Skolechef i Ikast-Brande Kommune

Transkript

1 Ikast-Brande Kommune i Ikast-Brande Kommune Lundgaard Konsulenterne bistår ved rekruttering af Skolechef i Ikast-Brande Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene Stillingen Ansættelsesvilkårene Ikast-Brande Kommune Børne- og Undervisningsområdet Skoleområdet... 5 Forventningerne Skolechefens ansvar og opgaver Baggrund/ledererfaring... 7 Ansættelsen Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Tidsplan for ansættelsen Efter ansættelsen

2 Vilkårene 1. Stillingen Begrebet fælles er måske det, der bedst rammer opgaven som Skolechef i Ikast- Brande Kommune ind. Og det fælles har mange former. For det første er der Fællesskolen. Ikke blot et ord men rigtige udviklingsprocesser, hvor man sætter fælles mål og retning samt udnyttet hinandens kompetencer på tværs af skolerne. Eksempler herpå er en ny Børne- og Ungepolitik samt udviklingen af en fælles ledelsesramme for Fælleskolen og udviklingen af professionelle læringsfællesskaber på tværs af kommunens 12 skoler. Det fælles er ikke bare noget man siger, men noget man gør. Det fælles møder man også når man sidder sammen med sine ledelseskollegaer. Der diskuteres, drøftes og tages ansvar. Så er der det fælles hus Skoleafdelingen, Dagtilbudsafdelingen og Børne- og familieafdelingen deler i Nørre-Snede. Et hus der i disse år gennemgår en positiv forandring, hvor der mere og mere arbejdes ind i hinandens områder på chef- og medarbejderniveau. En helt ny Børne- og Ungepolitik er under vedtagelse og vil fremadrettet være en oplagt ramme og overligger og ramme for den fortsatte udvikling af dette fælleskab. Ikast-Brande Kommune som organisation et sted hvor man gerne vil "være på tværs" - i ordets dobbelte betydning - og løfte opgaverne i fællesskab. En egentlig værdibaseret organisation, hvor værdierne dialog, tillid og ansvarlighed betyder noget i praksis. Man møder velvillighed og samarbejdsevne når man går på tværs og også den ihærdighed og virketrang der om noget kentegner kommunen. Entreprenørskabsskolen er et af de fine udtryk herfor, hvor entreprenørskabet nurses ind i folkeskoler og ungdomsuddannelser i et tæt samspil med erhvervs-, kultur-, og foreningsliv. Dermed ikke være sagt, at der ikke er udfordringer. Økonomi og struktur stiller fortløbende krav om kvalitetsudvikling inden for de ressourcer der er til rådighed. Men at Ikast-Brande formår at skabe læringsresultater i topklasse på trods af at udgangspunktet er et uddannelsesniveau under landsgennemsnittet, viser at netop dette sker. Vi håber at ansøgerne til skolechefstillingen har nogle af følgende kvaliteter. Visioner, økonomisk sans, ledelsestyngde, tydelighed i budskaberne, men også en ærlig lyst til at lytte og inddrage andres synspunkter. Endelig en god viden om børne- og uddannelsesområdet og et drive der har et afsæt i det valg det er, at vie sit ledelsesliv til udviklingen af de bedst mulige rammer for børn og unges liv. side 2

3 2. Ansættelsesvilkårene Stillingen besættes på overenskomstvilkår og ansættelse sker efter "Aftale om aflønning af chefer" på løntrin 51. Løn- og ansættelsesvilkår forhandles med den forhandlingsberettigede organisation. Årslønnen forventes at ligge på ca kr. 3. Ikast-Brande Kommune Ikast-Brande Kommune har et befolkningstal på knap På mange måder en rigtig god kommunestørrelse, hvor der på den ene side er muskler nok at spille med men uden at man på den anden side mister handlekraft og agilitet. Måske er det derfor at Ikast-Brande i en lang årrække har placeret sig i toppen af DI s erhvervsklimaundersøgelse. Kommunen blev i 2015 nummer 1 for femte gang siden undersøgelsens begyndelse. Ikast-Brande har opfundet begrebet Mental Frikommune. Det mentale betyder egentligt bare, at vi bruger hovedet. Det fri handler om, at vi som kommune forsøger ikke at være så bundet op på, hvordan man plejer at gøre tingene - vi tør gå nye veje. Mental Frikommune er ikke et projekt, men en generel måde at tænke på for hele kommunen. Både borgere og medarbejdere inviteres til at komme med deres bud på, hvordan vi kan gøre tingene anderledes, så vi kan leve op til fremtidens krav og behov. Det handler om at få de gode idéer, at tage medansvar og bidrage med det man kan. Den politiske organisation Den politiske organisation består af Byrådet, Økonomi- og Planudvalget, 6 Fagudvalg samt 17.4 udvalg med skiftende temaer. De stående udvalg er: Teknik- og Miljøudvalget, Kultur- og Fritidsudvalget, Børn- og Undervisningsudvalget, Sundhed- og Omsorgsudvalget, Arbejdsmarkedsudvalget samt erhvervskontaktudvalget. Skoleområdet referer naturligt til Børn- og Undervisningsudvalget, hvor skolechefen sidder med til udvalgsmøderne sammen med direktør og de to andre fagchefer inden for området. Der er et fint og tillidsfuldt samarbejde med det politiske udvalg. Den administrative organisation Direktionen er den øverste administrative ledelse af kommunen og består af kommunaldirektøren og 3 direktører. Hans Jørn Laursen har direktøransvaret for blandt andet børne- og undervisningsområdet og er dermed skolechefens referencedirektør. side 3

4 4. Børne- og Undervisningsområdet Skoleområdet er som nævnt indledningsvist en del af det samlede Børne- og undervisningsområde. De 3 afdelinger har til huse i Nørre Snede i et hus det samlet set omfatter ca. 120 medarbejdere. De 3 chefer og direktør Hans Jørn Laursen udgør chefgruppen der mødes ca. 1 gang om ugen. Der er en forventning om, at man vil hinanden og at man byder ind med hvad man har. Cheferne nyder stor tillid og har et stort ledelsesrum. Til gengæld også en forventning om at ledelsesrummet indtages. Det er et rigtigt rart hus (citat chefkollega). Der er en åbenlyst god stemning i huset og det daglige samarbejde er karakteriseret ved at være uformelt og smidigt. Når det er sagt er der forsat et udviklingspotentiale indenfor rammerne, hvor administrative kompetencer såvel som udviklingsressourcer i højere grad kunne sættes i spil på tværs af børne- og ungeområdet. Arbejdet med at organisationsudvikle vil derfor være on-going, hvor forventningen til den nye chef er, at man går ind i det med mindre behov for at tælle medarbejdere som behov for at tælle fælles successer. side 4

5 5. Skoleområdet Skoleområdet er mest af alt en decentral organisation, hvor arbejdet på de 12 skoler med tilhørende skolefritidsordninger er i fokus. I den administrative organisation i Nørre Snede indgår en række pædagogiske udviklingskonsulenter og administrative medarbejdere, som dels er tilknyttet skoleområdet og dels arbejder på tværs med fælles udviklings- og administrative opgaver. Mødestrukturen i ledergruppen er under udvikling, hvor fokus går fra alene at lede i den store gruppe, dvs. skolelederne og deres afdelingsledere (ca. 40 personer) på månedlige møder, til at arbejde i mere differentierede mødefora, hvor der også arbejdes med en smallere ledergruppe bestående af skolelederne samt i klynger af skoler. Den nye skolechef forventes at være en medudvikler af denne mødestruktur, så den tætte kobling imellem skolerne og skolechefen fastholdes og udvikles. Det er her Fælleskolen har sit udspring og det er her den skal fastholdes og videreudvikles. Derudover kommer den løbende 1-1 sparring med den enkelte skoleleder og dennes ledelsesteam. Ikast-Brande er dokumenteret - en af de kommuner der er bedst til at skabe læringsresultater på trods af et relativt lavt samlet uddannelsesniveau. Det er et af udtrykkende for et samlet set godt fagligt niveau hos ledere- og medarbejder, hvor man ikke blot har formået at følge med, men også være selvudvikler af nye måder at drive undervisning på. side 5

6 Projektet; Udvikling af Professionelle Læringsfællesskaber, sker i et godt samarbejde med Ringkøbing-Skjern og Skive Kommuner og sammen med søsterprojektet ; Ledelsesrammen for folkeskolen er fokus på udvikling af læringspraksis på tværs og den ledelsesmæssige understøttelse af netop dette. Helt generelt er der en forventning om at skolechefen bruger og opsøger inspiration udefra i en passende balance imellem ude og hjemmetid. Skolestruktur og tildelingsmodeller har været under proces i de seneste par år og bliver besluttet politisk før sommerferien. Implementeringen vil være et væsentligt opmærksomhedspunkt for skolechefen. Økonomien har været i fokus i de senere år. En ny tildelingsmodel er en af måderne at sikre den fremadrettede styring, men derudover er der fokus på specialundervisningsområdet, hvor der arbejdes på at skabe en ny budgetbalance. Det er en opgave man får god hjælp til fra dygtige økonomimedarbejdere, men man er nødt til at engagere sig ledelsesmæssigt i den og det er lettere, hvis man har tal/budgetforståelse på habilt niveau. Der er fint samarbejde med MED-repræsentanterne, hvor man bruger hinanden både når det er let og når det er svært. Synlighed er altid en svær størrelse når der er et decentralt institutionsniveau, men der er en klar forventning om at skolechefen kommer ud på matriklerne og ikke kun ses i Nørre Snede. Forventningerne 6. Skolechefens ansvar og opgaver Skolechefen refererer til direktør Hans Jørn Laursen og indgår i chefgruppen på børne- og undervisningsområdet. Skolechefen er ansvarlig for det sagsforberedende arbejde på skoleområdet og deltager i udvalgsmøderne i Børn- og Undervisningsudvalget. Skolechefen varetager den overordnede ledelse af de 12 skoler samt af skoleafdelingens centralt placerede medarbejdere. I ledelsen af ledere er der en forventning om, at skolechefen formår at give lederne passende ledelsesrum, uden at miste fornemmelsen for, hvad der er vigtigt på den enkelte skole. Man skal opleves nysgerrig og måske ind imellem insisterende. side 6

7 Skolechefen er en aktiv medspiller på det samlede børne- og ungeområde hvor den dygtige forvaltning af de fælles ressourcer løbende skal være under udvikling. Skolechefen ser og bruger MED-organisationen som et centralt samarbejds- og dialogforum Skolechefens opgaver på kortere sigt: Videreudvikling af Fællesskolen og de projekter der er en del af denne Implementering af Skolestrategi 2016 (struktur såvel som tildelingsmodel) Indgå aktivt i arbejdet med at skabe budgetbalance på specialunderviningsområdet. Videreudvikling af de mødefora der arbejdes i med skolerne. Medudvikling af den samlede organisation på Børen og Ungeområdet med fokus på at udnytte de fælles ressourcer bedst muligt og sikre de fælles mål for hele 0 til 18 års området. 7. Baggrund/ledererfaring Længden på ens CV vil ikke være det afgørende i vurderingen af ansøgerne. Det er de udviste resultater og vurderingen af potentialet, der vil være det centrale. Det skal dog ikke fortolkes derhen, at det er det helt uprøvede, vi er på jagt efter. Ledelseskompetencerne skal være afprøvet på fornuftigt niveau og med gode resultater til følge. Vi forventer, at du er veluddannet og at en del af dette også består i relevant ledelsesuddannelse. Det er svært at agere som engageret og visionær skolechef, hvis man ikke har en god viden om børne- og uddannelsesområdet når man som chef skal medudvikle rammerne for institutionernes virke. Der er en meget stor økonomi bundet op på skoleområdet og skolechefen bør være fortrolig med det ansvar det indebærer. Selvsagt med stærk opbakning fra dygtige økonomimedarbejdere. Forståelse for og gerne erfaring med positivt samspil med de faglige organisationer, og medarbejdernes repræsentanter i øvrigt, er en fordel. Vi er åbne overfor ansøgere der er på vej imod noget større og bidrager gerne til den karriereudvikling. Modsat er det ikke det, der er forventningen og den primære ambition skal under alle omstændighed rette sig imod udviklingen af Skoleområdet i Ikast-Brande side 7

8 Kommune. Derfor skal man også regne med, at det tager mindst 4 år før man har bevist, at man var der for at gøre en forskel. Og ikke kun for at gøre karriere. Man bør have en naturlig pendlingsradius til arbejdet der gør, at man kan varetage opgaverne fleksibelt og behovsbestemt. Person-/lederprofil Ingen ansøgere kan det hele men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: En autentisk person og leder, der opleves homogent uanset, hvem der møder hende/ham. En dygtig kommunikator der blandt andet brænder igennem fordi budskaberne betyder noget. Humor herunder selvironi -Det er en uformel organisation, hvor der gerne grines Troværdighed sammenhæng mellem det man siger og det man gør. Analytisk format Evnen til at træffe beslutninger, og til at omsætte disse i handlinger. En teamplayer der naturligt formår at tage et medansvar for det der sker uden for eget område, herunder indgå i en fælles ledelses- og samarbejdskultur. Evnen til at tackle konflikter uden at være konfliktgenererende. En der er personlig robust lader sig ikke slå ud af vanskeligheder og kritik. Tør tage ansvar. Autoritet uden at have behov for magtdistance. Ansættelsen 8. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til: Direktør Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne, tlf eller Direktør Hans Jørn Laursen, tlf Under de to samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde opfordres i stedet til, at aftale et møde med direktør Hans side 8

9 Jørn Laursen for, at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 9. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat af: Direktør, Hans Jørn Laursen Direktør Udvalgsformand Annette Mosegård Afdelingschef Merete Villsen Afdelingschef Anton Rasmussen Skoleleder Claus Bredahl Leder Karen Hebsgård Lærer Morten Godske Konsulent Lisbeth Tarp Mouritzen Ansættelsesudvalget vil naturligvis sikre fortrolighed i ansættelsesprocessen. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste 2-3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning. Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde. Et skriftligt resumé af en dialogtest afholdt af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde. Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, der indhentes telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før anden samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde. 10. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat er det Mette K. Andersen (tlf eller mail: mka@lundgaard-konsulenterne.dk), der er tovholder på ansættelsen. side 9

10 Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest den 13. juni kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 14. juni, træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag(eftermiddag). 1. samtalerunde afvikles med op til seks ansøgere den 16. juni kl Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde afvikles den 17. juni i Kolding. Testen tager ca. 2½ timer. 2. samtalerunde afvikles med op til tre ansøgere den 23. juni, kl Ansøgeren forventes at tiltræde den 1. august eller 1. september Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye Skolechef kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye skolechefs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med skolechefen og direktøren for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Maj 2016 Jakob Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 10