DPL kursusdag 2. Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

Transkript

1 DPL kursusdag 2 Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

2 Det er i dag et vejr Det er i dag et vejr, et solskinsvejr! O søde vår, så er du atter nær! Nu vil jeg glemme rent, at det var vinter, nu vil jeg gå og købe hyacinter og bringe dem til én, som jeg har kær. Hun købte af de hvide og de blå hun købte af de smukkeste, hun så. Det er i dag et vejr! Og solen skinner! Og om mig svæver lutter lyse minder, dem ta'r jeg med til den, jeg tænker på.

3 Og de kom svævende i ring og rad., Hun gik imellem dem og var så glad. Det er idag et solskin uden mage! Og jeg har solskin nok til mange dage, og jeg må kysse hvert et lille blad. Hun kyssede dem alle, hver især, hun bragte dem til den, hun havde kær. Min ven, her kommer jeg med hyacinter! Min ven, nu glemmer vi, at det er vinter! Det er idag et vejr, et solskinsvejr-!

4 Program Kl Lederkvaliteter, Vilkår og kontekst for ledelse i dag, Ledelsesparadigmer Pause Krydspres, paradokser og dilemmaer Følelser i ledelse Frokost Walk and talk om følelser i ledelse Lederrollen Biografilinien individuelt og i netværksgrupper incl.kaffe og kage Hjemmeopgaver

5 Lederkvaliteter

6 Krav til den offentlige ledere New public management Professionalisering af ledelsen Klare kommandoveje, klare mål og succesindikatorer Konkurrence (eks bestiller-udfører model) Omkostningsbevidsthed (udgifter og personale) Styringstænkning (central styring - decentral ledelse) Værdigrundlag og ledelsesgrundlag Dokumentationskrav Borger- og brugerinddragelse Ledelse som et relationelt begreb/leadership Coachende samtaler Teamudvikling Ledelse af udviklings- og forandringsprocesser

7 Management vs Leadership Management afspejler den professionelle dimension, hvilke færdigheder en effektiv leder bør besidde Managers lægger i overvejende grad vægt på opgaver med relation til effektiv drift af organisationen Leadership refererer til de personlige egenskaber en leder bør besidder Leaders har fokus rettet mod at udvikle potentialet hos medarbejderne og organisationens sociale relationer

8 Managers præferencer En lav præference for at delegere En stor præference for detailstyring og kontrol over beslutningsprocesser Agerer reaktivt og har fokus rettet mod at bevare en effektiv drift Træffer beslutninger med en relativ kort tidshorisont En ringe risikovillighed Forsøger typisk at opnå en effektiv styring gennem brug af avancerede kontrolsystemer frem for forsøg på at fremme motivation og involvere medarbejdere

9 Leaders præferencer En stor præference for at delegere En lav præference for detailindsigt og kontrol over beslutningsprocesser Proaktivitet og stærk fokus rettet mod organisationens udviklingsmuligheder Beslutninger med en relativ lang tidshorisont En relativ stor risikovillighed Forsøger at opnå en effektiv styring gennem forskellige former for motivationsfremmende tiltag og en høj medarbejderinvolvering

10 Hvad er god ledelse så? Burton og Obels når i undersøgelsen frem til at ledere i mekanistiske organisationer bør være managers og ledere i mere organiske organisationer bør være leaders Schein, Adizes og Quinn er uenige og anfører at det er problematisk at knytte spørgsmålet om effektiv ledelse på den enkelte leder. Fokus bør rettes mod ledelsen som en samlet gruppe.

11 Hvad er god ledelse så? Enhver organisation bør være i stand til at fokusere på: Effektiviteten i form af mere kortsigtede bundlinje krav Bæredygtigheden af strategien eller forretningsmodellen Mulighederne for og evnen til at kunne tiltrække de nødvendige materielle og immaterielle ressourcer og udnytte disse på den mest hensigtsmæssige måde At skabe et fundament i form af systemer og processer som sikrer en effektiv drift

12 Samhørighed Mangement vs Leadership Udvikling og fornyelse Leadership Management Orden og stabilitet Effektivitet

13 Management og Leadership Hvis ledelse anskues ud fra et organisatorisk perspektiv kan der argumenteres for, at det er problematisk at anskue leaders og managers adfærdstræk som modsætninger i betydningen en dikotomi, men at de snarere bør betragtes som komplementære modsætninger en dualitet.

14 Dit ledelsesrum Kontekst : Politisk ledet organisation medarbejdere og forskellige fagligheder, dokumentationskrav m.m. Det lederen kommer med Uddannelse, viden, kunnen, erfaringer, ambitioner, personlighed m.m. Ledelsesmagt: Mandat, råderum, ansvar, instrukser, styringsværktøj Ledelseskraft: Opgaver (hvilke/ hvordan), træde i karakter, bringe sig i spil Output/Resultater: Produktivitet, udvikl., faglig kvalitet, engagement, medarbejdertrivsel, brugertilfredshed m.m. Resultat for lederen: Arbejdsglæde, udvikling, overskud m.m.

15 Vilkår og kontekst for ledelse i dag

16 Kodeks for offentlig ledelse Offentlige topledere Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen Du skaber en organisation, der er lydhør, og som kan påvirke omverdenen Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen Du udviser personlig integritet Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier (mellem)ledere region og kommune Du påtager dig dit lederskab Du er bevidst om dit ledelsesrum og den politiske kontekst, du er en del af Du har viden og forståelse for den faglige kontekst du er en del af Du skaber en organisation, der møder borgeren i øjenhøjde Du kommunikerer klart om politiske og administrative beslutninger Du udøver meningsfuld styring for at skabe bedre resultater Du skaber fællesskab på arbejdspladsen og profilerer arbejdspladsen i omverdenen Du skaber trivsel og godt arbejdsliv for den enkelte Du skaber rum for refleksion og innovation Du reflekterer over og udvikler dit lederskab Du ser din organisation som en del af en mangfoldig verden

17 Kodeks for offentlig ledelse Lederen skal selv udfylde sit ledelsesrum, oversætte forventninger til medarbejderne og sammen med medarbejderne finde motivation og værdier, der giver mening for hele gruppen og som har tæt sammenhæng med de mål, som topledelsen har stillet op for organisationen

18 Vilkår og kontekst for ledelse En organisation er et beslutningssystem, der behøver en beslutningstager, der altid kan drages til ansvar en beslutningsadressat. Ledelse bliver organisationens redskab til at repræsentere sig selv i sig selv, så den kan iagttage og beslutte som en helhed. Ledelsen er både en del af organisationen og samtidig et symbolsk udtryk for dens helhed

19 Vilkår og kontekst for ledelse Helheden forventes at blive repræsenteret på tre særegne måder Sagligt forskellige helheder/anskuelser der betyder forskellig udfald og formning af en beslutning kræver prioritering og disponering imellem de forskellige helheder Socialt - lederen repræsenterer helheden ved at give medarbejderen mulighed for medledelse, hvorved medarbejderen så repræsenterer helheden lederen som facilitator og garant for procedurer Tidsligt ledelsen repræsentere ikke en given virkelighed, men er aktivt skabende af helheden organisationen holdes åben og forandringsklar

20 Udfordringerne i det sen moderne lederskab Skabe resultater levere varen (hver dag) Udvikle og udnytte ressourcer optimalt uden rovdrift, hverken på egne eller andres ressourcer Håndtere stor kompleksitet, høj forandringshastighed og skiftende politiske dagsordener (skabe mening) Manøvrere i krydspres og dilemmaer (dømmekraft) Bygge bro (ideer (ord) menneske, menneske menneske, teknologi menneske, organisation - menneske) Lede fagligt stærke individualister (mellem frihed og forpligtelse) Være rollemodel Bygge kultur Genoverveje sin rolle

21 Mod et nyt styringsparadigme? New Public Management Offentligt ansatte er egennyttemaksimerende Problemet er det offentlige monopol Løsningen er offentlig-privat konkurrence gennem privatisering og udlicitering Intraorganisatorisk ledelse med fokus på input og output New Public Governance Mixed motives: egeninteresse og Public Service Motivation Problemet er voksende kompleksitet Løsningen er offentlig-privat samarbejde gennem netværk og partnerskaber Interorganisatorisk samarbejde med fokus på proces og outcome Målet er at skabe effektivitet gennem rationalisering Borgere som kunder i fritvalgsordninger Målet er at skabe effektivitet og kvalitet gennem innovation Borgere og frivillige som medproducenter af velfærd Jacob Torfing

22 Ledelsesparadigmer

23 Ledelsesparadigmer Lineær ledelse Samskabelse Dialogbaseret ledelse

24 De fem ledelsesparadigmer Konkurrenceparadigmet: konkurrencefremmende elementer eks. kontrakter, bonusløn m.m. Økonomiparadigmet: krav om overholdelse af budgetter og at nå økonomiske mål Værdiparadigmet: overensstemmelse mellem organisationens og medarbejdernes værdier (eks i mødet med borgerne) Selvledelsesparadigmet: ledelsen skaber et tilpas råderum for medarbejderne til at lede sig selv Samskabelsesparadigmet: lederen koordinerer de mange interessenters meninger og opgaveløsninger og indbyrdes relationer. Ledelse skabes ikke af lederen alene, men kun sammen med andre

25 De fem ledelsesparadigmer Hvilke af de fem paradigmer er de mest tydelige hos jer hver især? Hvilke dilemmaer giver paradigmerne dig i hverdagen? Hvordan skaber du ledelse sammen med andre? Hvilke paradigmer ønsker du skal fylde mere i din daglige ledelse?

26 Samskabelsesparadigmet Paradigmet lukker sig ikke om sin egen beslutningslogik men åbner op for eksperimenter med, hvordan nye perspektiver kan involveres Åbner op for gensidige forbindelser med de andre paradigmer inkluderer dem som anderledes mulige positioneringer Det handler om at kunne være i paradokserne kunne være i kompleksiteten som mulighed for at kunne se det nye anderledes mulige

27 Samskabelsesparadigmet Offentlige ledere og ansatte kan via reflekterende kommunikation skabe eksperimenter og udfordre de eksisterende paradigmers grænser Det handler om at skabe nye åbninger på grænsen mellem system og omverden.

28 Øvelse

29 Dobbeltcirkel om begrebet ledelse Hvilke metaforer vil du bruge om din ledelsesfunktion? Leder og/eller manager (hvor mange % er du af det ene og det andet?). Er du tilfreds med balancen? Hvad er essensen af begrebet ledelse for dig? Hjælpespørgsmål: Hvad sker der i en org. hvis vi fjerner ledelse fra den? Hvornår er du lykkedes med din ledelsesfunktion?

30 Siden sidst Hjemmeopgaver (se næste slide) Netværksgrupper Aktionslærings fokus Evalueringen

31 Hjemmeopgaver Læse litteratur Notere pointer/spørgsmål i din logbog Nedskrive oplevelser hvor du udfordres, kommer i klemme, forundres som leder (logbog) Forbered samtale med din leder Gøre dig overvejelser om hvilket aktionslæringsprojekt (praksisprojekt), du vil arbejde med i dette modul del det med din leder

32 Samtale med din leder Mellem undervisningsdag 1 og 2 beder vi dig planlægge en samtale med din nærmeste leder, hvor du interviewer vedkommende med afsæt i følgende spørgsmål: Hvilke styrker har du som leder? Og hvilke effekter har disse? Hvilke udviklingsområder har du i dit personlige lederskab? Hvordan kan din leder og uddannelsen hjælpe dig til at udvikle dit personlige lederskab?

33 Krydspres, paradokser og dilemmaer

34 De mange logikker Den logisk rationelle logik (Budgettet skal holde) Den faglige logik (Den faglige stolthed) Den sociale logik (Trivsel, klima for medarbejdere og brugere) Den politiske logik (Hvad står der på den politiske dagsorden?) Og så systemets helt egen logik!

35 Krydspres Faglige diskurser Fagets logik og løsninger baseret på erfaring og forskning i faget Politiske diskurser Hierarkisk magt, bureaukratisk styring baseret på formelle love, regler og politisk logik Lederen som fortolker af det organisatoriske krydspres Rationelle diskurser Økonomisk og rationel styring og planlægning baseret på rationelle beslutninger og valg Sociale diskurser Værdiledelse, sociale relationer, følelser, trivsel og motivation baseret på viden om psykologi

36 At forstå hinandens forskellighed Fra univers til multivers Maturana - systemisk teori

37 Lederen som fortolker Lederens opgave er at forbinde det lille og det store fællesskab Lederen skal forholde sig til forskellige interessenter og håndtere dilemmaerne: medarbejdere, borgere, brugere, direktion, samarbejdspartnere, fagforening mm! Det vil sige at på baggrund af de mange logikker, må lederen træffe en beslutning som er i overensstemmelse med den overordnede politik, og besluttede værdier og sund fornuft! Anden ordens ledelse

38 Anden ordens ledelse

39 Relationsskabte organisationer Anden ordens ledelse Lederen skal kunne være i en deltagerposition og i en observatørposition samtidig Lederen skal være i en konstant indre dialog med sig selv om denne dobbeltrolle Lederen skaber præmisserne for handling i stedet for at foreslå specifikke handlinger Lederen er mere optaget af at udfordre betydningsmarkører holdninger og fastlåste opfattelser end at, hvad der er rigtigt og forkert i en given situation Lederen skaber præmisser og rammer for forandringer, sammen med organisationen frem for at dikterer bestemte forandringer

40 Luhmann som teoretisk afsæt System definerer sig selv ift. omverden (andre systemer) Autopoietiske, lukkede og selvreferentielle Kommunikation skaber verden Hvert system har sit eget sprog

41 Følelser på jobbet Har du styr på dit ledelsesrum (dine følelser) Fra: Dorte Cohr Lützen og Birgitte Lønborg Dit Personlige Ledelsesum Kap 5 og 6 (Grundbogen)

42 Følelser på jobbet Succesen af lederens opgaveløsning afhænger af lederens processuelle og følelsesmæssige håndtering Ressonans (følgeskab)><dissonans(modstand) Den dygtige leder have kompetence til dels at forstå både sine egne og andres følelser og samtidig skabe bevægelse

43 Følelser på jobbet Enhver kan blive vred det er let. Men at blive vred på den rette person, i det rette omfang, på det rette tidspunkt, med det rette formål og på den rette måde det er ikke let (Aristoteles). Mange forskere peger på at høj følelsesmæssig intelligens giver bedre mulighed for succes i jobbet som leder Lederens følelsesmæssige hjerne må spille sammen med den rationelle hjerne, for at hendes potentiale udnyttes bedst.

44 Kendetegn ved følelser Det er vigtigt at kunne identificere og kende egne følelsesmæssige signaler, udtryk og reaktioner som leder Følelser svinger i intensitet Som underlægningsmusik der er høj eller lav Følelser er udtryk for en socialt og kulturelt skabt adfærd Vi udtrykke følelser på en måde, der er acceptable i en bestemt kontekst Balance mellem faglighed og følelser Følelser som kommunikation o Følelserne opfattes som signaler, der skal iagttages, fortolkes og vurderes. o At kunne gå i dialog om koordinering af fx en bestemt hændelse. Følelserne ændre karakter efter perspektiv o Følelser har et personligt udtryk

45 Kendetegn ved følelser fortsat Følelser har et personligt udtryk Vi er autopoetiske systemer og forstår derfor verden gennem vores egen referenceramme og forforståelse. Vi bestemmer selv, hvad der tages ind i systemet : minus instruktion Vi har hver vores rygsæk af værdier, viden, erfaringer, følelser og beretninger som vi kommunikere ud fra.(hylder) Ved at gå på opdagelse i vores egne fortællinger kan vi blive klogere på vores egne værdier og vores følelsesmæssige klangbund. Vi kan undersøge, hvad der giver energi og glæde, og hvad der tapper os for energi og mindsker engagementet.

46 Øvelse

47 Følelsesmæssig kapring (s. 112 i grundbogen) Vælg en situation fra dit arbejdsliv, hvor du oplevede at være følelsesmæssigt kapret, dvs. overmandet af dine følelser 1. Beskriv situationen 2. Beskriv den eller de følelser, der var i spil 3. Hvad blev tydeligt for dig? 4. Hvordan kom du videre? 5. Tal med din læringsmakker om, hvad du er blevet opmærksom på, og hvad du bringer med ind i dit personlige lederskab.

48 Følelserne i lederjobbet Som leder skal du bidrage til den positive stemning, men også skabe den tilpasse forstyrrelse og udfordre, når der skal forandres, gives vanskelige beskeder, gives feed-back, foretages afskedigelser og løses konflikter. Der er følelser på spil, og her har lederen brug for sin følelsesmæssige intelligens. Følelsesmæssig intelligens: (Goleman) 1. At kende sine egne følelser selvopmærksomhed 2. At kunne styre sine egne følelser selvkontrol 3. At kunne genkende følelser hos andre empati 4. At kunne omgås andre sociale evner

49 Fire dimensioner i følelsesmæssig intelligens Personlig kompetence/intrapersonel Selverkendelse -Kende sine egne følelser, intentioner og præferencer Sociale kompetencer/interpersonlig Social bevidsthed - Bevidsthed om andres følelser og behov Selvkontrol -Håndtering af egne følelser Relationer - Evnen til at påvirke andre og indgå i relationer Lønborg & Lützen frit efter Goleman

50 Lederroller og positioner

51 Lederrollen Ledelsesrollen er at finde en justering af styrkerne, som gør systemets svagheder irrelevante ( Peter Drucker)

52 Definition af ledelsesopgaven: Lederrollen Den afgørende forskel ved at blive leder er at løse opgave gennem mennesker i stedet for selv at løse dem. Man skal påtage sig ansvaret for de resultater eller mangel på samme, som andre har præsteret Mange bliver overrasket over de opgaver, der ligger som leder og andres forventninger Lederens personlighed er afgørende for succes som leder.. VIGTIGT personlighed er ikke statisk Optonen og nedtone og justering

53 Lederrollen Chefers forventninger til ledere er ifølge amerikansk undersøgelsen at lederne er dagsordensættende og netværksopbyggere Nye leder definerer ledelse som en magtbase Nye ledere bruger tiden på først at gøre deres medarbejdere tilfredse og siden deres chefer Konklusion på undersøgelsen var at lederne ikke var gode nok til at definere deres rolle præcist og derfor i for høj grad lod andre definere rollen løbende.

54 Lederrollen Ifølge Annemette Digmann så gør ledere ofte ikke det de siger de gør! Men har deres egen udgave af, hvad ledelse er. Ledere i det offentlige træder ofte ind i en ikke så klar og veldefineret rolle, hvilket blandt andet skyldes at mange rekrutteres internt og at der derfor ikke er udarbejdet en funktionsbeskrivelse Det bevirker at lederen selv definerer rollen i samspil med chef og medarbejdere.

55 Lederrollen Paradigmeskift: Lederne skal ikke i så høj grad længere være faglig vejleder, eksempelvis pædagogiske ledere, men i meget højere grad være ledere med stort L og lede processer og tværfaglige projekter, så medarbejdernes faglige kompetencer udnyttes bedst muligt. Hvordan oplever I det?

56 Ledelsesmagt Ledelseskraft

57 Lederrollen En rolle er et sæt forventninger til en bestemt adfærd Man er ikke sin rolle, men på den anden side kan man heller ikke tage den af! Forventningerne til lederen er både eksplicit og implicit formuleret Hvornår og hvordan oplever du det?

58 Lederrollen Rollen Rollen Mig Mig

59 Kompetencer i spil i lederrollen Disse kompetencer har du bruge for, som supplement til din faglighed og viden om administrative processer Tydelighed Mod Empati Nysgerrighed, Coachende Involverede Sætter diskursen

60 Positioner versus rollen En position er et perspektiv En rolle er mere statisk Det at kunne skifte position og positionere sig i et krydspres mellem politik, faglighed, sociale og faglige hensyn, er afgørende for ledernes succes og mulighed for at få opbakning fra både medarbejdere og øverste ledelse. En position er et udsigtspunkt. Et problem kan anskues fra forskellige vinkler.

61 Ledelsesrummet Magt og kraft Kap. 3: Undersøgelsen 2007

62 Hvad er den væsentligste motivation i dit lederskab? Væsentligste motivation i lederskabet Faglighed 40 Magt og indflydelse 29 Sociale relationer 31

63 Hvad er lederens væsentligste resultater? Især statslige ledere, der også pegede på arbejdsglæde Især regionale og kommunale ledere, der også pegede på kvalitet (Kvalitetsreform)

64 Hvad udvikler lederen? Kilder til ledelsesfaglig udvikling Feedback fra medarbejderne 67 Fra min ledergruppe 52 Forandringsprocesser 41 Netværksgruppe 35 Fra min leder 28 Af en coach 16

65 Hvilke lederegenskaber er de vigtigste? Være troværdig 75 Være Nærværende 59 Være udviklende 48 kunne begejstre 39 Have dømmekraft 38 Udvise rettidig omhu 22

66 Hvad skal du træne indenfor det personlige lederskab? Coache/give feedback 57 Personaleudvikling/motivation 52 Kommunikation/præsentationsteknik 41 Delegering/situationsbestemt ledelse 37 Håndtering af stress 31 Konflikthåndtering 25 At være tro mod egen værdier 26 Modtage feedback 5

67 Øvelse

68 Se på undersøgelsens resultater, hvad falder du over? Hvad er interessant? Snak med din skuldermakker til den anden side!

69 Øvelse

70 Din vej til og gennem lederjobbet Lav en tegning en biografilinie (med små tekstfelter og gerne små tegninger) - der fortæller noget om det, som har formet dig som leder. Det kunne være: Plads i søskendeflokken, opvækstmiljø, livsbegivenheder osv Betydningsfulde menneskemøder, forbilleder, mod-(skræmme-)billeder Oplevelser, erfaringer (før og efter du blev leder) Uddannelser, jobs osv Op- og nedture, kriser (som du vil fortælle om!) Det skal også fremgå: Hvornår tog du beslutningen om at blive leder?

71 Samtale om Din vej til/i lederjobbet Hvilke mønstre/livstemaer kan du se i din biografi? Hvilken betydning har de for dit lederskab i dag? Hvilke styrker gir de dig hvilke opmærksomhedspunkter? Hvilke værdier bygger dit lederskab på? Hvad er din mission/dit credo som leder? Hvad er dine primære drivkræfter i dit lederskab?

72 Hjemmeopgaver

73 Læse litteratur Hjemmeopgaver Notere pointer/spørgsmål i din logbog Besvare refleksionsspørgsmål (kommer på link) Planlægge, introducere og gennemføre en feedback proces med dine medarbejdere og lederkolleger (hvis relevant) Forklar baggrund for og formål med undersøgelsen Uddele skemaer (min. 8) Tælle sammen finde mønstre tænke over mulige udviklingsområder Kvittere for modtagelsen og dine overvejelser Medbringe resultater til kursusdag 3.

74 Personlige lederkvaliteter (1) Hvilke personlige kvaliteter er det særlig vigtigt at dine omgivelser oplever hos dig i dit lederskab? Scor dig selv på en skala fra 1 (lav) til 10 (høj). Udform et skema til udlevering til medarbejdere og evt lederkolleger. Lederkvalitet Forstået som Oplevelse Ex: lydhør Jeg tager mig tid til at lytte på og mellem linjerne. Jeg stiller åbne og nysgerrige spørgsmål osv Kommentarer

75 Personlige lederkvaliteter (2) Scor din leder med tallene fra 1 10 i feltet oplevelse og skriv gerne en uddybende/præciserende kommentar i kommentar feltet. Lederkvalitet Forstået som Oplevelse Kommentarer