Procesvejledning. Juni KL Danske Regioner Personalestyrelsen KTO CFU Sundhedskartellet

Transkript

1 Procesvejledning Juni 2009 KL Danske Regioner Personalestyrelsen KTO CFU Sundhedskartellet 1

2 Indhold Indledning Hvorfor trivselsmåling? Om værktøjet Et overblik over processen i trivselsarbejdet Fase 1: Planlægning Fase 2: Gennemførelse af målingen Fase 3: Udarbejdelse af handlingsplan Fase 4: Udførelse af handlingsplan Henvisninger og litteratur 2

3 1. Indledning Parterne på det offentlige arbejdsmarked er gået sammen om at styrke trivselsarbejdet på offentlige arbejdspladser. Alle offentlige arbejdspladser skal gennemføre en trivselsmåling mindst hvert tredje år. Det indgår i trepartsaftalen fra 2007 og i de offentlige overenskomster fra Personalestyrelsen, Danske Regioner, KL, CFU, KTO og Sundhedskartellet har i forlængelse af trepartsaftalen i fællesskab udviklet et trivselsværktøj, der vil kunne understøtte de løbende målinger af medarbejdernes tilfredshed, herunder muliggøre benchmarking. Trivselsværktøjet er et tilbud og kan bruges vederlagsfrit på alle offentlige arbejdspladser. Det kan anvendes til at gennemføre en trivselsmåling i form af en spørgeskemaundersøgelse, enten i en standardversion eller i en version med selvvalgte spørgsmål. Værktøjet genererer en rapport over resultaterne og giver mulighed for benchmark. Værktøjet kan bruges til både anonyme og åbne undersøgelser. Der er ikke i trepartsaftalen og overenskomstaftalerne fastlagt metodekrav, så den enkelte arbejdsplads kan frit vælge, hvordan man ønsker at foretage trivselsmålinger. Offentlige arbejdspladser er meget forskellige, hvad angår opgaver og arbejdsvilkår. Derfor har fleksibilitet været et nøgleord i udformningen af værktøjet. Værktøjet skal give den enkelte arbejdsplads videst mulige rammer for at tilrettelægge både indhold og proces efter de lokale forhold. Denne vejledning henvender sig til tovholderen for trivselsmålingen. Tovholderen (en enkeltperson eller en gruppe) er den, der har rollen som praktisk koordinator. Som vejledning til den tekniske brug af værktøjet findes desuden en brugermanual. Vejledningen er tænkt som inspiration til spørgsmål og proces, så de arbejdspladser, der ikke har behov for eller ressourcer til selv at skræddersy en trivselsmåling fra bunden hjælpes på vej. Derfor er det også tilstræbt, at vejledningen er så konkret som mulig. Ved overenskomstforhandlingerne 08 blev det aftalt, at Samarbejdsudvalget (SU) på det statslige område skal fastlægge retningslinier for målinger af medarbejdernes tilfredshed og trivsel, samt at det øverste medindflydelsesudvalg (HovedMED) på det regionale og kommunale område aftaler retningslinier for indhold og opfølgning på målingerne. De offentlige aftaleparter udarbejder vejledninger til trivselsaftalen om SU og MED s rolle i forbindelse med trivselsarbejdet, se oversigten bagerst. Inden for de aftalte retningslinier er det op til den enkelte arbejdsplads at tilrettelægge, hvordan trivselsarbejdet skal forløbe, og vejledningen her giver inspiration til dette arbejde. 3

4 Hvorfor trivselsmåling? Hvorfor fokus på trivsel? Hvorfor fokus på måling? Måling er ikke et mål i sig selv Der foretages allerede kortlægninger relateret til trivsel Trivsel i en organisation hænger sammen med et godt arbejdsmiljø og er en central faktor for en effektiv opgaveløsning. Den enkeltes trivsel skaber et godt fælles arbejdsmiljø, og omvendt har et godt arbejdsmiljø betydning for den enkeltes trivsel. Det er en løbende proces, som der hele tiden må arbejdes på for at sikre attraktive arbejdspladser og den bedst mulige opgaveløsning. Måling af trivsel bidrager med systematisk og overskuelig dokumentation, der gør det mere forpligtende at arbejde med, hvordan trivsel kan opretholdes og kontinuerligt forbedres. Måling via spørgeskemaer giver mulighed for anonymitet og benchmark af organisationens trivsel over tid. Målinger kan være et håndgribeligt afsæt for trivselsarbejdet. Men måling i sig selv skaber ikke forandring og større trivsel. Det er en milepæl, ikke et mål. Det er afgørende, at måling følges af dialog og handling med inddragelse af alle på arbejdspladsen. På offentlige arbejdspladser er der allerede fokus på arbejdsmiljøet, dels for at sikre den enkeltes sikkerhed og sundhed, dels for at fremme løsningen af arbejdsopgaverne. Arbejdspladsvurderinger (APV) er lovpligtige, og mange steder foretages trivsels- eller medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Det er kortlægninger, der har betydning for trivsel og overlapper i emner. Men kortlægningerne har forskellige formål, og der er ikke lovkrav til trivselsmålinger som til APV. Kortlægningerne kan derfor ikke erstatte hinanden. Formål med hhv. APV og trivsel Formålet med arbejdspladsvurderinger, herunder vurderinger af det psykiske arbejdsmiljø, er at sikre, at arbejdspladsen er sund og sikker for den enkelte medarbejder. Det indebærer et fokus på udpegning og forebyggelse af risici, der resulterer i belastninger af medarbejderen. Fokus kan også være på, hvordan et godt psykisk arbejdsmiljø fremmer psykisk velvære, engagement, energi og arbejdsglæde. I trivselsmålinger er der et bredere fokus på emner med betydning for medarbejdernes motivation og jobtilfredshed, herunder fx samarbejde med kolleger og leder. Formålet er at fremme bl.a. gode, konstruktive relationer og arbejdsforhold, ikke kun til gavn for den enkelte medarbejders arbejdsglæde, men også til gavn for et fælles mål om en kvalificeret og effektiv opgaveløsning. Samlet kortlægning mulig Der er i værktøjet indarbejdet mulighed for at tilføje spørgsmål, således at samme undersøgelse også dækker kortlægning af det 4

5 psykiske og fysiske arbejdsmiljø. Trivsels- og APV-kortlægninger kan supplere hinanden i det videre arbejde med trivsel og arbejdsmiljø, og samlede kortlægninger kan endvidere bidrage til at ressourcerne udnyttes mere effektivt. 5

6 Om Trivselmeter Et elektronisk værktøj Trivselmeter er et elektronisk værktøj, der kan bruges til at gennemføre en spørgeskemaundersøgelse, bearbejde spørgeskemaresultater samt udforme handlingsplaner. Samtidig indeholder værktøjet en standardpakke med forslag til trivselsspørgsmål samt et katalog med inspiration til andre spørgsmål inden for trivsel og psykisk arbejdsmiljø. Trivselmeter leveres af firmaet Interresearch A/S og er en tilpasset version af deres system defgo.net. Interresearch står for drift og support af trivselsværktøjet. Brugeradministrator Facilitator Standardpakken Hvert ministerium, hver region og hver kommune råder over en brugeradministrator-konto. Denne brugeradministrator har adgang til at oprette et ubegrænset antal af facilitatorer samt tildele dem rettigheder. Brugeradministratorer kan oprette fælles spørgsmålsskabeloner, som alle facilitatorer har adgang til. Facilitator forestår den tekniske gennemførelse af trivselsmålingen. Facilitator kan være en person internt i organisationen, fx tovholderen for trivselsmålingen, en person fra en tilknyttet forvaltning/institution eller en privat virksomhed, der yder bistand med målingen. Alt efter tildelte rettigheder kan en facilitator vælge spørgeskema, svarskala, udtrække rapporter, bearbejde data, udarbejde handleplan mv. Standardpakken er sammensat, så den giver et grundlæggende indblik i trivslen på arbejdspladsen (Er først klar primo september 2009). Standardpakken dækker endvidere en del emner af relevans for en kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø, men ikke alle emner. Standardpakken forventes at indeholde omkring 40 spørgsmål. I valget af dimensioner og spørgsmål har der været lagt vægt på især to ting: For det første at spørgsmålene så vidt muligt har været afprøvet i velestimerede arbejdsmiljøundersøgelser og forskning; for det andet at spørgsmålene skal være relevante for flest mulige offentlige arbejdspladser trods disses forskellighed i opgaver og arbejdsvilkår. Hensigten med standardpakken er som en service at give et forslag til et spørgeskema, så hver organisation ikke behøver begynde arbejdet med at udvælge spørgsmål fra bunden. Værktøjet kan desuden for standardpakken beregne betydningen af de enkelte dimensioner for trivsel, og der kan vises opgørelser over svarfordelinger samlet på dimensioner og ikke kun enkeltspørgsmål. Desuden ligger standardpakken til grund for benchmark. Supplerende spørgsmålskatalog Spørgsmålskataloget indeholder 113 spørgsmål, der enkeltvis kan vælges til. Tanken med spørgsmålskataloget er at give inspiration til yderligere emner og spørgsmålsformuleringer, der kan være relevante 6

7 for den enkelte arbejdsplads i en trivselsundersøgelse eller en kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Inspiration til spørgsmål i en kortlægning af det fysiske arbejdsmiljø kan findes i Arbejdstilsynets og Branchearbejdsmiljørådenes checklister, se henvisninger bagerst. Egne spørgsmål Kombinationer af spørgsmål For at sikre størst mulig fleksibilitet har den enkelte arbejdsplads derudover mulighed for at formulere egne spørgsmål, der kan indgå i spørgeskemaet. Hvis det besluttes, at standardpakken ikke er dækkende for arbejdspladsens behov, er der flere muligheder. Enten kan man vælge at supplere standardpakken med spørgsmål fra spørgsmålskataloget eller spørgsmål man selv har formuleret. Eller man kan sammensætte sit spørgeskema selv med spørgsmål plukket fra standardpakken, fra spørgsmålskataloget eller med egne spørgsmål. Boks 1. Dimensioner i bruttokatalog Anerkendelse Ledelse Forudsigelighed Samarbejde og videndeling Rolleklarhed Retfærdighed Tillid Mening i arbejdet Udviklingsmuligheder Indflydelse Kvalitet i arbejdet Fysiske rammer Balance mellem arbejds- og privatliv Krav i arbejdet Trivsel og jobtilfredshed Motivation og engagement Hvis der foretages en kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø sammen med trivselsmålingen, er der mulighed for at vælge spørgsmål fra spørgsmålskataloget under dimensioner, der typisk indgår i en sådan kortlægning. Ved kortlægninger af både det psykiske og det fysiske arbejdsmiljø kan der formuleres spørgsmål selv, eventuelt inspireret af Arbejdstilsynets og Branchearbejdsmiljørådenes lister, se henvisninger bagerst. 7

8 Baggrundsspørgsmål og baggrundsvariable Svarkategorier I standardpakken indgår tre baggrundsspørgsmål, køn, alder og anciennitet på arbejdspladsen, som respondenten selv skal svare på som en del af spørgeskemaet, og som indgår i benchmark. Derudover kan facilitator definere en række baggrundsvariable (stamdata), som fx stillingskategori, enhed og leder. Stamdata kan eventuelt overføres fra HR-systemer eller regneark. Se den tekniske brugermanual. Der er i standardpakken valgt en syv-punkt skala fra I meget høj grad til Slet ikke samt en Ved ikke svarkategori. Hvis der tilvælges eller formuleres egne spørgsmål, er der mulighed for at vælge en række andre prædefinerede svarskalaer eller oprette sin egen skala. Definition af ledere og ledelsen Elektronisk eller papirbaseret besvarelse I spørgeskemaet indgår spørgsmål om den nærmeste leder, den overordnede leder og ledelsen generelt (hele chefgruppen). Offentlige arbejdspladser er organiseret på meget forskellig vis, med forskellige ledelseslag, selvstyrende grupper osv. Det kan derfor være hensigtsmæssigt, at tovholder i information til medarbejderne præciserer, gerne med navn, hvilke ledere på arbejdspladsen spørgsmålene drejer sig om. Værktøjet giver mulighed for, at spørgeskemaet kan besvares på tre forskellige måder. Medarbejdere med en arbejdsmail kan modtage et link til et elektronisk spørgeskema. Medarbejdere med en hjemme-pc eller pc-adgang på arbejdet kan modtage en papirversion med et log in, så de kan logge sig på systemleverandørens hjemmeside og indtaste deres besvarelse. Endelig kan medarbejdere uden arbejds eller pc-adgang besvare spørgeskemaet på papir. Spørgeskemabesvarelser på papir kan enten indtastes eller indscannes. Indscanningen kan fx foretages af systemleverandøren Interresearch mod betaling. Rapporter Handleplan Benchmark Værktøjet giver mulighed for rapportering i standard og avanceret format. Standardrapporteringen viser svarfordelingen på de enkelte spørgsmål og dimensioner, mens den avancerede rapportering giver mulighed for at arbejde med filtre og krydstabulering. Værktøjet kan opstille resultaterne grafisk, fx i et søjlediagram. Se den tekniske brugermanual. Værktøjet giver mulighed for at oprette en handlingsplan i form af en liste over initiativer med angivelse af bl.a. tidsfrist og ansvarlig. Hvis tidsfrister overskrides, kan systemet sende en mail til den ansvarlige. Se den tekniske brugermanual. Resultater fra målinger med standardpakken kan indgå anonymt i benchmarkdatabasen. Hvis organisationen fx har valgt standardpakken og tilføjet yderligere fem spørgsmål, så vil resultaterne for de fem 8

9 spørgsmål ikke indgå, men resultaterne fra standardpakken vil indgå i databasen. Første benchmark i værktøjet er etableret ved en Gallup-undersøgelse. Der er taget højde for den demografiske sammensætning af respondenter i de tre sektorer for at komme så tæt som muligt på et relevant benchmark for hver af sektorerne. Åbne, fortrolige eller anonyme undersøgelser Rådata Systemet giver mulighed for, at den enkelte arbejdsplads kan vælge, hvorvidt trivselsmålingen skal være anonym, fortrolig eller åben. Ved åbne undersøgelser fremgår medarbejderens navn af besvarelsen og kan ses af alle. Ved fortrolige undersøgelser er det kun en eller få udvalgte, der behandler besvarelserne og har kendskab til medarbejdernes identitet. Ved anonyme undersøgelser er medarbejdernes besvarelse ikke personhenførbar. Læs mere om valget af de enkelte undersøgelsestyper under fase 1. For at imødekomme forskellige arbejdspladsers ønsker og sikre fleksibilitet er der valgt en løsning, hvor den enkelte organisation kan få adgang til ubearbejdede data fra spørgeskemaundersøgelsen, såkaldte rådata. Hvis arbejdspladsen vælger en åben eller fortrolig måling, vil der teknisk set være adgang til samtlige rådata. Hvis arbejdspladsen derimod vælger en anonym undersøgelse, skal det på den enkelte arbejdsplads besluttes, hvorvidt rådata ønskes udleveret. Det kan fremgå af SU s/med s retningslinier. Rådata rekvireres i givet fald fra Interresearch, og baggrundsspørgsmål, samt eventuel fritekst vil blive slettet forud for udleveringen. 9

10 Et overblik over processen i trivselsarbejdet Faser i trivselsarbejdet SU/MED retningslinier For at få et overblik over trivselsarbejdet, kan det inddeles i fire faser, jf. boks 2. Overvejelser og forslag til aktiviteter knyttet til de enkelte faser beskrives i det følgende. De eksakte aktiviteter, tidsfrister og interessenter vil variere, afhængig af hvordan arbejdspladsen vælger at tilrettelægge trivselsarbejdet, og de viste checklister er derfor ment som inspiration til hovedtræk i processen. Forud for arbejdet skal SU/MED have udarbejdet retningslinier for målingerne, jf. OK08. Lokale MED-udvalg skal være opmærksom på, at HovedMED på det regionale og kommunale område skal fastlægge overordnede retningslinier, der lægger rammerne for den lokale måling. Der udarbejdes vejledninger om trivsel specifikt til SU/MED, se oversigten bagerst. Boks 2. Trivselsprocessens fire faser 1: Planlægning Der fastlægges ansvarsfordeling, målingens indhold, ressourcer, aktiviteter, tidsfrister osv., således at processen er gennemtænkt fra start til slut. Oplæg til indhold og proces drøftes i relevante fora, og medarbejderne orienteres. 2: Måling Spørgeskemaet sættes op, og målingen iværksættes ved, at medarbejderne modtager spørgeskemaet. Der udsendes påmindelse, forud for at målingen afsluttes. 3: Handlingsplan Resultaterne bearbejdes og drøftes centralt og lokalt med inddragelse af medarbejderne. Der udarbejdes initiativer til handling på centralt og decentralt plan med tidsfrister og ansvarlige. 4: Udførelse De konkrete initiativer i handlingsplanen føres ud i livet. Det kan være initiativer, der er fælles for hele arbejdspladsen, og initiativer, der er rettet mod mindre enheder. Der gøres status undervejs, og projektet afsluttes. Der udarbejdes en evaluering. 10

11 Fase 1: Planlægning Godt at gennemtænke processen fra start til slut Det er vigtigt at tænke trivselsarbejdet igennem fra start til slut. Det medvirker til, at arbejdspladsen får det ønskede og forventede resultat af trivselsarbejdet. Samtidig bidrager indledende afklaringer og en grundig forberedelse til, at processen forløber så glat som muligt for alle involverede. Det kan være en god idé at nedskrive, hvilke beslutninger der træffes, fx i form af et mødereferat eller et notat. En aktivitets- og tidsplan giver desuden et godt overblik over processen til gavn dels for tovholderens egen projektstyring, dels involverede parter. Ansvar og roller i trivselsarbejdet Det er vigtigt for en god proces at afklare, hvem af de primære aktører der har hvilke roller i forløbet, bl.a. ledelsen, HR-afdelingen, SU/hovedMED, lokale MED og Sikkerhedsorganisationen. Tovholderen for projektet kan være en enkeltperson eller en tværgående projektgruppe. Fordelen ved en tværgående gruppe kan være, at projektet kommunikeres bedre ud i organisationen, og der er bedre kendskab til specifikke problemstillinger i forskellige hjørner af organisationen. Omvendt kan ulempen være, at det kan være svært at prioritere ressourcer til projektet i dagligdagen. Central eller decentral undersøgelse Der skal tages stilling til, hvorvidt der skal gennemføres en fælles trivselsmåling for hele organisationen eller enkeltvise målinger for de enkelte decentrale enheder. Beslutningen kan afhænge ikke blot af størrelsen på organisationen, men også af koordinering med eksisterende undersøgelser, mål med undersøgelser eller hvilke typer analyser man ønsker af resultaterne. En centralt foretaget måling giver mulighed for en fælles strategisk forankret proces for hele organisationen. En decentral måling giver mulighed for at tilpasse undersøgelsen til det konkrete fagområde og eventuelt særlige vilkår på det pågældende område. Hvis der skal foretages decentrale målinger, kan processen tilrettelægges på forskellig vis. Der kan fx udarbejdes fælles spørgsmål for alle decentrale enheder på koncernniveau, som derudover kan suppleres med differentierede spørgsmål alt efter decentral enhed. Eller det kan være helt op til de decentrale enheder, hvilke spørgsmål der skal indgå i målingen. Ved decentrale målinger kan det overvejes, om arbejdet skal koordineres i forhold til timing, intern og ekstern kommunikation om resultaterne mv. Se den tekniske brugermanual for, hvilke forskellige facilitatorrettigheder der kan gives i forhold til oprettelse af undersøgelser mv. 11

12 Formål med trivselsundersøgelsen En trivselsundersøgelse har til formål at give et generelt billede af den samlede trivsel på arbejdspladsen. Målingen gør det nemmere via systematik og dokumentation at finde ud af, hvor der eventuelt er behov for at gøre en indsats for at styrke eller opretholde trivslen. Der kan også formuleres andre formål med trivselsarbejdet, fx i sammenhæng med andre personalepolitiske aktiviteter eller som led i arbejdspladsens profil som et sted, hvor trivsel er i fokus. Andre undersøgelser APV-regler skal overholdes Det skal afklares, om undersøgelsen også skal omfatte andre undersøgelser, fx en kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Hvis arbejdspladsen vælger at gennemføre flere kortlægninger på samme tid, skal det sikres, at APV-reglerne overholdes, se henvisning bagerst. Det er bl.a. et krav i APV-lovgivningen, at sikkerhedsorganisationen inddrages i og deltager i hele APV-processen. Det gælder både planlægning, tilrettelæggelse, gennemførelse, opfølgning og revision af APV en. Der er metodefrihed i gennemførelsen af en APV, men APV en skal uanset valg af metode indeholde fem elementer: Identifikation og kortlægning af arbejdspladsens arbejdsmiljøforhold. Beskrivelse og vurdering af arbejdspladsens arbejdsmiljøproblemer. Inddragelse af arbejdspladsens sygefravær med henblik på at vurdere, om der er forhold i virksomhedens arbejdsmiljø, der kan medvirke til sygefraværet. Prioritering og opstilling af en handlingsplan til løsning af arbejdspladsens arbejdsmiljøproblemer. Retningslinier for opfølgning på handlingsplanen. Valg af spørgsmål Vær opmærksom på at relevante forhold afdækkes Kig kritisk på antallet af spørgsmål Det skal afklares, hvilke spørgsmål der skal indgå i spørgeskemaet, herunder om standardpakken er dækkende for organisationens behov eller om der er brug for færre, flere eller andre spørgsmål. Hvis der gennemføres én samlet spørgeskemaundersøgelse, er det vigtigt at være opmærksom på, at relevante emner afdækkes, både i forhold til trivsel og til APV. I den forbindelse vil det være nærliggende at inddrage metoder, spørgsmål og erfaringer fra det hidtidige APV-arbejde. Når der udvælges spørgsmål til spørgeskemaet er det hensigtsmæssigt kritisk at overveje antallet af spørgsmål i trivselsmålingen. Er der ressourcer til besvarelse af og opfølgning på et større spørgeskema? Giver ekstra spørgsmål markant større værdi eller kan man risikere at 12

13 svarprocenten falder? Merværdien skal afvejes i forhold til ressourceindsatsen. Anonyme, fortrolige eller åbne undersøgelser Det skal afklares, om arbejdspladser ønsker at foretage en anonym, fortrolig eller åben undersøgelse. Der kan kun vælges én type i én og samme undersøgelse. Når det skal overvejes, hvilken type af undersøgelse der skal vælges, er det godt at være opmærksom på fordele og ulemper. Den største fordel ved anonymitet frem for åbenhed er, at det kan give større tryghed for den enkelte at give oprigtige svar. Den største ulempe er, at anonymitet gør det vanskeligere at følge op med uddybende spørgsmål og konkret handling. Det giver åbne undersøgelser omvendt mulighed for. Se boks 3 om overvejelser i forbindelse med anonymitet. Det kan være relevant at vælge en fortrolig undersøgelsesform, fx hvis organisationen ønsker adgang til samtlige rådata for at kunne udarbejde mere avancerede analyser. Eller hvis man ønsker, at trivselsresultater fremstår anonyme, mens resultater i forbindelse med en kortlægning af det fysiske arbejdsmiljø gøres åbne, så kan fx en HR-medarbejder med tavshedspligt bearbejde data fra en fortrolig undersøgelse, så resultater om trivsel ikke er personhenførbare, mens resultater om det fysiske arbejdsmiljø er åbne. Udlevering af rådata Trivselsværktøjet giver mulighed for at få rådata, hvis organisationer har ønske om det, jf. beskrivelsen i afsnittet Om trivselsværktøjet. Det kan eksempelvis være relevant, hvis organisationen ønsker at udarbejde mere avancerede analyser, eventuelt samkørt med andre typer af undersøgelser. Det kan dog overvejes nærmere, hvad formålet er med udleveringen af rådata, og det kan drøftes i SU/MED, hvordan medarbejdernes tryghed omkring håndteringen af deres besvarelser bedst kan håndteres. Boks 3. Spørgsmål om anonymitet Spørgeskemaer er et værktøj, der giver mulighed for anonymitet. Det forudsætter, at der er tilstrækkeligt med medarbejdere i den enhed, der undersøges. En tommelfingerregel er, at der helst skal være personer i en enhed og i hvert fald ikke færre end 5. Hvis der er færre end 5 personer i en enhed kan man undlade at afrapportere direkte fra enheden, og enhedens svar indgår dermed alene i arbejdspladsens totalopgørelse. Eller enheden kan indgå sammen med en anden og gerne beslægtet enhed. Hvis spørgeskemaet indeholder åbne spørgsmål med mulighed for fritekst frem for afkrydsning, kan der også opstå problemer med anonymiteten. Erfaringsmæssigt viser det sig, at denne mulighed kan føre til, at en eller flere af sådanne bemærkninger formuleres på en så personlig måde, at personen bag kan identificeres. 13

14 Hvis arbejdspladser gør brug af papir-spørgeskemaer, er det hensigtsmæssigt at afklare, hvordan anonymiteten bevares bedst muligt, når besvarelserne skal lægges elektronisk ind i systemet. Information om resultater Ressourcer Evt. ekstern bistand Frekvens I planlægningen af informationsindsatsen er det godt at afklare, hvem der internt i organisationen må se delresultater og samlede resultater af spørgeskemaerne. Eksempelvis kan det aftales, at alle ser de samlede resultater for hele organisationen samt delresultatet for egen afdeling. Ressourceindsatsen i trivselsarbejdet skal afstemmes efter mål og behov. Men det er vigtigt at gøre sig klart, at en trivselsmåling kræver ressourcer i alle faser af processen. Trivselsværktøjet kan anvendes uden brug af eksterne konsulenter. Men det kan være en god idé at drøfte, hvorvidt der er behov for ekstern bistand. Konsulenter kan eksempelvis bidrage med faglige kompetencer om trivsel og psykisk arbejdsmiljø fx i forhold til formulering af ekstra spørgsmål, fortolkning af resultater, facilitering af dialog og initiativer, problemløsning i forhold til store problemer i en afdeling mv. Til tider kan det være en parameter, at konsulenterne er uvildige og ser på organisationen med nye øjne. Det kan drøftes, om det giver mening at foretage trivselsundersøgelser oftere end hver tredje år, som der er krav om. Hyppigere målinger kan bidrage med et kontinuerligt fokus på trivsel. Omvendt skal det overvejes, om hyppigere målinger vitterlig bidrager positivt eller blot opfattes som unødig dokumentation. Det kan være, at der i en periode er behov for hyppigere undersøgelser og opfølgning, fx efter store forandringsprocesser, hvis der har været tunge problemer osv. Det kan også være, at netop større omorganiseringer betyder, at der ikke er ressourcer til at lægge den fornødne energi i trivselsarbejdet. Det skal bemærkes, at der er lovkrav om, at en APV skal revideres, hvis der sker ændringer i arbejdet eller i arbejdsmetoder og processer, som har betydning for arbejdsmiljøet. Timing Deltagere i undersøgelsen på arbejdspladsen Det kan være hensigtsmæssigt at overveje, hvordan trivselsmålingerne passer ind i de personalepolitiske aktiviteter. Eksempelvis kan en trivselsmåling foretages samtidig med en ledelsesevaluering og lægges før medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og lederudviklingssamtaler (LUS). Det vil give mulighed for, at resultater fra trivselsmålinger kan tages op som tema i MUS eller LUS. Eller trivselsmålingen kan koordineres med udarbejdelse af resultatkontrakter, så der indgår mål affødt af trivselsresultater. Det skal afklares, hvem der skal svare på trivselsundersøgelsen. Det kan fx overvejes, hvordan ledere skal deltage, fordi de kan have en 14

15 anden vinkel på en række spørgsmål. Eller om ansatte, der har et mere begrænset aktuelt kendskab til arbejdspladsen, skal deltage fx nyansatte, medarbejdere på barselsorlov, timelønnede/faste vikarer/studentermedhjælpere osv. Ved decentrale undersøgelser kan det eventuelt være relevant at udstikke retningslinier fra centralt hold om deltagere i undersøgelsen, hvis resultaterne skal indgå i overordnede centrale analyser. Endelig skal det afklares, om det er frivilligt at deltage, såfremt den pågældende arbejdsplads har valgt, at målingen skal være åben. adresser Medarbejdere med særlige behov Papir-spørgeskemaer Ejerskab og fælles ansvar Tovholder skal fremskaffe adresse på de medarbejdere, der skal deltage i trivselsmålingen. Det er vigtigt, at der ikke mangler e- mailadresser, og at de listede adresser er korrekte og rensede for fx medarbejder, der er holdt op. Det er vigtigt af hensyn til tilliden til trivselsmålingen, bl.a. fordi det ellers vil give en misvisende svarprocent. Der kan eksempelvis tages udgangspunkt i en liste fra lønkontoret, der sendes ud til decentrale enheder til validering, eller de decentrale enheder kan fra bunden producere listen over, hvilke medarbejdere der skal deltage i målingen. Nogle medarbejdere kan have behov for særlig vejledning til at forstå spørgeskemaet, fx medarbejdere der ikke læser og forstår dansk så godt. Det bør overvejes, hvordan disse medarbejdere bedst kan hjælpes til at udfylde skemaet. Det kan fx være ved, at en kollega (evt. kyndig i fremmedsprog) mundtligt gennemgår de enkelte spørgsmål i spørgeskemaet. Det skal bemærkes, at spørgeskemaet findes i en engelsk udgave. Systemet giver mulighed for både elektroniske og papirbaserede spørgeskemaer. Det skal afklares, hvorvidt der er behov for at anvende spørgeskemaer på papir, og hvordan resultaterne fra papirskemaerne i givet fald håndteres efterfølgende. God trivsel på arbejdspladsen er et fælles ansvar for både ledelse og medarbejdere. Uanset hvem der er primus motor i processen, er det ikke muligt at skabe god trivsel via en envejs-proces. Kommunikation og aktiv deltagelse er afgørende. I planlægningsfasen kan der afstemmes forventninger om, hvad der vil være et passende niveau for omfanget og typen af kommunikation og inddragelse, så medarbejderne ikke oplever trivselsarbejdet som et uhensigtsmæssigt overload af ekstra opgaver. Opfølgning I planlægningsfasen kan der - inden for rammerne af SU/MED s retningslinier - gøres nogle overvejelser om opfølgningen på resultaterne af trivselsmålingen. Men det kan være hensigtsmæssigt at se resultaterne af målingen, før man lægger sig fast på, hvordan 15

16 opfølgningen mere specifikt skal tilrettelægges. Se mere om opfølgning under fase 3. Orientering af medarbejdere i fase 1 I fase 1 skal medarbejderne orienteres om, at trivselsmålingen er på vej, fx formålet med målingen og hvordan resultaterne skal bruges forløbet og inddragelsen af medarbejderne opfølgningen og kommunikation anonymitet/åbenhed emner i spørgeskemaet Boks 4. Eksempel på checkliste til fase 1: Planlægning Orienteringen kan eksempelvis ske på et fællesmøde for hele organisationen eller på et møde i den decentrale enhed. Hvis orienteringen foregår decentralt, kan tovholderen udarbejde plancher, som decentrale ledere kan anvende eller lade sig inspirere af. Startpunktet for planlægningen er retningslinier udarbejdet af SU/MED, jf. OK08. Hvis der ikke allerede er fastlagt retningslinier, skal det ske forud for den pågældende måling. Det klargøres, hvordan den overordnede ansvarsfordeling er mellem øverste ledelse, SU/MED, SIO, decentrale ledere og personaleafdelingen. Den praktiske tovholder udpeges. Hele processen for trivselsmålingen gennemtænkes, herunder afklares fx nedenstående spørgsmål. Spørgsmål til afklaring o Skal det være en central eller decentral måling? Hvis decentral skal arbejdet koordineres med andre enheder? o Hvad er formålet med trivselsarbejdet? o Skal trivselsmåling og kortlægning af det psykiske og evt. fysiske arbejdsmiljø foretages samlet? o Hvordan sikres opfølgning på hver kortlægning, hvis flere undersøgelser foretages samlet? o Hvilke spørgsmål skal indgå i målingen? Er der behov for supplerende spørgsmål ud over standardpakken? o Skal målingen være anonym, fortrolig eller åben? Hvordan håndteres eventuelle problemer med for små enheder ifht. anonymitet? Ønskes rådata udleveret? o Hvem må se hvilke resultater? o Hvordan præsenteres resultaterne for lederne? o Hvor meget tid regner arbejdspladsen med at bruge på trivselsarbejdet? o Er der behov for ekstern bistand? I hvilke faser af arbejdet? o Skal trivselsmålingen foretages oftere end hvert 3. år? o Hvordan er tidsplanen for trivselsarbejdet, herunder koordination med øvrige personalemæssige aktiviteter? o Hvem deltager i målingen (ledere, nyansatte, medarbejdere på barsel, løst ansatte mv.?) o Er der medarbejdere, der har behov for fx læsestøtte eller en engelsk udgave? 16

17 o Er der medarbejdere uden arbejds- eller pc-adgang hjemme, der har behov for papir-spørgeskemaer? o Hvordan sikres ejerskab fra alle i organisationen, så god trivsel bliver et fælles ansvar? Herunder hvordan involveres medarbejderne i hele processen? o Hvordan skal der overordnet følges op på måleresultaterne? Beslutninger i forbindelse med afklaringsspørgsmål nedskrives. Der udarbejdes en aktivitets- og tidsplan. Medarbejdere orienteres om formål, forløb, opfølgning og anonymitet/åbenhed. Tovholder udarbejder evt. plancher som støtte til decentrale ledere. 17

18 Fase 2: Gennemførelse af målingen Spørgeskemaet gøres klar Evt. info til medarbejdere Svartid Svarprocent Når processen er planlagt, skal den faktiske gennemførelse af målingen forberedes ved brug af trivselsværktøjet. Se den tekniske brugermanual for en nærmere vejledning om opsætning af spørgeskema og iværksættelse af måling. Hvis der er gået et stykke tid siden medarbejderne blev informeret om trivselsmålingens form og indhold, kan det være nyttigt med en reminder. Det kan eksempelvis ske ved - på intranettet, opslagstavlen, personalemødet, i en mail eller lignende at give besked om, at medarbejderne inden for de nærmeste dage vil modtage spørgeskemaet. Svarfristen skal afpasses, så medarbejderne har tid til at indpasse besvarelsen af undersøgelsen i de øvrige opgaver, også hvis der er fridage, sygdom osv. Omvendt er der ingen grund til, at svarfristen er for lang, da de fleste har en tendens til at skubbe besvarelser til lige inden fristen. Erfaringsmæssigt er en svarfrist på ca dage passende, når det ikke falder ind i ferieperioder. En tilfredsstillende svarprocent, det vil typisk sige ca pct., har betydning for pålideligheden af resultaterne. Derfor kan det være en god idé at udsende en påmindelse om, at spørgeskemaet skal udfyldes et par dage før svarfristen udløber. Se den tekniske brugermanual. En anden måde at hæve svarprocenten på kan være løbende at offentliggøre svarprocenten opdelt på decentrale enheder og dermed skabe konkurrence om, hvem der kan opnå den højeste svarprocent. Boks 5. Eksempel på checkliste til fase 2: Gennemførelse af måling Spørgeskemaet udformes og undersøgelsen klargøres ved brug af værktøjet. Det annonceres evt. et par dage før udsendelse af spørgeskemaer, at målingen begynder. Det kan fx gøres via intranet, mail, opslagstavle mv. Målingen iværksættes. Svartid på spørgeskemaer kan være fx ca dage. Der udsendes en påmindelse til medarbejdere, der ikke har svaret, fx to dage før fristen udløber. Der vises løbende svarprocenter for decentrale enheder undervejs i undersøgelsen. 18

19 Fase 3: Udarbejdelse af handleplan Fortolkning og prioritering via dialog Når måleresultaterne foreligger begynder det afgørende arbejde med at udarbejde relevante initiativer, der skal føres ud i livet. Første skridt er en fortolkning af resultaterne både centralt og decentralt for i næste skridt at kunne fastlægge, hvad der skal prioriteres. I den proces er dialog med medarbejderne central. Medarbejderne involveres i trivselsarbejdet, eksempelvis præsenteres hovedresultater på et fælles møde for hele organisationen, mens lokale resultater for den enkelte afdeling kan diskuteres lokalt. Præsentation af lederes personlige resultater Centrale drøftelser I standardpakken indgår indirekte en vurdering af nærmeste leder i relation til trivslen på arbejdspladsen. Det er god skik at præsentere enhedens resultater for den pågældende leder, inden resultaterne eventuelt vises til andre i organisationen. Det afhænger af den enkelte arbejdsplads, hvordan det bedst kan foregå, om det skal være ved at udlevere resultatet på mail eller papir, eller om det skal være i personlig samtale med lederens leder. Til brug for centrale drøftelser af resultaterne kan tovholder udarbejde materiale om de samlede resultater, eventuelt holdt op i mod benchmark. Bestemte resultater og indsatsområder kan fremhæves til diskussion, fx styrker, udviklingsområder eller overraskende resultater. Endvidere kan der udvælges et bestemt tema for den pågældende trivselsmåling, som er fælles for hele organisationen, og hvor der sættes særlig fokus på emnet i analysen af resultaterne. Eller der kan være temaer der belyses ved hver måling, fx organisationens værdier. Når resultater er drøftet og indsatsområder udvalgt i de rette fora, kan tovholder udarbejde et udkast til en central handlingsplan med fælles initiativer, der gælder for hele organisationen. Materiale til decentrale ledere Tovholderen kan udarbejde materiale til brug ved lokale drøftelser for at støtte de decentrale ledere i trivselsdialogen og tillige få et ensartet input fra de lokale drøftelser til en fælles plan, se boks 6. Boks 6. Eksempel på pakke til decentrale ledere Ved bearbejdning af resultaterne fra målingen er det godt at holde sig for øje, at præsentationen skal være så enkel og overskuelig som mulig. Trivselsværktøjet giver mulighed for at bearbejde materialet på mange avancerede måder, men det betyder ikke, at informationen er lige relevant i alle sammenhænge. Tovholderen kan samle en pakke til de decentrale ledere som hjælp forud for den decentrale dialog. Pakken kan fx indeholde: 19

20 Tids- og opfølgningsplan Resultatrapport o Forside med læsevejledning og svarprocent. o Fremhævelse af resultater fx ifht. fælles udpegede temaer for hele organisationen, organisationens værdier, osv. o Fremhævelse af fx fem største styrker og fem største udviklingsområder o Alle enhedens resultater fx præsenteret i søjlediagrammer og procentvise fordelinger o Resultater (evt. udvalgte) for hele organisationen o Benchmarktal Skabelon til handlingsplan, så den svarer til trivselsværktøjets handlingsplan hvis denne anvendes. Beskrivelse af om handlingsplanen skal indeholde effektmål. Forslag til spørgsmål til drøftelse i den decentrale enhed Forslag til hvordan drøftelserne kan foregå, fx fællesmøde, arbejdsgruppe, temadag osv. Udkast til plancher om hvad drøftelserne skal munde ud i, tidsplan og opfølgning, spørgsmål til drøftelse osv. (til brug ved powerpoint, tavle, flip-over, papir til uddeling) Decentrale drøftelser De decentrale drøftelser kan struktureres på forskellig måde; én måde er at tage udgangspunkt i de væsentligste styrker og udviklingsområder, jf. boks 7. Værktøjet viser for standardpakken de fem højeste og de fem laveste resultater. Boks 7. Eksempler på spørgsmål til drøftelse En anden måde er at tage udgangspunkt i de dimensioner, der har størst korrelation (statistisk sammenhæng) med trivsel. Værktøjet angiver automatisk en korrelationsværdi for samtlige dimensioner i standardpakken. Indledningsvist kan det være interessant at diskutere, hvorvidt medarbejderne kan genkende det billede, som resultaterne tegner. Resultaterne er pejlemærker, der også kan være præget af aktuelle enkeltstående hændelser eller bestemte tolkninger af ord og spørgsmål. De fem største styrker kan diskuteres ud fra følgende spørgsmål: Hvad er grunden til styrken? Hvordan kan styrken fastholdes i fremtiden? Er der barrierer i forhold til at kunne fastholde styrken og hvordan kan de i givet fald håndteres? Hvordan kan styrken bruges i andre sammenhænge? De fem største udviklingsområder kan fx diskuteres med udgangspunkt i følgende spørgsmål: Er det noget vi ønsker at gøre noget ved? Hvordan ønsker vi i givet fald, at forholdene skal være i fremtiden? Hvordan kan vi ændre forholdene, så det ønskede opnås? Er der eksterne faktorer der gør, at forholdene er et vilkår for arbejdet? Hvordan kan disse 20

21 vilkår i givet fald afbødes? Er der barrierer for ændringen og hvordan kan de i givet fald håndteres? Prioritering af indsatsen Drøftelserne skal lede frem til en prioritering af, hvilke indsatsområder der skal formuleres initiativer for. Det kan være oplagt at formulere initiativer i forhold til udviklingsområderne, men det kan også være relevant med initiativer for at fastholde bestemte vigtige styrker, så der ikke hviles på laurbærrene. Endvidere kan det være oplagt at fokusere på de dimensioner, der viser de højeste værdier for sammenhæng med trivsel. For at fokusere kræfterne kan det være en god idé at udvælge et begrænset antal emner, som der skal arbejdes videre med. Det kan fx være 2-3 centrale initiativer samt 2-3 for hver decentral enhed. Det kan være godt at begrunde, hvorfor de udvalgte indsatsområder prioriteres - og måske også forklare, hvorfor visse aktiviteter netop ikke iværksættes, selvom det forekommer oplagt. Det kan fx være, at eksterne forhold spiller ind, eller at ledelsen/hr-enheden allerede har lignende tiltag planlagt. Derudover kan der udvælges fx 2-3 lavthængende frugter, det vil sige håndgribelige initiativer, der let kan iværksættes og giver momentum til trivselsopfølgningen. Udformning af handlingsplan Når der skal udformes en handlingsplan, er det godt at være opmærksom på følgende: Der udvælges et overskueligt antal initiativer Om nødvendigt prioriteres mellem initiativerne. Initiativerne er så konkrete som muligt. For hvert initiativ kan der sættes effektmål. Tidsfrister skal være ambitiøse og dog realistiske. Det udpeges, hvem der er ansvarlig for fremdrift og udførelse af initiativ. Det fremgår, hvilke ressourcer der er nødvendige for at udføre initiativer. Det fastlægges, hvordan der følges op på initiativerne. Der findes en skabelon til handlingsplaner i trivselsværktøjet. Alle initiativer kan indskrives deri og giver facilitatoren et overblik. Det er kun facilitatoren, der kan se planen på skærmen, men der er mulighed for at sende handlingsplanen til decentrale enheder i fx word-fil eller udskrive en papirversion. Hvis organisationen har foretaget en fælles undersøgelse af både trivsel og psykisk og fysisk arbejdsmiljø - og har valgt at udarbejde en 21

22 fælles handlingsplan - er det vigtigt at være opmærksom på, om kravene til APV overholdes. Mål for trivselseffekten Initiativer gøres så konkrete som muligt Drøftelse og godkendelse af handlingsplan Orientering af medarbejdere Når der skal formuleres initiativer på de forskellige indsatsområder, kan det overvejes, hvordan effekten på trivsel kan måles for hvert enkelt initiativ. Målet kan fx være, at tilfredsheden på indsatsområdet er steget til et bestemt niveau ved næste trivselsmåling. Som udgangspunkt skal initiativerne i handlingsplanen gerne være formuleret som konkrete aktiviteter. Når decentrale enheder skal formulere initiativer, kan det eksempelvis foregå ved, at medarbejderne i den decentrale enhed i fællesskab udpeger indsatsområder, hvorefter opgaven med at formulere konkrete aktiviteter udlægges til en arbejdsgruppe. Arbejdsgruppen kan evt. sparre med HR-enheden. Når initiativerne er konkretiseret, skal de drøftes og godkendes i rette fora. Afslutningsvis skal medarbejderne orienteres om den endelige handlingsplan. Medarbejderne orienteres om fælles initiativer og egne decentrale initiativer, men det er ikke nødvendigvis relevant, at de decentrale enheder orienteres om hinandens initiativer. Boks 8. Eksempel på checkliste til fase 3: Udarbejdelse af handlingsplan Der udarbejdes materiale til brug ved fælles central dialog og opfølgning, herunder resultatrapporter. De enkelte ledere orienteres om deres personlige resultater. Der udarbejdes materiale til de decentrale chefer til brug ved decentral dialog og opfølgning, herunder resultatrapporter. Der formuleres centrale og decentrale initiativer. Handlingsplan drøftes og godkendes i rette fora. Medarbejdere orienteres om den endelige handlingsplan. 22

23 Fase 4: Udførelse af handlingsplan Tid til handling Midtvejsstatus Kig på effekten I fjerde og sidste fase iværksættes de initiativer, der fremgår af handlingsplanen, både for decentrale enheder og for hele organisationen. Målet er at få gennemført initiativer og samlet op på resultater. Samtidig er udfordringen at opretholde engagementet, så trivselsarbejdet og arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø ikke løber ud i sandet. Det kan variere, hvor ofte der er behov for at gøre status og orientere om fremdrift, bl.a. alt efter typen af initiativer. Der kan fx arbejdes med en midtvejsstatus, eller der kan orienteres med fx 3 måneders interval. Når der følges op på målopfyldelsen, bør man være opmærksom på, ikke blot om initiativerne gennemføres, men også om der er den forventede effekt og derigennem bedre trivsel og et bedre psykisk arbejdsmiljø. Der kan være forskellige grunde til, at initiativerne ikke virker efter hensigten. Det kan være, at initiativerne har virket i for kort tid eller ikke været gennemført ordentligt. Der kan have været ydre faktorer, der har påvirket situationen. Eller måske har det ikke været de rette initiativer. Information om resultater til medarbejdere Det afhænger af den enkelte arbejdsplads, hvordan og hvor ofte medarbejdere skal informeres om opfølgningen. Det kan være via intranet, personaleblad, opslagstavler, husmøder eller måske arrangementer. Det kan være godt at fejre successer undervejs for at styrke motivationen og understrege, at det er et fælles projekt. I store organisationer kan det være en udfordring at få resultater kommunikeret ud, herunder lokale resultater, så medarbejderne har indtrykket af, at der handles. En mulighed kan være at lave en artikelserie i et fælles personaleblad, så der gentagne gange sættes fokus på resultater fra trivselsarbejdet. Evt. ekstern brug af resultater og erfaringer Afslutning af handlingsplanen Det kan overvejes, om det vil være relevant at formidle resultater og erfaringer eksternt. Det kan være ved at vidensdele erfaringer fra trivselsarbejdet til andre offentlige institutioner eller fremhæve gode resultater i fx en rekrutteringskampagne. Det kan være hensigtsmæssigt med en formel afslutning af opfølgningen på trivselsmålingen, bl.a. så medarbejderne ikke har et indtryk af, at handlingsplanen løber ud i sandet. Afslutningen kan markeres ved fx at gøre status på et personalemøde, i ledelsen, i SU/MED, på intranettet eller lignende. Hvis der er uafsluttede initiativer med lang tidshorisont, kan de indgå i næste trivselsmåling. 23

24 Afslutningen kan ske lige inden næste trivselsmåling, men alt efter initiativerne kan det også overvejes, om det vil være bedre med et kortere forløb. Det kan fx være, at udførelsen af de fleste initiativer sker på seks eller 12 måneder, hvis trivselsmålingen foretages hver andet år. Det kan måske bidrage til, at organisationen ikke kører træt i trivselsarbejdet, og når at få en pause inden startskuddet går til næste måling. Evaluering af trivselsmåling Det er hensigtsmæssigt med en evaluering af forløbet for trivselsmålinger for til stadighed at forbedre processen. I evalueringen kan indgå skriftligt eller mundtligt input fra relevante interessenter, eventuelt fra et fælles evalueringsmøde. Boks 9. Eksempel på checkliste til fase 4: Udførelse af initiativer Initiativer iværksættes. Der gøres status, fx midtvejsstatus. Handlingsplanen afsluttes ved mundtligt eller skriftligt at gøre status, fx på møder i ledelsen, SU/MED, blandt medarbejderne. Der udarbejdes en evaluering. Det kan overvejes, om resultater og erfaringer skal bruges eksternt. 24

25 Henvisninger og litteratur Aftaler om trivsel Stat: Aftale om samarbejde og samarbejdsudvalg i statens virksomheder og institutioner (Samarbejdsaftalen) 2008 Regioner: Aftale om trivsel og sundhed 2008 Kommuner: Aftale om trivsel og sundhed på arbejdspladserne 2008 Trepartsaftalen af 2007 mellem regeringen, KL og Danske Regioner samt LO, AC og FTF Vejledninger om trivsel rettet mod SU/MED Samarbejdssekretariatet: Samarbejdsudvalget og trivselsmålinger (2009) Vejledning til HovedMED i regionerne: Trivsel i arbejdet (2009) Vejledning til MED i kommunerne (under udarbejdelse i 2009) Information og hjemmesider Personalestyrelsen Danske Regioner Kommunernes Landsforening Centralorganisationernes Fællesudvalg Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte Sundhedskartellet På Arbejdstilsynets hjemmeside kan bl.a. findes følgende: Regler, vejledninger og informationsmateriale om APV 62 brancherettede APV-tjeklister 36 brancherettede arbejdsmiljøvejvisere. Branchearbejdsmiljørådenes APV-tjeklister Videncenter for Arbejdsmiljø Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Sekretariatet er rettet mod det statslige område drevet af Personalestyrelsen og CFU i fællesskab. Portalen er rettet mod det kommunale og regionale område drevet af KL, Danske Regioner, KTO og Sundhedskartellet i fællesskab. 25