som B ønsker (Nissen A. C., 2015, s. 22). På den ene side kan der argumenteres for, at gruppelederen i et orkester ikke som sådan har et traditionelt gode, der gør det muligt at lede i det sociokulturelle aspekt, da han/hun ikke besidder beslutningskompetence inden for eksempelvis forfremmelse og lønforhøjelse. På den anden side besidder han/hun et alternativt gode, i form af anerkendelse og ros, men dette kan kun benyttes i en kunstnerisk sammenhæng. Dette indikerer, at musikernes motivation stammer fra et behov for anerkendelse og selvrealisering, som er de øverste trin i Maslows behovsteori (Jacobsen & Thorsvik, 2015, s. 227). Der er stor prestige forbundet med at indgå i et symfoniorkester, og dermed opfyldes behovet for anerkendelse. Derudover får musikere behovet for selvrealisering opfyldt gennem arbejdet med deres store passion. Det er dermed primært de indre værdier, der driver musikernes motivation, mens de ydre værdier, såsom løn og mulighed for forfremmelse, bliver sekundære (Jacobsen & Thorsvik, 2015, s. 228). Anerkendelse og ros fra en gruppeleder er ikke et tilstrækkeligt gode, fordi gruppelederen ikke alene kan opfylde 8 af 15

9 musikernes behov for selvrealisering. Da gruppelederen ikke har et attraktivt, motiverende gode, kan han/hun ikke udøve magt eller autoritet uden for det musikalskkulturelle aspekt. Magt kan endvidere ses som en grundkomponent i alle sociale relationer. Ifølge filosoffen Foucault (Nissen A. C., 2015, s. 24) er magt produktiv og ikke repressiv, og det er derfor essentielt, at B skal være villig til at give A magten. Ud fra Tabel 2 Musikernes individuelle besvarelser (Nissen C. S., 2008, s. 16) kan det aflæses, at når det vedrører problemer med de sociale relationer i gruppen, mener kun to ud 54 musikere, at det er gruppelederens ansvar at løse problemet. I andre organisationer ville sådanne problemer skulle løses af en mellemleder. I symfoniorkestrets organisationsstruktur er gruppelederen ækvivalent til mellemlederen (Nissen C. S., 2008, s. 20), og derfor er det bemærkelsesværdigt, at sociale konflikter ikke varetages af gruppelederen. Problematikken ligger i, at musikerne ikke er villige til at afgive magt til gruppelederen, når det ikke gælder det kunstneriske aspekt: han/hun [skal] ikke tro de er noget og begynde at opføre sig som chef (Nissen C. S., 2008, s. 20). I og med at gruppen både afviser at afgive social magt, og at gruppelederen mangler et magtgode, opfyldes Robert Dahls og Foucaults betingelser for magtudøvelse ikke. Netop derfor har gruppelederen svært ved at træde i karakter og agere som leder uden for det kunstneriske aspekt. Afslutningsvis kan det påpeges, at fraværet af en konfliktløsende lederfunktion kan resultere i uforløste problemer, der efterhånden udvikler sig til konflikter, hvor tillidsrepræsentanter og orkesterchef skal involveres (Nissen C. S., 2008, s. 22). Dette ville ikke være nødvendigt, hvis gruppelederen kunne træde i karakter, og balancere mellem funktionen som gruppeleder og som en del af det almene orkester. 9 af 15

10 Kulturens effekt på adfærd Organisationskultur udvikles i en organisationsmæssig sammenhæng, og har stor indflydelse på adfærd og trivsel. Inden for organisationskultur opererer man med fem effekter på adfærd: tilhørsforhold/fællesskab, motivation, tillid, samarbejde/koordinering, og styring. Effekter som motivation, styring og samarbejde/koordinering er udfoldet i ovenstående to afsnit, og derfor fokuseres der her på tilhørsforhold/fællesskab og tillid. For at anskueliggøre tilhørsforholdet/fællesskabet og tilliden i orkestret, kan man anvende Scheins kulturniveauer (Jacobsen & Thorsvik, 2015, s ). Når man først har valgt en karriere som klassisk musiker, er det en grundlæggende antagelse, at der er begrænset mulighed for at skifte profession, grundet den høje specialiseringsgrad. (Nissen C. S., 2008, s. 4) Derudover er en antagelse, at man som musiker altid kan forbedre sit kunstneriske håndværk. Dét at være klassisk musiker opfattes som en livsstil og hobby, og ikke blot et lønarbejde. Dermed kan en værdimæssig årsag til at blive i branchen være, at arbejdet er lig med ens personlige identitet, og derfor er det en udbredt norm at tage arbejdet med hjem (Nissen C. S., 2008, s. 4). Tilsammen udgør overnævnte grundlæggende antagelser, værdier og norm, grundlaget for et overordnet tilhørsforhold og sammenhold i orkestret, på trods af forskelligheder og konflikter. I et symfoniorkester eksisterer en udbredt tillid ledelsen og musikerne imellem inden for det kunstneriske område, mens dette sjælendt gør sig gældende i det sociokulturelle aspekt. Forudsætningen for at et symfoniorkester fungerer, er antagelsen om, og den gensidige tillid til dirigentens og musikernes faglige kompetencer. Denne tillid danner grundlag for, at en ellers usammenhængende gruppe kan fungere som et orkester, og deraf følger normen, at man ikke betvivler dirigentens beslutning (Nissen C. S., 2008, s. 4-5). Hele musikerbranchen er præget af konkurrencer og diverse optagelsesprøver, hvilket ligeledes er en grundlæggende praksis i orkesterkulturen. Det antages, at den musikalsk dygtigste er bedst 10 af 15

11 kvalificeret til at lede. Gruppeleder udvælges derfor gennem konkurrence, og heraf kommer normen, at gruppelederne har ansvaret for det kunstneriske niveau i de enkelte instrumentgrupper (Nissen C. S., 2008, s. 12). Når man bevæger sig fra det kunstneriske aspekt over i det sociokulturelle område, hersker der manglende tillid musikere og gruppeledere imellem. Det er en udpræget tendens, at der ikke er tillid til gruppelederen, hvilket som sagt resulterer i lejlighedsvis mobning og chikane af gruppelederen. Dette forekommer, når han/hun prøver at udøve autoritet og magt, uden for det kunstneriske aspekt, som beskrevet ovenfor. Når det drejer sig om sociale konflikter i gruppen, er det derfor en norm, at problemer ikke diskuteres i det åbne rum (Nissen C. S., 2008, s. 8). Det er derfor bemærkelsesværdigt, at man ifølge musikernes individuelle besvarelse kan aflæse, at konflikter ønskes debatteret i det åbne rum (Nissen C. S., 2008, s. 8,16). Der kan også argumentere for, at den manglende tillid kan påvirke motivationen, og dermed overordnet set have en negativ effekt på tilhørsforholdet. Ved at sætte symfoniorkestrene ind i Scheins model for kulturniveauer kan det udledes, at musikerne har et stærkt tilhørsforhold til orkestret på det musikalske plan, da deres identitet er dét at være musiker. På den anden side kan den manglende tillid i det sociokulturelle aspekt medføre komplikationer i de sociale relationer, da konflikter ikke tages op i plenum på trods af, at det ifølge musikerne ville være den rette praksis. Endvidere kan den manglende tillid muligvis manifestere sig ved, at musikerne mister motivationen til at deltage i de sociale relationer og derved formindske tilhørsforholdet til orkesteret som helhed. Sammenfatning Ovenstående to afsnit behandler individet i fællesskabet. Hvis man ser på det musikalskkulturelle aspekt af orkestret, kan det afledes, at der er en veldefineret magtstruktur og gensidig tillid, hvor det er en norm at adlyde dirigenten og gruppelederen. Derudover oplever musikerne et stærkt musikalsk tilhørsforhold til orkestret, grundet den fælles identitetsfølelse. 11 af 15

12 Hvis man fokuserer på de sociokulturelle aspekter, udgør gruppelederens position et hyppigt grundlag til konflikt. Gruppelederen besidder ikke nødvendigvis ledelseskompetencer og har ikke mulighed for at udøve den magt, der normalt ville følge med positionen som mellemleder. Den skæve kultur, vedrørende kommunikation, bliver forstærket af den manglende accepterede konfliktløsningsposition. Den manglende tillid kan derudover mindske det sociale tilhørsforhold til orkestret. Diskussion I ovenstående afsnit er der udledt flere problematikker. Først fra afsnittet Organisationsformer i landsdelsorkestrene er udledt to overordnede problematikker. Dernæst i afsnittet Magt og kultur i landdelsorkestrene udledes der endnu to problematikker. Disse vil i det efterfølgende blive taget op og diskuteret. Den første problematik går på, at landsdelsorkestrene har elementer fra to af Mintzbergs organisationsformer, som på flere punkter er direkte modstridende. Teoretisk kan dette opfattes som en svaghed, men skulle orkestret vælge at blive et rent fagbureaukrati, ville de miste den centraliserede magt, der gør dem i stand til at opføre store klassiske kompositioner, som er deres primære formål. Det ville også påvirke musikernes mulighed for at arbejde specialiseret med deres instrument, hvis de pludselig skulle specialisere sig på hele felter frem for ét enkelt instrument eller én enkel instrumentgruppe. Derfor er orkestrene nødt til at beholde den centraliserede magt og stærke individuelle specialisering fra maskinbureaukratiet. På sin vis kan man altså godt se symfoniorkestrene som fabrikker, frem for producerende kunstneriske virksomheder. Det bliver dog problematisk, når der fokuseres på måden, staten planlægger at bespare ved den nye finanslov. Her er orkestrenes præmisser enten slet ikke taget i betragtning, ellers prøves der at effektiviseres økonomisk, som man ville i et rigtigt maskinbureaukrati, hvor de enkelte afdelinger nemmere kan omstrukturere antallet af 12 af 15

13 arbejdspladser. Problemet er dermed, at den måde der bliver besparet på, ikke stemmer overens med, hvilke præmisser landsdelsorkestrene kan og skal fungere under. Man må gå ud fra, at besparelserne er gjort af nødvendighed fra statens side. At der fra deres side ikke tages højde for orkestrenes rammer, stiller spørgsmålstegn ved om staten har undersøgt grundlaget for besparelserne tilstrækkeligt, eller om landsdelsorkestrene ikke er gode nok til at påvirke staten. En anden problematik er gruppelederfunktionen. Gruppelederen er det tætteste man kommer på en mellemleder i orkestret. Som belyst i ovenstående, har gruppelederen ikke den magt, der er nødvendig for at besidde denne position, og dermed fungerer denne rolle ikke optimalt. Sat på spidsen er problematikken, at musikerne ikke har tillid til gruppelederen, ud over det musikalske. Hvis gruppelederen skal kunne varetage den konfliktløsende position, skal der ske en normændring blandt musikerne, så de er villige til at give ham magten. Ellers skal der kreeres en ny position. At kreere en ny konfliktløsende position ville være forholdsvis simpelt, men at lave en normændring blandt musikerne tager tid og vil kræve mange ressourcer. Et af tiltagene kunne være at uddanne gruppelederne i ledelse og konflikthåndtering, samt officielt og strukturelt tildele dem ansvar for at løse konflikter i instrumentgruppen. Hvis dette tiltag gennemføres, kan det medføre, at man sætter gruppelederen så meget over de almene musikere, at det kan skade ikke bare det sociale, men også det musikalskkulturelle aspekt. Det er dog tydeligt, at der er behov for at finde en løsning på den manglende konfliktløsende position i orkestret. Orkestrets kultur består af to aspekter. Inden for det musikalskkulturelle aspekt er der en forholdsvis stærk kultur, men når det kommer til det sociokulturelle aspekt, er der ikke den samme stærke form for tilhørsforhold og tillid. Den manglende tillid kan resultere i komplikationer i de sociale relationer og formindske motivationen og derigennem tilhørsforholdet til orkestret. For at styrke tilliden, musikerne imellem, ville det være ideelt, hvis man kunne overføre den stærke kultur fra det musikalskkulturelle aspekt til det sociokulturelle. Det er dog væsentligt at påpege, at disse antagelser er fundet via brug af Scheins analyseværktøj, som ikke nødvendigvis favner orkesterkulturen bredt, og derfor er det ikke sikkert at den manglende tillid er det eneste 13 af 15

14 problem. Endvidere kan det påpeges, at det i praksis er vanskeligt at skelne mellem det musikalskkulturelle og det sociokulturelle, da de tilsammen udgør orkestrets egentlige kultur. Konklusion I denne opgave har formålet været at undersøge, hvorfor symfoniorkestrene fungerer i praksis, når de er sammensat af musikalsk selvstændige individer. Ud fra arbejdet med paradokset Stærkt selvstændige og specialiserede musikere i en struktur uden selvbestemmelse, er der fundet frem til en række pointer. Den første pointe er, at der skal ske en klargøring af gruppeledernes ansvarsområder og tages officielt standpunkt til, hvilke beslutningskompetencer denne position skal besidde. Førend dette kan lade sig gøre, skal der ske en normændring, som klargør sociokulturelle beslutningskompetencer. Hvert orkester skal beslutte, hvordan sociokulturelle konflikter løses, og hvem der har ansvaret for at dette sker rettidigt. Den anden pointe er, at orkestrene er blevet pålagt besparelser, og at de selv skal være mere aktive for at imødekomme disse. En mulig løsning på dette problem kunne være, at orkestrene slår sig sammen og derved får bedre økonomi og flere musikere. Endvidere bør de erkende, at der ikke er økonomi fra staten til at opretholde de nødvendige standarter og indordne sig herefter. Igennem opgaven er det blevet understreget, at orkestrene især fungerer inden for det kunstneriske aspekt, som er deres primære produktion og indtjeningskilde. Dette kan lade sig gøre, fordi de individuelle musikere tilsidesætter deres egne behov for fælleskabets bedste, da de derigennem opnår selvrealisering ved at være en del af symfoniorkestret. Det er denne indstilling og praksis blandt musikerne, der muliggør at orkestrene fungerer. 14 af 15

15 Litteratur Teori Jacobsen, D. I., & Thorsvik, J. (2015). Hvordan organisationer fungere (3. udg.). (S. W. Jørgensen, Ovs.) København: Hans Reitzels forlag. Mintzberg, H. ( ). Den velsiddende organisation - pasform eller modekonfektion. (1, vinter), Nissen, A. C. (10. november 2015). Ledelse og organisation. 10 NOV Motivation og Magt MPL Empiri Justensen, L., & Waldorff, S. B. (u.d.). Strategier i praksis: En casesamling. Kjær, B. (27. marts 2015). Danmarks symfoniorkestre er for små. Politken. Nissen, C. S. (2008). Et indblik i symfoniorkestrets ledelsesunivers. Aaen, J. (11. oktober 2015). Det samme som at tage to mand af fodboldsholdet. Jyllands-Posten. 15 af 15