Hvor går grænsen? En analyse af Aarstidernes ekspansionsmuligheder. Vejleder: Esben Uhrenholt. Opgaveløsere: Mustafa Zirak Monique Talebi

Transkript

1 Hvor går grænsen? En analyse af Aarstidernes ekspansionsmuligheder Vejleder: Esben Uhrenholt Opgaveløsere: Mustafa Zirak Monique Talebi Bachelor Opgave 6. Semester Institut for Marketing og Statistik Handelshøjskolen i Århus, Århus Universitet Maj 2011

2 Executive summary The purpose with this thesis is to determine whether or not the Danish company, Aarstiderne, has a market potential in the central European country Poland. The conclusion is based on an internal analysis of Aarstiderne and an external analysis of the Polish market. Finally the authors of this thesis will present an implementation strategy on how to penetrate the Polish market. The first part of this thesis is an internal analysis of Aarstiderne s internal surrounding. This covers a clarification on the company s strength and weaknesses based on an analysis of its P-Mix and its value chain. Furthermore the company s growth strategy is defined. Aarstiderne s core competence is to deliver high quality organic food through the internet. The company values the cultivation of its products and thus its strength lies in the upstream phase. The cultivation of its products is also in harmony with its values and beliefs which is to maintain grounding from the first seed and the final product which is to be delivered direct to the customer. The second part of this thesis is an analysis of the macro conditions that the company needs to relate to before entering the Polish market. The polish economy, the interest of organic food and use of technology with regards to internet are factors that have been in rise and currently still is. The market of organic food in Poland is in its early stages which means foreign and domestic companies are assessing whether they should establish themselves on the market. Nevertheless the competition on the market is, giving the circumstances, relatively high. Aarstiderne needs to adjust to the circumstances of the market and this includes the motives and attitudes of the polish consumer towards food. The final and third part of this thesis covers a recommendation of an implementation strategy towards the Polish market. With regards to the most efficient entry mode, Aarstiderne should conduct a direct investment. Finally the authors of this thesis present a recommendation of adjustments that is to be carried out on the P-Mix and this is based on the results from the internal and external part of this thesis. 2 af 63

3 1 Introduktion Indledning Problemformulering Afgrænsning Markedsdefinition Metodeafsnit Teori og kritik Værdikæden Vækstmatrice Generiske Strategier SWOT PEST Porters five forces Intern del Aarstiderne A/S Økonomi Vision, mission og værdier Vision Mission Værdier Parametermix Produkt Pris Distribution Markedsføring Generisk strategi Værdikæden Indgående logistik Fremstillingsproces Udgående logistik Salg og markedsføring Service Menneskelige ressourcer Indkøb af 63

4 2.4.8 Opsummering Vækststrategi Vækst via intensivering Markedspenetrering Markedsudvikling Vækst via integration Opsummering SW- Analyse Delkonklusion Ekstern del Landanalyse Geografi Historie og tradition Transport og kommunikation Demografi PEST Politiske faktorer Korruption Lovgivning inden for økologi Moms Økonomiske faktorer Sociokulturelle faktorer Indkomst/indkomstfordeling Livsstil/Økologi Teknologiske faktorer Miljø forhold Landbrug og økologi Porters 5 forces Kundernes forhandlingsstyrke Leverandørernes forhandlingsstyrke Truslen fra substituerende produkter Truslen fra nye konkurrenter af 63

5 3.3.5 Konkurrencen i branchen O.T.- analyse De polske forbrugere Stikprøvens svar Forbrug af økologiske fødevarer på tværs af segmenter Opsummering Målgruppe valg Uncommitted Traditionalists Careless Conscious Pragmatists Målgruppe Delkonklusion Strategiplan Penetrering af det polske marked Direkte investering Ændring af parametermix Produkt Pris Distribution Markedsføring Positionering Delkonklusion Konklusion Litteraturliste Bilagsoversigt af 63

6 1 Introduktion 1.1 Indledning Danmark er i de senere år blevet suverænt verdensmester, når det kommer til begrebet økologi. Danskerne er det folkefærd, som spiser flest økologiske fødevarer. Det årlige forbrug pr. indbygger er nu over 1000 kr.(nyvang 2011). Økologien får generelt større og større betydning i takt med, at der bliver sat større fokus på sundhed. Der er en udbredt tendens til, at der sættes lighedstegn mellem økologi og sundhed. Dette kan være, fordi virksomheder ikke anvender bekæmpelsesmidler i produktionen. På den anden side er det rent videnskabeligt ikke bevist, at økologiske fødevarer er sundere end almindelige landbrugsvarer. Ikke desto mindre giver den økologiske verdensrekord de danske økologiske virksomheder nogle enestående eksportmæssige muligheder. Aarstiderne A/S har efterhånden haft en førende position på det danske marked med dets salg af økologiske frugter og grøntsager, og virksomheden har efterfølgende etableret sig i Sverige og Tyskland som de eneste lande udenfor Danmark. I og med at forbruget af økologiske fødevarer også generelt er steget på verdensplan, og det er til trods for en tilbagegang i verdensøkonomien, rejser spørgsmålet sig om virksomheden kan eksportere til endnu flere markeder og evt. til markeder, der ikke er nært beslægtet i forhold til det danske marked, både hvad angår den fysiske og psykiske distance. 6 af 63

7 1.2 Problemformulering I denne afhandling foretages der en redegørelse og analyse af Aarstidernes interne og eksterne omverden med henblik på en vurdering af, hvorvidt Aarstidernes danske forretningsmodel i dets grundform kan henføres til det polske marked, eller på hvilke områder den danske forretningsmodel bør tilpasses polske forhold. Dette suppleres med en strategiplan i forhold til hvordan Aarstiderne bør penetrere det polske marked. Afhandlingens struktur er delt op i tre dele. I den interne del ønskes en fyldestgørende virksomhedsbeskrivelse af Aarstiderne, som inkluderer virksomhedens målsætning samt, hvordan virksomheden ønsker at opnå denne. I den eksterne del ønskes en redegørelse for, hvordan makroforholdene påvirker Aarstiderne i Polen. Endvidere ønskes der en analyse af de polske forbrugere. Endelig vil afhandlingens forfattere udarbejde en anbefaling på en strategiplan for, hvordan Aarstiderne bør penetrere det polske marked. 1.3 Afgrænsning Afhandlingen afgrænses ved kun at fokusere på de teorier, der er relevante i forhold til besvarelsen af det overordnede spørgsmål, som er hvorvidt den danske forretningsmodel kan henføres til det polske marked. Hovedvægten af opgaven vil være på Aarstidernes kerneprodukt, som er økologiske frugter og grøntsager. Denne betragtning uddybes i afsnittet Markedsdefinition. Analyserne i den eksterne del vil omhandle Polen, men udgangspunktet for en eventuel afsætning for afhandlingens virksomhed vil være Warszawa, som er Polens hovedstad. Begrundelsen for forfatternes valg af Polen skal dels ses i forhold til forfatternes interesse for landet og dels en forespørgsel fra Aarstidernes kommunikationsafdeling efter forfatternes indledende henvendelse. Polen er desuden et stort landbrugsland inden for EU og økonomien forbedres år for år. Endvidere er omkostninger til etablering og løn i Polen lavere end i andre vesteuropæiske landbrugslande. Afhandlingen er afgrænset til kun at behandle sekundære data, fordi det ikke har været muligt, efter forfatternes opfattelse, at indsamle en tilstrækkelig stor stikprøve til forfatternes egen spørgeskema til de 7 af 63

8 polske respondenter (Bilag 9). Det har kun været muligt at indsamle 11 stikprøver i forhold til et mål på Markedsdefinition Der foretages kort en markedsdefinition for afhandlingen før de respektive analyser vil blive udført. Grunden til dette er, at analyserne skal tage udgangspunkt i et marked, som forfatterne har specificeret. Det vil være uoverskueligt og besværligt at udføre analyserne på alle produkt markeder, hvorfor forfatterne i denne afhandling har valgt et specifikt produkt marked, som bliver nævnt nedenfor. Overordnet set indkøber og dyrker Aarstiderne fødevarer med henblik på at afdække konsumenternes behov for fødevarer. Virksomheden opererer på flere markeder med dens forskellige produkter. Disse er primært markedet inden for frugter & grøntsager, måltider og fisk & kød. Aarstiderne opererer på både konsumentmarkedet og producentmarkedet. Denne afhandling vil udelukkende fokusere på konsumentmarkedet samt et produktmarked indenfor økologiske frugter og grøntsager. Virksomhedens kernekompetence er afsættelse af abonnementskasser, hvor det er muligt at blande forskellige frugter og grøntsager i en kasse. Aarstiderne er et aktieselskab, og denne har flere datterselskaber. Når Aarstiderne nævnes i denne afhandling referer det både til moderselskabet og datterselskaberne, fordi det er koncernen, der er hovedelementet i afhandlingen. 1.4 Metodeafsnit Til at besvare afhandlingens problemstilling vil forfatterne gøre brug af teorier og modeller, som efter forfatternes opfattelse findes relevant i forhold til markedsresearch. Indledningsvis vil faktorer i den interne omverden blive bragt i fokus, og dette udføres ved at analysere virksomhedens værdikæde, dens strategier samt dens parametermix. Derefter vil fokus være på faktorer i virksomhedens eksterne omverden, hvor der vil blive foretaget en landanalyse af Polen og en PEEST-analyse med henblik på at få et overblik over attraktiviteten af markedet. Dernæst analyseres polske forbrugere med hensyn til valg af fødevarer 8 af 63

9 i relation til økologi. Når den polske marked endelig er blevet undersøgt, vil forfatterne vurdere hvorvidt virksomhedens nuværende forretningsplan vil passe ind på det polske marked og berette om de justeringer, der måtte være behov for. 1.5 Teori og kritik Værdikæden Værdikæden er udarbejdet af Michael Porter (Porter 1985) og skal bruges som en hjælp til at finde frem til virksomhedens styrker og kernekompetencer. Modellen består af 5 primære aktiviteter, der hver især har til formål at skabe værdi for kunden. Ifølge teorien skal man kigge på hver enkelt led, og hvis et eller flere af leddene, ikke er værdi skabende nok, bør man overveje en proces med henblik på at outsource disse led. På denne måde ender man med at fokusere udelukkende på de led virksomheden er god til, og derved opnår den en konkurrencemæssig fordel. Udover de 5 primære aktiviteter, er der 4 støtte aktiviteter, som underbygger de primære aktiviteter. Modellen er udviklet i industritiden, hvilket efterfølgende er blevet en kilde til kritik. Kritikken går bl.a. på at modellen ikke er tidssvarende og fleksibel nok i forhold til udviklingen i samfundet. Endvidere kritiseres modellen for at tage udgangspunkt i store produktionsvirksomheder og derved ikke være anvendelig på servicevirksomheder, hvor produktet ikke er håndgribeligt (Stabell, Fjeldstad 1998) Vækstmatrice Ansoffs vækstmatrice forklarer vækststrategier, som en virksomhed kan følge for at opnå de mål den har sat sig. Ansoff tager udgangspunkt i produktet og markedet, som hver især deles op i nuværende produkt og nyt marked. Matricen benyttes således til at betegne, hvilke vækstmuligheder og risici, virksomheden har ud fra produkt- og markedskombinationer. Herunder virksomhedens forskellige muligheder for, at lancere nye produkter og bevæge sig ind i nye markeder, men også muligheden for at trække sig tilbage fra markeder og bevæge sig ind på nye 9 af 63

10 urelaterede markeder (Lynch 2009). Ansoffs vækstmatrice opererer med fire strategiske tiltag; markedspenetrering, markedsudvikling, produktudvikling og diversifikation. Modellen er populær at benytte inden for marketing på grund af dets overskuelighed og simple udformning (Shaw, Goodrich 2005) argumenterer, at ud fra et marketings perspektiv er der to problematiske celler i Ansoffs vækstmatrice. Dette er når vi kigger på et eksisterende produkt til et eksisterende marked. Her foreslår Ansoff markedspenetreringsstrategien, som går ud på en forøgelse af salget uden ændringerne i den nuværende markedsføringsstrategi. Ansoff siger ikke noget om hvordan strategien anvendes i praksis til, at øge efterspørgslen uden at gå på kompromis med virksomhedens originale strategi. En anden kritik af modellen, som også er diskuteret af Shaw og Goodrich, tager udgangspunkt i, at modellen har et forældet udgangspunkt i produktionsvirksomheden, som ikke tager højde for virksomhedernes øgede fokus på brand og services Generiske Strategier Ifølge Porter (Porter 1985) er der tre generiske strategier, der bygger op omkring virksomhedens konkurrencemæssige fordele. Disse bliver ofte benævnt virksomhedens konkurrencestrategier. De tre strategier er omkostningsleder, differentieringsstrategi og fokus strategi. I omkostningsleder strategien opnår virksomheden størst mulig konkurrencemæssig fordel ved at have fokus på lave omkostninger. Ved differentieringsstrategi opnår virksomheden størst konkurrencemæssig fordel ved at differentiere sig, enten på dets produkt eller den service det udbyder. Prisen er ikke den vigtigste faktor i denne strategi. I Fokus strategien fokuserer virksomheden på en niche. Virksomheden opnår størst konkurrencemæssig fordel, ved at tilbyde produkter specielt udviklet til nichen. I følge Porter skal en virksomhed fokusere på én strategi, for ikke at fremstå med en uklar profil, og derved risikere at ende i stuck-in-the-middle positionen, som betyder at virksomheden er fanget midt i det hele uden en klar kompetence. Kritikken på modellen går ud på, at modellen er for begrænset og ufleksibel. Endvidere kritiseres den for ikke at nævne, at det 10 af 63

11 er muligt at anvende både omkostningsstrategien og differentieringsstrategien samtidig, uden at ende i en stuck-in-the-middle position. Andre kriterier lyder på, at modellen er for generel og uemperisk. (Chrisman, Hofer 1988) SWOT SWOT matricen er bruges til at danne et billede af virksomhedens aktuelle situation ved at fokusere på virksomhedens interne og eksterne forhold. Under de interne forhold, kigger man på virksomhedens svage og stærke sider, og under de eksterne forhold kigger man på de muligheder og trusler der måtte være for virksomheden eksternt. SWOT-analysen bør ikke stå alene, og den skal derfor helst bruges i forbindelse med andre analyser. I denne afhandlingen er SWOT-analysen brugt til at opsamle resultaterne fra analyserne. Derfor er SWOT-analysen delt op i en SW- og OT-analyse, der henholdsvis skal opsummere afhandlingens interne og eksterne del PEST PEST-analysen er et værktøj, der bruges til at analysere de eksterne faktorer, der kan påvirke virksomheden. Det er altså faktorer, som virksomheden ikke selv kan kontrollere eller påvirke, men som virksomheden skal tilpasse sig. Det er vigtigt at virksomheden identificerer faktorer, som er relevante, så det ikke pludselig rammes af en uforudset faktor der skader virksomheden. PEST bruges ofte når en virksomhed skal lave en analyse af omverdenen. De fire bogstaver, som denne står for er Politiske (Political), Økonomiske (Economic), Sociokulturelle (Social) og Teknologiske (Technological) faktorer, som tilsammen giver et billede af samfundsforholdene. Der findes også udvidede modeller af PEST-analysen, fx PESTEL, PEEST osv., hvor det ekstra E og L, står for Legale (Legal) og Miljø (Environmental) faktorer. PEST-analysen defineres som en tjekliste, hvor ledelsen skal udvælge forhold, som har størst betydning for virksomhedens strategiske udvikling. Grundtanken er at virksomheden skal danne et overblik over muligheder og trusler som den nære eller fjerne fremtid byder (Lægaard, Vest 2010). PESTanalysen er bl.a. blevet kritiseret for at være for subjektiv, hvilket skyldes at de faktorer der inddrages i analysen vælges af virksomheden/ledelsen selv. Endvidere 11 af 63

12 er analysen blevet kritiseret for ikke at vise et retvisende billede, da en del af den information som indgår i analysen er baseret på fortid, og i en makro-situation ændres forholdene hele tiden. Endelig giver PEST-analysen ikke svar på, hvordan man håndterer relevante faktorer Porters five forces Porter five forces er et analyseværktøj udarbejdet af Michael Porter (Porter 1980) til at analysere konkurrencesituationen i en branche. Modellen tager fem faktorer i betragtning, kundernes forhandlingsstyrke, leverandørernes forhandlingsstyrke, truslen fra substituerende produkter, truslen fra nye konkurrenter og konkurrencen i branchen. Disse fem faktorer skal tilsammen vurdere attraktivitet i branchen. Porters five forces er en meget benyttet model, men den er blevet kritiseret for at være for statisk og for simpel. Endvidere er modellen blevet kritiseret for ikke at tage højde for de forandringer der sker fra dag til dag, men mere give et øjebliksbillede af branchen. 2 Intern del Når en internationaliseringsproces igangsættes er relevant, at en virksomhed som udgangspunkt retter fokus på sig selv og klarlægge dets stærke og svage sider. I problemformuleringen efterspurgtes en fyldestgørende virksomhedsbeskrivelse, som inkluderede Aarstidernes fremtidige mål samt hvordan virksomheden vil opnå dette. Afhandlingens overordnede spørgsmål er hvorvidt Aarstidernes forretningsmodel kan henføres til det polske marked. For at kunne besvare dette spørgsmål, er det oplagt at klarlægge hvad Aarstidernes forretningsmodel præcis indebærer. Denne interne del vil specifikt omhandle Aarstiderne samt dets interessenter, og fokusere på faktorer i og omkring virksomheden, som har størst betydning for denne. Der vil i høj grad blive lagt vægt på Aarstidernes kompetencer og de dertilhørende værdiskabende aktiviteter. Endvidere vil der blive sat lys på virksomhedens mål og dets muligheder for at realisere dem i form af vækststrategier. Disse beskrivelser og analyser skal danne et solidt fundament med henblik på en eventuel etablering i Polen. Det er klart, at den interne del 12 af 63

13 ikke er nok i globaliseringssammenhæng, hvorfor en ekstern del, markedsanalyse og en strategiplan udarbejdes senere. 2.1 Aarstiderne A/S Virksomheden blev grundlagt i 1999 med den karakteristiske snabel å logo af Thomas Harttung og Søren Ejlersen. Begge stifter havde i flere år hver især arbejdet med ideen om at dyrke økologi på en simpel og naturlig måde. Thomas Harttung havde Barritskov Grøntsagshave mens Søren Ejlersen havde Urtekompagniet. Sammen grundlagde de Aarstiderne med en implementering af en webshop. Deres forretnings idé er ganske simpel; Vi dyrker økologiske grøntsager på vores gårde og pakker sæsonens bedste økologiske råvarer i en kasse, lægger opskrifter på velsmagende hverdagsretter ved og kører kassen ud til din hoveddør (Aarstiderne). I dag har Aarstiderne ca kunder i både Sverige og Danmark, og virksomheden er vokset til omkring 150 medarbejdere. Virksomheden har avlere i både Danmark og udlandet til at hjælpe med at dyrke frugter og grøntsager. Internettet er virksomhedens primære platform til at afsætte varerne og kommunikere med kunderne. Det er dog også muligt, at besøge gårdene og købe direkte derfra Økonomi Aarstiderne havde i 2008 en omsætning på 279 millioner kr. og et overskud efter skat på 11 millioner kr. Overskudsgraden var på 6,4 %, egenkapitalens forrentning var 26,8 % og en afkastningsgrad på 56,5 %. Disse tal bør ses i forhold til 2007, hvor omsætningen var på 235 millioner kr. og et overskud efter skat på 6 millioner kr. Overskudsgraden var på 3,8 %, egenkapitalens forrentning var 14,7 % og en afkastningsgrad på 28,1 % (bilag 1 økonomisk oversigt). Isoleret set er det en betragtelig vækst, der sker på bare ét regnskabsår, og det er til trods for finanskrisen, som startede i slutningen af Det som umiddelbart kan konkluderes ved at studere Aarstidernes samlede regnskab (bilag 1 økonomisk oversigt) er, at salget af virksomhedens økologiske fødevarer synes at være upåvirket af finanskrisen. Hvis markedet for økologi betragtes som helhed, er konklusionen den samme. Ifølge Tveit og Sandøe er 13 af 63

14 økologien som helhed ikke særlig følsom i forhold til økonomiske konjunkturer (Tveit, Sandøe 2011). Dette emne vil blive uddybet senere i afhandlingen Vision, mission og værdier Enhver professionel virksomhed har en tydeligt og klart defineret sæt af rammer i forhold til dets vision, mission og værdier. Hvis virksomheden ikke opstiller mål, og en strategi for at nå dette mål, vil virksomhedens interessenter i form af ledelse og medarbejdere blive forvirrede og motivationen vil falde hvis ikke helt forsvinde Vision Med en vision forstås den perfekte situation, som virksomheden kunstigt har skabt i forhold til, hvad den skal navigere efter. Den perfekte situation skal således forstås som en utopi, hvor det afgørende ikke er, at opnå denne situation, men at virksomhedens interessenter er opmærksomme på hvilken retning virksomheden skal sigte efter. Skulle det vise sig, at virksomheden opnår sin vision, skal denne skabe en ny vision, således at den til hver en tid har en ledestjerne. (Berg 2011) I Aarstiderne er Omtanke, Kvalitet, Kreativitet, Udvikling, Vækst, Gennemsigtighed, Økologi HVERDAGSKOST (bilag 2). Visionen synes meget tydeligt defineret, og virksomhedens interessenter hvoraf det vigtigste i denne sammenhæng er ledelsen, medarbejderne og kunderne indser, hvad Aarstiderne står for og, hvor den gerne vil bevæge sig hen. Visionen har således ikke afgrænsninger i forhold til, hvilke markeder den vil operere på. Vil Aarstiderne fx penetrere det polske marked, er der intet til hindre for det i dets vision Mission En virksomheds mission fortæller i bund og grund, hvordan denne vil forsøge at opnå sin vision. Missionen skal lægge sig op til visionen og vise interessenterne værktøjerne til at opnå eller arbejde hen mod den ønskværdige vision. En mission kan også defineres som den værdi, virksomheden tilbyder sin kunde. Aarstidernes mission er: Aarstiderne genskaber den tætte forbindelse mellem dyrkningen af 14 af 63

15 jorden og glæden ved måltider, fulde af gode råvarer, sundhed, smagsoplevelser og nærvær (Aarstiderne). Rent hypotetisk sælger virksomheden ikke kun frugter og grøntsager men også sundhed og smagsoplevelser. Dette har en effekt på flere afdelinger i virksomheden, især på marketingsafdelingen hvor medarbejdernes fokus er på sundhed og smagsoplevelser med hensyn til markedsføringsaktiviteterne Værdier Værdigrundlaget i en virksomhed bør udarbejdes i fællesskab med medarbejderne og ledelsen. Grunden til dette er, at hvis ledelsen udarbejder et værdigrundlag som medarbejderne ikke forstår eller vil indordne sig under, vil der opstå forvirring, demotivation og laizes-fair lignende holdninger blandt medarbejderne. Dette vil klart have en negativ effekt på effektiviteten. Hos Aarstiderne er der efter et weekendseminar i år 19xx blandt medarbejdere og ledelsen udarbejdet et værdigrundlag i fællesskab (bilag 2 personale håndbog) Medarbejderne vil udvikle Aarstiderne gennem økologisk bevidsthed, positiv tænkning, ansvarsfølelse, åben dialog, engageret indsats, godt arbejdsmiljø, kreativitet og personlig udvikling Af dette værdisæt kan det først og fremmest udledes, at kulturen i virksomheden er fleksibelt. Dette skyldes blandt andet ordene åbent dialog, kreativitet og personlig udvikling. I og med at medarbejderne får en følelse af ansvar og har en åben dialog med deres overordnede, vil deres tilfredshed ifølge teorien blive forøget betragteligt (Brooks 2009). 2.2 Parametermix Virksomhedernes måde at påvirke et marked på, er gennem dets parameter, som rettes mod målgruppen. Denne fortæller, hvilket produkt virksomheden tilbyder, til hvilken pris, hvordan det bliver distribueret og endeligt virksomhedens markedsføringsindsats overfor målgruppen. Det er essentielt for en virksomhed, at der er en overensstemmelse mellem de 4 per, hvorfor man siger, at en sammensætning af parametermix skal gå op i en højere enhed i forhold til at påvirke målgruppen mest effektivt. I og med at Aarstidernes produkter 15 af 63

16 udelukkende er håndgribelige, vil der kun blive fokuseret på de 4 p er, i stedet for de 7 per, som normalt er forbeholdt for servicevirksomheder Produkt Aarstiderne er kendt for dets koncept med, at kunderne kan bestille abonnementskasser med økologiske frugter og grøntsager. Der kan vælges mellem forskellige slags kasser, alt efter smag og behag. Kunderne kan således bestille frugtkasser, grøntsagskasser, eller mix-kasser der både indeholder frugter og grøntsager. Sammensætningen af frugterne eller grøntsager, gør at forbrugerens behov bliver maksimeret (Pindyck, Rubenfeld 2009). Disse abonnementskasser bestående af økologiske frugter og grøntsager er primært det, som kunderne forbinder Aarstiderne med. Men gennem årene har Aarstiderne udvidet dets sortiment, så det udover dets kerneprodukter nu også tilbyder fiske- og kødkasser, samt måltidskasser (alle ingredienserne til et måltid er i kassen) og andre sekundære produkter i form af brød, kaffe, juice, ost og olivenolie. En altafgørende faktor for Aarstiderne er den høje kvalitet af dets produkter, og virksomheden gør meget ud af princippet fra jord til bord, som går ud på at sikre kunden naturlige og sunde råvarer. Aarstiderne udbyder et bredt sortiment indenfor frugt og grønt, og kunderne kan både købe ordinære økologiske frugter og grøntsager, samt de mere eksotiske slags. For at give kunden inspiration og tips til, hvordan denne skal tilberede grøntsagerne, sender Aarstiderne opskrifter med kasserne 1. Ca. halvdelen af de danske grøntsager dyrker Aarstiderne selv på gården i Billeslund, og resten købes af økologiske landmænd fra såvel Danmark og udlandet (Aarstiderne). Aarstiderne har spanske avlere, og virksomheden køber økologiske frugter og grøntsager i Holland og Italien, som ikke er muligt at dyrke i Danmark. Aarstiderne vælger dets leverandører med særlig omhu, da kvaliteten som nævnt er en vigtig faktor, og denne skal leverandørerne kunne leve op. 1 Dette gælder naturligvis ikke i frugtkasser 16 af 63

17 2.2.2 Pris Prisen på økologiske fødevarer er generelt dyrere end ikke økologiske fødevarer. Dette skyldes, at økologiske grøntsager produceres uden brug af kemiske sprøjtemidler og kunstgødning, hvorfor der ikke kan dyrkes de samme mængder, hvilket giver en højere pris (okologi.dk 2011). Aarstiderne fører samme prisstrategi som dets primære konkurrenter. Virksomhedens prisstrategi læner sig op ad et premium strategy, hvor produkter af høj kvalitet afsættes for en dertilhørende højere pris, og dette er kun muligt, fordi der er præference på markedet Distribution Aarstiderne har tre gårde i Danmark, beliggende i henholdsvis Barritskov, Krogerup og Billeslund. Hver gård varetager dets egen specielle opgaver. På gården i Billeslund bliver råvarerne dyrket, hvorefter det bliver kørt til gården i Barritskov, hvor kasserne bliver pakket som kunderne har bestilt. I Krogerup bliver der lavet måltider og udviklet opskrifter. Aarstidernes økologiske produkter kan kun købes ved elektronisk fjernsalg. Denne er primært internettet og med telefon. Der er dog en enkelt undtagelse, da virksomheden har en fysisk gårdbutik i Krogerup. Det skal dog slås fast at dets forretningskoncept bygger på ideen om at være en internetbutik, hvor kunderne bestiller varerne på internettet og får leveret direkte til døren. Aarstiderne benytter sig af en zero-level-channel distributionskanal, da det selv distribuerer varerne rundt i landet til kunden. Ved at benytte internet handlen, når Aarstiderne ud til flere forbrugere rent geografisk, da kunderne kan lave en ordrebestilling uanset hvor i landet disse har bopæl. Dette kunne være en af grundene bag Aarstidernes eksplosive vækst gennem årene Markedsføring Aarstiderne benytter sig primært af word-of-mouth (WoM) marketing. Begrundelsen for valg af denne form for promotion er flere. Virksomhedens kundekreds er vokset siden 1996 ved at tilfredse kunder har anbefalet 17 af 63

18 virksomhedens produkter til deres netværk. Troværdigheden for en virksomhed er langt større, når kunderne får anbefalet fra deres netværk end hvis virksomheden reklamerer via reklamer. Allerede fra starten havde Aarstiderne gode erfaringer med WOM, og derfor var der ingen grund til reklamere yderligere. En anden grund til at denne metode er valgt er, at virksomheden sparer en masse markedsføringsomkostninger, da det netop ikke skal ud og investere store summer i tv-reklamer og aviser. Udover word-of-mouth (WoM), prøver Aarstiderne at gøre sig synlige, hvor dets kunder eller potentielle kunder er at finde. Synligheden udmunder sig i form af at virksomheden er sponsorer ved diverse relevante events og opsætte bannerreklamer ved S-togene. Derudover reklamerer virksomheden på relevante internetsider. 2.3 Generisk strategi Aarstiderne differentierer sig på dets produkt og koncept, idet det tilbyder forskellige økologiske frugter og grøntsager sammensat i en kasse og bragt hjem til kundens dør. Ved at vælge dette koncept, med levering direkte til døren, har Aarstiderne differentieret sig fra konkurrenterne i forhold til traditionelle frugtog grønthandlere, og supermarkeder der sælger økologiske frugter og grøntsager. Aarstiderne differentierer sig også fra dets direkte konkurrenter, som har tilnærmelsesvis samme koncept som Aarstiderne ved at dække hele Danmark, hvilket ikke er tilfældet med et andet af dets direkte konkurrent, som kun leverer til et begrænset geografisk område. Fordelen for Aarstiderne her er, at det ikke afskærer potentielle kunder fra at bestille hos virksomheden, som ellers ville handle hos konkurrenten. Derudover lægger Aarstiderne stor vægt på at sammensætte dets kasser på sådan en måde, at der er noget for enhver smag. Aarstidernes målgruppe er forbrugere som efterspørger frugter og grønt med særlig vægt på økologi. De økologiske forbrugere har et behov for produkter, som ikke er sprøjtet med kemiske sprøjtemidler eller som er tilsat minimalt mængde pesticider. Det faktum, at Aarstiderne når ud til en stor del af markedet for økologisk frugter og grønt samt dets differentiering både med hensyn til 18 af 63

19 distributionen af produktet samt sammensætningen af produktet taler for, at virksomheden anvender en differentieringsstrategi. 2.4 Værdikæden Med udgangspunkt i værdikæden, vil der blive foretaget en analyse, der skal belyse hvor i værdikæden Aarstiderne opnår konkurrencemæssig fordel (størst mulig kundeværdi). Primære aktiviteter Indgående logistik Aarstiderne får leveret varer fra dets egen gård og gennem andre leverandører både i og udlandet. Virksomheden lægger stor vægt på, at varerne som bliver modtaget opfylder en høj standard. Derfor prøver det at have så stor indflydelse på kvaliteten som muligt af den indgående logistik. Det gør den ved at vælge leverandørerne med særlig omhu, og samtidig have et tæt samarbejde med dem for at bevare nærheden og sporbarheden, som det også fremgår af virksomhedens egen hjemmeside. Hver enkelt frugt og grønt bliver nøje kigget efter og tjekket for friskhed ved hjælp af kvalitetskontrol, før den sendes videre ud i systemet. I og med at det er økologiske frugter og grøntsager, som der handles med, er det vigtig at distributionen af råvarerne sker hurtigt og effektivt, da varerne har en lav levetid før det bliver råddent Fremstillingsproces Aarstiderne dyrker selv både frugt og grønt på gården i Billeslund. Dyrkningen af frugterne er begrænset i forhold til dyrkningen af grønsager, da Danmark ikke har det klimatiske forhold til dyrkning af nogen frugter som fx appelsiner. Det har Aarstiderne kompenseret for ved at indkøbe disse og andre eksotiske frugter fra Italien og Spanien. Det ses at fremstillingsprocessen er fundamentet for Aarstidernes varemærke, da det har kontrol over mange varer fra dets første frø til det endelige produkt. Hvis Aarstiderne importerede alle dets produkter, ville 19 af 63

20 dets virksomhedsform være en mellemhandler, og det ville resultere i at branded Aarstiderne vil blive opfattet anderledes end den er det i dag Udgående logistik Råvarerne fra produktionen og leverandørerne (den indgåede logistik) bliver kørt ud til gården i Barritskov, hvor pakningen finder sted. Der bliver foretaget en kvalitetskontrol når pakkerne pakkes for at dobbeltsikre, at ingen varer er rådne. De færdigpakkede kasser bliver umiddelbart efter pakningen kørt ud til kundens hoveddør med Aarstidernes egne varebiler. Frugter og grøntsager har som nævnt ikke lang holdbarhed, og derfor må en evt. overproduktion eller fejlproduktion destrueres, da det ikke kan betale sig at opbevare varerne på lager. Derfor er det vigtigt for virksomheden at sikre sig ved at have et effektivt logistisksystem, der hjælper med til, at varerne gennemgår en lav gennemløbstid Salg og markedsføring Aarstidernes produkter sælges hovedsageligt via en salgskanal, hvilket er internettet. I Danmark har 89 % af befolkningen adgang til internet fra hjemmet, hvilket er en god forudsætning for at have en internetvirksomhed (Statistikbanken.dk). Udover internettet har kunderne mulighed for at ringe og bestille eller ændre på en ordre via telefon, mail og fax, eller handle ind i Aarstidernes gårdbutik, men langt de fleste bestillinger foregår via internettet. I og med at kunderne hovedsageligt har kendskab til Aarstiderne via dets hjemmeside, er det vigtig at hjemmesiden er præsentabelt, og nem at navigere rundt i, hvilket er lykkedes for virksomheden til en vis grad med hensyn til layout af hjemmesiden. På forsiden eller det første side kunderne kommer ind i bør tages op til overvejelse med henblik på ændringer, da der foreligger mange informationer, som kan forvirre kunderne. En forside bør være enkelt og overskueligt, og andet sekundære informationer skal minimeres eller henvises med yderligere links. Som tidligere nævnt anvender Aarstiderne ikke traditionel markedsføring i form af trykte reklamer, tv reklamer osv. Virksomheden markedsfører sig primært via 20 af 63

21 word-of-mouth princippet, og ved at gøre sig synlige ved diverse aktiviteter, som nævnt under parametermixet Service I og med at Aarstiderne er en internet virksomhed, har kunden ikke mulighed for fysisk at komme i kontakt med virksomheden i forbindelse med en reklamation. Derfor er det vigtigt, at Aarstiderne er tilgængelige på andre måder, så kunden har et sted at henvende sig, når der er behov for det. Aarstidernes kundeservice er benævnt som Samtalerne. Ændringen af betegnelsen fra kundeservice til Samtalerne signalerer, at virksomheden forsøger at prioritere kundernes feedback højt. Samtalernes primære opgaver indebærer at være til rådighed for kunden. Desuden ringer Samtalerne til nye kunder med henblik på at lave nye ordre. Derudover ringes der til tidligere kunder, som har opsagt deres abonnement uden feedback og dermed at finde ude af den egentlige årsag til at kunderne opsiger deres abonnement. Dette gør Aarstiderne for hele tiden at skabe et billede af, hvad kunden ønsker, og hvorvidt det opfylder disse krav, eller hvor der evt. skal foretages ændringer. Under sektionen kundeservice/samtaler på virksomhedens hjemmeside, findes svar på en masse hyppige spørgsmål, og derudover er der naturligvis oplyst både tlf. nr. og , hvor kunderne kan rette henvendelse til. Støtteaktiviteter Menneskelige ressourcer Hos Aarstiderne er der 150 medarbejdere, som varetager forskellige opgaver med alt fra landbrug, distribution, pakning, kundeservice, landkøkken til kommunikation, gårdbutik og økonomi (Aarstiderne). Ifølge virksomhedens egen hjemmeside er der én ting som medarbejderne har tilfælles, de har alle en landmandskasket på. Det er nemlig Aarstidernes ønske, at dets medarbejdere har interesse for landbruget og økologien. For ifølge Aarstiderne er medarbejderne mere motiveret til at udføre sit arbejde, hvis det er et arbejde disse medarbejdere har interesse for, samtidig med at de befinder sig i et miljø hvori 21 af 63

22 de trives. Derfor er fællesskab og trivsel centrale begreber hos Aarstiderne Indkøb Indkøbsprocessen spiller en central rolle i Aarstidernes værdikæde. Som det kunne konkluderes ud fra de primære aktiviteter, ligger Aarstidernes styrke up-stream i værdikæden. Aarstiderne har en effektiv indkøbsafdeling, der sørger for at indkøb af produkter af de rigtige leverandører. Aarstiderne har mange små eksterne leverandører, som det har et tæt samarbejde med. Produkterne har som bekendt kort levetid, derfor er det vigtigt at Aarstiderne er fleksible og på den måde kan omstille sig, hvis kunderne foretager ændringer eller leverandørens høst svigter Opsummering Ud fra ovenstående analyse vurderes det at Aarstidernes styrke ligger up-stream i værdikæden. Aarstiderne ligger størst vægt på at have det rigtige produktudvalg, samt at have de rigtige leverandører, som deler samme værdier som Aarstiderne selv. Styrken i værdikæden stemmer overens med Aarstidernes mission, om at have de bedste økologiske råvarer, og derfor virker det også naturligt at størstedelen af dets ressourcer vil gå hertil. 2.5 Vækststrategi Der vil i dette afsnit kort blive belyst nogle af vækststrategierne og samtidigt vil Aarstiderne blive inddraget i analysen. De 4 vækststrategier er vækst via intensivering, vækst via diversifikation, vækst via integration og vækst ved at indgå en strategisk alliance. Da teorien til hver vækststrategi er omfattende, vil der kun blive beskrevet elementerne af vækst via intensivering og vækst via integration, da det er mest relevant i forhold til Aarstidernes SBU på det nuværende marked. Ud fra dette synspunkt kan Aarstiderne højst sandsynlig ikke udvikle eller opfinde et nyt økologisk produkt, og derfor er valg af vækststrategi afgrænset. 22 af 63

23 2.5.1 Vækst via intensivering Det ses af tabel 1, at der findes 4 strategier, som virksomhed kan anvende med henblik på at vokse. Der vil kun blive beskrevet strategier i forhold til Aarstidernes nuværende produkter. Dette er markedspenetrering og markedsudvikling. Tabel 1: Vækst via intensivering Markedspenetrering Her forsøger virksomheden at vokse ved at øge afsætningen af et eksisterende produkt til det eksisterende marked. Set ud fra en virksomheds synspunkt vil den opnå vækst ved en yderligere penetrering af sit hjemmemarked. Strategien udføres på flere måder. En af måderne er at erobre markedsandele fra konkurrenterne. Dette kan effektueres ved at ændre parametermixet. Fx kan virksomheden ændre priserne, distribution eller øge promotion indsatsen overfor målgruppen. Denne strategi er oftest anvendt af de førende ledere på markedet, da disse har de nødvendige ressourcer til at udføre strategien. Markedslederen kan fx sætte prisen ned i forhold til konkurrenterne og kapre markedsandele fra dem og er rustet til en lang priskrig, hvis det bliver aktuelt. En anden måde en virksomhed kan vinde markedsandele er gennem butiksudvidelse. Denne måde er dog ikke relevant for Aarstiderne pga. deres forretningsmodel, som primært er salg gennem internettet. Bortset fra dette er 23 af 63

24 markedspenetrering en reel mulighed i forhold til Aarstiderne. Dog er der tegn på, at Aarstiderne ikke har til hensigt at anvende denne strategi i tilstrækkelig omfang. En af grundene til dette skal ses i forhold til virksomhedens promotion indsats. Ved beskrivelsen af de 4p er blev det fastslået at promotion indsatsen primært er word-of-mouth (WoM). Hvis Aarstiderne bliver aggressiv mht. deres markedsføring, vil dette alt andet lige have en negativ indvirkning på dets image, fordi markedsføringen er primært afhængig af kundernes anbefalinger og ikke virksomheden selv. Aarstiderne er da heller ikke kendt for at give rabatter eller komme med tilbud på de økologiske fødevarer. Dette hænger også sammen med at økologiske produkter generelt er ufølsomme som tidligere nævnt i afhandlingen. Hele idéen med markedspenetrering er konstant at angribe markedet. Denne aggressive adfærd harmonerer ikke med virksomhedens mål, som beskrevet under vision, mission og værdigrundlag Markedsudvikling Her søger virksomheden at tilbyde eksisterende produkter til nye markeder. Det er denne strategi, som er det bærende element i afhandlingen. Med denne strategi vil virksomheder udforske nye markeder i form af enten et nyt geografisk område eller helt at satse på nye målgrupper. Aarstiderne valgte at penetrere det svenske marked i 2004, hvor det oprettede sig under navnet Årstiderna. Vi starter jævnt op og er meget ydmyge, og lægger ud med et begrænset sortiment, Søren Ejlersen (Maskinbladet.dk). Valget af Sverige skal ses i forhold til den strategiske gunstige beliggenhed samt den kulturelle og lave psykiske afstand i forhold til forbrugerne på det skandinaviske marked. Virksomheden startede i Malmø og har gradvist udvidet til at omfatte syd Sverige. På grund af den tætte placering til Danmark og København har Aarstiderne haft lave etableringsomkostninger, hvilket er vigtigt fordi virksomheden ikke er kapital stærk. Idet det skandinaviske marked er forholdsvis homogent i relation til den kulturelle og den lave psykiske distance, er der ikke samme risiko, som ved en penetrering af et ukendt marked. Når kundekredsen i Sverige kun omfatter ca kunder på nuværende tidspunkt, er det svenske marked relativt lille i forhold til det danske marked. En årsag til dette vil blive forklaret nærmere om et øjeblik. 24 af 63

25 Aarstiderne etablerede sig også i Nordtyskland i 2009, hvor etableringen ellers havde en succesfuld start. Virksomheden udnyttede den fordel at gården i Billeslund ligger ca. 50 km fra den dansk/tyske grænse (bilag 3 - PR tyskland). Efterfølgende har Aarstiderne trukket sig tilbage fra det tyske marked, da familiestrukturen på det tyske marked, er anderledes end i Danmark. I Tyskland er der flere hjemmegående kvinder, og disse kvinder har derfor mere tid til at handle ind. Forbrugerne i Tyskland er heller ikke så åbne overfor nye måder at handle ind på, som det er tilfældet med forbrugerne i Danmark (DR.dk 2011). Aarstidernes etablering i både Sverige og Tyskland er kendetegnet ved en markedsudvikling ifølge vækststrategierne. Fælles for de to lande er, at det ligger geografisk gunstigt i forhold til Danmark. Endvidere har Aarstiderne valgt en ydmyg tilgang til opstart, da den kun udbyder et begrænset sortiment. Kundegruppen i Sverige er beskedent i forhold til det danske, og det er på trods af at den har været på det svenske marked i omkring 7 år. Dette skyldes det begrænsede sortiment, men også virksomhedens valg af promotion. Med WOM markedsføring tager det lang tid at opbygge en stor kundekreds, da virksomhedens reklamering udelukkende afhænger af kundernes anbefalinger. Aarstiderne har heller ikke haft til hensigt at vokse sig store på de nye markeder, da den i begge lande har valgt en ydmyg tilgang til en etablering Vækst via integration Når en virksomhed vil vokse ved hjælp af integration, så sker det ved enten at opkøbe en af konkurrenterne (horisontal), eller købe en virksomhed i forsyningskæden (vertikalt), altså en underleverandør eller en grossist/detaillist. Disse to former for strategi vil blive belyst nærmere senere i afhandlingen når inddragelsen af det polske marked bliver relevant. En tredje mulighed som også er et alternativ til den horisontale og vertikale integration, er strategien organisk vækst. Dette valg eller fravalg af strategi er kendetegnet ved, at virksomheden vokser som følge af øget produktion eller omsætning. Det skal understreges at det med organisk vækst menes, at virksomheden vokser sig større udelukkende ved egen kraft. Den organiske vækst foregår i et langsommere tempo af logiske årsager, da det er tidskrævende at vokse uden nogen form for intervention. Det er 25 af 63

26 bestemt muligt at en virksomhed kan vokse, udvide med nye selskaber og internationalisere uden at opkøbe konkurrenter eller leverandører. Af de 3 ovennævnte strategier følger Aarstiderne primært den organiske vækst strategi. Dette hænger til dels sammen med, at selve ordet organisk har en sammenhæng med det, Aarstiderne står for og dels at virksomheden forsøger at vokse uden nogen form for intervention Opsummering Af de 4 vækststrategier som er beskrevet ovenfor, er det 2 af strategierne, som er relevante i forhold til Aarstiderne. Ved intensivering strategien anvender Aarstiderne primært markedsudviklingen, som går ud på at udvide til nye markeder ved at udbyde virksomhedens kernekompetence, som i dette tilfælde er de økologiske abonnementskasser. I forhold til vækst via integration anvender Aarstiderne den organiske vækst, idet virksomheden forsøger at vokse ved hjælp af egen kraft. 2.6 SW-Analyse Oplysningerne som er blevet fundet gennem analyser i den interne del vil blive anvendt i SWOTs interne omverden, og endeligt vil der blive udarbejdet en delkonklusion på den interne del. Styrker Svagheder o Har et stort udvalg af o Høje logistikomkostninger økologiske produkter o For bred udvalg af o Har et unikt koncept sekundære produkter - Levering af fødevarer fokus væk fra direkte til døren kernekompetence o Er markedsleder ca. o Udnytter ikke husstande konkurrencemæssig 26 af 63

27 o o o o Har mange firmaaftaler, hvilket skaber kendskab og promotion omkring Aarstiderne Har en effektiv distributionsstruktur Har et stærkt og troværdigt brand Loyale kunder position 2.7 Delkonklusion Aarstiderne er en anderledes virksomhed, der afsætter banale landbrugsprodukter i form af økologiske frugter og grøntsager gennem internettet. Virksomheden leverer varer i hele Danmark samt i syd Sverige. Virksomhedens kernekompetence består i at levere kasser med økologiske frugter og grøntsager som er bestilt fra internettet direkte til kunden. Det er muligt, at abonnere således, at kunderne kan få kasserne med frugt og grønt på uge eller månedsbasis. Endvidere står virksomheden stærkt inde for dets produkter hvilket afspejles i dets valg eller fravalg af promotion (WoM), som har vist sig at være effektivt og gjort Aarstiderne til en markedsleder. 3 Ekstern del I denne del af afhandlingen vil der blive belyst forskellige makroforhold der kan spille en rolle i Aarstiderne strategiske overvejelser med henblik på at penetrere det polske marked. Endvidere vil de polske forbrugeres profil blive analyseret. 27 af 63

28 3.1 Landanalyse Med landanalysen vil der blive kigget på forskellige forhold som vedrører Polen. Da beskrivelsen af et land er meget deskriptivt omfattende, er der udvalgt nogle faktorer, som findes mest relevant i forbindelse med en markedspenetrering af det polske marked. Disse udvalgte faktorer er delvist også afgrænset ved, at afhandlingens forfattere belyser de vigtigste forhold indenfor det givne område Geografi Polen er beliggende centralt i Europa langs Østersøens sydlige kyster. Landets form kan nogenlunde betegnes som kvadratisk, og dækker et areal på kvadratkilometer (CIA government 2011). Polen grænser mod nord op til Østersøen og Litauen. Mod øst til Hviderusland og Ukraine, mod syd til Slovakiet og Tjekkiet samt mod vest til Tyskland. Den samlede længde på Polens landegrænse er kilometer. Fordelingen af landet er opgjort til, at 48 procent af landet er opdyrket, 13 procent er græsarealer, 29 procent er skov, mens øvrige områder udgør 10 procent af Polens samlede areal (Andersen, Bech & Overgaard 2001) Historie og tradition Polen har gennem mange hundrede år været genstand for angreb fra dets naboer som Tyskland, Østrig og Rusland/Sovjetunionen. Disse landes skæbne efter 1.verdenskrig fik den konsekvens, at Polen blev genoprettet som en stat i I 1939 blev Polen besat af tyskerne, og efterfølgende angreb fra Sovjetunionen. Derudover blev landets hovedstad Warszawa næsten udryddet pga. angreb, hvorfor det meste af byen den dag i dag er nybygget. Frem mod 1989 har Polen haft et kommunistisk styre med dets dertilhørende delvise planøkonomi. Polen fik en ny forfatning i 1997, hvor indholdet af forfatningen pegede mod en frigørelse af den kommunistiske tilgang, og mål for at blive optaget i EU. I 2004 blev Polen optaget i EU(Andersen, Bech & Overgaard 2001). Polen er et ungt land når det kommer til demokrati og moderne vestlig tankegang. Set ud fra en kapitalistisk vinkel er landet således kun omkring 30 år i forhold til 28 af 63

29 den moderne økonomi og demokrati. Der er mange udfordringer for Polen før det reelt kan sammenlignes med moderne vesteuropæiske lande som Danmark, Tyskland, Frankrig osv. En af disse udfordringer er fx korruption, som vil blive behandlet under afsnittet PEST-analysen Transport og kommunikation Jernbanen er det vigtigste transportled i Polen, og den fungerer også som et bindeled til de omkringliggende lande. Banenettet omfatter km spor, hvoraf en tredjedel er elektronisk drevet. Det polske vejnet på kilometer er utidssvarende, som følge af kommunismen, krigene og desuden er overbelastet. Det er kun en mindre del af vejnettet, der lever op til international standard, og det kan ikke følge med den voldsomme stigning i transportbehov og det stadigt voksende antal biler på vejene. Kun 0,3 % af vejene var motorveje i 2004, og det må siges at være meget upraktisk. Regeringen har dog fastsat et mål om at udbedre dette ved at udbygge en motorvej på 1900 km, som er projekteret til Et net af floder og kanaler på kilometer udgør et vigtigt indenlands transportnet og forbinder både nord-syd og øst-vest. Havnekapaciteten udgøres af ni større havne, hvoraf de tre vigtigste Gdynia, Gdansk og Szczecin, har direkte adgang til Østersøen. Derudover har Polen seks internationale lufthavne (Andersen, Bech & Overgaard 2001). I bilag 4 ses det, at for hvert 100 polakker, fandtes der 17 computer i Dette kan bl.a. ses i forhold til år 2000, hvor andelen var omkring 6 computer for hvert 100 indbyggere. Derudover var der ifølge bilag 5 omkring 8 internetbrugere for hvert 100 indbyggere i år 2000, mens tallet var knap 50 internetbrugere i På mindre end et årti har udviklingen i antallet af computere og internetbrugere i Polen således udviklet sig stærkt. Denne udvikling er et udtryk for det ønske landet har haft siden kommunismens fald med henblik på at nærme sig den moderne vestlige verden. Ikke desto mindre er niveauet for antallet af computere pr. 100 indbyggere noget lavt i forhold til fx Danmark som har et niveau på 83,9 pr. 100 indbyggere. 29 af 63