Budgettering og forecasting

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Budgettering og forecasting"

Transkript

1 Budgettering og forecasting Benchmarkingundersøgelse April 2013 PwC 1

2

3 Indhold Sammenfatning 4 Budgetlægnings- og analyseomkostninger 6 Metoder og værktøjer 8 Forecasts 11 Nøjagtighed og afvigelser 13 Udfordringer og tillid 16 Appendiks 18

4

5 Sammenfatning Budgetlægningsog analyseomkostninger Undersøgelsen viser, at der er stor variation i det gennemsnitlige tidsforbrug ved udarbejdelse af det årlige budget. Størstedelen af respondenterne færdiggør dog budgetlægningsprocessen inden for 45 kalenderdage. Undersøgelsen indikerer endvidere, at danske virksomheder anvender færre kalenderdage til udarbejdelse af årets budget, end det er tilfældet for de nordeuropæiske virksomheder. De virksomheder, der præsterer bedst i den danske del af undersøgelsen, anvender faktisk helt ned til under 15 dage på at udarbejde det årlige budget. Undersøgelsen viser desuden, at de gennemsnitlige omkostninger til budgetlægning og -analyse udgør 0,22-0,25 % af omsætningen i de to benchmarkinggrupper. Virksomhederne med den bedste performance har imidlertid et væsentligt lavere omkostningsniveau i forhold til omsætningen faktisk helt ned til under 0,05 % af omsætningen hos de 25 % bedste, hvilket indikerer, at det for mange virksomheder vil være muligt at reducere omkostningerne til budgetlægning og -analyse væsentligt. Metoder og værktøjer I begge benchmarkingundersøgelser er aktivitetsbaseret budgetlægning den mest anvendte budgetlægningsmetode, mens den typiske budgetlægningsdimension er segmentbaseret. Det er bemærkelsesværdigt, at det hyppigst anvendte budgetlægningsværktøj fortsat er regneark, enten som det eneste budgetlægningsværktøj eller kombineret med et GL-/ERPsystem. Forecasts Størstedelen af respondenterne opdaterer deres forecasts på kvartalsbasis, hvilket indikerer, at forecasting-processen for mange virksomheder er styret af regnskabsåret. Den typiske tidshorisont for forecasts er indeværende regnskabsår. Nøjagtighed og afvigelser Undersøgelsen viser, at respondenterne generelt har stor tillid til nøjagtigheden af omsætningsbudgettet, mindre tillid til nøjagtigheden af EBITbudgettet og mindst tillid til cash flow-budgettet. I tråd hermed viser undersøgelsen, at villigheden til at tolerere budgetafvigelser er størst i forbindelse med cash flow. Endvidere viser benchmarkingundersøgelsen, at den hyppigste årsag til budgetafvigelser er, at virksomheden har over- /underperformet, hvilket kan indikere manglende kendskab til budgetforudsætninger til forudsigelse af virksomhedens performance. Udfordringer og tillid De mest gennemgående udfordringer i forhold til budgettet er manglende kobling mellem strategiske mål og budgetmål, varierende datakvalitet samt dårlig koordinering mellem de involverede enheder. Dette giver en indikation af, at udfordringerne i forhold til budgettering er af såvel strategisk som mere operationel karakter. I forhold til sammenhænge mellem undersøgelsens variabler indikerer undersøgelsen en sammenhæng mellem budgetmetode og oplevet tillid til budgettets nøjagtighed. Undersøgelsen viser overraskende, at de virksomheder, der anvender historisk fremskrivning af sidste års budget som budgetmetode, generelt føler sig mere trygge, end virksomheder der bruger eksempelvis aktivitetsbaseret budgettering. Undersøgelsen indikerer desuden en sammenhæng mellem budgetværktøj og oplevet tillid til budgettets nøjagtighed og at virksomheder, som anvender en applikation (standard eller egenudviklet), har mest tillid til deres budgetterede omsætning. Anvendelse af regneark, enten som det eneste budgetlægningsværktøj eller i kombination med et GL-/ERPsystem, peger derimod på en lidt lavere tillid. PwC 4

6 Førende virksomheder integrerer alle aspekter af planlægning PwC anser førende praksis inden for planlægning, budgetlægning og forecasting for at være en integreret proces, understøttet af den rigtige teknologi og det rette organisatoriske design. En række egenskaber adskiller virksomhederne med de bedste resultater fra de øvrige: Overgang til løbende budgetlægning fra den årlige planlægningsproces Fastsættelse af mål og budget ud fra en topdown/bottom-up-tilgang og udførelse på alle niveauer Fleksible scenarier, baseret på forskellige forretningsforudsætninger Tilpasning af alle incitamenter og vederlag til strategiske mål Decentralisering af planlægningsaktiviteter og ejerskab med henblik på løbende planlægning og styring af regnskabspligten Integreret planlægningsteknologi, baseret på en fælles datamodel, fælles hierarkier og kontoplaner Flytte fokus til værdiskabende aktiviteter og strategiske mål ved hjælp af balanced scorecards. PwC 5

7 Budgetlægnings- og analyseomkostninger Et budget er udtryk for forventninger til og mål for det kommende års aktivitet og er ofte virksomhedens primære styringsog beslutningsværktøj. Mange virksomhedsledere har kritiseret budgetlægningsprocessen for at være meget tidskrævende, og derfor er alternative styringsmodeller som eksempelvis Beyond Budgeting - konceptet blevet implementeret i store nordiske selskaber som Handelsbanken og Coloplast. Tidsforbrug Analysen viser, at de danske virksomheder i gennemsnit bruger 28 kalenderdage færre til udarbejdelse af det årlige budget end de nordeuropæiske virksomheder, der har deltaget i denne undersøgelse. 19 % bruger mere end tre måneder på at udarbejde budgettet Dataene viser endvidere, at længden af budgetcyklussen varierer meget blandt de virksomheder, der er sammenlignet med. 46 % af de danske respondenter færdiggør deres budget inden for én måned, hvorimod 19 % bruger mere end tre måneder på at udarbejde og færdiggøre deres årlige budget. Hvis cyklustiden for din virksomhed til udarbejdelse af budgettet er længere end benchmarkinggruppens median, kan det skyldes: mangel på standardiserede retningslinjer for budgetlægning krav om høj detaljeringsgrad i budgettet langsom beslutningstagning i forhold til allokeringsforhold for mange beslutningscentre og for stort omfang af decentraliseret bemyndigelse. Hvis cyklustiden for din virksomhed er kortere end benchmarkinggruppens median, kan det skyldes: standardiserede retningslinjer for budgetlægning et oversimplificeret budgetformat, der ikke giver en meningsfuld analyse et mindre omfang af ændringer til prognoser centraliseret bemyndigelse og konsoliderede budgetcentre tolerance for afvigelser i forbindelse med budgetlægningen. Forbedringsstrategier kan omfatte implementering af standardiserede retningslinjer for budgetlægning eller definition af tolerancetærsklen for afvigelser for at reducere det fornødne antal rettelser. Gennemsnitligt tidsforbrug ved udarbejdelse af årligt budget Graferne illustrerer det gennemsnitlige tidsforbrug i kalenderdage ved udarbejdelse af det årlige budget, fra det tidspunkt hvor datagrundlaget er tilgængeligt frem til endelig godkendelse af budgettet. 1. kvartil 2. kvartil 4. kvartil Gennemsnit 3. kvartil PwC 6 Figur 1: Nordeuropa Dage Gns. Figur 2: Danmark Dage Gns.

8 Totale omkostninger Det primære forretningsmæssige formål med budgetlægning og -analyse er effektiv ressourceallokering mellem forskellige aktiviteter og overvågning af brugen heraf. Denne metode viser, hvor stor en procentdel af omsætningen der kræves for at kunne dække omkostningerne til budgetlægning og -analyse. Budgetlægnings- og analyseomkostninger udgør ca. 0,24 % af omsætningen Undersøgelsen viser, at de gennemsnitlige omkostninger til budgetlægning og -analyse udgør ca. 0,24 % af omsætningen i de to benchmarkinggrupper. Virksomhederne med den bedste performance har imidlertid et væsentligt lavere omkostningsniveau i forhold til omsætning, hvilket indikerer, at det for mange virksomheder vil være muligt at reducere omkostningerne til budgetlægning og -analyse. Hvis en virksomheds procentdel er større end medianen for benchmarkinggruppen, kan det indikere, at omsætningen er uforholdsmæssigt lav i forhold til driftsomkostningerne lønomkostningerne til de medarbejdere, der arbejder med budgetlægning og -analyse, er for høje der er for mange personer involveret i processen for budgetlægning processen er meget decentraliseret virksomheden ikke anvender den optimale teknologi med henblik på at forbedre effektiviteten af processen. Hvis en virksomheds procentdel er lavere end medianen for benchmarkinggruppen, kan det indikere, at: der ikke er sammenhæng mellem omfanget af driftsomkostningerne i forhold til omsætningen virksomheden anvender automatisering og teknologi i budgetlægningsprocessen for at øge effektiviteten lønomkostningerne til de medarbejdere, der arbejder med budgetlægning og -analyse, er lave medarbejdernes kompetencer er gode, hvilket eventuelt medfører færre unøjagtigheder i og justeringer til budgettet. Virksomheder kan forbedre deres performance i forhold hertil ved at reducere driftsomkostningerne, forbundet med afdelingen, der arbejder med budgetlægning og -analyse. Strategier med henblik på at nå dette mål kan omfatte re-design af arbejdsprocedurerne med henblik på at eliminere årsagerne til fejl og ineffektiv tid, implementering af teknologi til hurtigere transaktioner og adressering af unødvendige lønomkostninger. Optimale processer, effektiv anvendelse af teknologi og effektiv anvendelse af medarbejderne bevirker, at der er færre omkostninger forbundet med budgetlægning og -analyse. Omkostninger til budgetlægning og -analyse i % af omsætningen Figur 1: Nordeuropa Figur 2: Danmark Graferne illustrerer de totale omkostninger, der er forbundet med budgetlægning- og analyse i procent af den årlige omsætning. 0,00% 0,10% 0,20% 0,30% Gns. 0,00% 0,10% 0,20% 0,30% Gns. 0,40% 0,40% 1. kvartil 3. kvartil 0,50% 0,50% 2. kvartil 4. kvartil Gennemsnit 0,60% 0,70% 0,80% 0,60% 0,70% 0,80% PwC 7

9 Metoder og værktøjer Valg af budgetlægningsmetode er et vigtigt element i en velfungerende budgetlægningsproces. Budgetlægningsmetoden bør tilpasses virksomhedens styringsbehov, så det sikres, at metoden understøtter de styringsmæssige behov. Valg af budgetlægningsmetode stiller store krav til processer, systemunderstøttelse mv. Budgetlægningsmetoder I begge benchmarkingundersøgelser er aktivitetsbaseret budgetlægning den mest anvendte budgetlægningsmetode. Langt hovedparten af de deltagende danske virksomheder, svarende til 67 %, anvender aktivitetsbaseret budgetlægning, hvilket er næsten dobbelt så mange som i den nordeuropæiske undersøgelse. 67 % anvender aktivitetsbaseret budgetlægning Erfaringsmæssigt er der dog stor variation i detaljeringsgraden af virksomhedernes budgetter, og der kan derfor stilles spørgsmålstegn ved, om respondenterne rent faktisk budgetterer på aktiviteter, eller om de blot budgetterer på dimensioner. Budgetlægning ved hjælp af fremskrivning af historiske data er den næstmest udbredte metode, og i begge undersøgelser anvendes denne metode af en fjerdedel af virksomhederne. I den danske undersøgelse anvender ingen virksomheder nulbaseret budgetlægning. Adskillige faktorer øver indflydelse på en virksomheds valg af budgetlægningsmetode. Typisk er det forhold som f.eks. miljø, metoder for regnskabsaflæggelse og tilgængelighed af regnskabsoplysninger, der bør tages i betragtning med henblik på at foretage budgetlægning efter en bestemt metode. Andre metoder end den historisk baserede kan forbedre nøjagtigheden af budgetforventninger og -estimater. Budgetterede tal kan estimeres ved at analysere de faktorer, som driver omkostningerne (aktivitetsbaseret), eller ved at undersøge sammenhængen mellem de forskellige beslutningstagningsprocesser (nulbaseret). Det primære er dog, at den valgte metode bør være fleksibel i forhold til justeringer i budgetforudsætningerne og på effektiv vis bør bidrage positivt til den overordnede beslutningstagningsproces. Budgetlægningsmetoder Figur 5: Nordeuropa Figur 6: Danmark Lagkagediagrammerne viser de forskellige budgetlægningsmetoder, som anvendes af respondenterne i benchmarkingundersøgelsen. 22% 18% 25% 8% 0% 0-baseret Aktivitetsbaseret Historisk fremskrivning Andet 25% 35% 67% PwC 8

10 Dimensioner til budgetlægning Formålet med budgetlægning og den generelle styringsmetode i virksomheden bidrager til at definere dimensionerne i virksomhedens budget. De anvendte dimensioner er afgørende for, hvilke former for analyser det vil være muligt at lave på baggrund af budgettet, herunder årsag-virkningsanalyser. Større virksomheder vil ofte anvende flere budgetlægningsdimensioner. 75 % anvender en segmentbaseret budgetlægning Undersøgelsen viser, at ca. 75 % af respondenterne i begge benchmarkingundersøgelser anvender segmentbaseret budgetlægning, mens ca. 30 % anvender en kundebaseret budgetlægning. Dog afspejler den danske undersøgelse en øget brug af produktbaseret budgetlægning i forhold til virksomhederne i den nordeuropæiske undersøgelse, henholdsvis 61 % og 36 %. Dette kan indikere en øget tendens til at anvende produktporteføljen som styringsparameter. Desuden viser undersøgelserne, at der i et vist omfang anvendes andre dimensioner, hvoraf afdeling/filial og land/region er de hyppigst nævnte. Budgetlægningsdimensioner er typisk afhængige af virksomhedens metode til økonomistyring og dermed registreringsgrundlag og datatilgængelighed. Virksomheder, som anvender flere forskellige typer af budgetlægningsdimensioner, bør veje de fordele, som opnås ved analyse, op mod de omkostninger, som er forbundet med udarbejdelse heraf. Dimensioner, der ikke bidrager med information, som er relevant for beslutningstagningsprocessen, bør som udgangspunkt afskaffes. Virksomheder bør generelt overveje at anvende de mest gængse budgetlægningsdimensioner for at muliggøre sammenligninger med lignende virksomheder i samme branche. For selvstændige forretningsområder eller afdelinger bør det dog være muligt at skræddersy budgetterne. Således opnås den bedst mulige understøttelse af virksomhedens styringsmetode i alle dele af forretningen. Budgetlægningsdimensioner Figur 7 Søjlediagrammet viser de forskellige typer af budgetlægningsdimensioner, som anvendes af respondenterne i benchmarkingundersøgelsen. Segment Kunde Produkt Andet 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Nordeuropa Danmark PwC 9

11 Værktøjer til budgetlægning Et velfungerende værktøj til budgetlægning er en forudsætning for en succesfuld budgetlægningsproces. Værktøjet skal blandt andet sikre gennemsigtighed, være brugervenligt, sikre nøjagtighed og minimere budgetlægningsomkostningerne. Langt de fleste virksomheder i undersøgelsen anvender regneark eller en kombination af regneark og et GL/ERP-system som budgetlægningsværktøj. Kun få virksomheder anvender standard- eller egenudviklede applikationer, hvilket sandsynligvis afspejler det faktum, at undersøgelsen primært henvender sig til mellemstore virksomheder. De tilgængelige ERP- og andre systemer og -værktøjer, der gør det muligt for regnskabsafdelingen at levere mere til en lavere omkostning, er velfungerende, og mulighederne er relativt ensartede. Systemerne kan anvendes til at understøtte standardiserings-processen og til at give større fleksibilitet, i forhold til hvor og hvordan disse processer etableres, herunder til at skabe en kobling til de operationelle processer og systemer. Over 50 % anvender udelukkende regneark til budgetlægning Den relative mangel på automatisering, der er fremhævet i denne rapport, er derfor overraskende, idet mere end 50 % af deltagerne stadig baserer sig på manuel regnearksbehandling. Dette kræver værdifuld tid og øger omkostningsniveauet og behovet for ledelsens opmærksomhed. Udfordringen, forbundet med at anvende regneark som det primære budgetlægningsværktøj, er, at det kan være vanskeligt at konsolidere data, styre de forskellige versioner af et regneark, spore datafejl mv., ligesom det ofte medfører en stor grad af personafhængighed. En fordel ved at anvende regneark er, at det er en løsning, der er meget fleksibel og billig at implementere. Investeringer i teknologi gør det muligt for topperformers at eliminere omfanget af manuelle processer og herved accelerere processer og forbedre kvaliteten af de gennemførte analyser. Dette omfatter automatiserede arbejdsgange og datagrænseflader mellem systemer og værktøjer såvel som data warehousing og avancerede planlægnings- og analyseværktøjer. Fælles datastandarder er altafgørende for en virksomheds evne til at konvertere sine uensartede datakilder til reel information og til at producere én udgave af sandheden med henblik på ledelsesinformation og analyser. Anvendelsen af budgetlægningsværktøjer Figur 8: Danmark Søjlediagrammet viser de forskellige typer af budgetlægningsværktøjer, som anvendes af respondenterne i undersøgelsen. Regneark Regneark, kombineret med GL/ERP-system Standardapplikation Egenudviklet applikation Andet Danmark 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% PwC 10

12 Forecasts Ændrede markedsvilkår kan resultere i, at budgettet bliver forældet tidligt på året, og derfor anvendes forecasts i de fleste virksomheder som en del af planlægningscyklussen. Hyppig forecasting gør det muligt løbende at opdatere virksomhedens mål, men er samtidig en proces, der ofte trækker mange ressourcer. Frekvens for udarbejdelse af forecasts Hvor mange forecasts man bør udarbejde afhænger af virksomhedens styringsbehov, som vil variere efter, hvor dynamisk og omskiftelig virksomhedens omverden er. Der findes således ikke en gylden regel. Over 70 % opdaterer deres forecasts kvartalsvist Undersøgelsen viser, at næsten tre fjerdedele af virksomhederne i undersøgelsen opdaterer deres forecasts på kvartalsbasis. Forecasting på månedsbasis anvendes også af mange virksomheder, hvorimod halvårlig forecasting er mindre udbredt. I mange virksomheder er forecasting-processen styret af regnskabsåret, og derfor er det ikke overraskende, at kvartalsvis forecasting er meget udbredt blandt respondenterne. Antallet af forecasts afhænger naturligvis af den dynamik, som karakteriserer virksomhedens drift. Virksomheder med stabile omgivelser har typisk et mindre behov for hyppig forecasting end virksomheder i brancher, hvor tingene går hurtigt, såsom detailbranchen. Frekvens for udarbejdelse af forecasts Lagkagediagrammet viser, hvor ofte respondenterne i benchmarkinggruppen opdaterer deres forecasts. Figur 9: Danmark 3% 6% 20% Månedlig forecasting Kvartalsvis forecasting Halvårlig forecasting Andet 71% PwC 11

13 Forecastperioden Længden af forecast-perioden indikerer styringshorisonten for en virksomhed. Den bør afspejle den periode, som virksomheden generelt har fokus på i sin løbende styring og opfølgning. Undersøgelsen viser, at der stort set anvendes samme horisont for de tre indikatorer omsætning, EBIT og cash flow. Den mest anvendte tidshorisont er indeværende regnskabsår, fra start til slut, idet denne anvendes af mellem % af respondenterne. Cirka 25 % af respondenterne i undersøgelsen anvender en anden periodelængde, typisk en tidshorisont på to til tre år foruden indeværende år, mens de resterende respondenter anvender en periodelængde på fire kvartaler. At styringshorisonten hos størstedelen af respondenterne ikke går ud over indeværende regnskabsår, kan skyldes, at pålideligheden af data sætter begrænsninger, og/eller at behovet for mere langsigtet information er begrænset. Virksomheder bør afveje datavaliditeten i forecastperioden, i forhold til hvor relevant den vurderes at være som beslutningsgrundlag. Ønsker man en længere forecast-periode, bør man således sikre, at datagrundlaget er forudsigeligt/pålideligt for at kunne understøtte behovet for information. Længden af forecast-perioden Søjlediagrammet viser længden af forecast-perioden for de tre indikatorer omsætning, EBIT og cash flow. Figur 10: Danmark Andet Et år frem Frem til afslutning af nuværende regnskabsår 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 22,9% 28,6% 25,7% 8,6% 8,6% 11,4% 68,6% 62,9% 62,9% Omsætning EBIT Cash Flow PwC 12

14 Nøjagtighed og afvigelser I hvor høj grad virksomheden vil anvende budgettet som styringsgrundlag og i beslutningstagningsprocesser afhænger af graden af tillid til budgettets nøjagtighed. Tilliden vil afhænge af virksomhedens metoder, data samt kompetencer inden for budgetlægning. Nøjagtighed af budgettet Undersøgelsen viser, at der generelt er stor tillid til nøjagtigheden af respondenternes omsætningsbudget, idet to tredjedele af respondenterne angiver, at de føler at de har stor eller meget stor tillid til nøjagtigheden. Tilliden er dog noget mindre i forhold til nøjagtigheden af EBITbudgettet, idet andelen, der føler at de har stor eller meget stor tillid til EBIT-budgettet er knap 60 %, og væsentlig mindre for cash flow-budget, hvor andelen er nede på knap 40 %. Kun knap 40 % har stor eller meget stor tillid til deres cash flow-budget Tilliden til nøjagtigheden af budgetlægningen er udtryk for, hvor komfortabel virksomheden er med det budget, der er lagt, og dermed hvor pålideligt budgettet vurderes at være. Tillid kan forklares ved hjælp af faktorer som kompetencer, budgetmetode, system/datavaliditet. At virksomhederne har mest tillid til omsætningsbudgettet kan skyldes, at dette blot består af en faktor i form af salget, mens de to øvrige indikatorer er afhængige af flere faktorer, hvilket øger usikkerheden. Virksomheder, som i mindre grad har tillid til budgettets nøjagtighed, bør derfor bruge dette som anledning til at se nærmere på budgetlægningsprocessen og de metoder, data mv., som danner grundlag for budgettet med henblik på at øge nøjagtigheden af budgettet. Tillid til nøjagtigheden af budgettet Lagkagediagrammerne viser, i hvilken grad respondenterne i benchmarkingundersøgelsen føler tillid til nøjagtigheden af budgettet i relation til omsætning, EBIT og cash flow. Figur 11: Danmark Ingen tillid Lidt tillid Hverken eller Stor tillid Meget stor tillid 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Omsætning EBIT Cash flow PwC 13

15 Tolerance for afvigelser Rapportering af budgetafvigelser spiller en central rolle i de fleste virksomheder, fordi de kan skabe læring og sikre ansvarsplacering. En variansanalyse skal således være fokuseret på ikke kun at opdage, "hvad" og "hvor meget" de realiserede tal afviger fra budgettet, men også "hvorfor" de vigtigste budgetposter afviger. Herved bliver det muligt for de operationelle funktioner at reagere og indføre afhjælpende foranstaltninger for at imødegå en negativ udvikling. 60 % accepterer en budgetafvigelse på over 5 % i relation til omsætning Undersøgelsen viser, at næsten 40 % af virksomhederne accepterer en budgetafvigelse under 5 % i relation til omsætning, mens ca. 42 % er villige til at acceptere en budgetafvigelse på 5-10 %. I forhold til EBIT er ca. 34 % af virksomhederne villige til at acceptere en budgetafvigelse under 5 %, mens næsten 50 % er villige til at acceptere en afvigelse på 5-10 %. Størst er villigheden til at tolerere budgetafvigelser i forhold til cash flow. Her er over 75 % villige til at tolerere en budgetafvigelse på over 5 %. Budgetterne bør inden for en vis tolerance være udtryk for et realistisk skøn over de realiserede tal. Mange faktorer kan være påvirkelige i bestemmelsen af virksomhedens tolerance for budgetafvigelser, herunder branche, idet nogle brancher opererer med større udsving end andre, ligesom indsatsen i form af den anvendte tid på budgetlægning og budgetmetode kan påvirke den acceptable tolerance for budgetafvigelser. Jo lavere tolerancetærsklen er i forhold til budgetafvigelser, jo større krav stilles der til budgetlægningsprocessen og nøjagtigheden af budgettet. En lav tolerancetærskel betyder således typisk, at virksomheden skal dedikere flere ressourcer til optimering af budgetlægningsprocessen, herunder med fokus på uddannelse af relevante medarbejdere og investering i systemunderstøttelse, som kan understøtte løbende budgetopfølgning og justeringer til forecasts. Virksomheder, som anvender best practice, giver deres medarbejdere den fornødne uddannelse samt adgang til systemer og værktøjer med henblik på en optimal budgetlægningsproces. Budgetallokeringer baseres på tilgængelige ressourcer og centrale strategier, ligesom de gør det muligt for ledelsen at overvåge virksomhedens performance på disse områder. Tolerance for afvigelser Dette søjlediagram viser de deltagende virksomheders tolerance for budgetafvigelser i relation til omsætning, EBIT og cash flow. Figur 12: Danmark 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0-5% 5-10% 10-15% >15% PwC 14

16 Årsager til budgetafvigelser Budgetafvigelser kan skyldes faktorer, som virksomheden har kontrol over (f.eks. et dårligt udarbejdet budget), men også eksterne faktorer, som kan være svære at forudse, såsom finanskrisens start i Den hyppigste årsag til budgetafvigelser er over-/underperformance Undersøgelsen viser, at den hyppigste årsag til budgetafvigelser er, at virksomheden har over- /underperformet, idet ca. 75 % angiver dette som årsag. Ca. 30 % angiver ligeledes unøjagtig budgetlægning som en årsag til afvigelser, mens ca. 15 % mener, at budgetafvigelser kan forklares med dårlig datakvalitet. Det skal bemærkes, at flere af virksomhederne har angivet mere end én årsag til budgetafvigelser. At størstedelen af virksomhederne mener, at typiske budgetafvigelser skyldes over-/underperformance, kan være udtryk for, at budgettet ikke i tilstrækkelig grad er baseret på de rette budgetforudsætninger i forhold til forudsigelse af performance, f.eks. fordi mange virksomheder blot fremskriver historiske tal uden kritisk stillingtagen til fremtiden. En budgetafvigelse på eller tæt på 0 % er optimal, medmindre der er foretaget adskillige justeringer til budgettet i løbet af året. En minimal difference uden betydelige justeringer til budgettet viser, at der er tale om en veletableret proces for budgetlægning, indgående kendskab til forretningen og evne til at nå målsætningen. En stor budgetafvigelse kan skyldes, at 1) de fornødne kompetencer ikke er til stede i forhold til budgetlægning og forretningsplanlægning, 2) der anvendes unøjagtige omkostningsfaktorer i forhold til ressourceallokering 3) budget padding - eller brug det eller lad være -motiver påvirker budgetlægningen, eller 4) betydelige forskelle, tendenser og ændringer ikke adresseres rettidigt. En mindre afvigelse kan skyldes, at 1) medarbejderne har de fornødne kompetencer, 2) der anvendes præcise omkostningsfaktorer, eller 3) differencerne adresseres rettidigt. For at skabe en bedre kobling fra budgettet til de faktorer, der påvirker performance, bør virksomheder revurdere de budgetforudsætninger, som budgettet er baseret på. Dette kan ske ved at analysere de faktorer, der driver indtægter og omkostninger, og afdække årsag-virknings-sammenhængene mellem disse faktorer og de afledte økonomiske effekter. Typiske årsager til budgetafvigelser Dette søjlediagram viser de typiske årsager til budgetafvigelser for de deltagende virksomheder. Figur 13: Danmark Unøjagtig budgettering Over-/under-performance Dårlig datakvalitet Andet Danmark 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% PwC 15

17 Udfordringer og tillid Budgetlægningsarbejdet fylder meget i de fleste virksomheder, og mange oplever, at budgetlægningsprocessen kan være en udfordring. Den er ofte løsrevet fra virksomhedens strategiske handlingsplaner, den er langsommelig og involverer mange interessenter, og datakvaliteten er ofte ringe. Udfordringer Undersøgelsen viser, at de mest gennemgående udfordringer er manglende kobling mellem strategiske mål og budgetmål, varierende datakvalitet samt en dårlig koordinering mellem de involverede enheder. Varierende datakvalitet er den primære udfordring For at budgettet kan udgøre et værdifuldt styringsgrundlag, er det vigtigt, at det afspejler strategien. Der bør således ske en højere grad af integration af strategien i budgetlægningsprocessen med oversættelse og nedbrydning af de strategiske mål til operationelle og målbare mål, som kan indarbejdes i budgettet. Brugbarheden af budgettet afhænger desuden af, at budgettet er pålideligt, og herunder at datakvaliteten er god. Virksomheder bør derfor arbejde på at sikre et ensartet datagrundlag i form af systemunderstøttelse og god og ensartet registreringspraksis. Mange af virksomhederne i undersøgelsen giver ligeledes udtryk for, at de efterspørger mere standardiserede procedurer og en smidigere proces med færre iterationer, dvs. en i højere grad automatiseret og koordineret proces med en klar rolle- og ansvarsfordeling og klarhed over deadlines. Typiske udfordringer i forbindelse med budgetlægnings- og forecastprocessen Søjlediagrammet viser de deltagende virksomheders typiske udfordringer i forbindelse med budgetlægnings- og forecastprocessen. Figur 14: Danmark Utilstrækkelige strukturer til at koble strategiske mål og budgetmål Processen er påvirket negativt af opportunistisk/risikobetonet adfærd Manglende reviderbarhed (svært at se, hvem der har foretaget ændringer hvornår) Tidsplanen for processen er uklar, ikke fyldestgørende eller ikke-eksisterende Generel mangel på standardiserede processer For mange budgetgennemgange og iterationer Dårlig koordinering mellem afdelinger/forretningsenheder Der er for mange mennesker involveret i processen Nøglepersoner er ikke involveret i processen Varierende kvalitet af datainput, hvilket medfører problemer ifm. budgetkonsolidering Utilstrækkelig brug af standardskabeloner og/eller værktøjer til at lette konsolideringen Kvaliteten af budgetterings-/forecasting-værktøjerne er for dårlig Andet Danmark 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% PwC 16

18 Budgetlægningsmetode, -værktøj og tillid Benchmarket indikerer en sammenhæng mellem, hvilken applikation som virksomheden anvender (standard eller egenudviklet), og hvor tryg virksomheden er ved den budgetterede omsætning. Ca. 90 % af virksomhederne, som anvender en applikation i budgetlægningsprocessen, har meget tillid til det budgetterede. Anvendelse af regneark, enten som det eneste budgetlægningsværktøj eller kombineret med et GL/ERPsystem, giver en lidt lavere tillid, dog svarer 70 % respondenterne, at de har stor tillid til det budgetterede. Undersøgelsen viser desuden, at virksomheder, som anvender historisk fremskrivning af budgettet, generelt har mere tillid til nøjagtigheden af omsætningsbudgettet, end de virksomheder der anvender eksempelvis aktivitetsbaseret budgetlægning. Dette er en anelse pudsigt, da virksomheder, der anvender aktivitetsbaseret budgetlægning, sædvanligvis har udviklet mere præcise beregningsrutiner på baggrund af den øgede indsigt i forretningens aktiviteter. Tillid kan forklares ved hjælp af andre faktorer end budgetmetode, såsom kompetencer, systemunderstøttelse, datavaliditet mv. Sammenhæng mellem budgetlægningsværktøj og tillid til nøjagtighed, samt mellem budgetlægningsmetode og tillid til nøjagtighed Søjlediagrammerne viser sammenhængen mellem henholdsvis anvendt budgetlægningsværktøj og budgetlægningsmetode og tillid til nøjagtigheden af omsætningsbudgettet. Figur 15: Danmark Yderst meget tillid Meget tillid Hverken eller Lidt tillid Applikation Regneark, komb. med GL/ERPsystem Regneark 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figur 16: Danmark Meget stor tillid Stor tillid Hverken eller Lidt tillid Fremskrivning af sidste års budget Aktivitetsbaseret Anden metode 0% 20% 40% 60% 80% 100% PwC 17

19 Appendiks 1: Datafortolkning Denne rapport er baseret på modtagne svar fra 128 danske og nordeuropæiske respondenter. I forhold til nogle enkelte spørgsmål er antallet af danske respondenter begrænset, og resultaterne skal derfor fortolkes med forsigtighed. I rapporten anvendes forskellige typer af diagrammer til at præsentere resultaterne. Et af disse er et kvartildiagram, hvor data er delt op i kvartiler (25 %), dvs. fire lige store mængder. Kvartilerne er præsenteret i forskellige farver. Medianen er den midterste værdi, der adskiller den ene halvdel af svarene fra den anden halvdel. Første kvartil afgrænser den nederste fjerdedel af datasættet, mens den øvre kvartil afgrænser den øverste fjerdedel. Bredden af hvert kvartil indikerer graden af spredning inden for kvartilet. Jo bredere kvartilet er, jo større er spredningen. Kvartiler, der fremstår sammenpressede, indikerer en lille spredning. Figuren til højre viser et kvartildiagram med medianen og de fire kvartiler. Trekanten repræsenterer gennemsnittet, mens diamanten repræsenterer din virksomheds svar. 1. kvartil 2. kvartil Median 3. kvartil 4. kvartil PwC 18

20 Denne publikation er udarbejdet alene som en generel orientering om forhold, som måtte være af interesse, og gør det ikke ud for professionel rådgivning. Du bør ikke disponere på baggrund af de oplysninger, der er indeholdt I denne publikation, uden at indhente specifik professionel rådgivning. Vi afgiver ingen erklæringer eller garantier (udtrykkeligt eller underforstået) hvad angår nøjagtigheden og fuldstændigheden af de oplysninger, der findes i publikationen, og, i det omfang loven tillader, accepterer eller påtager PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, dets aktionærer, medarbejdere og repræsentanter sig ikke nogen forpligtelse, ansvar eller agtpågivenhedspligt for eventuelle konsekvenser, som følger af, at du eller andre handler eller undlader at handle i tillid til de oplysninger, der findes i publikationen, eller for eventuelle beslutninger truffet på baggrund af publikationen PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Alle rettigheder forbeholdes. I dette dokument refererer PwC til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.

Bliv klar til møde med banken

Bliv klar til møde med banken www.pwc.dk Bliv klar til møde med banken v/brian Rønne Nielsen Revision. Skat. Rådgivning. 7 år med finanskrise, lavvækst og uro i bankerne Karakteristika ved den nye virkelighed for SMV Knap likviditet

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

SURVEY KONKLUSIONER Medarbejdernes brug af sociale medier

SURVEY KONKLUSIONER Medarbejdernes brug af sociale medier SURVEY KONKLUSIONER Medarbejdernes brug af sociale medier Hovedkonklusioner De sociale medier er en god forretning Hele 78 % af de adspurgte HR-chefer svarer, at de anvender de sociale medier i forretningsøjemed.

Læs mere

RESULTATER AF SURVEY Medarbejdernes brug af sociale medier

RESULTATER AF SURVEY Medarbejdernes brug af sociale medier RESULTATER AF SURVEY Medarbejdernes brug af sociale medier Hovedkonklusioner De sociale medier er en god forretning Hele 78 % af de adspurgte HR-chefer svarer, at de anvender de sociale medier i forretningsøjemed.

Læs mere

Optimering af studieadministrative processer

Optimering af studieadministrative processer www.pwc.dk Optimering af studieadministrative processer December 2013 Revision. Skat. Rådgivning. Indhold Baggrund og typiske årsager til procesoptimering Formål med analysen Udbytte af analysen Et typisk

Læs mere

Skal skolerne have en egenkapital? Hvem ejer skolernes egenkapital?

Skal skolerne have en egenkapital? Hvem ejer skolernes egenkapital? www.pwc.dk Skal skolerne have en egenkapital? Hvem ejer skolernes egenkapital? Revision. Skat. Rådgivning. Rigsrevisionen har kritiseret universiteternes opbyggelse af egenkapital Rigsrevisionens hovedkonklusion:

Læs mere

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse www.pwc.dk Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse Orienteringsmøde med borgmestre, økonomiudvalg, selskabsbestyrelser og direktører 5. Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1.

Læs mere

SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET

SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET Sporbeskrivelse for Dokumentkontrol Revisionshistorik Ændringer: Ændrings dato Hvad er der blevet ændret 11062008 Dokument oprettet Distribution Dette dokument

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Syddjurs Kommune Økonomisk vurdering af rådhusprojekt

Syddjurs Kommune Økonomisk vurdering af rådhusprojekt Deals Syddjurs Kommune Økonomisk vurdering af rådhusprojekt Privat og fortroligt Agenda 1. Formål med den økonomiske vurdering af rådhusprojektet 2. Beskrivelse af de forskellige samarbejdsmodeller 3.

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Hvor moden er kommunernes økonomistyring? Ulrik Bro Müller

Hvor moden er kommunernes økonomistyring? Ulrik Bro Müller Hvor moden er kommunernes økonomistyring? Ulrik Bro Müller Agenda Økonomifunktionen skal understøtte den strategiske økonomistyring som grundlag for effektive kommuner Vi mener, at økonomifunktionen skal

Læs mere

IPD Konference 25. februar 2014

IPD Konference 25. februar 2014 www.pwc.dk IPD Konference 25. februar 2014 Per Andersen, Partner Financial Services, Revision. Skat. Rådgivning. Hvilke områder arbejder med? Ejendomsspecifikke ydelser Køb og salg af fast ejendom Enkeltudbud

Læs mere

Fokus på forsyning. Investeringer I: Behov og afkast

Fokus på forsyning. Investeringer I: Behov og afkast Fokus på forsyning SPERA har undersøgt spildevandsselskabernes investeringer. For det første er selskabernes investeringsniveau samt sammenhængen mellem alder og effekten af foretagne investeringer undersøgt.

Læs mere

Værdiansættelsesseminar Finansiering & beregning af forrentning November 2014

Værdiansættelsesseminar Finansiering & beregning af forrentning November 2014 www.pwc.dk Værdiansættelsesseminar Finansiering & beregning af forrentning Revision. Skat. Rådgivning. Agenda Finansiering & beregning af forrentning Den korte; hvem er vi Udenlandske investorer i Danmark

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen StyringsAgenda 2014 18. september 1 DAGSORDEN 1. Styringsmæssige udfordringer 2. Den samlede styringsdagsorden

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Københavns Kommune. Maj 2010

Københavns Kommune. Maj 2010 KPMG Statsautoriseret Revisionspartnerselskab Borups Allé 177 Postboks 250 2000 Frederiksberg Telefon 38 18 30 00 Telefax 72 29 30 30 www.kpmg.dk 10-n001 JEAN DDNA 169100 10007.docx KPMG Statsautoriseret

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Nedskrivninger udvalgte praktiske udfordringer Regelgrundlaget. PwC

Nedskrivninger udvalgte praktiske udfordringer Regelgrundlaget. PwC www.pwc.dk Praktiske udfordringer med opgørelse af nedskrivninger og solvens/solvensbehov v/statsautoriseret revisor Michael Laursen og statsautoriseret revisor Heidi Brander, Revision. Skat. Rådgivning.

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

analyse: Overdækninger

analyse: Overdækninger 58 ENERGITILSYNET analyse: Overdækninger i fjernvarmesektoren 133 varmevirksomheder har de seneste to år i træk haft en overdækning samtidig med, at overdækningen i det seneste år har oversteget 10 procent

Læs mere

De nye holdingregler

De nye holdingregler www.pwc.dk De nye holdingregler Dansk Skattevidenskabelig Forening Susanne Nørgaard og Steff Fløe Pedersen Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1 Værn mod omgåelse af udbyttebeskatning 1 2 Nye værn indført

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Business Horsens. Tilfredshedsundersøgelse. Marts 2013

Business Horsens. Tilfredshedsundersøgelse. Marts 2013 Business Horsens Tilfredshedsundersøgelse Marts 2013 Generelt om undersøgelsen Tabel 1: Fakta om tilfredshedsundersøgelsen Gennemført i perioden: 30.1 21.3.2013 Målgruppe: 644 virksomheder i Horsens kommune

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Fonde skattemæssige forhold

Fonde skattemæssige forhold www.pwc.dk Fonde skattemæssige forhold Juni 2013 Revision. Skat. Rådgivning. Agenda Givers skattemæssige stilling Fondens skattemæssige stilling Vækstplan succession til erhvervsdrivende fonde Opgørelse

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Demand Planner 2 MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS 3 Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Kan du forudsige kundernes efterspørgsel, får du bedre mulighed for at styre virksomheden

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Handleplan på baggrund af revisionens anbefalinger

Handleplan på baggrund af revisionens anbefalinger Delopgave 1: Vurdering af de enkelte afdelingers procedure for regnskabsføring, økonomiopfølgning, ledelse og tilsyn, målsætninger samt produktivitet og effektivitet 1 Det anbefales, at der løbende foretages

Læs mere

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer indhentet i projektet Vækst og merværdi arbejdspakken Økonomistyring. Som en del af demonstrationsprojektet `Vækst og merværdi er der i

Læs mere

CELENIA ENHANCED BUDGET CONTROL

CELENIA ENHANCED BUDGET CONTROL CELENIA ENHANCED BUDGET CONTROL Dynamics for Partners GET THE BUDGET RIGHT! Læg nøjagtige budgetter med væsentlig mindre arbejdsindsats og brug i stedet tiden på at vurdere tallene og lægge planer for

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Introduktion Danmarks Miljøportal (DMP) har ansvaret for en digital infrastruktur på miljøområdet, der gør det muligt for myndigheder og offentlighed at få nem adgang

Læs mere

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner

Læs mere

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune Maj 2013 Dagens Program Indledning og præsentation Kort introduktion til kortlægning og vurderinger De 6 temaer kortlægning og vurdering Afslutning Kortlægningen

Læs mere

Analyse af økonomistyringsniveauet i Københavns Kommune - supplement

Analyse af økonomistyringsniveauet i Københavns Kommune - supplement Analyse af økonomistyringsniveauet i Københavns Kommune - supplement Indledning Deloitte Revisionsaktieselskab har som led i forberedelsen af den kommende revision for 2009 gennemført en interviewbaseret

Læs mere

BEDRE GENNEMSIGTIGHED

BEDRE GENNEMSIGTIGHED REAL WORLD SCENARIOS n nr. 1 Case 1-3 BEDRE GENNEMSIGTIGHED I din forsyningskæde Gennemsigtighed og effektivitet Overensstemmelse mellem forsyningskædeprocesser og forretningsstrategi Effektiv planlægning

Læs mere

www.pwc.dk Velkommen til Board Forum Revision. Skat. Rådgivning.

www.pwc.dk Velkommen til Board Forum Revision. Skat. Rådgivning. www.pwc.dk Velkommen til Revision. Skat. Rådgivning. Agenda Indlæg om adgang til kapital og finansiering v/ s eksperter Carsten Yde Hemme og Bent Jørgensen Indlæg om finansieringsmuligheder via de nye

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse

MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Vores ambitioner med morgenmøder Kan det betale sig? En hurtig

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Målgruppe for seminaret: Alle, der beskæftiger sig med virksomhedens budgetlægning. Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Et unikt og efterspurgt seminar,

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Strategi i praksis - anvendelse af software-understøttet

Strategi i praksis - anvendelse af software-understøttet Strategi i praksis - anvendelse af software-understøttet balanced scorecard af René Ravn Nielsen, salgsdirektør, rene.nielsen@sdk.sas.com og Henrik Lundum, account manager, henrik.lundum@sdk.sas.com, Finacial

Læs mere

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 10-12-2013 Side 1 ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 Resumé: og Kommunalbestyrelsen har besluttet, at den økonomiske styring i Lejre Kommune skal forbedres. Både

Læs mere

Hvor tjenes pengene? Farum Park, den 4. november 2014

Hvor tjenes pengene? Farum Park, den 4. november 2014 Hvor tjenes pengene? Farum Park, den 4. november 2014 Hvem er vi? Lars Hanberg Janne Falden Andersen E Deloitte EV KBH Outsourcing +45 27 12 90 07 lhanberg@deloitte.dk Deloitte BPS IT-Solutions +45 30

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

TOPLEDELSENS FORVENTNINGER TIL ØKONOMIFUNKTIONENS FORSKELLIGE ROLLER

TOPLEDELSENS FORVENTNINGER TIL ØKONOMIFUNKTIONENS FORSKELLIGE ROLLER TOPLEDELSENS FORVENTNINGER TIL ØKONOMIFUNKTIONENS FORSKELLIGE ROLLER DELOITTE STYRINGSAGENDA 2015 ANTONINO CASTRONE UNIVERSITETSDIREKTØR, AAU CV Antonino Castrone Arbejde 2014 Universitetsdirektør, Aalborg

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Finansiel rapportering og konsolidering med Dynamics AX 2012 R3

Finansiel rapportering og konsolidering med Dynamics AX 2012 R3 INDLÆG 09 : DYNAMICS AX Finansiel rapportering og konsolidering med Dynamics AX 2012 R3 Merete Koldkjær Nielsen 6. november 2014:Horsens og 11. november 2014:Rungsted Merete Koldkjær Nielsen Uddannelse

Læs mere

Hvad betyder oplysningskravene for din virksomhed?

Hvad betyder oplysningskravene for din virksomhed? Risikostyring og interne kontroller oplysningskrav i EU s 4. og 7. direktiv Hvad betyder oplysningskravene for din virksomhed? Marts 2009 2009 PricewaterhouseCoopers. PricewaterhouseCoopers betegner det

Læs mere

BENCHMARK ANALYSE RIVAL

BENCHMARK ANALYSE RIVAL BENCHMARK ANALYSE RIVAL 0-- Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Introduktion... Det samlede resultat... De største virksomheder... Markedsandel... Nettoomsætning...7 Dækningsbidraget/bruttofortjenesten...

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

NÆSTVED KOMMUNE. Casebeskrivelse

NÆSTVED KOMMUNE. Casebeskrivelse NÆSTVED KOMMUNE Casebeskrivelse 70 Overblik Region: Sjælland Kommunestørrelse: 81.163 Socioøkonomisk indeks: Middel Antal folkeskoler: 17 Antal elever: Total: 10505 Heraf kommunale folkeskoler: 8858 Gennemsnitlig

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Effektivisering via krav om elektronisk indberetning af finansielle data Udnytter du mulighederne ved XBRL?

Effektivisering via krav om elektronisk indberetning af finansielle data Udnytter du mulighederne ved XBRL? Effektivisering via krav om elektronisk indberetning af finansielle data Udnytter du mulighederne ved XBRL? Industrigruppe Finans Er du klar til digital indrapportering af finansielle data? Finansielle

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 2013 - Resultatkon...

Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 2013 - Resultatkon... Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 203 of 4 09/04/3 22.3 . Indledning Finansministeriets mission Finansministeriets vision Strategiske pejlemærker for Moderniseringsstyrelsens arbejde 2 2 of

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Opstart af samarbejdet Afgivelse af

Læs mere

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE Statsrevisorernes Sekretariat Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE 30. juni 2015 Hermed fremsender jeg min redegørelse til

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

Aftale for Team Myndighed

Aftale for Team Myndighed Aftale for Team Myndighed Overskrifter for aftalens mål 1 Effektmål 2 Målrettet sagsbehandling 3 Økonomistyring Dato: 16.12.2014 Aftale mellem Susanne Strandkjær Centerchef Henrik Otto Teamchef Underskrift

Læs mere

Spørgeskema til evaluering af virksomhedens modenhed

Spørgeskema til evaluering af virksomhedens modenhed Spørgeskema til evaluering af virksomhedens modenhed Med fokus på øget vækst og større konkurrencekraft FORMÅL: Dette spørgeskema har til hensigt at identificere virksomhedens modenhed indenfor vigtige

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

PLATON BUSINESS BRIEFINGS EFTERÅR/VINTER 2010 TION MANAGEMENT BUSINESS ACTIVITY MONITORING MA GÅ LIDT FØR, OG FÅ NOGET MED HJEM...

PLATON BUSINESS BRIEFINGS EFTERÅR/VINTER 2010 TION MANAGEMENT BUSINESS ACTIVITY MONITORING MA GÅ LIDT FØR, OG FÅ NOGET MED HJEM... S INTELLIGENCE INFORMATION MANAGEMENT BUSINESS FORMATION LIFECYCLE MANAGEMENT DATAKVALITET BUS AGEMENT BUSINESS INTELLIGENCE INFORMATION MANAG CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT INTEGRATION DA NESS INTELLIGENCE

Læs mere

Performance i danske aktiefonde de seneste tre år

Performance i danske aktiefonde de seneste tre år 18. maj 2015 Performance i danske aktiefonde de seneste tre år Denne analyse ser på performance i danske aktiefonde over de seneste tre år. Vi har undersøgt afkast og performance på i alt 172 danske aktiebaserede

Læs mere

procesdrevet implementering I produktionsvirksomheder

procesdrevet implementering I produktionsvirksomheder RAPIDVALUE til AX 2012 procesdrevet implementering I produktionsvirksomheder med udgangspunkt i best practice Bryd med de sidste 20 års tilgang til ERPimplementering Veldokumenterede Best Practice forretningsprocesser

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST It-sikkerhedspolitikken tilstræber at understøtte Odsherred Kommunes overordnede vision. It- og øvrig teknologianvendelse, er et af direktionens redskaber til at realisere kommunens

Læs mere

Tilbudsbetingelser. for. CSR i små og mellemstore virksomheder: Fra princip til praksis under team CSR v/erhvervsstyrelsen

Tilbudsbetingelser. for. CSR i små og mellemstore virksomheder: Fra princip til praksis under team CSR v/erhvervsstyrelsen Tilbudsbetingelser for CSR i små og mellemstore virksomheder: Fra princip til praksis under team CSR v/erhvervsstyrelsen 1 1. ORIENTERING 1.1 Udbuddet Erhvervsstyrelsen udbyder hermed opgaven CSR i små

Læs mere

Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering

Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering september 2011 Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering Resume Vilkårene for at drive og udvikle virksomheder i Danmark bliver stadigt mere komplekse, og det giver ekstra udfordringer i

Læs mere

Movias likviditet har de senere år været styret ud fra nedenstående retningslinjer:

Movias likviditet har de senere år været styret ud fra nedenstående retningslinjer: Politisk dokument med resume Sagsnummer Bestyrelsen 12. september 2013 Mads Lund Larsen 07 Likviditetspolitik Indstilling: Administrationen indstiller, At målet for den gennemsnitlige likvidbeholdning

Læs mere

Én IT løsning, mange fordele AX TRAVEL. - fremtidens rejsebureauløsning

Én IT løsning, mange fordele AX TRAVEL. - fremtidens rejsebureauløsning Én IT løsning, mange fordele - fremtidens rejsebureauløsning Privatejet virksomhed Etableret i 1987 100 % danskejet Hovedkontor i Allerød og kontor i Århus +80 medarbejdere Solid og positiv økonomi gennem

Læs mere

Igangsættelse af Anskaffelsesfase

Igangsættelse af Anskaffelsesfase Igangsættelse af Anskaffelsesfase I dette dokument kan du læse om resultaterne af ERP - projektets analysefase, og hvad der kommer til at ske i Anskaffelsesfasen Beslutningsgrundlag for igangsættelse af

Læs mere

Hvor blev bestyrelsesansvaret af?

Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk og Merete Vangsøe Simonsen www.focus-advokater.dk Odense Rotary Klub 25. maj 2009 1 Det drejer sig ikke kun om ansvar Jeg vil

Læs mere

SportHouse. Maj, 2007

SportHouse. Maj, 2007 SportHouse Maj, 2007 Økonomisk Strategi Fundraising Vi kigger frem mod den Store finale SportHouse input til, hvad en økonomisk strategi kan indeholde herunder hvad er det for et ansvar bestyrelsen har

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Begrundelser for samarbejde Forskellige samarbejdsmodeller

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

S I G R I D W I L B E C K S I G W I L @ E R S T. D K

S I G R I D W I L B E C K S I G W I L @ E R S T. D K S I G R I D W I L B E C K S I G W I L @ E R S T. D K 2013: STOR HYPE. OG FORUDSIGELSER OM STORE POTENTIALER Virksomheder, der baserer sig på big data, klarer sig 5-6 procent bedre målt på indtjening end

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Økonomistyring af projektporteføljen

Økonomistyring af projektporteføljen Økonomistyring af projektporteføljen integration af SAP og MS Project Server 2007 v/ Henrik Helsinghoff, Progressive IT A/S Jens Overbech Rasmussen, Globeteam A/S Peter Birkedal, Globeteam A/S Ved at benytte

Læs mere

Nuværende mål for kapitalstrukturen er en egenkapitalandel på 30% excl. værdi af goodwill.

Nuværende mål for kapitalstrukturen er en egenkapitalandel på 30% excl. værdi af goodwill. Anbefalinger for god selskabsledelse Land & Leisure A/S følger i al væsentlighed Nasdaq OMX Copenhagen A/S s anbefalinger for god selskabsledelse. Land & Leisure A/S ledelse forholder sig således løbende

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

Hvordan skabes fornøden professionel ledelse

Hvordan skabes fornøden professionel ledelse Hvordan skabes fornøden professionel ledelse I forhold til Salg af mindre / større dele af selskabskapitalen. Paul-Chr. Kongsted Paukon Management & CEO i Dangro Invest 1 Eget afsæt Investorerne - dvs.

Læs mere