ACTIVITY-BASED COSTING

Transkript

1 ACTIVITY-BASED COSTING - Omkostningsallokering & ledig kapacitet 1. maj Aalborg Universitet Økonomistyring 4. semester - Gruppe 39 Vejleder: Michael Jørgensen : Morten Sejersbøl Munk Jensen : Daniel Padilla Rueda Munkesø

2 Resume Dette projekt belyser de centrale problemstillinger, der er ved brug af omkostningsfordelings metoden Activity Based Costing samt i hvilket omfang Time Driven Activity Based Costing kan afhjælpe disse, særligt i relation til ledig kapacitet. I projektet er dette eksemplificeret med afsæt i en fiktiv produktionsvirksomhed, Arba Foods. Formålet er hermed at etablere et grundlag for en praktisk gennemgang af de to metoders anvendelse samt benytte dette til at illustrerer væsentlige divergenser med henblik på analyse af disse. Med udgangspunkt i resultaterne fra casen, diskuteres udfaldet for at give et mere retvisende billede af casens omkostningsfordeling og kapacitet. Kapacitetsudnyttelse danner grundlag for en evaluering af de potentielle handlemuligheder, der er i henhold til den ledige kapacitet. Afslutningsvis bliver der konkluderet på hvilke centrale problemstillinger, der er ved brug af Activity Based Costing, samt i hvilket omfang Time Driven Activity Based Costing kan afhjælpe disse, særligt i relation til ledig kapacitet.

3 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Problemfelt Problemformulering Metode Grundlæggende Antagelser og Metodesyn Metodisk Tilgang Afgræsning Activity Based Costing Historie Hovedprincipperne i ABC Aktivites Cost Drivere Kapacitetsstyring og Ledig kapacitet ved ABC ABC Systemets Svagheder Time-Driven Activity Based Costing Hvilke Problemstillinger kan Time Driven ABC Afhjælpe i Forhold til ABC Case Analyse Praktisk Eksempel på ABC (CASE) Praktiske problemer ved estimering og vedligeholdelse af ABC modellen Praktisk eksempel TDABC (CASE) Kalibrering af TDABC Implementering af Time Equation Perspektivering Konklusion Litteraturliste Bøger Artikler Andre kilder... 29

4 1 Indledning Optimal økonomistyring og evnen til at kunne træffe de rigtige beslutninger, er altafgørende for virksomheders konkurrenceevne (Bukh & Israelsen, 2003:1). Opnåelsen af dette, er givet en kombination af en lang række faktorer, hvor beslutninger ikke kun kan fortages ud fra mavefornemmelser og marketing. Der har siden midten af 1980'erne været mange, der har stillet sig kritisk over for de traditionelle fordelingsmodeller, som full-cost og dækningsbidragsmetoden (Bukh & Israelsen, 2003:1). Kritikken byggede blandt andet på, at modellerne ikke kunne levere den viden, der var nødvendig for at kunne planlægge, styre og træffe beslutninger. En af kritikerne var den amerikanske økonom og professor, Robert S. Kaplan, der mente at de traditionelle regnskabssystemer, ikke var i stand til, at allokere de indirekte omkostninger retvisende ud på virksomhedens aktiviteter (Bukh og Israelsen, 2003:1). Kritikken byggede ligeledes på, at virksomheder havde foretaget en intensiveret udvikling i nye produkter, og havde fået flere og mere varierede produkter. Dette medførte at der skete en forøgelse i antal udførelser af støttefunktioner, som eksempelvis omstillinger af maskiner. Derfor introducerede Kaplan et aktivitetsbaseret omkostnings- og regnskabssystem kaldet Activity Based Costing, eller blot ABC, som det gennem projektet vil blive betegnet. ABC bliver ofte omtalt som værende en af historiens mest betydningsfulde udviklinger inden for økonomistyring (Bukh, 2007:1). ABC var en ny måde at udføre omkostningsallokering på, hvis formål var at give en bedre indsigt i fordelingen af indirekte omkostninger og dermed fremskaffe et mere retvisende beslutningsgrundlag for ledelsen. (Reschke & Rikhardsson, 2008:3). Selvom det i teorien virkede til, at ABC skulle have nogle klare fordele, viste det sig at modellen var yderst ressourcekrævende at implementere (Bukh, 2007:1). Endvidere var modellen også besværlig at ajourføre for virksomhederne. På baggrund af dette videreudviklede Kaplan ABC til Time Driven Activity Based Costing, der fremover i projektet betegnes TDABC. Den nye model bygger på de samme grundprincipper, som den traditionelle ABC, men bare i en mere simpel udgave (Kaplan & Anderson, 2008:27). Side 1 af 31

5 2 Problemfelt Vi befinder os i en tid, hvor der er stor konkurrence på mange markeder. Derfor er det som virksomhed vigtigt at minimere sine omkostninger så meget som muligt, for at skabe en konkurrencemæssig fordel. Dette kan virksomhederne gøre ved at have styr på hvilke produkter, der forbruger de direkte og indirekte omkostninger. Virksomhederne kan med fordel anvende aktivitetsbaserede omkostningsallokeringssystemer til netop at undersøge hvilke produkter, der er profitable for virksomheden. Som det indledningsvis blev forklaret, er der en række problemstillinger ved den traditionelle aktivitetsbaserede omkostningsallokering. Med TDABC er der forsøgt at udarbejde en økonomistyringsmodel, der har til formål at afhjælpe de problemstillinger, der er i ABC. For at forbedre profitten kan virksomhederne blandt andet undersøge, tilstedeværelsen af ledig kapacitet. Dette kan benyttes som grundlag for eksempelvis at øge produktionen eller i sidste ende afskedige medarbejdere. I ABC er det ofte kun de mere basale elementer, der bliver medtaget i designet, og dermed bliver de mere avancerede elementer som modulering af ledig kapacitet, ofte fravalgt på baggrund af kompleksiteten heraf (Bukh, 2005:3). I TDABC-modellen skelnes der klart mellem teoretisk, praktisk, faktisk og ledig kapacitet (Bukh, 2005:23). Dette gør at der, i modsætning til ABC, er en tydelig definition på, hvordan kapaciteten fordeles i TDABC. 2.1 Problemformulering Med udgangspunkt i ovenstående: Hvilke centrale problemstillinger er der ved brug af Activity Based Costing, samt i hvilket omfang kan TDABC afhjælpe disse særligt i relation til ledig kapacitet? Side 2 af 31

6 3 Metode Dette afsnit giver en kort gennemgang af, hvordan svarene på problemformuleringens spørgsmål skal findes, herunder også det videnskabsteoretiske udgangspunkt, som ligger til grund for projektets metode. Ved at definere rammerne omkring projektet, er det med til at sikre, at de følgende afsnit stemmer overens og på den måde er medvirkende til, at overblikket bibeholdes. Endvidere vil dette afsnit beskrive den tankeproces og de refleksioner, gruppen har været gennem inden og i løbet af udarbejdelsen af problemformuleringen. 3.1 Grundlæggende Antagelser og Metodesyn Vores fremgangsmåde og dataindsamling vil uundgåeligt være påvirket af gruppens antagelse af virkeligheden. Ved netop at være bevidst om vores metodesyn inden og under udarbejdelse af dette projekt, kan vi definere de rammer, der tilstræbes i projektets udformning. Metodesynsvinklen er i forlængelse af de videnskabsteoretiske valg og betragtninger, som vi har gjort os for at kunne løse projektets problemformulering. Før projektets metodekonstruktion behandles, anser vi det for nødvendigt, at berøre gruppens positionering iblandt de analytiske fremgangsmåder. Metodesynene er forankret i paradigmatiske overbevisninger, og de videnskabelige begreber er med til at in- eller ekskludere vores måder at tænke og generere viden på gennem projektets udarbejdelse (Fuglsang, Olsen & Rasborg, 2013:12). For at kunne definere vores videnskabsteoretiske tilgang i projektet og finde frem til et passende metodesyn, vil vi her kort opridse de tre overordnede metodologiske synsvinkler. Den analytisk baserede tankegang bygger udelukkede på det funktionalistiske paradigme og betragter virkeligheden som objektiv. Med denne tankegang kan alt kvantificeres eller operationaliseres, og den viden, der tilegnes, er summativ og kumulativ (Arbnor & Bjerke, 2009:56). Den systembaserede tankegang betragter også virkeligheden som objektiv, men bygger både på det funktionalistiske og det livsverdensmæssige paradigme. Man mener her, at verden kan forklares ud fra systemer og subsystemer. Genstandsfeltet er her den menneskelige handling og deres indbyrdes interaktion i et givent system (Fuglsang, 2013:232). Den aktørbasserede tankegang betragter derimod virkeligheden som en social konstruktion og placerer sig i det livsverdensmæssige paradigme (Arbnor & Bjerke, 2009:58). Den viden, som individet kan opnå via fortolkning af aktørens subjektive og kvalitative udsagn, er nøglen til erkendelse af de motiver eller bevæggrunde, der styrer menneskelig handling. (Arbnor & Bjerke, 2009:67) Vores valg af metodesyn har generelt været styret af en ontologisk anskuelse af virkeligheden, som noget objektivt, hvor viden er summativ og kumulativ. Teorien i dette projekt vil ud fra et funktionalistisk paradigme bygge på positivismen, hvor vi fra dette paradigme ser virkeligheden udgjort af virkelige strukturer og mekanismer, for derigennem at kunne generalisere vores antagelser (Fuglsang, 2013: ). Side 3 af 31

7 Dette valg er taget ud fra vores overbevisning om, at det særligt inden for faget økonomistyring, er oplagt at bevæge sig inden for den funktionalistiske del af videnskabsteorien, med en logisk og numerisk tilgang til problemløsning. Af de tre overordnede metodologiske synsvinkler, er det altså den analytisk baserede tankegang, vi i projektet tillægger størst vægt, for derigennem at øge fokus på objektivitet og rationalitet. Vi vil have fokus på bagvedliggende teori, hvorfor projektet også vil blive præget at det analytiske metodesyn. 3.2 Metodisk Tilgang Formålet med dette projekt er at belyse hvilke centrale problemstillinger, der er ved brug af ABC samt i hvilket omfang TDABC kan afhjælpe disse, særligt i relation til ledig kapacitet. Projektet vil tage udgangspunkt i en beskrivelse af det traditionelle ABC-system. Dette afsnit vil give forudsætning for at kunne belyse ABC s svagheder og kritikpunkter. Derefter vil der følge en beskrivelse af TDABC, som endvidere vil belyse, hvilke problemstillinger TDABC kan afhjælpe i forhold til ABC. Projektets teoretiske afsnit omhandlende ABC og TDABC vil blive udarbejdet med udgangspunkt i sekundært data, primært fra R. S. Kaplan og P. N. Bukh. Vi betragter de oprindelige grundmodeller, udarbejdet inden for ABC og TDABC af Kaplan for objektive begreber. Det teorietiske afsnit vil danne grundlaget for projektets analyserende afsnit med afsæt i en fiktiv produktionsvirksomhed, Arba Foods. Formålet hermed er at vise de essentielle forskelle imellem den traditionelle ABC kontra den nyere TDABC med fokus på ledig kapacitet. Ved at konstruere de fiktive rammer omkring virksomheden Arba Foods, er formålet at implementere en elementær forståelse af TDABCs indvirkning. Forudsætningerne for projektets fiktive case, vil først blive præsenteret med en kort beskrivelse af Arba Foods produkter og aktiviteter. Derefter vil der opstilles et eksempel på omkostningsfordeling med henholdsvis ABC og TDABC. Med udgangspunkt i casens resultater diskuteres udfaldet fra ABC og TDABC, med henblik på at kunne give et mere retvisende billede af afdelingens omkostningsfordeling og kapacitet. Afdelingens kapacitetsudnyttelse vil danne grundlag for en evaluering af de potentielle handlemuligheder, som afdelingen har i henhold til den ledige kapacitet. På baggrund af analysen vil der afslutningsvis konkluderes på hvilke centrale problemstillinger, der er ved brug af ABC og TDABC i henhold til ledig kapacitet. Der vil hertil blive konkluderet på, i hvilket omfang TDABC kan afhjælpe disse særlige relationer til den ledige kapacitet. I starten af vores reflekteringsproces, var der i gruppen en bred enighed om, at der i projektet skulle udarbejdes en fiktiv case, hvori ABC samt TDABC skulle inddrages. Problemstillingen var på daværende tidspunkt forholdsvis kompleks, hvori mange problemstillinger var inddraget. Casen tog udgangspunkt i, at virksomheden oplevede faldende profit, trods øget afsætning og markedsandel. Formålet var at bruge casen som springbræt til at arbejde med overgangproblematikker i forbindelse med ABC og TDABC. Side 4 af 31

8 Herunder ville der blive lagt fokus på de organisatoriske problemstillinger, strukturomlægninger kunne medføre, samt hvorledes Performance Reward Systems eventuelt kan inddrages til at øge outputtet. Projektet skulle således ikke kun behandle selve ABC og TDABC principperne, men også omfatte den organisatoriske modstand, samt i hvilket omfang forskellige belønningssystemer kunne danne grundlag for en bedre implementering. Denne reflekteringsproces medførte også en øget indsigt i de enkelte elementers kompleksitet og relative omfang. Efter vi kom i gang med projektet, blev det imidlertid hurtigt åbenlyst, at projektets formalia ville bevirke, at ovennævnte problemstillinger kun overfladisk ville blive behandlet. Samtidig blev det også klart, at der var flere fundamentale essentielle problemstillinger ved overgangsprocessen end først antaget. Denne proces og tankevirksomhed har medført en væsentlig indsnævring af projektets problemformulering, for derved at kunne give en mere dybdegående behandling af emnet, samtidig med en betydelig simplificering af case-kompleksiteten. 3.3 Afgræsning Der vil i projektet primært fokuseres på Kaplans udlægning af ABC samt TDABC, og der afgrænses for inkorporering og sammenligning af alternative økonomistyringsværktøjer. Formålet med projektet er at give et indblik i ABC systemets svagheder samt, hvilke aspekter det videreudviklede TDABC kan afhjælpe. Da behandlingen af ABC hurtigt bliver omfattende har vi valgt at afgrænse os til de mest basale systemelementer heri. Derfor vil vi ikke komme nærmere ind på de omdiskuterede elementer som variabilitet og reversibilitet i ABC-systemet eller Activity based budgetting (ABB). Der vil kort blive perspektiveret til Activity Based Management, som eller ikke inddrages yderligere i projektet velvidende dets elementære rolle i henhold til ABC/TDABC i praksis. Der vil i projektet benyttes en fiktivt opstillet case, for at kunne arbejde med problemstillingen ved ledig kapacitet. Casen er opbygget som en underafdeling i en virksomhed med overordnet to produkter med 3 aktiviteter. Der lægges ikke vægt på de direkte omkostninger, men i stedet på afdelingens indirekte omkostninger. Dette antages at være sufficient til illustration af problemstillingen i forbindelse med anskuelsen af ledig kapacitet ved henholdsvis ABC og TDABC. Vi vil derfor afgrænse os fra en videre behandling af produktionsoptimering, prisansættelse af produkter, profitabilitet af kundegrupper, skatteforhold og lignende. Begrundelsen herfor skyldes, at dette vil øge opgavekompleksiteten væsentligt, hvorved projektets opstillede rammer vil gøre behandlingerne heraf overfladisk. Der vil i projektet ikke i behandles integrationsrollen af ERP-systemer, velvidende at dette er et essentielt element ved aktuel implementering. Side 5 af 31

9 4 Activity Based Costing Dette afsnit giver en kort beskrivelse af Activity Based Costing. Afsnittet tager udgangspunkt i en beskrivelse af historien og idéen bag ABC, for derefter at beskrive modellens struktur og anvendelse. 4.1 Historie Baggrunden for udviklingen af ABC skyldes den omfattende kritik af den måde, hvorpå traditionelle regnskabssystemer, som Full-cost, fordeler virksomhedernes omkostninger proportionalt med de direkte omkostninger. Her antages det, at de indirekte omkostninger varierer i forhold til produktionsvolumen, hvorved sammenhængen imellem produktlinjernes indirekte omkostninger i forhold til antal negligeres. Dette medfører en stigende vilkårlighed med risiko for fejldispositioner, da nogle produkter kan være forbundet med langt højere indirekte omkostninger i forhold til andre (Kaplan & Cooper, 1988:98). Problemstillingen blev forstærket af at mange produktionsvirksomheder i forbindelse med automatisering af produktionsanlæg konstaterede, at de direkte omkostninger til eksempelvis løn, udgjorde en stadig mindre del af de samlede omkostninger (Kaplan & Cooper, 1988:96). Det fremgår af Figur 1 nedenfor at der i perioden fra 1950 erne til 1990 erne, skete en væsentlig forskydning af den procentuelle andel af Overhead omkostninger kontra direkte lønomkostninger. Dette skyldes forud ovenstående, at flere virksomheder begyndte at operere med en større produkt og kunde diversitet, hvilket bevirker en øget variation og kompleksitet af omkostningsfordelingen (Cokins, 2001:4-5). En del af kritikken gik endvidere på, at ledelsen ikke kunne opnå den nødvendige information til at kunne planlægge, styre og træffe beslutninger fremadrettet. (Bukh, 2003:1) ABC er derfor også tænkt, som et værktøj til brug for beslutninger på alt fra et strategisk til et taktisk eller operationelt niveau. Endvidere var det hensigten, at det skulle danne fundament for en mere præcis omkostningsstyring på tværs af virksomheden, (Reschke & Rikhardsson, 2008:3) i form af veldefinerede fordelingsnøgler for derigennem at give et mere retvisende billede af virksomhedens reelle ressourcetræk. Derfor er ABC også oftest set anvendt i forbindelse med budgettering og budgetkontrol (Reschke & Rikhardsson, 2008:5). Figur 1: Ændringen i omkostningsfordelingen (Cokins, 2001:5) Side 6 af 31

10 4.2 Hovedprincipperne i ABC ABC handler som udgangspunkt om at fordele de indirekte omkostninger i ressourcepuljer, ofte med udgangspunkt i en stedsdimension, for derefter at henføre disse til omkostningsobjekter. (Bukh, 2007:4) Opbygningen af strukturen er illustreret nedenfor i figur 2 (Kaplan & Cooper, 1998; Bukh, 2005). De ressourcekategorier, der via direkte kontering, måling, pålidelige styklister eller andet, kan henføres til omkostningsobjekter, som for eksempel direkte arbejdskraft eller direkte materialer anses ikke som relevante at omfatte i denne fordeling. (Bukh, 2007:5) Figur 2: Traditionelle ABC-Model med egen tilvirkning (Kaplan & Cooper, 1998:83; Bukh, 2005:8) Opbygningen af strukturen i figur 2 kan overordnet anskues som en to-trins model. Omkostningsmodellens første trin består i at få identificeret procesdimensionen, altså de omkostninger, der trækker på virksomhedens ressourcer så de herefter kan fordeles ud på aktiviteterne (Kaplan & Cooper, 1998:86). Det kræver, at man definerer omkostningernes størrelse ved de enkelte aktiviteter. Ovenfor er illustreret forskellige ressourcepuljer, der i grove træk kunne svare til forskellige organisatoriske afdelinger. Disse puljer udgør en gruppering af ressourcer, der herefter henføres til andre elementer i modellen såsom produktion, lager og forsendelse eller lig. (Bukh, 2005:9). I modellens andet trin defineres aktiviteterne, hvorefter omkostningerne henføres til omkostningsobjekterne, ved hjælp af såkaldte aktivitets cost drivere (Bukh, 2003:8). Disse omkostningsobjekter kan for eksempel være produkter, produktgrupper, kunder, kundesegmenter eller leverandøren (Bukh, 2007:6). Efter omkostningerne er fordelt ud på omkostningsobjekterne, gives der et mere retvisende billede af, hvordan omkostningerne reelt fordeler sig. Side 7 af 31

11 4.2.1 Aktivites Cost Drivere Ud fra ovenstående figurs trin 1 og 2, er der to slags cost drivers, henholdsvis Ressource Cost Drivers og Activity Cost Drivers. En ressource cost driver fastsættes som en procentdel af ressourcetrækket på den samlede kapacitet (Kaplan & Cooper, 1998:86). Valget af en aktivitets cost driver afspejler afvejningen mellem nøjagtighed og omkostninger ved målingen. I den forbindelse opereres der med tre slags aktivitetsdriverne, som henholdsvis er transaktionsdrivere, varighedsdrivere og intensitetsdrivere (Kaplan & Cooper, 1998:95) Transaktionsdrivere fastsættes som antallet af gange aktiviteten bliver udført og anvendes, når omkostningsobjekterne (produkter, kunder, set ups, forsendelser mv.) trækker homogent på aktiviteten (Kaplan & Cooper, 1998:96). Et eksempel herpå kunne være omstillingstiden på en maskine, såfremt denne er uafhængig af, hvad der skal produceres på den (Bukh, 2005:11). Transaktionsdriveren kan også inddeles i standardindstillinger, afhængig af homogeniteten af de forskellige aktiviteter, ved at lave en simpel, mellem eller kompleks indstilling for hver aktivitet (Kaplan, 2003:5-6). Varighedsdrivere tager udgangspunkt i tiden, det tager at udføre selve aktiviteten, og benyttes, hvis aktiviteternes varighed er forskellig fra omkostningsobjekterne (Bukh, 2003:8). For at tage udgangspunkt i først nævnte eksempel, vil en varighedsdriver være mest hensigtsmæssig at benytte i tilfælde, hvor omstillingstiden på en maskine divergerer betydeligt. Benyttelsen af transaktionsdrivere eller varighedsdrivere afhænger af modellens præcision kontra systemomkostninger. Omkostningerne ved implementeringen af varighedsdrivere vil almindeligvis være højere og mere tidskrævende (Bukh, 2005:11). Intensitetsdrivere (Direkte måling) benyttes i tilfælde, hvor transaktions- og varighedsdrivere ikke kan afspejle aktiviteten hensigtsmæssigt. Ved sådanne situationer, er man nødt til at måle direkte på aktiviteten. Denne måling vil blandt andet finde sted, hvis der ved en given aktivitet kræves specielt setup, udstyr og særlig uddannede medarbejdere, hver gang aktiviteten opsættes (Kaplan & Cooper, 1998:97). Den konkrete fordeling sker herefter ved, at man ved hjælp af ressource cost driverne allokerer ressourcerne ud på aktiviteterne, og ved hjælp af aktivitets cost driverne efterfølgende beregner omkostningen pr. omkostningsobjekt. Intensitets drivere er den mest præcise aktivitets driver, men også den dyreste at implementere (Bukh & Israelsen, 2003:55). 4.3 Kapacitetsstyring og Ledig kapacitet ved ABC Foruden allokering af omkostninger til virksomhedens omkostningsobjekter, kan ABC systemet i teorien også anvendes til at estimere den ledige kapacitet. I teorien bør en ABC model være designet således, at den del af omkostningerne, der ikke fordeles videre til omkostningsobjekterne, fremstår som ufordelte (Bukh, 2005:10). En ABC cost driver sats bør optimalt set beregnes på baggrund af en praktisk kapacitet og ikke den aktuelle udnyttelse (Kaplan & Cooper, 1992:1-3). Den praktiske kapacitet er et udtryk for det højeste aktivitetsniveau, der vil kunne håndteres i en given aktivitet i en periode (Kaplan & Cooper, 1998:127). Side 8 af 31

12 I denne anskuelse er der forsøgt at tage højde for maskinernes og medarbejdernes reelle kapacitet efter vedligeholdelse, reparationer, pauser, uddannelse mv. Bestemmelsens præcision afhænger af den analytiske dybde, samt om man blot har valgt en arbitrær tilgang. Et typisk estimat herfor vil i så fald ligge på % af den teoretiske kapacitet (Kaplan & Cooper, 1998:116). Ved at måle aktivitetsniveauet af den praktiske kapacitet og derefter sammenholde det med den faktiske kapacitetsudnyttelse, vil den ledige kapacitet kunne bestemmes (Kaplan & Cooper, 1998:114). Antages det eksempelvis, at en simpel produktionsvirksomhed har en teorietisk kapacitet på enheder og indirekte omkostninger på kr. for den seneste måned, vil den praktiske kapacitet arbitrært kunne estimeres til stk. (3.000 x 80%). De indirekte stykomkostninger vil således kunne budgetteres til at være 250 kr. pr. vare ( kr./2.400 stk.). Modtager virksomheden den efterfølgende måned et reduceret antal ordre på stk. vil virksomheden kunne budgettere en ledig kapacitet på (250 kr. x 400 stk.). De indirekte omkostninger antages stadigvæk at være på kr., da disse normalt vil være faste på kort sigt (Kaplan & Cooper, 1998 s.114). Dette skyldes, at man på så kort sigt ikke vil ændre på antallet af ansatte, leasingkontrakter, hardware, software, ledelse osv. Erfarer virksomheden efterfølgende, at der aktuelt kun blev udført ordre, vil den ledige kapacitet kunne beregnes til kr. (250 kr. x 100 stk.). Antages endvidere, at der efter denne måned reelt kun er aktualiseret indirekte omkostninger på kr., kan følgende oversigt opstilles på baggrund af ovenstående (Figur 3, Kaplan & Cooper, 1998). Figur 3: Måling af værdi af kapacitets ressourcer (Kaplan & Cooper, 1998: ) Side 9 af 31

13 Med antagelsen om, at de indirekte omkostninger er faste på kort sigt, vil forskellen på det aktuelle forbrug kontra det budgetterede således give en varians på kr.. Disse beregninger er foretaget med udgangspunkt i Kaplan & Coopers, Fundamental Equation of Activity-Based Costing (Figur 4, Kaplan & Cooper, 1998). Figur 4: Fundamental Equation of Activity-Based Costing (Kaplan & Cooper, 1998:118) Jf. figuren, skal den ledige kapacitet derfor ikke fordeles til omkostningsobjekterne. Herved skabes grundlag for et værdifuldt ledelsesværktøj til at give et essentielt indblik i afdelingens kapacitetsstyring og om hvor der vil opstå ledig eller manglende kapacitet (Kaplan & Cooper, 1992:2). Ved anvendelse af aktuel og budgetteret kapacitet, er det vigtig at være opmærksom på, at den ledige kapacitet ikke må influere på aktivitetens cost drivere (Kaplan & Cooper, 1998:115). Hvis virksomheden benytter den budgetterede kapacitet til at fastsætte aktiviteternes cost drivere, er der en risiko for at påbegynde en dødsspiral (Kaplan & Cooper, 1998:116). Såfremt aktivitetsniveauet er nedadgående over en periode samtidig med, at de indirekte omkostninger stadigvæk holdes faste, vil cost driverne blive presset højere op. Er produktets prisfastsættelse sammenkædet med produktets cost driver, vil det bevirke, at produktet bliver dyrere og dermed øget risiko for reduceret ordremodtagelse. Herved kan der startes en dødspiral på baggrund af en konceptuel fejltolkning (Kaplan & Cooper, 1998:117). Ved at kende den ledige kapacitet på baggrund af anvendelsesgraden af den praktiske, bør værdien heraf i stedet henføres til et andet niveau i aktivitetshierarkiet (Kaplan & Cooper, 1998:127). Dette kan dog hurtigt blive en kompleks affære i praksis. Selvom mere avancerede elementer af ABCsystemet kan give en virksomhed muligheden for at styre den ledige kapacitet, viser det sig ofte, at det kun er de mere basale elementer af ABC-designet der implementeres (Bukh & Israelsen, 2003:188). Det bliver hurtigt et yderst komplekst at allokere ressourceforbruget på aktivitetsniveauet efter den praktiske kapacitet. Hvis en ressource eksempelvis benyttes af flere aktiviteter, vil det ikke være muligt at bestemme den ledige kapacitet korrekt på aktivitetsniveauet. Ressourcerne vil her være fordelt på flere aktiviteter, og derved vil de allokerede ressourcer til en aktivitet være afhængige af ressourcemængden, der benyttes i en anden aktivitet (Kaplan & Cooper, 1998:292). Endvidere kan det være svært at bestemme den faktiske kapacitetsudnyttelse kontra den reelle. Som beskrevet tidligere bliver procentopdelingen af ressourcerne ofte opsummeret til 100%. Modellen bliver således teoretisk ukorrekt, når den ignorerer potentialet for uudnyttet kapacitet (Kaplan & Anderson, 2008:24). Side 10 af 31

14 4.4 ABC Systemets Svagheder Som beskrevet tidligere, opstod der hurtigt stor begejstring for de muligheder, et veludviklet ABC system åbnede op for i forbindelse med strategiske, taktiske og operationelle beslutninger. Ved at analysere og identificere de omkostningsgenererende aktiviteter i virksomheden, var det nu teoretisk muligt at danne et solidt fundament til brug for en omfattende omkostningsstyring. ABC systemet synes imidlertid også at være kommet fantastisk fra start og opnåede en vid udbredelse i en række lande (Bukh, 2005:6). En spørgeskemabaseret undersøgelse foretaget i USA i slut 90 erne (Bukh, 2005:6) viste, at omkring 50% af de adspurgte virksomheder, på tværs af brancher anvendte ABC. Der var imidlertid ikke tale om en universel accept, taget i betragtning af, at man havde at gøre med et system, der eftersigende skulle være en revolution inden for økonomistyring. Der gik dog ikke langt tid, før der blev identificeret en række problemstillinger ved denne ellers så roste aktivitetsbasserede omkostningsmodel. Mange af de virksomheder, som valgte at implementere ABC, besluttede efterfølgende at gå væk fra modellen igen (Bukh, 2007:9 - jf. Cobb et al. 1992; Gosselin 1997). Anskuer man ABC i sin principielle opbygning, kan modellen nemt forekomme relativt simpel. I praksis er historien dog ofte en helt anden, hvorfor en succesfuld implementering i høj grad afhænger af en stor faglig indsigt i metoden samt praktisk erfaring i designet af en god ABC-model (Bukh, 2007:9). Det har ofte vist sig, at det hurtigt kræver store mængder ressourcer at indføre ABC, grundet et omfattende behov for dataindsamling og registrering af tidsforbrug. P. N. Bukh har igennem sit arbejde med danske offentlige og private virksomheder set eksempler på, at der har været brugt over arbejdstimer og flere konsulentårsværker (Bukh, 2005:13). Omfanget heraf afhænger naturligvis af virksomhedens størrelse og modellens detaljegrad. Der er dog stadigvæk tale om væsentlige omkostninger til udvikling af et økonomistyringsværktøj, hvor resultaterne ikke altid står mål med de aktuelle omkostninger og forventninger (Bukh, 2005:13). Når ABC-modellen først er implementeret, er der fremadrettet fortsat et behov for at indsamle data samt udføre nye tidsregistreringer. Dette er nødvendigt for at tilsikre sig, at systemet er opdateret og giver et så retvisende billede som muligt. Behovet herfor kan danne grundlag for en organisatorisk modvilje og frustration blandt medarbejderne (Reschke & Rikhardsson, 2008:8). Desuden kan det også være forbundet med betydelige omkostninger at opretholde en høj opdateringsfrekvens. Dette kan bevirke, at modellen ikke opdateres ofte nok og derved giver et forældet og upræcist skøn over proces-, produkt- og kundeomkostninger (Kaplan & Anderson, 2008:19). Dette er således en balancegang, hvor det gælder om at have det optimale detaljeniveau uden for mange eller for få aktiviteter. Vælger virksomheden en for høj detaljegrad af aktiviteter, underaktiviteter og produkter, vil kalkulations- og registreringsprocessen blive for kompleks og svær at gennemføre (Bukh, 2007:9). Er detaljegraden derimod for upræcis, bliver omkostningerne pr. omkostningsobjekt ikke retvisende, hvilket bevirker, at moddellen vil miste sin anvendelighed (Reschke & Rikhardsson, 2008:9). Side 11 af 31

15 Præcisionen er desuden i høj grad afhængig af de input, der opgives af de adspurgte personer ved hjælp af spørgeskemaer og interviews. Omkostningsfordelingen vil normalt være basseret på medarbejdernes subjektive skøn, over hvor stor en procentdel af deres tid, der er anvendt til de enkelte aktiviteter. Når der er tale om en subjektiv antagelse, vil dette givet være forbundet med en vis fejlmargin i henhold til den oplyste angivelse kontra den, der reelt er forekommet. Dertil kan det antages, at der kan opstå en grad af interessekonflikt. Medarbejderen er formentligt velvidende om formålet med indberetningen, hvorfor det ikke er utænkeligt, at der eksisterer incitament til at pynte på de indrapporterede data (Kaplan & Anderson, 2003:4). Et endnu mere alvorligt problem set i denne kontekst ligger i spørgeskemaernes udformning og design. Når en medarbejder bliver adspurgt, om hvor meget tid de benytter til en liste af aktiviteter, vil det oplyste formentligt kunne blive summeret op til 100% (Kaplan & Anderson, 2003:5). Antallet af medarbejdere der opgiver, at de bruger en signifikant procentdel af deres arbejdstid på at lave ingenting, er formentlig ikke ret stor (Kaplan & Anderson, 2008:24). Derfor vil cost-driver satsen blive beregnet på forudsætning af, at de ressourcer der er til rådighed, allerede arbejder ved fuld kapacitet. Dette er naturligvis en yderst optimistisk antagelse. Endeligt har mange ABC-designs en svaghed over for ændringer i modelstrukturen og aktivitetssammensætningen. Eksempler herpå kunne være i forbindelse med, at aktiviteter flyttes fra en del af organisationen til en anden, ændrede arbejdsprocesser, nye aktiviteter, re-design eller eliminering af aktiviteter mv..(anderson & Drobner, 2002:3). Dette kan medføre, at det i praksis hurtigt bliver besværligt og uoverskueligt, hvilket resulterer i, at systemet bliver statisk (Bukh, 2007:11) De problemer og komplikationer, der ofte opstår i forbindelse med implementering og operation med det traditionelle ABC-system, tilskrives for det meste de konkrette ABC-designs (Bukh, 2005:14). ABC-systemets gennerelle principper burde, i teorien, normalt kunne løse virksomhedens behov for omkostningsallokering (Bukh, 2005:14). Når problemerne nu alligevel opstår i praksis, kunne det meget vel tyde på, at der er brug for en videreudvikling af de gennerelle designprincipper. Netop på baggrund heraf, valgte Kaplan og Anderson at videreudvikle de traditionelle ABC-principper, med henblik på at eliminere nogle af de nuværende designsvagheder (Kaplan & Anderson, 2003). Side 12 af 31

16 5 Time-Driven Activity Based Costing Med afsæt i ovenstående beskrivelse af grundprincipperne i ABC, vil der i det efterfølgende afsnit kort blive redegjort for videreudviklingen fra ABC til TDABC. Indledningsvis vil vi ud fra ovenstående afsnit definere, hvad grundprincipperne i TDABC er. Ydermere vil der til sidst blive lagt særlig vægt på ledig kapacitet, da dette er projektets fokusområde. Størstedelen af de virksomheder, der forsøger at implementere ABC har erfaret, at ABC-modellen oftest udvikler sig til at være mere indviklet og komplekst end forventet (Bukh, 2007:1). Kaplan & Anderson udvikler i slutningen af 90 erne en nyere version af den aktivitetsbaserede omkostningsallokering (Bukh, 2007:1). Den nye model, TDABC, er en viderebygning af den traditionelle ABC-model (Kaplan & Anderson, 2008:24). Hovedformålet var at skabe en fremgangsmåde, der ville gøre det muligt at reducere omkostningerne og kompleksiteten ved implementering, men fortsat give et retvisende billede af virksomhedens omkostningsfordeling. Et væsentligt element, der blev tilføjet til TDABC var, at modellen baserede sig på estimater af, hvor meget kapacitet, der anvendes ved at udføre en aktivitet. Kapaciteten måles typisk i tid, da varigheden af aktiviteter oftest vil være mest relevant (Bukh, 2007:16). Det er dog også muligt at måle kapaciteten i andre enheder. Et eksempel på dette kunne være kapaciteten i en lagerhal, hvor det overordnede ressourceforbrug er m 2 (Kaplan & Anderson, 2004:133). Kapaciteten ville i dette eksempel være m 2, da netop m 2 er kapaciteten, der stilles til rådighed (Bukh, 2007:14). Som det tidligere er beskrevet, kan det være svært i praksis at specificere kapaciteten ud ved hjælp af en traditionel ABC-model. Dette er blevet mere simpelt i TDABC, da der i denne model først udregnes hvor meget kapacitet virksomheden har til rådighed. Herefter kan virksomheden anskue, hvor meget kapacitet der skal anvendes til at udføre en given aktiviteten. Derefter vil det fremgå, hvor meget kapacitet der er i overskud (Bukh, 2007:14). TDABC er stadig baseret på de to grundlæggende trin, som forenkler processen af aktivitetsbaseret omkostningsallokering. Dog er TDABC væsentligt forsimplet da indirekte ressourceomkostningerne henføres direkte til omkostningsobjekterne via én fordelingsnøgle (Kaplan & Anderson, 2008:26). I modellens første trin fordeles de indirekte omkostninger ud på de omkostningssteder, der reelt forbruger dem ved hjælp af de traditionelle ABC principper (Bukh, 2007:13). I trin 2 anvendes der, i modsætning til den traditionelle ABC, kun én fordelingsnøgle. Det benyttes således kun en cost driver sats for hver delmodel, således der kun tages højde for hvilken enhed kapaciteten måles i samt hvor meget kapacitet der anvendes (Bukh, 2005:17). De to trin ved TDABC fremgår af figur 5. Side 13 af 31

17 Figur 5: En TDABC model som en to-trins fordelingsmodel (Bukh, 2005:16) Designet i TDABC-modellen er dermed blevet forenklet i forhold til den traditionelle ABC-model. Det betyder at virksomheden kan mindske omkostningerne ved opdatering af modellen, hvis der skulle ske ændringer. Der kan endvidere beregne en kapacitetsomkostningssats på bagrund af de indirekte omkostninger sammenholdt med den praktiske kapacitet og derved kende prisen for et givent ressourcetræk. På den måde udregnes de nye omkostninger for aktiviteten ved at se, hvor stort det nye kapacitetstræk er. (Bukh, 2007:13). For at kunne estimere, hvor stort et kapacitetsforbrug der er ved en given aktivitet, udarbejdes der i TDABC, Time Equations. Simplificeret handler en Time Equation om at finde ud af, hvor stort et ressourceforbrug der er inden for en delmodel. Det vil oftest være i en delmodel, hvor aktiviteter udføres gentagne gange, at Time Equations med fordel kan anvendes (Kaplan & Anderson, 2008:27). Ved anvendelse af Time Equations er det kun nødvendigt at estimere to parametre, som simpelt og objektivt kan estimeres. Det ene parameter, kapacitetsomkostningssatsen, bliver brugt til at henføre ressourceomkostninger til ordrer og produkter. For at komme frem til kapacitetsomkostningssatsen ser man på forholdet mellem den enkelte afdelings tilførte omkostninger og dens praktiske kapacitet (Kaplan & Anderson, 28, 2008). Afdelingens omkostninger til den tilførte kapacitet er de i alt allokerede omkostninger. Den praktiske kapacitet bliver estimeret ud fra samme fremgangsmåde som ved ABC (Kaplan & Anderson, 2008:27). Den anden parameter, kapacitetsforbruget, bliver brugt til at finde den nødvendige kapacitet, der skal anvendes for hver enkelt transaktion. Transaktionerne estimeres ofte i tid, ud fra observation eller spørgeundersøgelser (Kaplan & Anderson, 2008:28). Det er herefter muligt at beregne variabilitetsfaktorer for de aktiviteter, der udføres i afdelingen. Eksempelvis kan det være nødvendig at foretage nogle ekstra aktiviteter, for én bestemt kunde. Disse ekstra variabilitetsfaktorer kommer kunden således til at betale for, da de ligges oveni kundens Time Equation (Bukh, 2007:17). På den måde fastsættes variabilitetsfaktoren ud fra kapacitetstrækket. Variabilitetsfaktorerne har ved hver enkelt aktivitet indflydelse på omkostningsniveauet. Sker der en ændring i denne vil det, alt andet lige, betyde en proportional ændring i de totale omkostninger for omkostningsobjektet. Side 14 af 31

18 5.1 Hvilke Problemstillinger kan Time Driven ABC Afhjælpe i Forhold til ABC Som tidligere nævnt har mange virksomheder oplevet udfordringer i forhold til implementering af ABC. Mange af de udfordringer, som virksomhederne står overfor ved ABC, mener Kaplan at kunne mindske ved hjælp af TDABC. En af de helt store fordele der kan nævnes ved brug af TDABC, frem for den almindelige ABC er, at modellen ikke er så tung at implementere samt ajourfører. Den kompleksitet som oftest opstår, når en virksomhed har mange produkter og aktiviteter, har gjort det mere attraktiv at anvende TDABC (Bukh, 2007:1). TDABC har som nævnt i det tidligere afsnit mere fokus på at dele aktiviteterne op i tid og deraf udregne, hvad en given aktivitet koster på baggrund af prisen pr. tidsenhed. Dette simplificerer modellen væsentligt, da den således er mere fleksibel i forhold til ændringer i aktiviteterne. Ved ABC ville der hele tiden skulle laves nye store undersøgelser og samles mange informationer ind, når der sker ændringer. Derfor er TDABC en langt mere simpel model at anvende, og den er dermed også nemmere at implementere i en virksomhed. Som tidligere nævnt baserer TDABC sig på to overordnede fundamentale principper der gør at modellen ikke bliver så kompleks i forhold til registrering af data samt mindsker omkostninger ved implementering (Bukh, 2007:10). Ligeledes gør det også TDABC til et bedre ledelsesmæssigt redskab, da ledelsen vil have nemmere ved at gennemskue modellen i tilfælde af, at der kommer ekstra aktiviteter eller produkter (Bukh, 2005:39). Den traditionelle ABC anvender varighedsdrivere til at måle varigheden for hver enkel kundeordre. Således skal der ved denne model anvendes detaljeret registrering for at finde frem til, hvor meget kapacitet hver kundeordre bruger (Bukh, 2005:20). Ved TDABC anvendes der i stedet standard-varigheder. Dermed kan der anvendes transaktionsdrivere med samme beløb for hver gang, der udføres en aktivitet (Bukh, 2005:21). Dette simplificerer brugen af modellen. Det er dog en væsentlig prioritering som kræver, at den aktivitet der udføres har samme varighed hver gang (Bukh, 2005:21). I tilfælde af, at der ikke er samme varighed foreslår Kaplan og Anderson (2004), at der anvendes Time Equations. Ved Time Equations laves der nogle satser for, hvor lang tid de forskellige ting tager at udføre for på den måde at kunne lave en ligning, der beskriver hvor meget kapacitet hver ordre bruger (Atkinson, 2012:201). Derved bliver det også belyst, hvor meget kapacitet der bliver anvendt i alt og der kan derfor estimeres, hvor meget ledig kapacitet virksomheden har. En af de væsentlige problemer ved traditionelle aktivitetsbaserede omkostningsfordelingsmodeller er, at der i praksis ikke tages højde for ledig kapacitet. Derimod allokeres omkostningerne med den antagelse, at der bliver anvendt 100% af kapaciteten. Ved TDABC har man mulighed for at se hvor meget af kapaciteten, der ikke er blevet anvendt, da man fastsætter sin praktiske kapacitet (Bukh, 2007, s 15). Når den ledige kapacitet bliver specificeret ud i TDABC-modellen, giver dette ledelsen et godt redskab til at vurdere, hvordan den ledige kapacitet kan håndteres. Der kan eksempelvis besluttes, at der skal tilføjes nye produkter eller bare undersøges, hvor i organisationen der kan effektiviseres. Side 15 af 31

19 På baggrund af overstående kan det bemærkes, at det er en afgørende fordel at TDABC går ind og arbejder mere isoleret med ledig kapacitet. Ved ABC tages der ikke på samme måde hensyn til ledig kapacitet. Samtidig er TDABC mere gennemskuelig og modellen kræver ikke så meget informationsindsamling, som der gør ved ABC. Dette gør TDABC nemmere at implementere samt mindre besværlig at ajourføre. Derved giver det ledelsen et redskab, der stadig har de samme grundprincipper som ABC, men bare på en meget mere simpel måde. Side 16 af 31

20 6 Case Analyse For at kunne give et praktisk eksempel på overgangen fra et ABC basseret system til TDABC, har vi konstrueret den fiktive produktionsvirksomhed Arba Foods. Eksemplet har til formål at give et praktisk indblik i de centrale forskelle, der knytter sig til brugen ved de to modelleres omkostningsallokeringer. Der vil særligt i casen fokuseres på Arba Foods ledige kapacitet, samt de anvendte fordelingsnøgler. 6.1 Praktisk Eksempel på ABC (CASE) Casen tager udgangspunkt i en simplificeret underafdeling af Arba Foods med to produkter; Skyr Natural og Skyr yoghurt. I forbindelse med implementering af ABC i virksomheden, blev der igennem interviews med afdelingens ledelse og ansatte identificeret tre hovedaktiviteter: Plukning og Pakning, Pakning af Lastbiler og Kvalitetskontrol af produkterne. Efterfølgende blev de forskellige aktiviteters tidsanvendelse bestemt ud fra spørgeskemaer, hvori den enkelte medarbejder oplyste den estimerede procentdel af deres tid, der anvendes til en given aktivitet. For at resultatet heraf skal være retvisende, er det vigtigt at medarbejderne er sat godt ind i, hvordan spørgeskemaerne korrekt besvares. Et problem kan være, at medarbejderne kommer til at fokusere på en relativ kort tidshorisont, som ikke er repræsentativ for en længere periodes gennemsnitlige tidsfordeling. Dette kunne eksempelvis være, hvis der igennem de seneste par uger har været problemer med mærkatmaskinen, som har foranlediget øget tidsanvendelse blandt medarbejderne ved kvalitetskontrol af produkterne. Derfor er det essentielt, at medarbejderne forsøger at angive deres estimat ud fra en længere periode på eksempelvis 6 måneder (Kaplan, 2008:26). De angivne estimater vil uvægerligt være forbundet med en vis usikkerhed samt risiko for fejlkilder. Omfanget heraf kan nedbringes ved at validere resultaterne af spørgeskemaerne. Dette vil imidlertid afføde nye problematikker, da en sådan beslutning formentligt vil være forbundet med yderligere tidsforbrug og omkostninger. Det antages at Arba Foods aktiviteter samt tidsfordelingen hertil er som angivet i Tabel 1. Tabel 1: Tidsfordeling for aktiviteter - ABC Aktiviteten plukning og pakning dækker over den del af medarbejdernes tid, der går med tage varerne fra produktionsbåndet og pakke dem i de hertil egnede papkasser. Den næste identificerede aktivitet er opfyldning og pakning af lastbilerne. Dette dækker over, den tid som medarbejderne bruger på at transportere kasserne med skyr ud til lasbilerne samt pålæsning. Den sidste aktivitet dækker over den kvalitetskontrol, der jævnligt fortages for at sikre at produkterne lever op til Arba Foods kvalitetsstandart. Side 17 af 31

21 Når aktiviteterne er identificeret, er det næste skridt at skabe et overblik over antallet af udførsler i de pågældende aktiviteter. Denne data antages at være relativt let tilgængelig, da aktiviteterne allerede registreres elektronisk. Nedenfor, i tabel 2, er transaktionsdriverens for de to produkter angivet, hvor antallet af afdelingens faktiske aktiviteter udført den sidste måned kan aflæses. Endvidere antages det, at afdelingens omkostninger for samme periode er på kr. For at forenkle eksemplet antages, at alle plukning og pakninger, pakning af lastbiler samt kvalitets kontrol inden for hvert produkt tager omtrent lige lang tid. Tabel 2: Antal transaktioner - ABC Efter at afdelingens aktiviteter er blevet identificeret samt antallet af udførsler er hentet fra de elekroniske systemer, kan følgende ABC cost driver satser beregnes ud fra afdelingens omkostninger på kr. (Tabel 3). Tabel 3: Omkostningsfordeling ved - ABC Ovenstående tabel viser således at plukning og pakning af de to produkter, koster henholdsvis 60 kr. for Natural og 90 kr. for yoghurten. Selvom forskellen på tidsfordelingen imellem de to produkter ikke er på mere end 5% (20%; 15%), er Cost Driver satsen alligevel 50% højere. Dette kunne skyldes at yoghurt produktet er mere kompliceret at pakke. Selvom vi ikke har inddraget aspekter i relation til numeriske dækningsbidrag i vores case, vil netop dette være en vigtig oplysning i forbindelse produktets reelle profit. Virksomheden vil nu være bekendt med, at der er 50% flere indirekte omkostninger forbundet med denne aktivitet for yoghurt. Evalueres der i stedet på aktiviteten Pakning af lastbiler, fremgår det, at cost driver satsen for Natural produktet, er knap 40% højere end den for yoghurt (720 kr.; 525 kr.). Selvom aktiviteten for yoghurt udføres lidt over 3 gange så ofte (x250; x800), er de indirekte omkostninger i forbindelse hermed betydeligt lavere. Side 18 af 31

22 Ledelsen har muligvis været bekendt med, at denne del af produktprocessen har været nemmere at udføre for yoghurt produktet, men givet kun i et begrænset omfang for eksempel pga. mindre kasser og nemmere læsning. Herved er der nu skabt grundlag for et mere retvisende omkostningsbillede for denne aktivitet ved hjælp af ABC systemet. Den sidste aktivitet med kvalitetskontrollen af produkterne, ses at omkostningsallokering svarer til antallet af afdelingens første aktivitet (10% ; 5% ). Udførsel af kontrollen fortages ikke i samme frekvens, hvorfor cost driver satsen for yoghurt bliver 33% højere. Endnu engang giver dette ledelsen et væsentligt indblik i, at omkostningerne hermed er højere pr. udførsel, hvilket igen har relation til produktets lønsomhed. 6.2 Praktiske problemer ved estimering og vedligeholdelse af ABC modellen Disse reflekteringer og analyser er relevante i forbindelse med bestemmelsen af produkternes lønsomhed. Bestemmelsen af aktiviteternes cost driver satser gør det endvidere nemmere at henføre produkternes omkostninger videre til virksomhedens omkostningsobjekter på baggrund af antallet af aktiviteter. Ovenstående antagelser skal naturligvis ses i lyset af casens simplicitet. Ved eventuelt at etablere flere aktiviteter under de nuværende, ville virksomheden kunne få et bedre indblik i, netop hvilke processer der trækker omkostningerne. Når dette er sagt, kunne ovenstående antagelser samtidig godt være retvisende. Flere aktiviteter vil endvidere øge kompleksiteten af systemets opbygning, hvilket igen medfører øgede omkostninger og reduceret opdateringsfrekvens. Dette kan i sidste ende medføre, at systemet bliver for statisk. Sammenholder man denne betragtning med, at afdelinger eller virksomheder måske har flere hundrede eller tusinde forskellige produkter, bliver problemstillingen hurtigt åbenlys. Virksomheden skal derfor altid overveje, hvorvidt implementering af yderligere aktiviteter står mål med forventningerne og omkostningerne i forbindelse hermed. Hvis afdelingen havde intentioner om at skabe sig et overblik over ledig kapacitet ud fra deres nuværende ABC system, vil det være nødvendigt at have kendskab til den praktiske kapacitet. Som behandlet i teoriafsnittet bliver dette hurtigt en kompleks affære, selvom den ovenstående case er relativ simpel. Antages det at medarbejderne udfører flere af aktiviteterne, vil den praktiske kapacitet for en given aktivitet være påvirket at den aktuelle udførsel af andre aktiviteter. Herved bliver det hurtigt svært at bestemme den praktiske kapacitet. Vi vil i det efterfølgende afsnit derfor videreføre ovenstående case og implementere TDABC for netop at tydeligøre hvilke forskelle, der er ved brug af de to systemmodeller. Side 19 af 31

23 7 Praktisk eksempel TDABC (CASE) I dette afsnit videreføres projektets case-eksempel med underafdelingen i Arba Foods. En væsentlig forskel er her, at det ikke er nødvendigt at udføre den tidskrævende subjektive aktivitetsdefinerende proces. Der er kun behov for at estimere kapacitetsomkostningssatsen for afdelingen samt kapacitetsforbruget for hver enkelt transaktion. Ved at indføre den såkaldte tidsligning som fordelingsnøgle, er det muligt at henføre ressourceomkostningerne til de forskellige aktiviteter og transaktioner. For at kunne tilpasse et TDABC-system, er det nødvendigt at vælge et kapacitetsmål som måleenhed for kapaciteten. Her anvendes medarbejdernes tid. Afdelingen beskæftiger 45 fuldtidsansatte, som er direkte associerede med de tre angivne aktiviteter. Efter korrektion af pauser, uddannelse, frokost og lignende forhold bestemmes det, at hver medarbejder i gennemsnit har 6 ud af 7,5 timer til rådighed pr. dag. Endvidere møder medarbejderne op 20 dage om måneden, hvorved vores kapacitet kan bestemmes til minutter. Afdelingens kapacitetsomkostninger per minut kan herved beregnes jf. figur 6. Figur 6: Kapacitetsomkostningssats - TDABC Med denne beregning findes kapacitetsomkostningssatsen på 3,70 kr. pr. minut. Såfremt omkostningerne til den tilførte kapacitet skulle ændre sig, er det forholdsvis simpelt at justere kapacitetsomkostningssatsen. Herefter er det muligt at bestemme enhedssatserne for de to produkter ved at gange det antal minutter, der anvendes på hver aktivitet. Tidsestimaterne til de enkelte aktiviteter opnås enten ved direkte observation eller spørgeskemaundersøgelser. Cost driver satserne kan herefter simpelt beregnes ved at multiplicere enhedstiden med kapacitetsomkostningssatsen. Resultatet heraf fremgår af tabel 4. Tabel 4: Cost Driver Satser - TDABC De nye cost driver satser, beregnet ved TDABC, er i de fleste tilfælde noget lavere end ved den traditionelle ABC. Hovedårsagen til denne væsentlige forskel skyldes, at ABC modellen overvurderer omkostningerne til de udførte aktiviteter (Kaplan & Anderson, 1998:29). Som det er illustreret i tabel 5, har vi ved hver af vores to produkter estimeret, hvad hver aktivitet koster i kroner. Den omkostning, der er ved plukning og pakning af Skyr Naturel, er fremkommet ved at undersøge hvor lang tid aktiviteten tager (14 min). Side 20 af 31

24 Tabel 5: Omkostningsfordeling ved - TDABC Derefter tages aktivitetens tid og ganges med antallet af udførsler for aktiviteten (4.000). Dette tal ( min) ganges med prisen pr. kapacitetsenhed ( 3,70 kr.) og deraf udregnet omkostninger på ,41 kr. for plukning og pakning af Skyr Naturel. Dette udføres for hver aktivet på de to produkter. Ved at udføre dette kan resultatet efterfølgende opsummeres, hvorved den aktuelle kapacitet bestemmes. Herefter er det også muligt at udregne, hvor meget uudnyttet kapacitet virksomheden har. Dette gøres ved at tage den faktiske udnyttede kapacitet og trække denne fra de budgetterede omkostninger. Helt til højre i tabellen er angivet procentdelen af afdelingen kapacitetsudnyttelse. Her fremgår det, at ca. 89% af afdelingens praktiske kapacitet er udnyttet og dermed er der ca. 11% ledig kapacitet i eksemplet. Det er således kun de 89% af omkostningerne, der henføres til kunderne i denne periode. Denne forskel skyldes at der i ABC inkorporeres omkostninger for både den udnyttede og den ledige kapacitet. Herved adskiller TDABC sig væsentligt fra den traditionelle ABC, hvor omkostningerne var beregnet på baggrund af medarbejdernes subjektive skøn over deres procentvise fordeling af deres tid. Der kan således gives en mere valid værdi for omkostningerne til den underliggende effektivitet for hver enkelt aktivitet, kvantiteten ( min.) og omkostningerne ( kr.) af den ledige kapacitet. Selvom casen om Arba Foods er beregnet på historisk data, er netop en af TDABC-systemets fordele at simulere fremtidige ordresammensætninger (Kaplan og Anderson, 2008:30). Da afdelingens praktiske kapacitet allerede kendes, er det muligt at se, hvordan forskellige antal udførsler vil få indvirkning på omkostningstrækket for de forskellige aktiviteter samt kapacitetsudnyttelsen. Endvidere kan standardomkostningssatser benyttes til accept og prisfastsættelse ved kundeforhandlinger. Disse oplysninger kan endvidere bruges til hurtig, frekvent og omkostningslet, at forsyne ledelsen med præcist og anvendelig data (Kaplan og Anderson, 2008:37). jf. tabel 5, har Arba Food en ledig kapacitet på lidt over 11%. Den ledige kapacitet vælger ledelsen måske at reservere til vækst i fremtiden. Herved er der mulighed for fremadrettet at inkorporere denne viden i forbindelse med ekspansionsstrategier, nye produktlanceringer eller øget efterspørgsel. Herved kan den uudnyttede kapacitet betragtes som virksomhedsbevarende af ledelsen, hvorved der kan argumenteres for at allokere disse omkostninger til et andet niveau (Kaplan & Anderson, 1998:84). Side 21 af 31

25 Ledelsen kan naturligvis også stå over for situationer, hvor bemandingsniveauet bør diskuteres i tilfælde af over eller underkapacitet. Muligheden forelægger at nedbringe eller opjustere den nuværende kapacitet ved eksempelvis at afskedige eller ansætte medarbejdere samt af- eller anskaffelse af produktionsmaskiner. Denne form for styring af ledig kapacitet er givetvis yderst uhensigtsmæssig på kort sigt. Anskaffelse af maskiner eller ansættelse af medarbejdere er forbundet med omkostninger til selekteringsproces, installation og oplæringsperiode, hvilket skal inkorporeres i beslutningsprocessen. Denne indsigt i allokering af afdelingens og virksomhedens omkostninger til ledig kapacitet er således et yderst værdifuldt værktøj ved korrekt anvendelse. 7.2 Kalibrering af TDABC Det initiale output TDABC leverer er forbundet med en vis usikkerhed, da den praktiske kapacitet ofte vil være estimeret. Dette tal behøver ikke at være helt præcist i starten, da fejlberegninger på et par procent sjældent vil være fatalt, samt større fejl ofte vil blive opdaget (Kaplan & Anderson, 2008:28). Afdelingens indirekte omkostninger vil almindeligvis bygge på historisk data. Denne data er forholdsvis let tilgængelig og kan ofte hentes direkte ud af virksomhedens kontoplan. Denne data kan eksempelvis repræsentere afdelingens faktiske udgifter afholdt de seneste 3, 6 eller 12 måneder (Kaplan & Anderson, 2008:85). Kapacitetsomkostningssatsen er efterfølgende relativt nem at tilrette i modellen, da det blot er den praktiske kapacitet, der kalibreres. Afdelingens kapacitetsforbrugsestimater for aktiviteternes gennemsnitlige enhedstider er endvidere simple at observere og validere. En kalibrering vil altid være nødvendig at foretage i de første perioder af implementeringsfasen for TDABC (Bukh, 2005:38-39). Kalibreringer foretages for at tilsikre, at modellens estimater er retvisende. Der udarbejdes en ny kalibrering for hver delmodel. Først vurderes det, om den ledige kapacitet, der er fastsat, fortsat er forholdsvis rimelig. Giver kapaciteten anledning til at omfordele eller andre ledelsesmæssige ændringer, foretages disse, hvorefter aktiviteternes varighed revurderes. Såfremt varigheden stadigvæk er repræsentativ, foretages der ikke yderligere. Omvendt justeres aktiviteternes varighed, hvis disse er fejlbedømt. På baggrund af vurderingerne af ledig kapacitet samt varigheden af aktiviteterne, vurderes det, om delmodellernes struktur skal ændres (Bukh, 2005:38). Efter de indledningsvise kalibreringer er der fremadrettet fortsat mulighed for at tilpasse systemet på månedlig basis for derved at sikre, at systemet bibeholder sin præcision (Bukh, 2005:39). Opdatering af modellen samt tilføjelse eller reduktion af produktporteføljen er i teorien simpel. Er det derimod tale om ændringer i modelstrukturen grundet organisationsændringer med nye procedurer eller fremgangsmåder, vil en kalibrering være langt mere krævende (Bukh, 2006:35-36). 7.3 Implementering af Time Equation I TDABC er Time Equations et vigtigt element, da de gør estimeringsprocessen mere simpel, og samtidig er det med til at give et mere retvisende billede af omkostningsfordelingen i aktiviteterne (Bukh, 2005, s.27). Formålet med Time Equations er, at de faktorer der bestemmer varigheden ved at udføre en aktivitet, bliver anskueliggjort (Bukh, 2005, 21). Side 22 af 31

26 Ved at tage udgangspunkt i vores case, med henblik på de forskellige aktiviteters udførsler, vil der i al almindelighed altid være diversitet i ordreafviklingen og dermed ikke have samme ressourcebehov (Kaplan & Cooper, 2003:9). I tabel 6 er der estimeret en enhedstid pr. aktivitet og antal udførsler af disse. Derudover forudsættes det, at en aktivitet, som for eksempel pakning af lastbiler, har samme varighed pr. udførsel (Bukh, 2007:16). Ved eksempelvis pakning af lastbiler ville det være sandsynligt, at tidsforbruget varierer i forhold til ordrestørrelsen og mængden, der skal læsses. I stedet for at indføre flere aktiviteter ville en tidsligning kunne implementeres for at give et bedre overblik over ressourcefordelingen ved den givne aktivitet. I relation til aktiviteten pakning af lastbiler antages det, at en medarbejder vil bruge 35 minutter på at klargøre et setup, hvor der udføres kontrol og rengøring af lastvognen. Herefter bruger medarbejderen tid på at pakke pallerne, hvilket tager 2 sekunder pr. pakke. Efterfølgende skal hver gruppe af 6-pakker stripses sammen, hvilket tager 6 sekunder. Hver palle kan indeholde 120 pakker, som efterfølgende rulles ind i film. Denne proces tager 3 min. Endvidere estimeres det, at det tager 2 minutter at flytte hver enkelt palle fra sin plads og ind i lastbilen. Her vil der blive brugt 10 minutter pr. kunde på at udfylde fakturapapirer uanset ordrens størrelse. Medarbejderen vil afslutningsvis benytte 2 minutter pr. række af paller af 4 på at sikre lastbilen med stropper om pallerne. Frem for at definere de forskellige aktiviteter for enhver mulig kombination der kan indgå, vil der i stedet kunne udarbejdes en Time Equation (Kaplan & Cooper, 2003:9). I nedenstående ligning vil der blive taget udgangspunkt i Skyr Naturel, der almindeligvis estimeres til 150 min. I tabel 6 er opstillet et eksempel for en ordre med 1200 pakker Skyr Natural; Ordre A. I eksemplet kan det ses, at der reelt set bruges 161 min. på Ordre A og ikke kun de 150 min, som der er estimeret. Dermed giver Time Equations et mere retvisende billede af hver enkelt kunde og virksomheden får informationer om hvilke kunder, der har det største ressourcetræk. Ud fra disse oplysninger har virksomheden mulighed for at hæve prisen ved de kunder, der reelt set har et større ressourcetræk, end det estimerede. Tabel 6: Time Equation for Pakning af Lastbil for Skyr Natural Time Equations kan ved første anskuelse synes komplicerede og tidskrævende. Dataindsamlingen er dog for mange virksomheders vedkomne allerede tilgængelige i ERP-systemet. På baggrund af de oplysninger der kan identificeres fra ERP-systemet, kan kapacitetsforbruget forholdsvis simpelt beregnes ved en given ordre (Kaplan & Anderson, 2008: 32). Endvidere kan virksomheden uden store dataindsamlinger tilføje flere betingelser til deres Time Equation, hvis der skulle opstå et behov for dette. Dermed er det en forholdsvis simpel måde for virksomheden, at få nogle oplysninger om deres kunder. Side 23 af 31