Beslutningsgrundlag for fase 1 af Pisariillisaaneq-projekt

Transkript

1 Beslutningsgrundlag for fase 1 af Pisariillisaaneq-projekt Beslutningsgrundlag for fase 1 af Fællesoffentligt ERP Enterprise Ressource Planning i Grønland December 2011 Dette overordnede vurderingsgrundlag for Pisariillisaaneq, der på dansk betyder at gøre det lettere omhandler baggrunden for igangsættelse af projektet samt anbefalinger til en realiseringsplan. Vurderingsgrundlaget indeholder ligeledes en beskrivelse af de forventede gevinster samt identificerede risici. På baggrund af dette vurderingsgrundlag, som udgør foranalysen bedes beslutningstagerne blandt læserne tage stilling til om fase 1 og kun fase 1 i projektplanen kan igangsættes herefter. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 1 af 47

2 Beslutningsgrundlag for fase 1 af Pisariillisaaneq-projektet Projektledere Projektejer Styregruppeformand BC Anne Lise Kappel, Grønlands Selvstyre Anders Hoffgaard, KANUKOKA Fællesoffentlig Itstyregruppe - FOIS Peter Hansen, Porteføljesekretariatet Dato Version Dokumenter 12. december Alle materialer opbevares i Huddle Versionshistorik Dato Bemærkninger Version Opdateret af: Sendt til kvalitetskontrol 1.0 ANKO Bemærkninger efter kvalitetskontrol tilføjet 1.1 ANKO Ændring vedr. finanslov ANKO Hele dokumentet tilrettet i forhold til kommentarer fra Styregruppen Tilrettet hele dokumentet efter styregruppemødet. Dokumentnavn ændret til beslutningsgrundlag for fase 1 for Pisariillisaaneq-projektet 1.6 ANKO 1.8 ANKO Rettelser efter sidste udsendelse til Styregruppen 2.0 ANKO Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 2 af 47

3 Evalueringshistorik Dato Aktivitet Bemærkning Styregruppemøde KICK OFF Styregruppemøde godkendelse af BC til udsendelse samt igangsætning af fase 1 Hvilke bemærkninger er der? Se referat fra styregruppemøde 6. dec Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 3 af 47

4 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund for Pisariillisaaneq-projektet Rammer omkring projektet Formålet med projektet årsag Metode og struktur Anvendte begreber Overordnede resultater af forundersøgelsen Færøske anbefalinger i en grønlandsk kontekst Løsningsmuligheder Forventet udbytte og succeskriterier Gevinstbetragtninger Gevinster på politisk niveau Gevinster på strategisk niveau Gevinster på operationelt niveau Effekter Status quo Igangsætning af fase Effekter i forhold til andre projekter og strategier Risici Risici i Udviklingsfasen Risici i drift Tidsplan Omkostninger Investeringsvurdering Evaluering Henvisning til tilknyttede dokumenter Finanslovsgodkendelse Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 4 af 47

5 1. Baggrund for Pisariillisaaneq-projektet Projektet er initieret i et samarbejde mellem kommunerne, KANUKOKA og Grønlands Selvstyre i forsøget på at samle de offentlige kræfter om rammerne for fælles økonomistyring og fælles ledelsesinformation. Pisariillisaaneq er meget mere end et it-projekt, idet konsekvenserne af implementeringen vil kræve meget af de enkelte organisationer særligt i forhold til ledelsesmæssig vedholdenhed og opbakning. Pisariillisaaneq-projektet skal derfor ses mere som et organisationsprojekt end et it-projekt. Baggrunden for projektet er en erkendelse i kommunerne og Grønlands Selvstyre af, at der med de nuværende systemer er en række udfordringer jf. projektkommisoriet: Svært at få tilstrækkeligt og relevant ledelsesinformation, Dataudveksling og sagsudveksling er kompliceret og tidskrævende, Mange af de nuværende systemer understøtter ikke en digital forvaltning, Der er behov for bedre økonomistyringsfaciliteter end de nuværende systemer kan tilbyde, Kritiske revisionsbemærkninger med hensyn til interne kontrolsystemer og dokumentationsniveau, Stor mængde af forskellige delsystemer og selvstændige systemer. Manglende overblik over sammenhænge dvs. mangel på struktureret og koordineret systemudviklinger og anskaffelser af nye separate systemer og Uklarhed i forhold til diverse registre, herunder CPR-, GER-, CVR- og adresseregistre. Da udfordringerne stort set oplevedes som identiske i hele den offentlige sektor, blev det besluttet, at tiden var moden til at overveje mulighederne for en samlet løsning på en række problemstillinger og muligvis høste flere gevinster samtidig. I erkendelse af, at det var nødvendigt med en nærmere undersøgelse af de faktiske forhold opnåede man enighed om at iværksætte en foranalyse til et ERP-system. Der blev således udformet et projektkommissorium 1 med skitsering af de overordnede rammer. I den forbindelse blev der listet en række krav til, hvad et nyt økonomistyrings- og ledelsesinformationssystem skulle bidrage med, og er sammenfattet nedenfor i forhold til, hvilke gevinster man ønsker at høste. Gevinster som skal realiseres ved implementering: Overblik og gennemsigtighed via tilstrækkelig ledelsesinformation Effektivitet økonomistyring og ressourceoptimering via systemsammenhænge og dataintegration Øget samarbejde på tværs af hele den offentlige forretning Digitaliseringsparathed Ensartethed i borgerbetjeningen Kontrol og dokumentation Styr på registre og data 1 Se bilag: Pisariillisaaneq Projektkommissorium Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 5 af 47

6 I erkendelse af opgavens omfang blev der udformet overordnede rammer omkring projektet med hensyn til tidsmæssig udstrækning, relaterede projekter samt omkostningsniveau. I forbindelse med opstart af arbejdet er der løbende foretaget nogle afklaringer og justeringer, og det vil fortsat være en del af processen, at der sker en løbende tilpasning. De nuværende rammer omkring projektet beskrives herefter Rammer omkring projektet. Pisariillisaaneq-projektet er ejet af den Fællesoffentlige it-styregruppe (FOIS), der har nedsat en Pisariillisaaneq-styregruppe til at lede projektet. Pisariillisaaneq-styregruppen består ligesom FOIS af repræsentanter for både kommuner, KANUKOKA og Grønlands Selvstyre. Projektarbejdet er udført af det fællesoffentlige Pisariillisaaneq-sekretariat. Sekretariatet blev nedsat i maj 2011 med deltagere fra henholdsvis kommunerne og Grønlands Selvstyre. Sekretariatet består frem til dato af en projektchef og 3 tilkoblede projektledere og en projektmedarbejder. Sekretariatet refererer til Pisariillisaaneq-styregruppen, der har både kommunale og Selvstyre repræsentanter. Pisariillisaaneq-projektet ejes af Den Fællesoffentlige Styregruppe (FOIS). Pisariillisaaneq-sekretariatet kan kontaktes ved at henvende sig på telefonnummer eller på mail rihk@nanoq.gl. I erkendelse af at det er et stort projekt, både når der ses på arbejdsmængde, tidsmæssig udstrækning og omkostningsniveau, er projektet opdelt i en række hovedfaser, som skal sikre stram styring og løbende fokusering. Fase Primært fokusområde Afsluttes med: Forventet gennemført 0 Forundersøgelser og Godkendelse af beslutningsgrundlag for fase 1 Januar 2012 udarbejdelse af overordnet beslutningsgrundlag for fase Faseigangsættelse af fase 1 Politisk beslutning igangsætning af fase 1. Januar Afdækning af behov, Godkendelse af afdækningsbeskrivelse. Forslag til Januar 2013 ønsker og prioriteringer udbudsform, -metode og rækkefølge. Faseigangsættelse af fase 2 Politisk beslutning igangsætning af fase 2. Januar Udarbejdelse af Godkendelse af udbudsmateriale, Oktober 2013 udbudsmateriale kontraktforhandling og kontrakt klar til underskrift Faseigangsættelse af fase 3 Politisk beslutning igangsætning af fase 3. Oktober Økonomi Driftsklart økonomisystem i såvel kommuner som i Januar 2015 Grønlands Selvstyre. GLIS 2 med økonomidata fra såvel kommuner som Grønlands Selvstyre. Faseigangsættelse af fase 4 Politisk beslutning igangsætning af fase 4. Januar Løn- og medarbejderdata Løn- og medarbejderdata er integreret i GLIS Januar 2016 Faseigangsættelse af fase 5 Politisk beslutning igangsætning af fase 5. Januar Produktions- og aktivitetsdata Produktions- og aktivitetsdata er integreret i GLIS Januar GLIS forkortelse for Grønlands Ledelses Informations System Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 6 af 47

7 Projektet har mange grænseflader og tilknyttede delprojekter, der vil forløbe over lang tid, er det vanskeligt på nuværende tidspunkt at fastsætte en endelig slutdato, men ovenfor er der givet et foreløbigt estimat for den tidsmæssige udstrækning. I den forbindelse må det understreges, at projektets faser i ovenstående tabel viser, hvor det kræver ny politisk beslutning for, at projektet fortsættes. Det forstås således, at en ny fase først igangsættes, når den politiske beslutning derom er truffet. Det betyder derfor, at man kun forpligter sig til at deltage i den næste fase og ikke til resten af projektet. Det er således muligt ved afslutning af en fase at afslutte sin deltagelse i projektet, og de efterfølgende faser vil således blive planlagt mellem de organisationer, som fortsat ønsker at deltage. I projektet vil det derfor blive helt centralt at definere de enkelte delprojekter meget klart, og derved sikre sig at der er en entydig beskrivelse af mål, succeskriterium og ressourcer, således at det enkelte delprojekt kan bringes fra projektfase til driftsfase i kontrollerede delprocesser, hvor overblikket og styringen bevares. Endvidere er det afgørende at understrege, at fase 1 udelukkende handler om specificering af krav, som kan danne grundlag for kvalificerede beslutninger om de næste faser. Den ovenstående faseplan er således et bud på, hvordan rækkefølgen og tidsforløbet af de efterfølgende faser kan se ud. 2. Formålet med projektet årsag Formålet med projektet er at modernisere og effektivisere den offentlige administration i Grønland ved at understøtte forretningsudviklingen med sammenhængende digitale løsninger så bedre økonomistyring og ledelsesinformation kan opnås Metode og struktur Nærværende beslutningsgrundlag for fase 1 er udarbejdet på basis af en dataindsamling, som er struktureret ved, at alle overordnede enheder er inddraget ved, at der er foretaget interviews af kommuner og selvstyrets enheder som har dannet grundlag for et projektgrundlag for hver enhed. Fælles for alle interviews, projektgrundlag og dokumenter er, at de følger en fast struktur med fokus på det politiske, det strategiske og det operationelle niveau. Grafisk kan dataindsamlingsprocessen illustreres således: Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 7 af 47

8 Der er i dataindsamlingsfasen lagt stor vægt på god dialog med brugerne, som har givet et godt og nuanceret billede af virkeligheden i de enkelte enheder. Endvidere er der lagt stor vægt på at det er behov, ønsker og gevinster, som er i fokus, og at der ikke er set på hverken it-systemer eller leverandører. Ud over projektgrundlagene for hver enhed er der udarbejdet en rapport omhandlende det færøske systemkompleks med særlig vægt på opnåede erfaringer i forbindelse med færingernes proces. Disse erfaringer bidrager også til det samlede analysegrundlag. Med udgangspunkt i de overordnede analyseresultater belyses i nærværende beslutningsgrundlag for fase 1 forskellige løsningsforslag på et ganske overordnet niveau, som fører frem til valg af løsningsmodel, der detaljeres yderligere. Den valgte løsningsmodel beskrives med hensyn til forventede gevinster på de enkelte niveauer og desuden angives en prioriteret rækkefølge på de forskellige aktiviteter, som bør iværksættes set ud fra situationen i dagens Grønland. Som tidligere beskrevet er det ikke muligt at udarbejde et overordnet budget for hele projektet på nuværende tidspunkt, og derfor er det tilstræbt at opdele projektet i logiske overordnede faser, som afsluttes som selvstændige dele hver for sig. Herved vil det blive muligt at tage stilling til hver fase for sig i forhold til tidsramme, gevinster og ressourcer. En fælles forpligtelse og fælles gevinster Det er derfor vigtigt at fastslå, at det foreliggende beslutningsgrundlag for fase 1 er en overordnet ramme, hvor der er brug for, at man såvel i Grønlands Selvstyre som i hver af de 4 kommuner tager stilling til, at man vil forpligte sig til at arbejde med på projektet, så der skabes den fornødne commitment hele vejen rundt i den offentlige sektor. Denne commitment er nødvendig for et projekt af denne karakter opnår succes, men samtidig er der rigtig gode muligheder for, at der opnås store samfundsmæssige gevinster ved gennemførelse af projektet. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 8 af 47

9 Det er således centralt, at beslutningsgrundlag for fase 1 godkendes af kommunalbestyrelser og Naalakkersuisut, at der frem for alt opnås enighed om opbakning til projektet. Delprojekterne må herefter godkendes af den overordnede styregruppe med hver sin selvstændige business case inklusiv budget Anvendte begreber I beskrivelserne anvendes en række ord, hvor en nærmere definition er påkrævet, hvilket gives herunder: ERP-system Enterprise Ressource Planning System. Et system (eller samling af systemer) der dækker hele forretningen, og hvor fokus er på at få det maksimale ud af ressourcerne. Ledelsesinformation er behandlede nøgletal og/eller statistik sat ind i en konkret kontekst. Det er alle former for data vedrørende såvel ressourcer som services uanset hvilket forarbejdningsniveau de hentes på, og hvordan de præsenteres. Ledelsesinformation dækker såvel standardrapporter som ad-hoc analyser. Ledelsesinformation til det politiske niveau præsenteres gerne grafisk. GLIS forkortelse for Grønlands LedelsesInformationsSystem Ressourcer både personalemæssige og økonomiske ressourcer som er til rådighed i forbindelse med levering af services indenfor det enkelte område. Services de ydelser som forvaltninger og afdelingerne leverer til og stiller til rådighed for borgerne. Enheder anvendes som fællesbetegnelse for kommunernes forvaltninger og departementerne ESDH Elektronisk sags- og dokumenthåndtering 2.3. Overordnede resultater af forundersøgelsen Inden for de ovenfor givne rammer er der gennemført en forundersøgelse. I dette afsnit beskrives forundersøgelsens overordnede resultater, og på basis heraf vil mulige løsninger blive præsenteret i det efterfølgende kapitel. Forundersøgelsen viser først og fremmest, at forventningerne oplistet i projektkommissoriet holder stik. Der er et stort behov for at styre økonomien, få bedre ledelsesinformation, større gennemsigtighed og bedre muligheder for at dele informationer både inden for enhederne og mellem enhederne. Der er således brug for at få et langt bedre overblik over ressourcerne både de økonomiske og de menneskelige. Ydermere er der behov for at få et langt bedre overblik over services både over sager på aggregeret niveau og over den enkelte sag bl.a. ved gennemskuelig arkivering og oversigt i den enkelte sag. Det har vist sig, at man i kommunerne og i Grønlands Selvstyre har mange af de samme udfordringer, men der er stor forskel på graden af udfordringerne de enkelte steder. Det viser sig, at kommunerne på trods af, at de anvender stort set de samme systemer i dag, er på meget forskellige niveau både i systemanvendelse og organisatorisk. I Grønlands Selvstyre er der på trods af samme basissystemer en vis forskel på anvendelsen og de organisatoriske fakta. Det har naturligvis ganske afgørende indflydelse på, hvordan implementeringen skal gribes an, men for nuværende koncentreres beskrivelsen omkring overordnede resultater ved tre områder; fælles resultater, særligt for kommunerne og særligt for Grønlands Selvstyre. Endelig vil læringspunkter fra Færøerne blive præsenteret. Der fokuseres på de områder, hvor der er et behov for at gøre noget mere, noget bedre eller noget andet end det man gør i dag, hvilket naturligvis fører Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 9 af 47

10 til, at beskrivelsen kan forekomme at have en kritisk tone. Det er ikke hensigten at være dømmende, men det er nødvendigt med en nøgtern og klar problembeskrivelse. Der fokuseres ikke i dette afsnit på gevinsterne ved at løse problemerne. Gevinsterne behandles senere for den model, som foreslås, at der arbejdes videre med Fælles for kommunerne og Grønlands Selvstyre Ledelsesinformation I forhold til ledelsesinformation har samtlige enheder behov for lettere og automatisk adgang til mere valid information på politisk, strategisk og operationelt niveau. Det er et generelt problem at skaffe tilstrækkelig og valid information til at kunne træffe beslutninger på et oplyst grundlag. Ledelsesinformation om økonomiske forhold kan vanskeligt trækkes direkte i systemerne i den form, som man ønsker det. Det skyldes både, at datakvaliteten ofte er utilstrækkelig, hvilket skaber meget manuelt arbejde ved at rense data eller dyre særkørsler for at trække anvendelig information ud af systemerne. Endvidere er der ikke tilstrækkelige muligheder for at trække de nødvendige oplysninger i en brugbar form. Ledelsesinformation i de enkelte enheder udarbejdes derfor sædvanligvis ved, at data hentes fra forskellige systemer og bearbejdes yderligere i Excel, og afhængigheden af enkeltmedarbejdere på dette område er stor. Særligt i forbindelse med budgetansvarlighed er det et problem, da det i dag er således, at de fleste steder udsendes materiale til budgetopfølgning på papir, og det er vanskeligt at gøre ledere budgetansvarlige, når værktøjerne er for dårlige til at trække tilstrækkelig information løbende. Den omstændelige proces gør, at det kan være overordentlig vanskeligt at få udarbejdet månedsregnskaber, og det derfor nedprioriteres i forhold til andre opgaver. Endvidere er der i alle kommuner og flere af Grønlands Selvstyres enheder store udfordringer i forhold til fuldt udbytte af data, da den nuværende kontoplan ikke indeholder tilstrækkelige dimensioner til, at der kan følges op på centrale områder. Endvidere savnes generelt en mere præcis og udførlig konteringsvejledning, som kan danne grundlag for at en bedre konteringsstringens opnås, da de nuværende systemer ikke har tilstrækkelige hjælpefunktioner hertil. Økonomistyring På økonomisystemområdet er både kommunerne og Grønlands Selvstyre afhængige af hver sin enkeltleverandør. Dette resulterer i dårlige konkurrencevilkår og deraf følgende høje priser og i nogle tilfælde differentierede priser for samme ydelse til de forskellige enheder. Begge økonomisystemer er af ældre dato og bygget på teknologi, der enten ikke supporteres i nær fremtid eller ikke kan leve op til de krav som stilles i dag. Et specifikt krav er revisions- og transaktionssporene, som ikke er tilstrækkelige i nogen af systemerne i dag. Et andet krav som heller ikke kan imødekommes med de nuværende systemer er faciliteter til digital forvaltning. I forhold til anvendelsen af systemerne må det konstateres, at selvom systemerne i henholdsvis kommunerne og Grønlands Selvstyre er ens så anvendes systemerne forskelligt, hvilket resulterer i uhomogene arbejdsgange, uensartet sagsbehandling og stort ressourceforbrug. Endvidere gælder det for Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 10 af 47

11 begge systemer at de ikke er fuldt udnyttet, da kendskab til systemernes mange funktioner ikke bruges grundet stejle indlæringskurver. Endelig må problemerne omkring historik ved ændring af opgavefordeling fremhæves. Det er et problem både internt i Grønlands Selvstyre ved ressortændringer og ved overdragelse af opgaver mellem Grønlands Selvstyre og kommunerne. Det er ikke muligt at få overblik over de historiske data, så der kan foretages analyser over områderne. Nationale registre Foranalysen har endvidere vist, at anvendelsen og opdateringen af fælles nationale registre ikke er ensartet, hvilket er en alvorlig hæmsko både for nærværende projekt, men også for en række andre igangværende projekter. Særligt er det problematisk i forhold til udvikling af den digitale forvaltning. Medarbejderressourcer I forhold til overblik over personalemæssige ressourcer savnes der i stort set samtlige organisationer mere autogenereret overblik over antallet af medarbejdere på institutions- og afdelingsniveau samt medarbejdernes uddannelse, lønklasse, overenskomst, tillægsaftaler, alders- og kønsfordeling mv. Dette manglende overblik resulterer i en dårlig udnyttelse af ressourcerne og stor afhængighed af den enkelte institutionsleders eget overblik. Sags- og produktionsoverblik I både Grønlands Selvstyre og i kommunerne er det en stor udfordring at skaffe sig et overblik over sager. Captia 3 -systemet i Selvstyret lider under facetplanen, hvilket medfører mangel på entydighed og dermed sagsoverblik. I kommunerne er fraværet af ESDH-systemer en meget stor udfordring, idet man flere steder ikke lever op til lovens krav om journalisering og kassation. Denne udfordring er reelt kommunernes største problem på systemområdet lige nu. Der er i de forskellige organisationer konstateret mange parallelle forløb i sagsbehandlingen, hvor sagsbehandlere skal taste de samme informationer flere gange. Dette gælder både opgaver internt i kommunerne og i Grønlands Selvstyre, men også i opgaver som overdrages fra enten den ene eller den anden part til videre sagsbehandling. Inkasso er et af de områder der nævnes flest gange i denne sammenhæng. Disse parallelle forløb er ressourcekrævende men endnu værre er, at de bærer en stor risiko for fejlbehæftet sagsbehandling Særligt for kommunerne Winformatik har en svag organisering og styring af roller og rettigheder og samtidig er systemet forholdsvis udokumenteret. Systemet er udviklet efter det aktuelle behov på det aktuelle tidspunkt, hvilket resulterer i et knopskydningssystem med utrolig mange uafhængigheder. Det faktum gør, at kun personer med meget stort kendskab til systemets mange elementer kan udvikle i systemet. Der mangler systemmæssig kontrol af beregninger og automatiske grænseflader mellem systemer via web-services, således 3 Captia anvendes i Grønlands Selvstyre til arkivering. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 11 af 47

12 menneskelige fejl reduceres. Samtidig er mulighederne for interne kontroller yderst begrænsede. Systemet fordrer uhensigtsmæssige og ineffektive arbejdsgange, og det vurderes desuden, at Winformatik har svage udtræks- og præsentationsmuligheder. Endvidere mangler der i kommunerne helt essentielt at kunne skaffe sig et sagsoverblik Særligt for Grønlands Selvstyre XALs styringsmuligheder af roller og rettigheder er ganske kompliceret, og det er svært at få et klart billede af, hvem har adgang til hvad. Budgetfaciliteterne i XAL bruges stort set ikke, og det fører til, at al opfølgning foregår udenfor systemet, hvor særligt Excel er det foretrukne redskab, med alle de udfordringer, som det medfører. XAL er tilrettet i mange omgange og der er lavet mange specialløsninger f.eks. finanslovsmodul, lånemodul, skattemodul og inddrivelsesmodul. Det fører til, at opgradering til nyere generationer af produktet ikke er muligt, og systemet er derfor ikke fulgt med tiden. Nye brugere oplever systemet som utidssvarende og svært at komme ind i, og det kan være skyld i, at faciliteterne ikke udnyttes. Det er tidligere besluttet, at systemet skal udskiftes, hvilket har ført til bevillingen på finansloven til nyt økonomisystem Projektets omfang Forundersøgelsen viser, at der er grundlag for at arbejde videre med etablering af større sammenhæng systemmæssigt og samarbejdsmæssigt. Det kan muligvis se ud som om, at projektet handler om it, teknik og programmer. Det er imidlertid helt afgørende at præcisere, at dette projekt handler om meget mere. Det er tidligere pointeret, at det er et organisationsprojekt mere end et it-projekt, hvilket betyder, at der er afgørende for projektets gennemførelse og succes, at det alle organisatoriske enheder engagerer sig i projektet. Indførelse af et nyt it-system er ikke løsningen på alle problemer, og slet ikke hvis ledere og medarbejder ikke udvikler organisationen og rammerne herunder arbejdsformerne i takt med de nye muligheder. Nye systemer betyder, at der åbnes nye muligheder til bedre, hurtigere og billigere løsninger. Det afgørende for udnyttelse af disse muligheder er, at man i den enkelte organisation beslutter sig til, hvad man vil, og man er klar til at indføre nye arbejdsformer og rutiner. Det er således nødvendigt, at der tages ledelsesmæssig stilling til, hvordan de enkelte områder skal ledes, og hvordan man ønsker at måle, om udviklingen går i den rigtige retning. Desuden er det vigtigt, at ledelsen i både Grønlands Selvstyre og de 4 kommuner drøfter den samlede prioritering for organisationen, så man bliver klar over, hvor de største behov er. Dernæst skal det klarlægges, hvordan dette kan udføres i praksis, f.eks. hvordan og i hvor høj grad man vil uddelegere ansvar til de underliggende ledelsesniveauer, og hvilke retningslinjer der skal være for betjeningen af borgerne. I forlængelse af disse ledelsesmæssige forhold ligger forandringsledelse, praktisk organisatorisk forandring, viden og kompetenceudvikling. Der vil være rammer i form af arbejdsformer og rutiner, som skal ændres, og det vil udfordre omstillingsparatheden i organisationen på alle niveauer. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 12 af 47

13 Samspillet mellem de forskellige områder kan illustreres ved nedenstående figur: Det er således vigtigt, at nye it-systemer ses i denne sammenhæng, så det realiseres, at der sker en organisationsudvikling i samspil hermed. Det kan naturligvis forekomme at være en stor mundfuld, men forundersøgelsen har vist, at der er enighed om, at der nødvendigvis må tages skridt i den retning. Særligt er der udfordringer i nogle kommuner efter kommunesammenlægningen, hvor man stadig har stor variation i systemanvendelsen og borgerbetjeningen. Der er vigtigt at understrege, at Pisariillisaaneq-projektet ikke tager hånd om alle ovenstående problemstillinger, da der er meget, som vil være individuelt for de enkelte enheder særligt for hver af de 4 kommuner. Pisariillisaaneq-projektet håndterer den it-mæssige side, og inddrager kompetenceløftet for så vidt angår uddannelse i systemerne. Mens rammer og ledelse er en væsentlig del, som skal leveres af de enkelte enheder. Projektets succes afhænger af, at dette samspil er til stede Færøske anbefalinger i en grønlandsk kontekst Man har fra Grønlands side i flere omgange skelet til Færøerne og koncepterne bag deres systemkompleks i forhold til løn- og økonomistyring samt ledelsesinformation i den offentlige sektor. Der er derfor udarbejdet en uvildig rapport af en uafhængig færøsk forretningskonsulent med stort kendskab til de færøske systemer. Rapporten findes som bilag og dens hovedkonklusioner præsenteres herunder. Der er to meget forskellige forhold, der gør sig gældende i mellem Færøerne og Grønland. For det første varetages på Færøerne en lang række opgaver af den færøske stat, som i Grønland varetages af kommunerne. Det vil sige, at hele socialområdet, uddannelsesområdet og økonomistyringen foretages i statsligt regi. Kommunerne på Færøerne håndterer i vid udstrækning de samme opgaver, som en grønlandsk kommunes Teknik-, anlægs- og miljøforvaltning håndterer i dag. For det andet har Færøerne en af verdens mest udviklede it-infrastrukturer med tre uafhængige fiberforbindelser til udlandet, hvor Grønland har 2 søkabler, en radiokædeforbindelse til de fleste byer og bygder på kysten og endelig satellitforbindelse til de yderst beliggende byer og bygder. Det færøske systemkompleks er baseret på et centralt hostingcenter, hvorfra systemet tilgås over hele landet. Desuden er den færøske geografi ganske forskellig fra den grønlandske, da der er 118 km fra den nordligste til den sydligste pynt, mens Grønlands udstrækning fra nord til syd som bekendt er km. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 13 af 47

14 Rapporten anbefaler kraftigt, at alle interessenter er med fra starten. Det har givet færingerne store udfordringer at migrere kommuner og statsenheder senere i forløbet. Endvidere understreges, at det er vigtigt, at opgaven med at udvikle og implementere et ERP-system bør ejes øverst i organisationerne altså på minister- og departementschef- samt borgmester- og kommunaldirektørniveau. Det er vigtigt, at ledelsen klart og tydeligt udstikker retningen, da der ellers dannes knopskydninger og ukontrollerede spor. Det må også erkendes, at det tager lang tid at udvikle et fællesoffentligt ERP-system. Færingerne startede af nød i starten af 1990 erne midt i deres voldsomme krise og arbejder i dag stadig på integration og udvidelser her næsten 20 år efter. Konklusionen er derfor, at en langstrakt dedikering er nødvendig, men resultatet er også godt. Den færøske rapport konkluderer også, at det er en rigtig god ide at opbygge en fælles arkitektur samt et login-fællesskab, hvor alle brugere kun skal logge ind én gang, og dermed få direkte adgang til de systemer, som den pågældende bruger har behov for. De overordnede roller og rettigheder kan også styres her. I sammenhæng med den fælles arkitektur anbefales det, at der etableres en informationsstruktur så man lettere kan definere, hvilke brugere der har adgang til hvilke typer oplysninger af enten fortrolig eller personfølsom karakter. Det færøske systemkompleks består af et stort antal forskellige hoved- og del systemer. De fleste af disse systemer er udviklet specifikt til og på Færøerne, og systemerne er tilpasset den færøske offentlige forvaltning. De resterende systemer er standardsystemer med avanceret tilpasning og opsætning. For at sikre en ensartet kontering og dermed muligheden for at skabe et entydigt overblik anbefales det i rapporten, at man har én fælles kontoplan for hele den offentlige sektor. Færøerne har en glimrende model som relativt let ville kunne adopteres i Grønland, men det kræver, at alle enheder er parate til at skifte kontoplan. For mere information om kontoplanen henvises til den færøske rapport i bilagene. Ledelsesinformationssystemet på Færøerne er stærkt, når det kommer til økonomiske nøgletal. Det er enkelt for top- og mellemledere at skabe sig et overblik og bore sig ned til det enkelte bilag, hvis det er nødvendigt. Det kræver selvfølgelig, at brugeren har den fornødne rettighed, hvilket igen peger tilbage på vigtigheden af login-fællesskabet og struktureringen af såvel information som data. Det faktum, at mange brugere får den nødvendige viden qua adgangen til valid ledelsesinformation medfører, at en ret begrænset gruppe brugere har adgang til det forholdsvis komplekse økonomistyringssystem. Det er ganske enkelt ikke nødvendigt at have adgang til økonomisystemet, hvis man kan få sin information på en lettere måde. Endvidere er det muligt for ledere at både foretage budgettering og budgetopfølgning direkte i ledelsesinformationssystemet. Ydermere er et separat område i ledelsesinformationssystemet reserveret til løndata, således man heller ikke behøver adgang til lønsystemet for at skabe sig overblik over egne medarbejderressourcer. Det bør nævnes, at man på Færøerne primært arbejder med økonomiske data i sin ledelsesinformation. Det er altså indtil videre ikke muligt at få ledelsesinformation om aktivitets- og produktionstal, såsom hvor mange børn er anbragt uden for hjemmet, hvor mange personer er på overførselsindkomst, hvor mange sager har vi håndteret i forrige måned mv. Disse tal foreligger decentralt og man har altså ikke et samlet Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 14 af 47

15 overblik i ledelsesinformationssystemet. I forundersøgelsen for Pisariillisaaneq har det vist sig, at man i stor grad savner denne slags oplysninger her i Grønland. Ledelsesinformationssystemet på Færøerne baserer sig som sagt på økonomiske nøgletal, som kan trækkes ud til Excel, hvor grafisk præsentation kan laves. Ledelsesinformationssystemet har ikke grafiske værktøjer indbygget. Man har på Færøerne indført en meget kontrolleret regnskabsprocedure, hvor samtlige institutioner lukker deres månedsregnskaber allerede den 10. dag i den efterfølgende måned. Det betyder, at man har stor kontrol over omkostningerne og det er enkelt at følge op på afvigelser. Der henvises til rapporten for en uddybning af denne procedure. Gevinsterne ved disse meget kontrollerede processer er således, at datakvaliteten er meget høj, og at man i høj grad stoler på sine data. Det sikrer en proaktiv ledelse, der kan agere på baggrund af viden. Hemmeligheden bag succesen for ledelsesinformationssystemet ligger i arkitekturen. Systemerne i det færøske systemkompleks er godt integreret i hinanden og dermed i stand til uhindret at aflevere data efter vedtagne standarder og i automatiske processer. Man er dog på Færøerne - ligesom i Grønland - meget afhængig af nogle få it-leverandører, idet systemerne er komplekse og udviklet specifikt til formålet. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 15 af 47

16 3. Løsningsmuligheder På basis af ovenstående resultater af den foreløbige analyse er der flere alternative løsninger, som er vidt forskellige både i omfang, og i hvor høj grad de imødekommer ønskerne fremkommet i analysen. Nedenstående figur illustrerer de 4 alternative løsningsmodeller og tydeliggør, at uanset hvilken model som vælges, så er der en række grundforhold som skal bringes i orden før det vil være meningsfuldt at se på fælles systemer. Det er i den forbindelse vigtigt at understrege, at der ikke er tale om en rækkefølge, trinmodel eller lignende, men i stedet et overblik over omfanget af de forskellige modeller og udbyttet ved dem. Der er 4 centrale områder, som må håndteres, inden fællessystemer kan etableres. De er i figuren illustreret ved de 4 øverste tværgående bjælker. Det drejer sig om at få orden på registerforhold, således at landsdækkende registre opdateres struktureret samt at anvendelsen er ensartet og lovligt. Desuden drejer det sig om at få de lovgivningsmæssige rammer tilpasset til, at fællessystemer kan anvendes. Ydermere skal de it-mæssige rammer være på plads og der skal tages hånd om både arkitektur, infrastruktur og fælles datastruktur, således at de ønskede gevinster kan opnås. Endelig skal roller og rettigheder klarlægges således at fællessystemer anvendes efter klart definerede strukturer i forhold til brugerens rettigheder. Illustration: modellen afspejler forskellige løsningsmuligheder og er ikke en tidsplan. Når der er bragt orden i disse fire forudsætningsområder, så kan det overvejes, hvor omfattende de fælles systemer skal være gående fra en ganske begrænset model (model 1) med overordnede data til en model som omfatter såvel økonomiske data, medarbejder- og løndata som produktions- og aktivitetsdata (model 4). Der er naturligvis mulighed for kombinationer herimellem illustreret ved model 2 og 3. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 16 af 47

17 Forskellen på modellerne er, i hvor høj grad de dækker de behov, som er fremkommet i forbindelse med den første undersøgelsesrunde og projektkommissoriet. Model 1: Ses på Model 1, som baserer sig på udvalgte data fra de nuværende økonomisystemer, og enkelte nøgletal som lægges over i et datawarehouse i kombination med et Business Intelligens program. Det imødekommer nogle af ønskerne ved, at man opnår ledelsesinformation ud fra de på forhånd definerede parametre, styr på registre og mulighed for at sammenligne ensartetheden i borgerbetjeningen på disse udvalgte parametre. I den forbindelse må det fremhæves, at en væsentlig udfordring, hvis man beholder de nuværende økonomisystemer, vil være gennemsigtigheden og kvaliteten i data. Når data lægges over i et andet system, vil man have snitfladeproblematikken, hvor det bliver svært at gå ned i tallene på niveauerne under, da det nødvendiggør, at der skiftes til økonomisystemet, og det kan være svært at få taget fat i den konkrete snitflade til videre undersøgelse. Ydermere vil datakvaliteten stadig være en udfordring. Det er et hyppigt fremhævet problem, at de nuværende regnskabssystemer både grundet systemmæssige forhold og organisatoriske forhold er problematiske i forhold til datakvaliteten. Ved model 1 skal såvel Grønlands Selvstyre som kommunerne løse udfordringerne med økonomisystemerne selv, og der opnås derved ikke nogen effektiviseringsgevinster herved. Endvidere begrænser model 1 mulighederne for ad-hoc analyser til de parametre som man har valgt at lægge ind i datawarehouse, og på de givne ajourføringstidspunkter, hvorfor det ikke vil være en mulighed, at man løbende kan følge med i udviklingen. Endelig må det præciseres at ønskerne om effektiviseringsgevinster, gennemsigtighed, kontrol og dokumentation, mindskning af sårbarhed og digitaliseringsparatheden ikke imødekommes, da det nødvendiggør et fælles økonomisystem og organisatoriske tilpasninger i sammenhæng hermed. Model 2: Denne løsning indeholder et fællesoffentligt økonomistyringssystem med et integreret GLIS. Løsningen indbefatter, at hver kommune og Selvstyret får deres eget økonomistyringssystem, men systemerne er baseret på samme standardiserede, teknologiske platform, som sikrer, at data bliver tilgængelige i GLIS svarende til det aftalte niveau. Model 2 vil imødekomme udfordringerne omkring sammenhænge mellem økonomisystem og ledelsesinformationssystemet og vil føre til, at der må arbejdes med datakvalitet på det økonomiske område. Imidlertid vil model 2 ikke imødekomme ønskerne omkring ressourceoptimering, da man i den forbindelse vil mangle såvel medarbejder- og løndata som produktions- og aktivitetsdata. Endvidere vil digitaliseringsparatheden ikke blive opnået her, da der ikke vil være klar struktur i data på produktion og aktivitet. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 17 af 47

18 Model 3: Model 3 indebærer, at man udover det beskrevne i model 2 også får adgang til data omkring medarbejder ressourcerne. Det vil formentlig udfordre det nuværende lønsystem, og det kan sandsynligvis betyde et behov for nærmere gennemgang og tilpasset anvendelse heraf, hvilket vurderes at være ganske hensigtsmæssigt i forhold til de nuværende udfordringer med lønsystemet. Model 3 vil medføre forbedret ressourceoptimering, da man får forbedret overblikket over ressourcerne, når medarbejder- og løndata kan sammenstilles med de økonomiske fakta, og samtidig vil det føre til en forbedret mulighed for at sammenligne ressourcetildelingerne indenfor et givent område, hvilket givetvis vil føre til en større ensartethed. Der vil dog stadig være et ubelyst område i forhold til, hvad ressourcerne fører til i forhold til produktionsog aktivitetsdata, og det vil derfor ikke være muligt at lave en reel benchmarking og en dækkende analyse i forhold til ensartethed i borgerbetjeningen. Model 4: I modsætning hertil er Model 4, som omfatter såvel anskaffelse af nyt økonomisystem samt inddragelse af såvel medarbejder- og løndata som produktions- og aktivitetsdata. Her vil man have mulighed for at nå alle de ønskede gevinster forudsat, at man kan levere de ønskede data fra de enkelte enheder. I forbindelse med model 4 er det væsentligt at pointere, at analysen viser, at der er et stort behov for at få adgang til data vedr. medarbejderressourcer og produktions- og aktivitetsdata, hvilket med det nuværende lønsystem og de eksisterende sagsbehandlingssystemer kan blive en stor udfordring. Det kan betyde, at der skal ske nærmere gennemgang og tilpasset anvendelse af lønsystemet og arbejdsprocesser i forbindelse hermed, og desuden kan det medføre, at Captia i Selvstyret skal revitaliseres og der muligvis skal indføres sagsbehandlingssystemer i kommunerne. Det er dog for tidligt at afgøre, om det er nødvendigt, men det er centralt, at alle data integreres i et samlet GLIS, således at man kan opnå de ønskede gevinster. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 18 af 47

19 Et overblik over konsekvenser af de 4 modeller ses herunder: Model 1: Datawarehouse med overordnede data Model 2: Fælles økonomisyste m med Økonomiske data i GLIS Model 3 Fælles økonomisyste m. GLIS med økonomiske data samt lønog medarbejderdata Model 4 Fælles økonomisyste m. GLIS med økonomiske data, løn- og medarbejderda ta, samt produktions- og aktivitetsdata Analyse på foruddefinerede parametre nye parametre skal defineres og identificeres i grundsystemerne inden anvendelse Detailanalyser på økonomiske data er mulige, og der er sporbarhed fra øverste summeringsniveau til nederste bilagsniveau. Detailanalyser på økonomiske data. Detailanalyser på løn- og medarbejderdata Muligheder for detailanalyser. Samtidig mulighed for kombinationsanalyser med komponenter fra alle tre områder. Parametre Analysemuligheder Tidsforbrug ved implementering Anskaffelsespris Kompleksitet Nytteværdi af systemet Vækstmuligheder Høj Mellem Høj Lav Lav Høj Mellem Høj Mellem Høj Meget høj Høj Meget høj Høj Meget høj Meget høj Meget høj Meget høj Meget høj Meget høj Det vil være en stor opgave at få skabt klarhed i datastrukturer og systemanvendelser således, at man kan få valide data, uanset hvilken model der vælges. Det er uomtvistet, at man i løbet af de nærmeste år skal have et nyt økonomisystem i Grønlands Selvstyre for at kunne håndtere de udfordringer man stilles overfor, og det samme gælder indenfor kommunerne. Anskaffelse af nyt økonomisystem er et afgørende punkt i modelvalget, da nyere økonomisystemer i dag typisk har en integreret ledelsesinformationsdel med mulighed for at trække data ind fra andre systemer. Ved at få et integreret produkt vil det give mulighed for detailanalyser umiddelbart, og samtidig vil det give den gennemsigtighed og sporbarhed, som ønskes. Samtidig er det vigtigt, at man får et økonomisystem, som i højere grad giver mulighed for at kvalificere datafangsten, så kvaliteten af data hæves, og disse muligheder findes ikke i de nuværende systemer. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 19 af 47

20 Omkring data fra såvel lønsystem som produktionssystemer er det centralt, at det tænkes ind i samme helhed. Som det fremgår af analysen er der et stort behov for at få ledelsesmæssigt overblik over såvel lønog medarbejderdata som produktions- og aktivitetsdata. Der findes mange forskellige lokalt udviklede opgørelser, særligt i Excel, hvor kvaliteten og udbredelsen er meget svingende. Karakteristisk for disse systemer er, at de baserer sig på manuelle processer med optællinger, og medarbejderne skal huske at notere i systemerne i forbindelse med sagsbehandling. Der er brug for, at disse tal i højere grad hentes i de systemer, som allerede findes. Eksempelvis er det oplagt, at antallet af ansatte, deres uddannelsesmæssige fakta og antallet af børn i en given børnehave hentes fra henholdsvis lønsystemet og sagssystemet over i et ledelsesinformationssystem, i stedet for at det baserer sig på lederens optælling og hukommelse, og det herefter registreres i et regneark. Når den fornødne arbejdsindsats og pris for at få et ledelsesmæssigt overblik og hæve datakvaliteten sammenholdes med de nødvendige forandringer og forventede gevinster ved integrerede helheder vurderes det, at det mest lønsomme på lang sigt er at arbejde på at få ledelsesdata fra alle områder integreret i samme system. Det anbefales derfor, at der arbejdes med model 4 som det langsigtede perspektiv, hvilket nærværende beskrivelse herefter koncentrerer sig om. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 20 af 47

21 4. Forventet udbytte og succeskriterier Dette afsnit omhandler og konkretiserer gevinsterne ved indførslen af et fællesoffentligt ERP-system jf. løsningsforslag 4 omtalt herover. Beslutningsgrundlag for fase 1 søger at opstille en fordeling mellem omkostninger og gevinster, og hvis det regnestykke er positivt risiciene taget i betragtning er der grundlag for at igangsætte projektet. I Pisariillisaaneq-projektet defineres herunder en række kvantitative (målbare) og kvalitative (observerbare) gevinster, hvilket gør det vanskeligt at konkretisere det endelige finansielle resultat. Det er derfor valgt at beskrive mulige gevinster, og det er så op til læseren at tillægge de enkelte gevinstområder den værdiforøgelse ud fra læserens specifikke optik. Hvad er eksempelvis værdien af, at vi bliver bedre til at samarbejde på tværs af den offentlige sektor? For borgerne? For økonomien? Hvor stor værdi skal man tillægge synergieffekterne af bedre samarbejde såsom bedre arbejdsmiljø og fraværet af dobbeltindtastninger? Hvad er den økonomiske betydning af, at vigtige møder starter med det samme datagrundlag frem for at mødedeltagerne diskuterer, hvilken sandhed der skal tages udgangspunkt i? Et efterhånden klassisk eksempel er her, hvor mange ledige der er i landet? I hvor høj grad kan parallelle forløb i den offentlige sektor reduceres, når systemerne i højere grad integreres? Hvad betyder det for kvaliteten i sagsbehandlingen og for effektiviseringen? Det er mange spørgsmål der på nuværende tidspunkt ikke kan besvares entydigt. Når projektet er fuldført vil man overordnet set opnå de gevinster, som blev beskrevet i kapitel 1; Overblik og gennemsigtighed, da man har tilstrækkelig ledelsesinformation Sammenhængende systemer og integrerede data vil føre til større effektivitet via økonomistyring Der vil være øget samarbejde på tværs af hele den offentlige forretning Der vil være større digitaliseringsparathed Ensartetheden i borgerbetjeningen vil være større Kontrolmulighederne vil være større og dokumentationen vil være bedre, så der vil være færre revisionspåtegninger. Der vil være styr på registre og data Det er naturligvis helt overordnet beskrevet, og beskrives nøjere herunder ved gennemgang herunder Gevinstbetragtninger De identificerede gevinster fordeler sig på en akse mellem på den ene side at bidrage med effektivisering (ressourcer) og på den anden side at sikre en bedre kvalitet i offentlige ydelser (services). Alle gevinsterne har elementer af både effektivisering og bedre kvalitet, så det er derfor ikke et spørgsmål om enten/eller, men i stedet både/og. Det er så op til læseren på nuværende tidspunkt, at vurdere i hvor høj grad den enkelte gevinst bidrager med en effektivisering og med en kvalitetsforøgelse. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 21 af 47

22 Illustrationen viser de 9 gevinstområder og deres fordeling på effektiviserings- og kvalitetsaksen samt på observerbar- og målbaraksen. Alle elementer indeholder både effektivisering og kvalitetsforbedring. Efterhånden som projektet skrider frem vil det blive mere og mere tydeligt, i hvor høj grad de forskellige gevinster kan måles, og det vil være muligt at opstille helt præcise målepunkter og succeskriterier. På nuværende tidspunkt er der ikke tilstrækkelig viden om omfanget bag hver gevinstområde, og det er derfor stadig ikke muligt at konkretisere værdiskabelsen nærmere. Ydermere er projektets specifikke omfang endnu ikke kendt, i og med at beslutningstagerne på nuværende tidspunkt ikke har taget endelig stilling til dette, hvilket er helt naturligt på nuværende tidspunkt i et projekt af denne størrelse. Det er derfor ikke muligt at konkretisere præcist, hvad det forventes at koste at realisere Pisariillisaaneq i hele dens anbefalede omfang, og derfor skal der tages selvstændig stilling til hver fases omfang og økonomi inden igangsættelsen. Det bliver meget mere klart i hver fase, hvor alle delprojekterne nedbrydes, og der laves specifik beskrivelse af lønsomheden for hvert delprojekt, som det er beskrevet i projektets kvalitetsplan 4. I forbindelse med den senere investeringsvurdering bør det bemærkes, at der i den forbindelse fokuseres på to ud af ni gevinstområder. I investeringsvurderingen ses der udelukkende på økonomistyring og ressourceoptimering, men de øvrige syv områder bidrager også med en værdiskabelse. Disse gevinstområder beskrives i nedenstående afsnit, hvor der fokuseres på udvalgte områder på henholdsvis det politiske, strategiske og operationelle niveau. Gevinsterne er for overblikkets skyld ordnet i henholdsvis Effektivitet og Kvalitet i services. Derudover beskrives overordnet succeskriterier for gevinstområdet samt indikatorer, som skal defineres, kvalificeres og prioriteres i de enkelte delprojekter. 4 Se bilag: Projektkvalitetsplan for Pisariillisaaneq og Kvalitetslog Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 22 af 47

23 Disse indikatorer og succeskriterier skal benyttes til at have fokus på de gevinster og den ekstra værdi, der søges opnået via Pisariillisaaneq Gevinster på politisk niveau Gevinsterne på politisk niveau omkranser emnerne for overblik og mere valid viden forud for en stillingtagen til politiske emner. Det skal være muligt for politikerne hurtigt at få overblikket og identificere områder, som kræver særlig bevågenhed. I nedenstående afsnit gennemgås de gevinster som det antages giver mest værdi for politikerne i både kommuner og Grønlands Selvstyre. Gevinster omkring effektivitet Gevinstområde Succeskriterier Indikatorer Økonomistyring En bedre og strammere økonomistyring giver mulighed for at prioritere de mange opgaver bedre, hvilket resulterer i, at borgerne kan forvente bedre service Overblik og gennemsigtighed Øget indsigt i økonomi og aktivitetsbaserede produktionstal baseret på aktuelle tal vil øge evnen til proaktiv politisk ledelse samt give muligheden for at effektmåle politiske beslutninger. Samarbejde på tværs Forhandlingsproces effektiviseres når opgaver/ressortområder fordeles mellem kommuner og Grønlands Selvstyre samt departementerne imellem. Digitalisering Implementering af politiske tiltag og strategier udmøntes effektivt hvor løbende udvikling på strategien kan monitoreres på tæt hold. - At regnskaber inden for enkelte områder og institutioner afsluttes cirka en uge efter månedens udgang. - Budgetopfølgning kan aggregeres til 4-cifret niveau i løbet af den kommende måned. - Give politikere mulighed for at følge omkostningerne meget tæt og skabe indsigt i områder, hvis omkostninger pludselig vokser. - Det er muligt for politikere i et konkret udvalg at tage udgangspunkt i månedlige standardrapporter med fast definerede og kommenterede data. - Umiddelbar afklaring ved en opgavefordeling herunder økonomifordeling. - Det er muligt at se relevant information, selvom der er sket ressortændringer. - At man hurtigt kan få overblik over de omkostninger et bestemt tiltag vil have baseret på aktuelle data. - At man undervejs kan afslutte et initiativ eller dreje initiativet i den rigtige retning for at sikre succes. - Antallet af arbejdsdage inden månedsregnskabet lukkes. - Antallet af arbejdsdage inden minister godkender månedsregnskabet for et departement. - Antallet af arbejdsdage inden kommunens økonomiudvalg godkender kommunens månedsregnskab - Der udarbejdes månedsregnskaber for hver enhed hver måned. - Konkrete økonomiske effekter af en politisk beslutning. - Måling af effektivitet på services - Måling af tilfredshed hos brugere i fx servicecentre - Måling af klageantal - Antallet af arbejdsdage for at en ressortomlægning er på plads. - Tilfredshed hos medarbejdere ved ressortændringer - Antal uger/arbejdsdage før en endelig aftale om opgavefordeling og økonomi er aftalt. - Antal veldokumenterede initiativer med succes. - Antal veldokumenterede skrinlagte initiativer - Implementeringstid på en ny strategi eller tiltag Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 23 af 47

24 Kvalitet i services Gevinstområde Succeskriterier Indikatorer Digitalisering Øget validitet i datagrundlaget vil forbedre politiske beslutningsprocesser, da der tages beslutninger ud fra solide datagrundlag. Dermed øges kvaliteten af services, da man har mulighed for at prioritere ressourcer på de mest givende services. Kontrol og dokumentation Borgeres rettigheder skal varetages efter gældende lovgivning. Sagsforløb skal kontrolleres for at undgå fejl og ensartet sagsbehandling - Politikere stoler på de informationer og data de har fået. - Alle politiske beslutninger tages ud fra et solidt datagrundlag - Der er færre fejlbehandlinger i forbindelse med sagsforløb. - Borgere bliver vejledt og hjulpet på en tilfredsstillende måde - Det er nemt at finde relevant dokumentation og historik på den enkelte borger - Hvor meget stoler politikerne på de data og informationer de får i dag - Hvor ofte tages der en politisk beslutning ud fra dokumenteret, kvalificeret materiale - Registrering af antal møder, hvor der er uenighed om det grundlæggende materiale. - Før og efter måling af tilfredshed på offentlige services - Tilfredshedsmåling med arbejdet omkring offentlige services - Måling af serviceniveau og effektivitet på offentlige services. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 24 af 47

25 4.3. Gevinster på strategisk niveau Gevinsterne på strategisk niveau omkranser emnerne for styring og ledelse af de forskellige enheder. Det skal være muligt for den administrative ledelse på strategisk niveau at danne sig et hurtigt overblik og identificere områder, som kræver særlig bevågenhed. Endvidere skal det være muligt at lave yderligere og dybere undersøgelser af de områder, som springer i øjnene ved at lave en ad hoc analyse. I nedenstående afsnit gennemgås de gevinster, som vil være mest tydelige for det strategiske niveau. Gevinster omkring effektivitet Gevinstområde Succeskriterier Indikatorer Økonomistyring Forøget mulighed for at prioritere de mange opgaver bedre og dermed skabe mest mulig værdi for pengene ved at have overblik over økonomien og effekten af indsatserne på de forskellige områder. Overblik og gennemsigtighed Vil sikre en mere effektiv sagsgang, forhindre eksterne leverandører i at lave suboptimeringer, dyre ad-hoc undersøgelser og løsninger samt forhindre uærlige borgere i at omgå reglerne. Ressourceoptimering Et bedre overblik over ressourcer i form af medarbejdere og deres produktion vil lede frem til en bedre udnyttelse af de ressourcer, der er til stede i form af planlægning og opfølgning. Mindske sårbarhed Et system der understøtter alle aspekter og processer omkring arbejdet med at finde den rette data og information, mindsker mængden af skuffesystemer som udarbejdes når systemer og data er ufuldstændige. Dermed vil viden ikke blive tabt når der skiftes medarbejdere i den offentlige sektor samt at det er en langt mere effektiv måde at bruge ressourcerne på. Digitalisering Større grad af straksafklaringer på sager, idet den fornødne information leveres af borgeren selv og systemerne er i stand til at behandle oplysningerne og give borgeren et svar med det samme. - Når enhver leder, inden for eget område, kan få adgang til aktuelle økonomi og produktionsdata. - Når enhver leder kan se hvert enkelt bilag som er for dennes afdeling og dermed have styr på de penge der benyttes på dennes område - En sag kan overdrages elektronisk fra en enhed til en anden uden brug af genindtastninger eller mange andre delsystemer som skal gennemgås. - Adgang for alle ledere via et lettilgængeligt ledelsesinformationssystem til medarbejderdata om egne medarbejdere. - Ressourceforbrug på medarbejdere er let tilgængeligt og tager kort tid at finde. - Benchmarking mellem enheder indenfor samme område. - Ingen behov for skuffesystemer i kommunen og Grønlands Selvstyre. - Kortere oplæringsperiode, hvis en medarbejder har arbejdet med systemet tidligere i den offentlige sektor. - - Procentmål for hvor stor en del af alle henvendelser til de offentlige serviceskranker kan behandles som straksafklaringer indenfor hvert år % af bilagene er tilgængelige elektronisk, hvis den enkelte leder ønsker at se disse. - Tilfredshed omkring arbejdet der udføres, så det sker i forhold til den overordnede plan for afdelingen - Antal og størrelse budgetafvigelser kan forklares ud fra aktivitetsafvigelser Antal af tilbagebetalingssager Reduktion i omkostningerne til bistand fra it-konsulenter. - Forbedring i effektivitet ved sagsbehandlinger. - Øget antal positive tilbagemeldinger fra borgere omkring offentlige service vurderet på hastighed og kvalitet på servicen der er udført. - Årlige benchmarking analyser - Antal nøglepersoner falder - Hastighed på at lære systemet at kende, for nye medarbejdere samt medarbejdere der har været i den offentlige sektor tidligere - Antal straksafklaringer i serviceskranken - Antal straksafklaringer via selvbetjening - Antal straksafklaringer ved telefonisk henvendelse Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 25 af 47

26 Kvalitet i services Gevinstområde Succeskriterier Indikatorer Kontrol og dokumentation Nem opfølgning på enkeltsager med dennes historik alle i alle relevante forvaltningsområder. Dette sikre en effektiv strategisk ledelse, da man kan få et hurtigt overblik over sagens historik. Styr på data og registre Tilpasset registre, arbejdsgange og forretningsprocesser Systemsammenhænge Lettere at foretage analyser på tværs af forvaltninger og dermed agere strategisk i forhold til resultaterne. - Den enkelte leder kan få overblik via et system, selvom der er flere forvaltninger involveret i en sag. - Den enkelte leder vil være i stand til at følge aktiviteten i forvaltningsområdet på daglig basis hvis dette ønskes. - Leder stoler på den information der er leveret. - Ensartet offentlig service/ydelse i hele Grønland - Letforståelig forretningsgang for borgere som sikrer en hurtig behandling. - Klarhed over systemsammenhænge og overholdelse af regler for dataopbevaring og datatilgang. - Når en leder kan få relevant information inden for få arbejdsdage. - Når en leder kan prioritere enkeltsager på baggrund af fyldestgørende information - Hastighed på sagsafslutninger ved enkeltsager - Aktivitets og produktionstal - Antal sager som findes af revisionen reduceres - Faldende antal henvendelser på grund af fejl eller klager - Antallet af generelle forskelligheder i ydelser, hvor der ikke bør være det. - Opdateret dokumentation for systemerne, som kan udleveres på forlangende. - Antal ændringer på strategiske tiltag, som giver den ønskede effekt Gevinster på operationelt niveau Gevinsterne på operationelt niveau omkranser emnerne for lettere arbejdsgange, gennemsigtighed og muligheden for samarbejde på tværs af den offentlige forvaltning, hvad enten der er tale om samarbejde på tværs af departementer, kommuner imellem eller mellem kommune(r) og Grønlands Selvstyre. Gevinster omkring effektivitet Gevinstområde Succeskriterier Indikatorer Overblik og gennemsigtighed Resulterer i en lettere dagligdag og den enkelte medarbejder får lavet relevant arbejde, der giver mening. Der er overblik på de enkelte sagers fremdrift, og man kan på baggrund af dette prioritere de vigtigste sager og give en tilfredsstillende service. Ressourceoptimering Mulighed for at allokere de rette ressourcer til de opgaver som kræver bestemte kompetencer og viden. - Serviceenheder kan allokere en større del af deres tid på at lave sagsbehandling frem for at holde styr på administrative rutiner eller prøve at finde relevant data, som skal leveres til strategiske ledere eller andre enheder, som mangler informationen spørgsmål kan besvares i et tilfredsstillende niveau inden for den givne tidsramme og uden at bruge for mange ressourcer hertil. - Antallet af færdiggjorte kategoriseret efter type og kompleksitet - Svartider for 37 spørgsmål - Estimeret tidsforbrug for 37 spørgsmål kan overholdes - Den rigtige person på den rigtige opgave - Antal henlagte opgaver - Antal opgaver som er blevet flyttet på grund af fejlallokering. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 26 af 47

27 Kvalitet i services Gevinstområde Succeskriterier Indikatorer Samarbejde på tværs For den enkelte medarbejder betyder det, at man kan servicere den enkelte borger uanset, hvor i landet borgeren befinder sig og man kan se dennes sagshistorik på tværs af forvaltningerne. Borgeren får dermed en helhedsorienteret behandling. Mindske sårbarhed Mindre afhængighed af nøglemedarbejdere da den enkelte medarbejder kan tilegne sig viden ved at læse en arbejdsgangsbeskrivelse og herefter udføre en opgave efter anvisningerne og på grund af høj standardisering. Information og viden er tilgængelig for de medarbejdere som har de fornødne roller og rettigheder. Digitalisering Informationer er givet og valideret forud for en sagsbehandling, hvilket resulterer i mere flydende arbejdsprocesser med fokus på borgeren. Kontrol og dokumentation Indføring af kontrolrutiner via systemerne, vil hjælpe den enkelte sagsbehandler til at undgå fejl. Systemerne kan fange fejl hvis manuelle indtastninger ikke stemmer overens. - Når en medarbejder fra en serviceenhed kan hente samlet relevant, under respekt af de forvaltningsretlige regler, information omkring den enkelte borger og få overblik over dennes historik, så der ikke gives forkert rådgivning til borgerne. () - Alle arbejdsgange er nedskrevet og organisationen har ejerskab til dem og kan anvende dem på operationelt niveau. - Arbejdsgangsbeskrivelser opdateres løbende, når arbejdsgange ændres. - Data benyttes uden at der skal dobbelttjekkes andre steder. - Straksafklaring kan ske via selvbetjening, da der ikke er usikkerhed på validiteten af informationen. - Når der er fuld dokumentation på arbejdsprocesser og disse vedligeholdes på en nem og effektiv måde. - Antallet af sager der sendes på tværs af de offentlige enheder og forvaltninger - Antallet af borgere som giver udtryk for, at de allerede har afleveret informationerne andre steder i den offentlige administration. - Effektivitet på nøglemedarbejdere - Antal søgninger på arbejdsgangsbeskrivelser - Medarbejderne tryghed i at udføre opgaver - Antal bemærkninger i revisionspåtegning om manglende forretningsgange. - Antal selvbetjeningsmuligheder med straksafklaring uden der er sket rettelser undervejs. - Antal manuelle processer reduceres. - Antal dokumenterede arbejdsprocesser. - Antal validerede arbejdsprocesser i alle forvaltninger. Ovenstående gennemgang af udvalgte gevinstområder er til illustration af, hvordan gevinster i forbindelse med ERP-systemer i den offentlige sektor kan tænkes, men det er vigtigt at understrege, at der findes en lang række andre gevinster end de ovenfor beskrevne. I forbindelse med de enkelte delprojekter vil gevinsterne blive specificeret yderligere, og blive gjort mere målbare. Væsentlig er det dog at understrege, at gevinsterne vil realiseres i takt med, at man får overblikket over de enkelte områder, men det fulde overblik opnås først, når alle områder er integreret, og her vil de virkelig store gevinster blive synlige. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 27 af 47

28 5. Effekter Ved vurdering af projektet må det dels tages i betragtning, hvad der sker, hvis man undlader at foretage sig noget, hvad der sker i forbindelse med igangsætning af fase 1 og endelig, hvilke forbindelser projektet har ud til omverdenen Status quo Såfremt man ikke foretager sig noget, må opmærksomheden henledes på, at det vil have følgende konsekvenser: Man vil stadig ikke kende de specifikke behov på de enkelte områder, og dermed vil man ikke få et overblik over om der ville være kvalificeret begrundelse for at øge samarbejdet og systemintegrationen. Der arbejdes stadig med separate systemer og leverandøraftaler. Der opnås således hverken stordriftsfordele eller samarbejdsgevinster. Man vil forsat mangle overblik og tilstrækkeligt kvalificeret ledelsesinformation, og det vil heller ikke være muligt at foretage de effektmålinger, som kan vise om ressourcerne bruges hensigtsmæssigt. Analyse- og præsentationsmuligheder vil stadig afhænge af, at man har enkeltpersoner, som kan trække data over i Excel, og lave de fornødne analyser og præsentationer. Der vil fortsat være problemer med dobbeltsystemer, manglende systemoverblik og manglende mulighed for at kontrollere data i systemerne. Problemerne omkring datafangst vil ikke blive løst, da de nuværende systemer ikke teknologisk er i stand til at håndtere dette. Digitaliseringsparatheden øges ikke, og dermed kan det være en bremseklods for de øvrige tiltag, som man er i gang med andre steder. Endelig er det helt essentielt, at mulighederne for effektmåling af strategiske tiltag ikke opnås, hvilket vil betyde, at man fortsat er henvist subjektiv vurdering af strategiske tiltag. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 28 af 47

29 5.2. Igangsætning af fase 1 Status på nuværende tidspunkt er beskrevet i kapitel 2.3, hvor foranalysens resultater præsenteres. Som tidligere beskrevet, så er det vanskeligt at pege på målelige gevinsters udvikling på nuværende tidspunkt. Dog kan det fastslås, at for fase 1 er der målbare gevinster i form af, at der ved faseafslutning vil foreligge behovs-, ønske og prioriteringsbeskrivelser på følgende områder: Kortlægning af lovmæssige forhold omkring opbevaring og brug af data på personer Behovs-, ønske- og prioriteringsbeskrivelser for konsolidering af nationale registre Behovs-, ønske- og prioriteringsbeskrivelser til Login-fællesskab Kortlægning af nuværende relevante systemer samt rammer for fremtidige anskaffelser Behovs-, ønske- og prioriteringsbeskrivelser til it-sikkerhed Udarbejdelse af retningslinjer for indgåelse af it-kontrakter Vedtaget fælles Kontoplan og fælles journalplan Beskrivelse af dataklassifikation og datastruktur Behovs-, ønske- og prioriteringsbeskrivelser til økonomisystem i Grønlands Selvstyre Behovs-, ønske- og prioriteringsbeskrivelser til økonomisystem i kommunerne Behovs-, ønske- og prioriteringsbeskrivelser til GLIS - økonomidata i Grønlands Selvstyre Behovs-, ønske- og prioriteringsbeskrivelser til GLIS - økonomidata i kommunerne Behovs-, ønske- og prioriteringsbeskrivelser til GLIS - medarbejder- og løndata i Grønlands Selvstyre Behovs-, ønske- og prioriteringsbeskrivelser til GLIS - medarbejder- og løndata i kommunerne Behovs-, ønske- og prioriteringsbeskrivelser til GLIS - produktions- og aktivitetsdata i Grønlands Selvstyre Behovs-, ønske- og prioriteringsbeskrivelser til GLIS - produktions- og aktivitetsdata i kommunerne Dermed vil man have opnået et betydelig bedre overblik over, hvordan samarbejde og systemintegration kan udvikles og forbedres i fremtiden og dermed have et kvalificeret beslutningsgrundlag for beslutning om fremtidig systemudvikling Effekter i forhold til andre projekter og strategier I dette beslutningsgrundlag for fase 1 behandles specifikt Børne- og Ungestrategien (BUS), Den regionale Udviklingsstrategi (RUS) samt IKT-strategien. Pisariillisaaneq-projektet bør i denne sammenhæng anskues som et redskab og en løftestang for at realisere disse meget vigtige områder. Det er derfor vigtigt også i fremtiden at forholde sig analytisk til disse og andre dynamiske strategier, som eksempelvis vil udspringe af den videre opfølgning på Skatte- og Velfærdskommissionens betænkning. Generelt ses et tydeligt behov for bedre styringsværktøjer både politisk og administrativt i den offentlige sektor, herunder systematisk brug af strukturovervågning og effektmåling. Jævnfør Pisariillisaaneq-projektets kvalitetsplan 5 sikres det, at en opfølgning sker kontinuerligt for at forfølge dette mål. 5 Se bilag: Projektkvalitetsplan for Pisariillisaaneq og Kvalitetslog Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 29 af 47

30 Grænseflader til BUS Den tværdepartementale Børne og Ungestrategi omfatter seks fokusområder. Set i lyset af Pisariillisaaneq er det især Fokusområde 6: Evaluering, monitorering og måling af indsatser der er interessent. Heri omtales: Børne- og ungestrategien Pisariillisaaneq-projektet Berørte gevinstområder 6.1: Registerlovgivning og dataregistreringsstrategier skal understøtte indsatser på børne- og ungeområdet Det generelle skisma vedr. registre især CPR - er indeholdt i Pisariillisaaneqprojektet. Overblik og gennemsigtighed Samarbejde på tværs Mindske sårbarhed Digitalisering Kontrol og dokumentation Styr på data og registre Systemsammenhænge 6.2: Sikre system af databaser til opfølgning på børne- og ungeområdet og 6.4: Udvikle indikatorer for de 3 hovedområder og en statistiks afrapporteringsform 6.5: Udvikle bedre standarder, redskaber og it-understøttelse til den kommunale, lokale sagsbehandling. BUS skal monitoreres og der efterspørges kommunale værktøjer til opfølgning på nøgletal. Dette emne overlapper med Pisariillisaaneq-projektet ift. Produktions- og aktivitetstal i kommunerne og aflevering af data til GLIS. Fælles standarder og itunderstøttelse af den kommunale sagsbehandling er en central del af Pisariillisaaneq-projektet. BUS refererer til, at der er afsat 3,5 mio. kr. til dette i SVK. Arbejdet er også vigtigt for Pisariillisaaneq. Overblik og gennemsigtighed Ressourceoptimering Samarbejde på tværs Mindske sårbarhed Digitalisering Kontrol og dokumentation Systemsammenhænge Overblik og gennemsigtighed Samarbejde på tværs Mindske sårbarhed Digitalisering Kontrol og dokumentation Systemsammenhænge Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 30 af 47

31 Grænseflader til RUS I forhold til den regionale udviklingsstrategi (RUS) er følgende områder relevante i sammenhæng med Pisariillisaaneq-projektet. RUS Pisariillisaaneq-projektet Berørte gevinstområder Der er i RUS stort fokus på samarbejde mellem alle offentlige instanser. Et fællesoffentligt Pisariillisaaneq system med fokus på samarbejde i hele den offentlige sektor er et helt konkret eksempel på et smidigere samarbejde. Samarbejde på tværs Systemsammenhænge I forhold til opgavefordeling mellem kommunerne og Selvstyret vil det være formålstjenstligt at have en større viden om de enkelte opgavers tyngde. I forlængelse af RUS arbejdes der intensivt med strukturovervågning. Det er nødvendigt at kunne (effekt)måle de forskellige tiltag som RUS afleder, og hertil er valide, regionale data nødvendige. Pisariillisaaneq-projektet har det formål at tilvejebringe bedre ledelsesinformation herunder faktiske tal på de aktiviteter, som drives i enheden. Pisariillisaaneq-projektet har det som sigte at levere valid ledelsesinformation fra hele den offentlige sektor. Overblik og gennemsigtighed Samarbejde på tværs Overblik og gennemsigtighed Samarbejde på tværs Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 31 af 47

32 Grænseflader til IKT-strategien Pisariillisaaneq-projektet er en del af IKT-strategien (3. Offentlige services og administration: OF. 4 Fællesoffentligt økonomisystem - ERP). IKT-strategien behandler selv grænsefladerne mellem de enkelte elementer i strategien, men her skal fremhæves følgende indsatser: IKT-strategien Pisariillisaaneq-projektet Berørte gevinstområder Internet og teleforhold TE. 2.2 Vurdering af mulige omkostninger og kapacitet ved udbygning af søkabelforbindelsen til Sisimiut og Ilulissat Pisariillisaaneq-projektet er afhængig af landets internet-infrastruktur for at kunne samle data ind fra alle landets byer og bygder. Vi ved, at adgangen til stabil adgang til internettet på en vis båndbredde er en forudsætning for Systemsammenhænge Offentlige services og administration OF 1. Fælles it-arkitektur for den offentlige sektor Uddannelser og kompetencer KO 1. Mennesker, organisering, ressourcer Sundhed SU 3. Effektiv styring af sundhedsvæsenet udnyttelse af systemer. Det er helt essentielt at der skabes en fælles arkitektur (Enterprise Architecture) for den fællesoffentlige forretning. Pisariillisaaneq-projektet er et naturligt sted at starte, når arkitekturen skal tegnes og valg skal træffes, idet Pisariillisaaneqprojektet favner bredt i hele den offentlige forretning. Det er væsentligt, at medarbejderne i den offentlige sektor bliver i stand til at håndtere de nye muligheder som ny teknologi bidrager med. Udviklingen går ofte stærkt og derfor er det vigtigt, at medarbejdernes niveau hæves generelt, så de selv kan tilegne sig ny viden, uden for etablerede uddannelser og kurser. Desuden er det væsentligt, at der uddannes langt flere unge inden for IT, der kan bidrage til den fortsatte udvikling af den digitale offentlige sektor. Sidst men ikke mindst vil et højere kompetenceniveau i den brede befolkning, betyde flere borgere, der vil være i stand til at betjene sig selv via selvbetjeningsløsninger på nettet Der er fokus på aktivitetsbaseret økonomistyring og ledelsesinformation samt administrativ konsolidering af registre og databaser. Dette ligger helt i tråd med gevinsterne ved Pisariillisaaneq. Overblik og gennemsigtighed Styr på data og registre Systemsammenhænge Digitalisering Økonomistyring Digitalisering Kontrol og dokumentation Styr på data og registre Ovenfor er det anskueliggjort, at Pisariillisaaneq-projektet er et centralt projekt med mange berøringsflader til øvrige initiativer i den offentlige sektor. Sammenfattende kan det konkluderes, at Pisariillisaaneq har en Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 32 af 47

33 række afhængigheder til fælles med de øvrige strategier, heriblandt lovgrundlag, offentlige registre og evnen til at samarbejde på tværs; men også at de øvrige strategier er afhængige af, at Pisariillisaaneq kan levere valide data til effektmåling og ledelse og derigennem sikre samarbejdet på tværs. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 33 af 47

34 6. Risici I dette afsnit behandles de risici, der er fremkommet under arbejdet med beslutningsgrundlaget for fase 1. Risiciene er også behandlet i projektets risiko-log 6, hvor hver risiko er vurderet og konkretiseret. Det har i undersøgelsen vist sig, at der er en bred enighed blandt stort set alle de adspurgte interessenter om, hvilke risici opmærksomheden skal henledes på. Det understreger risicienes store tyngde i realiseringen af projektet, og derfor behandles de særskilt herunder. For det første er det helt essentielt at pege på, at et ERP-projekt i denne skala ikke blot er et it-system, der skal rulles ud. Det er først og fremmest et organisationsprojekt, hvor der skal være fokus på forandringsledelse. Det kræver store investeringer tidsmæssigt, ressourcemæssigt og ledelsesmæssigt og kommer til at berøre mange ansatte i organisationerne. Beslutningen bør forankres på øverste ledelsesniveau og følges tæt herfra. Det er centralt at belyse, hvorvidt de forskellige organisationer er klar til at gennemføre så dybdegående et projekt, men samtidig vil projektet være med til at skabe fokus på uhensigtsmæssigheder og dermed skabe afsættet for, at organisationerne kan løfte niveauet i fællesskab. De behandlede risici deles op i udviklingsfasen og driftsfasen og beskrives i de følgende afsnit. Alle nævnte risici vurderes at have stor sandsynlighed for at kunne opstå, og hvis de opstår, kan det have afgørende konsekvenser for projektet. Områderne defineres derfor som højrisiko-områder. Risici i udviklingsfasen: 1. Ledelsesmæssig opbakning 2. Projektledelse 3. Bemanding af projektet (ressourcer og kompetencer) 4. Interessenter 5. Lovmæssige forhold Risici i driftsfasen: 1. Ledelsesmæssig opbakning 2. Spredt geografi og internetforhold 3. Uddannelse og kompetencer 4. Implementering 5. Decentral vs. central 6. Forretningsgangsbeskrivelser og arbejdsprocesser 6 Se bilag: Risikolog Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 34 af 47

35 6.1. Risici i Udviklingsfasen Ledelsesmæssig opbakning Som nævnt adskillige gange tidligere i nærværende rapport er dette projekt ikke kun et it-projekt, men i højere grad et organisationsprojekt og derfor er den ledelsesmæssige opbakning til projektet i udviklingsfasen helt afgørende. Hvis man ikke fra øverste ledelsesniveau bakker op om projektet, lader det gennemsyre hver sin organisation og arbejder loyalt for udviklingen heraf, så vil det være umuligt at få en succesfuld udvikling. Det er nødvendigt, at der er et tæt samspil mellem projektorganisationen og de enkelte operationelle enheder, så udviklingen af systemerne går hånd i hånd med udviklingen i organisationerne, og man får det fornødne samspil mellem ledelse, rammer, viden og it 7. Denne risikofaktor håndteres dels ved en proaktiv kommunikationsstrategi og dels ved at alle faseovergange skal godkendes på øverste niveau, således at fokus på projektet bevares og eventuelle problemer synliggøres her Projektledelse Ansvaret og opgaven med at planlægge, organisere og styre den afsatte mængde tid og ressourcer frem mod Pisariillisaaneq-projektets målsætning er en kompleks opgave med mange interessenter. Det er helt essentielt at denne ledelsesopgave varetages med største omhu, idet det modsatte vil være en alvorlig risiko for projektets succes. Meget hurtigt kan et del-projekt stjæle tid og fokus fra de øvrige projekter og dermed skabe en skæv fordeling. Endvidere viser det sig erfaringsmæssigt, at denne type omfangsrige projekter, kan blive en problemmagnet. Forstået således at andre projekters manglende fremdrift danner flaskehalse for gennemførslen af Pisariillisaaneq-projektet, og så har man som projektleder tendens til at få eller tage alle de udfordringer, der opstår i kølvandet, hvilket ikke er hensigten. De udfordringer, der er defineret under projektrammen, skal løses, og det er det, ressourcerne er givet på baggrund af. Hvis for mange udfordringer tages ind under paraplyen, kan det kvæle projektet og den fremdrift, der er så vigtig for at holde på energien, og der venter derfor projektchefen en stor opgave Bemanding af projektet Pisariillisaaneq-projektets gennemførelse er dybt afhængig af de rette ressourcer og kompetencer. Der kræves, udover dybdegående indsigt i den offentlige forvaltning i Grønland, specialviden på flere områder, såsom it-arkitektur, it-sikkerhed, regnskabsforståelse og finansiel økonomistyring og jura i forbindelse med persondata samt projektledelse. Det er vanskeligt på nuværende tidspunkt at tiltrække de rette kompetencer til projektet, idet løn og boligforhold spiller en væsentlig rolle. Det er vigtigt, at der fokuseres på, at projektmedarbejderne kan fastholdes over længere tid, og der skabes gode vilkår for langvarig medvirken. Det er ikke en bæredygtig løsning at hyre eksterne konsulenter til alene at varetage centrale dele af projektet, da forankringen til medarbejdere, som skal arbejde med systemerne efterfølgende ofte er meget 7 Se kapitel 2.4 for nærmere beskrivelse. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 35 af 47

36 lille. Konsulenter bør derfor anvendes i forbindelse med afgrænsede og veldefinerede opgaver, hvor dokumentation kan overdrages til projektet og brugerne efterfølgende eller hvor der kan ske en sidemandsoplæring af interne medarbejdere løbende. Det er ligeledes vigtigt, at de interne ressourcer som tilknyttes projektet forpligter sig til et længere forløb samt, at der inddrages tilstrækkelige interne ressourcer til at sikre, at projektet ikke hviler på enkelte nøglemedarbejdere for ikke at blive for sårbart. Der arbejdes i andet regi med at løse ovenstående problemer. Det er dog vigtigt at understrege, at projektet kan påbegyndes i den nuværende organisering, hvor nye medarbejdere ansættes i de respektive organisationer og starte arbejdet her. Dette er beskrevet yderligere i projektplanen 8 for fase Interessenter Der er i den offentlige forvaltning skabt en stor afhængighed til enkelte leverandører på it- og forretningsudviklingsområdet. Dette faktum er en risiko, idet det forventes at disse interessenter vil anvende deres position til at påvirke centrale beslutningstagere. Interessenterne har ofte flere kasketter og leverer ind til forskellige dele af den offentlige forretning. Derfor er det en risiko, at interessenterne vil drive deres forretning efter princippet om, hvad der tabes på gyngerne må vindes ind på karrusellerne. Dette er naturligvis en risiko i forbindelse med at opnå de effektiviseringspotentialer omtalt i kapitel 4. Det er projektchefens samlede ansvar at sørge for rettidig og omhyggelig kommunikation til samtlige interessenter og leverandører omkring projektet, så gode samarbejdsrelationer bibeholdes og nye konkurrencesituationer kan opstå til glæde for borgerne. Til dette formål arbejdes der på en kommunikationsstrategi 9 indeholdende en omfangsrig interessentanalyse Lovmæssige forhold Den nuværende Registerlov fra 1979 er under udfasning. Det er planlagt, at den skal erstattes af den danske Persondatalov med eventuelle tilpasninger til grønlandske forhold. Persondataloven har blandt andet til formål at sikre at personlige, følsomme og fortrolige oplysninger behandles på en forsvarlig måde samtidig med, at relevante instanser kan sammenkøre registre i forbindelse med konkret sagsbehandling. Hvis Persondataloven ikke kan indføres som gældende for Grønland, er det forbundet med stor risiko for gennemførslen af Pisariillisaaneq-projektet, idet retningslinjer for samkøring af registre og adgang til digitale oplysninger dermed ikke har lovhjemmel. Problemstillingen vedr. indførslen af Persondataloven består blandt andet i, at det er Datatilsynet, der jf. Persondataloven, skal føre tilsyn med lovens overholdelse, men at Datatilsynet ikke har ressourcer til at udvide sit tilsynsområde 10. Det er derfor helt centralt, at der helt fra starten af arbejdes vedholdende med at finde løsning på denne risiko, hvilket fører til anbefalingen af, at der ansættes en jurist i projektet til at håndtere dette Se bilag: Projektplan for fase 1. 9 Se bilag: Oplæg til Kommunikationsstrategi for Pisariillisaaneq 10 Der henvises til høringssvar fra hhv. Domstolsstyrelsen af 12. juli 2011 og Datatilsynet af 11. april Se bilag: Projektplan for fase 1. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 36 af 47

37 6.2. Risici i drift Ledelsesmæssig opbakning Igen må det fremhæves, at den ledelsesmæssige opbakning er helt essentiel. Projektet er ikke kun et itprojekt, men i højere grad et organisationsprojekt, og derfor er den ledelsesmæssige opbakning til projektet også i driftsfasen helt afgørende. Det er centralt, at den ledelsesmæssige opbakning er vedvarende og konstant. Det er afgørende for at høste de store gevinster, at der løbende arbejdes med systemets udvikling i driftsfasen, og det sker kun med den fornødne ledelsesmæssige opbakning. Det er centralt, at ledelsen efter - systemerne er sat i drift - hele tiden har blik for, at systemernes anvendelse og indretning passer til organisationens udviklingstrin, så der bliver et smidigt og vedvarende samspil mellem organisation, ledelse og it-systemer. Denne risikofaktor håndteres dels ved en proaktiv kommunikationsstrategi og dels ved at der er afsat midler i driftsfasen til løbende systemudvikling, således at der er mulighed for at tilpasse systemet efterhånden som behov opstår og ændres. Det bør derfor gøres til en fast del af enhedernes arbejde, at man ser på, om der er nødvendig ledelsesinformation, der mangler, eller om der i systemet er ledelsesinformation, som ikke længere er relevant. Her har ledelsen et særligt ansvar for at synliggøre krav, således at systemet vedblivende vil være et dynamisk og opdateret værktøj Spredt geografi og internetforhold Den spredte geografi og især det faktum, at alle kommunernes forvaltningsområder dækker over enorme områder indeholder flere risici. For det første kommunikeres der flere steder via en overbebyrdet satellitforbindelse, og endvidere er internetkommunikationen med bygderne et generelt problem. Som eksempel er der bygder i Qaasuitsup Kommunia, hvor medarbejderne ikke har adgang til kommunens eget netværk i form af intranet, fælles drev mv., da båndbredden er for smal. Der er også eksempler på, at vitale dele af systemer ikke anvendes grundet dårlig internetkommunikation, hvilket er en stor kilde til ringe datakvalitet, der igen giver mangelfuld ledelsesinformation. Dette forhold er en vigtig præmis for succes, og der er sat fokus på disse udfordringer i den nationale IKT-strategi, men området kræver endvidere en ledelsesmæssig forankring Uddannelse og kompetencer Et it-system er aldrig bedre end de data det fodres med. Dette udsagn peger tilbage på brugerne og den datadisciplin, hvormed systemer betjenes. Det står klart, at der bør sættes massivt ind på at undervise sagsbehandlere i alle hjørner af de offentlige organisationer i brugen og betydningen af deres forskellige værktøjer, herunder it-systemer og samspillet mellem disse. Endvidere er det nødvendigt, at overvågningen af datafangsten skærpes, således systemerne validerer indtastningerne straks og giver fejlmeldinger, såfremt der gøres forsøg på at registrere åbenlyse fejl. Det er essentielt, at sagsbehandlerne opnår en forståelse for gevinsterne ved at anvende systemer struktureret og en oplevelse af, at det giver værdi for borgerne. Det anbefales derfor, at uddannelsen af medarbejdere prioriteres meget højt, og at det ikke kun er kurser i implementeringsfasen, men løbende vedligeholdelse og opkvalificering, som bør prioriteres. Der er derfor afsat midler hertil i den investeringskalkule som findes i kapitel 9. Desuden bør der foretages en Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 37 af 47

38 langsigtet organisering af undervisningen med superbrugere, brugerklubber på tværs af organisationer og geografi, internetfora, vejledninger mv. der skal etableres for at understøtte det formelle undervisnings- og forankringsforløb. Undervisningen bør i øvrigt være differentieret, så undervisningen passer til brugernes meget forskellige niveauer og sprogkompetencer. Det er helt essentielt for dette projekts succes, at udfordringerne omkring bygderne overvejes nøje, og der laves holdbare løsninger med behørig hensyntagen til såvel størrelse og placering som uddannelsesmæssigt udgangspunkt Implementering Ved implementeringen af systemerne skal forstås den tekniske og organisationsmæssige forankring. Det er vigtigt, at der skabes en solid implementeringsorganisation, der kan understøtte systemet. Der skal være fokus på at komme fra projektniveau til drift, således at projektet har tydelige mål, der kan måles og evalueres, og fordelene herefter kan høstes. Målene skal sikre progression i forløbet og bidrage til den overordnede styring. Integrationen til andre systemer er en af hjørnestenene i hele projektet, men det skal understreges, at netop denne integration også er en stor risikofaktor i forbindelse med opnåelse af succes. Det er i den forbindelse vigtigt at overveje, hvilke krav der stilles til systemer og eksterne leverandører, således at afhængighed af specialtilretninger og enkeltleverandører mindskes og helst helt elimineres Decentral versus central Det er en risiko for manglende ejerskabsfølelse særligt i kommunerne, hvis systemerne centraliseres. Dette kan mindske følelsen af medbestemmelse og en nærværende offentlig forvaltning. Et systemlandskab som det foreslåede kan anskues, som en centralisering af administrationen, men faktisk er der tale om en kombineret løsning. Det er korrekt, at de dele der kræver høj kompetence og specialuddannede medarbejdere kan samles i en central funktion i en kommunal enhed i hver kommune eller for selvstyrets vedkommende i en central selvstyreenhed. Men samtidig sikrer den foreslåede model, at de decentrale enheder kan arbejde med de dele af systemerne, som er vigtige her, idet det sikres, at systemerne kan tilgås på selv de smalleste internetforbindelser. Dermed er det målet, at de systemer som skal betjene fremtidens Grønland kommer ud i alle landets byer og bygder. Centraliseringen skaber altså grobund for bedre sagsbehandling og decentraliseringen skaber nærvær. Historisk har problematikken i en centralisering været, at når enheder og systemer er blevet centraliseret, har man fra de decentrale enheders side ikke kunnet følge udviklingen. Desuden har man ikke følt ejerskab til egne data. Det er derfor vigtigt, at et fællesoffentligt system søges udformet som en decentral model, hvor system og arbejdsprocesser godt nok er harmoniseret på tværs af enheder, men hvor kommunerne har ejerskabet af hver deres system, der er integreret ind i en helhed dækkende såvel kommuner som Selvstyret Forretningsgange og arbejdsprocesser Harmoniseringen af forretningsgange i mellem de enkelte organisationer er vigtige for at skabe en ensartet og kvalitetsmæssig høj sagsbehandling. It-systemerne er en vigtig del af forretningsgangene, og ved indførslen af nye systemer er det naturligvis essentielt at skabe sammenhæng mellem forretning og IT. Det vil for de fleste forvaltninger være en stor opgave at standardisere og harmonisere forretningsgange. For Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 38 af 47

39 det første skal medarbejderne klædes på til at kunne beskrive deres forretningsgange og se dem i samspil med øvrige opgaver. For det andet skal beskrivelsesprocessen sættes i værk og gennemføres i praksis og endelig skal såvel medarbejderne som lederne eje disse forretningsgange og arbejdsprocesser, således at det er en naturlig måde at arbejde på. Det er derfor centralt, at processen omkring forretningsgange og arbejdsprocesser bliver taget alvorligt, og at der lægges de fornødne ressourcer heri. I den forbindelse er det vigtigt, at eventuel ekstern konsulentbistand anvendes med omtanke, således at ejerskabet til forretningsgange og arbejdsprocesser bevares internt i hele processen. I den forbindelse må det atter fremhæves, at dette projekt i høj grad er et organisationsprojekt, hvor kulturen skal bearbejdes. Det er således nødvendigt at erkende, at det er en længerevarende proces og ikke en hurtig løsning på udfordringerne. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 39 af 47

40 7. Tidsplan Den overordnede tidsplan ser således ud: Id Opgavenavn Startdato Slut Varighed K4 K1 K2 K3 K4 K1 K2 K3 K4 K1 K2 K3 K4 K1 K2 K3 K4 K1 K2 K3 K4 K1 K2 K3 K4 1 Fase 1 rammer og kravspec d 2 FOIS beslutter om der skal laves udbud og senere kontraktforhandlinger d 3 Fase 2 - udbud d 4 FOIS beslutter om kontrakten skal indgås og Fase 3 skal iværksættes d 5 Fase 3 - økonomi d 6 FOIS beslutter om Fase 3 kan godkendes og Fase 4 skal igangsættes d 7 Fase 4 Medarbejder- og Løndata d 8 FOIS beslutter om Fase 4 kan godkendes og Fase 5 skal igangsættes d 9 Fase 5 Produktions- og aktivitetsdata d 10 FOIS beslutter om Fase 5 kan godkendes d Det er vigtigt at understrege, at ovenstående er et muligt scenarie for, hvordan det kan se ud. Det er essentielt, at kommunerne og Grønlands selvstyre er sammen om fase 1, så man får specificeret systemkrav, som giver plads til alles behov, og så kan man herefter vurdere, hvem der er med på hvilket tidspunkt, og det bliver afgørende for hvorledes de efterfølgende faser skal planlægges. Det er således en åbenlys mulighed, at man f.eks. i forbindelse med fase 3 implementerer det aftalte system i Grønlands Selvstyre først, og at kommunerne kan vælge at følge efter drypvis efterhånden som organisationerne er klar til forandringsprocesserne. Første milepæl er afslutning af Fase 1, hvor behovs-, ønske- og prioriteringsbeskrivelsen godkendes. Når tidsplanen vinkles med fokus på fase 1, så kan den illustreres som nedenfor: Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 40 af 47

41 En tidsplan med fokus på første fase ser således ud: I fase 1 afdækkes og prioriteres behov indenfor de enkelte områder jf. projektplan for fase 1. Resultaterne af disse afdækninger skal danne grundlag for en samlet plan for prioritering og udbud. I den forbindelse vil der blive set på, hvilke gevinster der kan høstes ved de forskellige systemers implementering. Der har fra forundersøgelsens start været gjort klart, at EU-udbud skulle overvejes. Det må dog understreges, at der ikke er truffet nogen beslutninger omkring om udbudsform. Der er ikke på nuværende tidspunkt tilstrækkeligt grundlag for at afgøre, hvilken proces der skal anvendes om det skal være den klassiske vandfaldsmode 12 l og en mere agil metode 13 eller kombinationer heraf. Helt centralt for metodevalget må være, at det passer til det behov, som afdækkes og de forudsætninger, som gør sig gældende i det grønlandske samfund, således at det bliver en proces, som man er i stand til at håndtere intern og som samtidig sikrer, at gevinsterne høstes effektivt. 12 Vandfaldsmodellen er en model for udvikling af software (en proces til at lave software) hvor softwareudvikling betragtes som konstant flydende nedad (som et vandfald) gennem faserne: kravspecifikation, design, implementering, afprøvning/fejlfinding, integration og vedligeholdelse. 13 Den agile metode er en fællesbetegnelse for en række metodikker, hvor vægten ligger på løbende at levere værdi til kunden gennem iterativ udvikling. Pisariillisaaneq-Pilersinniakkap allattoqarfia / ERP-Projektsekretariatet Side 41 af 47