En verden ifølge et regneark

Transkript

1 En verden ifølge et regneark Feedback er en forudsætning for al personlig og faglig udvikling. Sætter vi os nogle mål, er det altid godt at vide, om vi har nået dem eller er på rette vej. Problemet er blot, at de fleste målepunkter, vi i virksomhederne omgiver os med, har én og samme måleenhed, nemlig kroner og øre. Penge er naturligvis livskilden for at drive en forretning, men hvad sker der med fokus, når arbejdsrammen fortrinsvis består af økonomiske nøgletal? Kapitel 4 stiller spørgsmål ved det hensigtsmæssige i at lede efter økonomiske nøgletal. Hvorfor ikke i stedet fokusere på de indsatser, der skaber grundlaget for de økonomiske nøgletal? Det er jo virksomhedens evne til at performe, udvikle relationer, skabe fællesskab, se muligheder, fastholde fokus m.v., der sikrer konkurrenceevnen på sigt. Grise bliver jo heller ikke federe af, at vi vejer dem

2 En verden ifølge et regneark Virksomhedskulturer baseret på overvågning tiltrækker chefer, der trives med kontrol og formaliserede beslutningsprocesser. Fokuseringen på tal gennemsyrer stort set alle større virksomheder, og overvågning er blevet en central del af mange virksomhedskulturer. Det gælder i den private såvel som den offentlige sektor. Den årlige arbejdsramme er et budget. Det er herfra, udfordringer og opgaver prioriteres. Det er meget sjældent, at der arbejdes den anden vej rundt, selv om det i mange sammenhænge ville give mere mening. Mange virksomheder har skabt en overvågningskultur ud fra argumentet jo bedre overvågning, des hurtigere reaktionstid. Alt hvad der kan dokumenteres, skal dokumenteres. I sådan en kultur er der sjældent plads til den intuitivt stærke medarbejder. Den medarbejder, der fornemmer en mulighed eller ser en god idé, har svære arbejdsvilkår. Det til trods for, at han/hun formentlig kan skabe væsentlig mere værdi i sit arbejde end kollegaen, der elsker sit regneark. Stort set alle virksomheder elsker at fortælle deres omverden, at de er innovative, men det er alt for sjældent en innovativ kultur, de tilbyder deres medarbejdere at få gode idéer i. Dette ser jeg som et helt centralt problem i tider, hvor indtjeningen svigter. Regnearket er styringsværktøjet 9 gange ud af 10, når sparekniven hentes frem. Det er jo evnen til at se nye muligheder, tænke kreativt og bryde konventionerne i markedet, der på sigt gør nøgletallene gode igen. Virksomhedskulturer baseret på overvågning tiltrækker chefer, der trives med kontrol og formaliserede beslutningsprocesser. De tiltrækker igen medarbejdere, der er dygtige til at levere data, jonglere med regneark og elsker processer, som så igen tiltrækker eksterne rådgivere, der kan hjælpe dem med at blive endnu dygtigere viceværter. Denne indavl gennemsyrer mange virksomheder i dag. Initiativ og kreativitet stoppes alt for tidligt. Og det er jo netop her, værdien og fundamentet for vækst skabes. Derfor finder vi også alt for mange virksomheder, der kan det samme og opfører sig ens. Faktum er, at når man som slutforbruger eller indkøber ikke kan se forskel på en vare, så bliver prisen den altoverskyggende konkurrenceparameter. Og så er virksomhederne tilbage i den onde cirkel, hvor regnearkene bliver vitale for virksomhedens overlevelse. PENGES PSYKOLOGI Der er ikke noget, der kan stjæle mere energi end mangel på penge. Vi kender alle til oplevelsen af at konstatere et overtræk på vores privatkonto. Det er en oplevelse, der knækker energikurven på de fleste. Mange har sikkert også oplevet ledelsen samle holdet og fortælle, at der mangler 10% i at nå budgettet, hvilket får alle til at løbe endnu stærkere og presse kunderne endnu mere med det resultat, at det er kunderne, der i sidste ende presser os. Jagten på marginalerne er sjældent en god forretning, for det er de sidste 10%, der er de dyreste penge at tjene. Penge har det med at gøre os endnu mere afhængige af dem. Penge gør os sjovt nok aldrig rigtig tilfredse, og på den måde kommer de let til at virke som en slags narkotika for os. Helt overordnet er der to knapper at skrue på, når der skal tjenes penge, nemlig en indtægts- og en omkostningsknap. Når indtjeningen udebliver, rettes fokus stort set altid direkte på omkostningerne. Tingene skal balancere, og det er et simpelt regnestykke at konstatere, om der drives en sund forretning. Problemerne opstår, når der er modsatrettede interesser. Banker og investorer frygter for deres penge og ønsker sikkerhed. Ledelsen ønsker tid og ro, til man kan se effekten af de initiativer, der er iværksat. Er tidshorisonten hos finansfolkene på et årsregnskab, bliver det de kortsigtede løsninger, der trækkes op. Omkostningsreduktioner er fundamentalt sunde, men ofte har de en masse dårlig energi med sig, som ikke læses i regnearket. Det er nu engang sjovere at vinde end at tabe. Et vinderhold vinder også de ufortjente sejre. Primært fordi de har energien med sig, og fordi de tør tabe. En presset sælger lander bare ikke de samme ordrer. Det er simpel salgspsykologi eller skal vi kalde det vinderpsykologi. Penge giver overskud, de giver ro, og de fjerner frem for alt bekymringer, der gør, at alle i organisationen kan spille frit. Derfor er penge utrolig vigtige for en virksomheds temperatur. Penge binder og frigør energi. Men det er ledelsens fokus, der afgør, hvor stor en energirøver penge får lov at være. Det er altid en balancegang at optimere en virksomheds indtjening, og udebliver indtjeningen, skal der naturligvis reageres. Sunde virksomheder genfinder denne balance rimelig hurtigt. Alt for mange virksomheder slår deres damage control til, når regnskabstallene kommer under pres. Det så vi med al tydelighed i 2008/2009, da alvoren af finanskrisen gik op for ledelserne. På den måde blev krisen for mange en selvopfyldende profeti. Sunde virksomheder blev grebet af frygten, og meget få definerede en krise som en kæmpe mulighed for at erobre billige markedsandele. Dette ikke sagt for at negligere alvoren af finanskrisen, for den har været rigtig hård for mange virksomheder. Men der er stor forskel på at være drevet Jagten på marginalerne er sjældent en god forretning, for det er de sidste 10%, der er de dyreste penge at tjene. Penge binder energi

3 Penge er en ret unuanceret måleenhed. af frygt og at være drevet af gejst. Det er i krisetider, finans- og økonomifolkene for alvor tager over. Det kan være sundt i visse tilfælde og kan være katastrofalt i andre. Med de informationssystemer, ledelserne råder over i dag, konstateres udsving væsentligt tidligere, og man har således et effektivt alarmeringssystem for likviditetsproblemer, markedsudviklinger, salgsudfordringer m.v. Tidshorisonten er på kvartalsregnskaber for mange virksomheder. Likviditet er som bekendt forudsætning nummer ét for at kunne drive en virksomhed. Sidder man i en virksomhed, der har svært ved at få økonomien til at hænge sammen, får det alt fokus. Netop derfor sidder virksomheden også tit fast i problemerne. Penge er energi, men denne faktor optræder sjældent i tal-folkenes kalkuler. Eksempelvis er marketing i mange internationale virksomheder blevet en variabel omkostning. Nås 1. kvartals budget, frigøres marketing budgettet for 2. kvartal. Et sådant system kan kun være skabt af kortsigtsfokuserede tal-folk uden forståelse for de mekanismer, der skaber relationer, præferencer og salg, og for hvem der kun er ét mål, nemlig at levere de rigtige kvartalstal til bestyrelse og børsanalytikernes kalkuler. Der er mere energi i at opbygge og udvikle end i at skære ned. Penge er en konkret måleenhed og har altid et facit, alle kan forholde sig til. Men penge er også en ret unuanceret måleenhed. Årsregnskabet er virksomhedens karakterbog. Har man lovet en bestyrelse eller et aktiemarked et afkast på 15%, så skal det også holdes. Kan et årsresultat ikke nås gennem omsætning, bliver der sparet til en tilfredsstillende bundlinje. Sker dette et par år i træk, er der til sidst ikke mere at spare af og frem for alt ikke mere energi til at udvikle, sælge og servicere. Det kunne være interessant at se, hvordan adfærden i mange virksomheder ville blive, hvis man i stedet for etårsregnskaber arbejdede med femårsregnskaber. Et psykologisk tankeeksperiment, der formentlig kunne vise lidt om penges betydning for vores adfærd. DU FÅR SVAR, SOM DU SPØRGER Nøgletal vil altid være økonomi- og finansfolks kernekompetence. Nogle gange fristes man til at sige jo flere des bedre. Det skræmmende er, at det langtfra er alle data, der afleveres, som er lige lette at gennemskue. Tal kan aldrig være mere end et øjebliksbillede af en virkelighed. Det uanset om det er mål på medarbejdertilfredshed, salg, kundeloyalitet eller soliditet. Tal er en relativ størrelse. Der er ikke noget nyt i dette for ledelsen. Det er eksempelvis de færreste økonomi- og finanschefer, der kan sige sig fri for ikke minimum et par gange i deres karriere at have haft fat i makeuptasken for at sminke et regnskab. Eller optimere det, som det også hedder. Tal er en naturlig del af en ansvarlig ledelses værktøjskasse. Det er vigtigt at have nogle målepunkter for at følge en udvikling. Nogle tal er lettere at fremdrive end andre. Dokumentation af effekt har gennem de seneste 10 år været et af marketings mantraer. Afdeling for teoretisk salg er jo i mange virksomheder den store spender, og derfor er det et yderst rimeligt krav at få en vis form for dokumentation af effekten for alle de kroner, der årligt investeres gennem marketing. Resultatet er, at fokus på at dokumentere effekt har taget fuldstændig over. Tracking er f.eks. blevet en fast post på budgettet i mange virksomheder, og alt bliver tracket med det resultat, at den sunde fornuft alt for ofte parkeres. Udgangspunktet for al tracking er data, der løbende indhentes fra paneler. Eksempelvis er tv-tracking opbygget af et panel på 1000 husstande, hvor hvert familiemedlem koder sig ind, hver gang han/hun sætter sig foran husalteret. Man har med andre ord skabt et måleværktøj, der officielt måler tv-adfærd. Og som frem for alt kan levere et tal, der kan dokumentere en form for effekt. Men hvad det ikke måler, er fars eller søns mentale tilstand, når reklameblokken for 3. gang afbryder søndagsfilmen på TV3. Reklamespottet leverede 4 TRP (target rating point) hvilket vil sige, at 4% af målgruppen har set det eller skal vi sige, at der var 10 personer i testgruppen i alderen 18 til 25, der ikke havde slået deres koder fra? Dette er dokumentation nok til at bygge hele tvmediets prisstruktur op omkring TRP. Og det er dette værktøj, der overbeviser marketingchefen og tv-planneren på mediebureauet om, at det er en god idé at bombardere tv-seerne med det samme reklamespot 3 gange i samme film. Problemet er ikke tallene, men brugen af dem. Tal har det med at erstatte sund fornuft. Der er naturligvis mange marketingchefer, der sagtens kan se, at den traditionelle tracking ikke fortæller meget om effekten af den nyeste reklamefilm. Men det er et tal, som kan bruges som hold kæft bolsje til tal-folkene. Vælger marketingchefen så at anvende yderligere midler fra sit marketingbudget på at teste sin kampagne, opstår den næste udfordring. For hvad afgør, om et reklamespot er effektivt? Hvordan tester man, om en reklamefilm bidrager til et mersalg, øger en præference eller profilerer brandet i en ønsket retning? Og ville en mini- Tal har det med at erstatte sund fornuft

4 rundspørge blandt de nærmeste kollegaer og familiemedlemmer ikke kunne give et væsentligt billigere og lige så validt et svar? Intet kan erstatte sund fornuft. Det er altid måden, tal benyttes på, der afgør brugen eller misbrugen af dem. Man får svar, som man spørger. Blot det forhold, at man har formuleret ét spørgsmål frem for ét andet, gør, at resultatet er kodet. Tal er specielt gode til at følge en udvikling, men mange bruger også tal til at forklare en udvikling, og her kan diagnosen blive fatal. Reklamefilmen tracker ikke godt, så derfor er det en dårlig film, er en konklusion, jeg har hørt talrige gange. Efterfølgende viser et mere kvalitativt studie af filmen, at det faktisk er en glimrende film, men at den har problemer med afsender-relationen. Altså at man kan huske filmen, men ikke huske hvem den reklamerer for. Et problem, der kan løses med små justeringer som f.eks. et mere tydeligt pack shot eller en introduktion af produktet i starten af filmen. Ingen tal bliver som nævnt bedre end kvaliteten af de data, der ligger til grund for tallene. Her er kvaliteten af respondenterne et afgørende punkt, uanset om det er telefoninterview, internetpaneler, fysiske spørgeskemaer eller indrapporteringer, der ligger til grund. Én ting er, at et panel respondenter socialdemografisk passer til befolkningssammensætningen. Noget andet er, hvilke typer mennesker der synes, det er interessant at svare på alle mulige mere eller mindre ligegyldige spørgsmål. Der leveres tal fra analysefolkene, men disse tal kan være af meget forskellig kvalitet, afhængig af respondenternes indlevelse og motivation. En udfordring vi står over for, uanset hvad vi ønsker at måle. TAL SKAL GENERERE VÆRDI Problemet med den talfiksering, der lever i mange virksomheder, er, at den sjældent skaber værdi. Tværtimod binder den en masse ressourcer. Chefer, der hver måned skal lave deres rapporteringer og alibi Power Points, kommer hurtigt til at hade denne del af deres job. Alternativet havde været, at de havde haft et par dage mere om måneden til at agere chefer, besøge kunder og vise overskud. Det er den værdi, medarbejderne producerer, der skaber indtjeningen. Ikke regnearkene, der dokumenterer indtjeningen. Der er ikke meget værdi i rigide kontrolsystemer, statusmøder og rapporteringer. Men det er blevet ledelsesværktøjer for mange chefer, der elsker tal, og som gennem årene har fået nedbrudt deres intuition. Resultatet er, at al ledelse praktiseres fra deres skrivebord eller bordenden af mødebordet i stedet for at komme rundt i virksomheden og opleve, hvordan tingene står til. Det er jo fantastisk, at den faggruppe, der er blevet ansat flest af under finanskrisen, er controllere. Altså medarbejdere, der ingen værdi genererer, men som tværtimod stjæler energi fra hele organisationen, i det at overvågningen er intensiveret og der af denne grund ageres endnu mere kortsigtet. Jeg siger ikke, at man ikke skal måle, og at økonomiske nøgletal ikke er væsentlige ledelsesværktøjer. Jeg siger, at man skal måle på det væsentlige. Mål skal motivere og give feed back. Det er kun måleværktøjer, der giver mening, som medarbejderne tager til sig. Kan en sælger se meningen i at udfylde sine kundekort i CRM-systemet, gør han det også med glæde, for det er et nyttigt værktøj for ham. Men er CRM-systemet så omfangsrigt, at det tager mere end 10 minutter at udfylde et kundekort, så bliver det opfattet som et bureaukratisk værktøj, hvis eneste funktion er, at salgsdirektøren skal kontrollere sine medarbejdere. Fælles for al dataindsamling er sondringen mellem need to know og nice to know. Der er rigtig meget nice to know i rapporteringssystemer. Blot fordi man kan, er det langtfra ensbetydende med, at man skal. Giver et CRM-system ikke mening for sælgeren, vil det altid blive opfattet som et administrativt system, hvor skemaerne udfyldes af pligt. Og så kan vi diskutere validiteten af disse data. Timesedler kender alle, der har arbejdet i konsulent- og rådgivningsbranchen til. Et sted, hvor dette system fungerer rigtig godt, er hos revisorerne. Det er et naturligt værktøj for dem, og timeregistreringen er både med til at strukturere en revisors hverdag og måle hans effektivitet noget, en revisor synes er godt og kan se værdien af. Et sted, hvor timesedler fungerer dårligt, er i reklamebranchen. Her er timesedlerne den ugentlige eller for nogle den månedlige dårlige samvittighed. Vi har her kreative mennesker, som lever bedst med frihed under ansvar, og for hvem tidsregistrering og det at få en god idé ligger uendelig fjernt fra hinanden. Resultatet er, at tidsforbruget mere eller mindre præcist bliver drysset ud over ugen. Den hårde projektleder får færre timer på sine opgaver og den flinke lidt flere. Når det kreative team efterfølgende finder ud af, at der er givet et fast budget på opgaven, så forsvinder den sidste motivation for at bidrage til et regneark, der kun har kontrollerende betydning. En virksomhed skal naturligvis have et overblik over, hvor den tjener penge, og hvordan omkostningerne er i forskellige afdelinger. Uden likviditet kommer ingen langt. Problemet med langt de fleste økonomi- Mål skal motivere og give feed back

5 Reelt kan man jo ikke tale om lang sigt uden at inddrage kort sigt og omvendt. ske mål er, at de ofte står alene og derfor er svære at relatere til en praktisk dagligdag. Et nyt budgetmål kan i bedste fald fortælle medarbejderne, at i år skal vi løbe endnu hurtigere. Et mål skal først og fremmest motivere, og at skulle løbe hurtigere uden at vide hvorfor og hvordan er der ikke meget glæde i. Mange beslutninger træffes ud fra økonomiske forudsætninger. Med andre ord de træffes ud fra det regneark, talfolkene råder over. Regnearket har en 100% valid måleenhed, nemlig kroner og øre, og er derfor dejlig let at forholde sig til. Nedskæringer starter altid i en cost-benefit vurdering. Hvor gør det mindst ondt at skære? De afdelinger, der klarer sig bedst i denne kamp, er dem, der er bedst til at dokumentere deres bidrag til værdikæden. Her klarer de kvantitativt tænkende afdelinger sig sjovt nok bedst. Når penge er måleenheden for succes, hvilket den er på børsen og hos de forskellige kapitalfonde, så har man accepteret at arbejde efter principperne omkring korttidsoptimering. Kunsten er så at kunne sætte sig ud over korttidsperspektivet. Reelt kan man jo ikke tale om lang sigt uden at inddrage kort sigt og omvendt. Det er adfærd og mennesker, der skaber værdi, og her er en sund økonomi naturligvis en forudsætning. Et godt sundhedstegn er likviditet, der kan modstå de udsving, der altid er i et marked. Det tager betydningen ud af pengene og får virksomhederne til at fokusere på det, der skaber værdien, og dermed det, som på sigt producerer pengene. Alt for mange virksomheder er fanget i for ambitiøse vækstmål, hvilket gør, at alt for meget energi bliver brugt på at slås om marginalerne. Altså de allerdyreste markedsandele. specifikke område. Denne fokusering giver overskud til at investere i kompetencer, der kan gøre virksomheden endnu mere succesrig på sit område. Energi følger fokus, og der er ikke den samme energi i at gøre nogle investorer rige, som der er i at være med til at skabe en unik virksomhed. Det er jo, når grådigheden tager over, at sunde og veldrevne virksomheder ofte havner i problemer. Alt for mange virksomheder kommer til at navigere efter bestyrelsesformænd og ledelsers personlige ambitioner (og bonusser). Der er jo ingen idé i at blive større, hvis værdien af virksomheden samtidig bliver mindre. Velkonsoliderede virksomheder går ikke i panik på samme måde. Her er det dem, der har kontrollen over pengene, og ikke omvendt. Det er netop i krisetider, at de bliver de store vindere, fordi deres adfærd i markedet viser overskud og de ikke er presset af likviditetsproblemer, vækstambitioner og ensidigt bundlinjefokus. 3 Spørgsmål til ledergruppen Hvad ville konsekvensen være af at droppe kvartalsregnskabet? Hvad ville der ske, hvis vi halverede antallet af rapporteringer? Hvad bidrager mest til bundlinjen. Vores kortsigtede delmål eller de langsigtede mål? Energi følger fokus. Det at ville være større uden at vide hvorfor, er i mange tilfælde en rigtig dårlig forretning. Nogle af de mest succesfulde konsulenthuse fastholder netop deres position, fordi de har valgt ikke at blive større. Wibroe, Duckert & Partners er over de seneste 25 år Danmarks absolut mest succesrige reklamebureau. En væsentlig forklaring bag denne succes er, at man har valgt ikke at blive mere end 35 ansatte. Man har kunnet fastholde et højt kreativt fokus, haft råd til at takke nej til kunder, der blev for besværlige, kunnet rekruttere de bedste hoveder i branchen og fastholde en unik kultur, hvor det også er sjovt at arbejde 50 timer på en uge. Jim Colins analyse af succesrige virksomheder i Good to Great viser, at de er drevet af ledelser, der holder deres fokus på den lange bane og beskytter deres kernekompetencer. Det er ikke penge og indtjening, der er omdrejningspunktet, men et mål om at være bedst på sit 92 93