Styr forandring med kommunikation

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Styr forandring med kommunikation"

Transkript

1 Styr forandring med kommunikation Dette er et værktøj for dig som Enten står over for opgaven at skulle drive et forandringsprojekt. Eller har ansvaret for et forandringsarbejde, som allerede er i gang, og du indser, at kommunikation er en forudsætning for, at det skal lykkes. Værktøjet er skrevet for lederen, som arbejder alene med forandringen, men det kan med fordel bruges af en ledergruppe. Mange forandringsprojekter mislykkes. Ofte fordi kommunikationen ikke fungerer. Dette værktøj skal hjælpe dig med at løse de mest grundlæggende problemer og støtte dig i din vigtige rolle som forandringsleder. Værktøjet indeholder En vejledning i forandringskommunikationens fire faser. 1. Motivér dine medarbejdere for forandringen 2. Start, kom godt i gang 3. Driv forandringen 4. Afslut og fasthold fokus på forandringen Ti løsninger på ti udfordringer til lederen, som vil forandre tingene. Et planlægningsskema (til at lave din egen handlingsplan). Powerpoint-præsentation. Sidst opdateret

2 Sådan gør du! Forskellige faser i en forandringsproces kendetegnes af forskellige kommunikationsbehov og indsatser. Processen og lederens opgave kan opdeles i fire adskilte faser. 1. Motivationsfasen, hvor det gælder om at sælge forandringen til medarbejderne. 2. Startfasen, hvor ting skal på plads. 3. Drive-fasen, hvor lederens rolle er at holde energien oppe under forandringen. 4. Afslutningsfasen, som kan indebære, at alle aktiviteter ophører, men som også markerer, at det nye skal indarbejdes for alvor. Fase 1: motivation for forandringen Målet med kommunikationen i motivationsfasen Når I har gennemgået denne fase, skal medarbejderne: I store træk kende til, hvad forandringen går ud på, og hvorfor den skal gennemføres samt føle, at de har en rolle i forandringsarbejdet. Acceptere, at forandringen gennemføres. Være motiverede for at bidrage til at nå målet med forandringen. Deltage i en dialog omkring, hvordan dette kan gøre i praksis. Skab en brændende platform Mange forandringer kommer som en overraskelse for medarbejderne, fordi de ikke har været med i processen med at identificere problemet. De kan ikke nødvendigvis se det konstruktive i løsningen og har derfor svært ved at erkende, at der er brug for forandringen. En god måde at få medarbejderne med i denne proces er at starte med at tale om de problemer, som forandringen skal råde bod på i stedet for at starte med at tale om selve forandringsprocessen. At tale om problemerne kan være med til at skabe et behov for løsninger blandt medarbejderne, altså netop at forandringsprocessen skal starte. Du kan bruge møder, udvalgte medarbejdere og andre kanaler som hjælpere til at sprede budskabet om de problemer, som virksomheden står med. Og først senere, når Sidst opdateret

3 medarbejderne har accepteret, at der skal forandringer til for at løse problemerne, bør du igangsætte forandringsprocessen. Du skaber en brændende platform ved at besvare følgende spørgsmål. Hvilke problemer skal forandringen løse? Hvordan kan du italesætte problemerne? Hvilke historier og hændelser er gode til at beskrive problemerne? Hvilke medarbejdere kan du bruge til at italesætte problemerne? Hvilke fora kan du bruge som platform til at formidle problemerne? Før alt dette ind i dit arbejdspapir under 1.1 Tænk på hvilke begreber, der passer bedst Det er meget vigtigt, at du tænker på, hvordan du beskriver forandringen. Der findes medarbejdere og hele afdelinger, som reagerer negativt, når de hører ordet forandring. Måske lyder ordene udvikling, forbedring eller omorganisering bedre. Måske rækker det med at sige, at vi har fået en ny opgave. Notér gerne i felt 1.1 i dit arbejdspapir, hvordan du vil benævne forandringen Medarbejderne har brug for at vide, hvad forandringen eller forandringsarbejdet indebærer Undgå at gå i detaljer, når du præsenterer forandringen og forandringsarbejdet. Det kan være, at de skal justeres undervejs. Beskriv i store træk følgende: Målet med forandringen. I hvilken udstrækning forandringen er en del af noget større, fx en omfattende strategi. Hvornår forandringen begynder, og hvornår den slutter. Hvem der berøres af forandringen. Notér dette i arbejdspapiret i felt 1.2 Vær realistisk når det gælder omfanget Dine medarbejdere vil sikkert gerne vide, hvad forandringen kommer til at betyde for dem. Er der tale om en stor eller en lille forandring? Vær oprigtig og ærlig. Forsøg ikke at bagatellisere en forandring, som du ved, vil kunne opleves besværlig for dine medarbejdere. Sidst opdateret

4 Det er en god idé at skelne mellem den tiltænkte forandring og forandringsarbejdet. Dvs., det der skal lede til forandringen. Hvordan forestiller du dig, at du vil præsentere omfanget af a) forandringen og b) forandringsarbejdet? Hvad kan selve forandringsarbejdet komme til at indeholde (i store træk)? Brug en tidslinje til at illustrere, hvordan du har tænkt dig, at forandringsarbejdet skal forløbe. Notér alt dette ind i dit arbejdspapir under 1.3 Medarbejderne vil vide hvorfor Selv om du selv er klar over, hvorfor forandringen skal gennemføres, er det langtfra sikkert, at dine medarbejdere er det. Så hvad er det, der gør, at I skal gennemføre forandringen? Og hvorfor skal den gennemføres lige nu? Notér dine svar og argumenter ind i arbejdspapiret under felt 1.4 Medarbejderne vil have svar på spørgsmålet: What s in it for us? Hvad bliver bedre for dine medarbejdere - som individer og som gruppe, når forandringen er gennemført? Har du ikke besvaret dette spørgsmål tidligere, så gør det nu. Peg på de positive ting, forandringen vil føre med sig. Kan du ikke det, må du holde dig til at fortælle om, hvad organisationen tjener på forandringen. Notér det i arbejdspapiret under felt 1.5 Hvad er første skridt i forandringsarbejdet Som leder er det vigtigt, at du viser, at der findes en konkret plan for forandringen. Det kan du blandt andet gøre ved at fortælle, at der findes et første skridt, som markerer begyndelsen i forandringsarbejdet. Hvad er det? Notér det i arbejdspapiret under felt 1.6 Tænk over eventuel modstand mod forandring En forandring accepteres med et skuldertræk, en anden med entusiasme, og en tredje med usikkerhed og indvendinger. Det er vigtigt at holde sig for øje, at der kan komme indvendinger og modstand, og så kan det være en god idé allerede i startfasen at imødekomme dette. Sidst opdateret

5 Eksempel: Det kan være, at I tidligere har prøvet en forandring eller indsats som denne, og at den mislykkedes. Hvorfor mislykkedes det dengang? Hvad er det, som gør, at forudsætningerne er bedre denne gang? Diskutér spørgsmålene, og giv dit eget syn på sagen. Findes der indvendinger? Og hvilke svar har du på dem? Før svarene på de spørgsmål ind i arbejdspapiret felt 1.7 Nu har du bestemt, hvad du vil sige. I hvilken sammenhæng skal du gøre det? Det er vigtigt, at dit budskab kommer på det rette tidspunkt og formidles på en effektiv måde. Overvej, om der er brug for et særligt møde for at sælge forandringen til dine medarbejdere, eller om du kan gå ud med budskabet og tage diskussionerne på de almindelige møder. Eksempel på et dialogmøde ved forandring Dialogmødet kan i korthed gå ud på, at baggrunden og årsagerne til forandringen præsenteres først. Føler du dig usikker på, hvordan du skal fremlægge det, kan du bede din overordnede chef tage det. Derved kan du koncentrere dig om at diskutere hvordanspørgsmålet - altså at argumentere omkring spørgsmålet: Hvad skal vi gøre for at løse vores opgave i forandringsprocessen? Måske er det for tidligt at tage hvordan-spørgsmålet op nu. I så fald er det måske bedre at satse på en dialog omkring jeres erfaringer fra sidste gang, I havde en lignende opgave, og hvordan I kan bruge dem. Sidst opdateret

6 Sådan bygger du mødet op 1. Du, som leder, indleder mødet 2. Du, eller måske din chef, fortæller om, hvad forandringen går ud på, og hvorfor den skal gennemføres. 3. Spørgsmål og svar til dig/din chef 4. Du indbyder til en første dialog om, hvordan I som enhed kan nå målet med forandringen. Forklar, hvad der er til forhandling og hvilke dele, der kan påvirkes. Alternativt: Dialog om erfaringer fra det seneste forandringsarbejde. 5. Dialog i små grupper 6. Grupperne fremlægger deres synspunkter 7. Du sammenfatter og fremlægger dit eget syn på hvordanspørgsmålene 8. Du fortæller, hvad der skal ske som næste skridt Nu kan du lave din egen køreplan for hvordan du vil gennemføre mødet. Gør det i arbejdspapiret under felt 1.8 Sidst opdateret

7 Fase 2: Kommunikationen når forandringsarbejdet begynder Målet med kommunikationen i denne fase Medarbejderne skal kende deres rolle i forandringsarbejdet. Medarbejderne skal opleve målet med forandringen som meningsfuldt. Medarbejderne skal være motiverede for at deltage i processen. Medarbejderne skal have et realistisk billede af forandringsarbejdet. Medarbejderne skal vide, hvad der forventes af dem. Nu skal selve forandringsarbejdet i gang. Gå tilbage til det, du har skrevet i arbejdspapiret omkring motivationsfasen for at genopfriske billedet af, hvad der allerede er gjort. I startfasen skal en del af det, som er sagt tidligere, gentages og udbygges. Nu ved du selv meget mere og kan fortælle uddybende om detaljerne i det, der skal ske. Endnu engang hvorfor og hvad Undgå at begrænse hvorfor-kommunikationen til startfasen. Selvom du allerede har fortalt og forklaret, hvorfor forandringen skal gennemføres, så kan det alligevel være nødvendigt at minde om, hvilke faktorer og beslutninger, som ligger bag. Bedst er det, hvis du kan udvikle og variere dit hvorfor-budskab. Notér i arbejdspapiret: Hvorfor- og hvad-budskaber i opdateret eller udbygget version under felt 2.1 Tænk på dine medarbejdere som en sammensat målgruppe Det er sjældent, at en forandring fører til forbedringer for alle. Når du bestemmer dig for, hvordan du skal kommunikere her i starten, er det vigtigt at overveje, hvad forandringen kommer til at betyde for dine medarbejdere. Mener du, at du kan have samme budskab til både entusiaster og skeptikere? Skal du dele gruppen op, når du kommunikerer med den? Kan du udnytte nogle af dem som ambassadører? Tænk også på medarbejderne i begreber som positive, henholdsvis negative eller neutrale. Hvilken kategori vil du bruge mest tid på? Hvordan forestiller du dig, at du skal kommunikere med de forskellige typer medarbejdere? Notér svarene på disse spørgsmål ind i arbejdspapiret under felt 2.2 samt Sidst opdateret

8 Nedenfor er en generel model for, hvordan medarbejdere kan segmenteres i forhold til deres reaktion på forandringen. Brug den som inspiration til at dele dine medarbejdere op i grupper og find ud af, om du skal have samme budskab ud til alle: Mål for forandring og kommunikation Hvis der er tale om et større forandringsarbejde, og du er ambitiøs, kan det være en god ide at lave en regelret kommunikationsplan. Hvordan du laver den, er beskrevet i værktøjet Planlæg din kommunikation. Du skal som minimum have et kommunikationsmål for forandringen og forandringsarbejdet. Det er vigtigt at skelne mellem de to typer mål. Eksempel: Lad os sige, at målet er at spare en million kroner på to år. Det er forandringsmålet. Men målet med forandringskommunikationen kan være: Alle medarbejdere skal kende til og acceptere målet for sparerunden. Alle teamledere skal efter dialog med deres medarbejdere foreslå, hvordan de kan spare på deres felt. Alle i afdelingen skal løbende informeres om, hvordan spareprojektet forløber. Sidst opdateret

9 Kommunikationsmål udtrykkes oftest i ord som: Vide, kende til, mene (holdninger), ville (motivation) eller gøre (adfærd). Skriv nu ned, hvilke mål der findes for forandringen, og hvilke mål du vil sætte for forandringskommunikationen. Anvend felt 2.3 i arbejdspapiret Opnå et hurtigt delmål Forsøg at nå et let delmål hurtigt. Hvis det ikke lykkedes at opnå noget synligt i løbet af de første 5-6 uger, så risikerer man at tabe fart i forandringsprojektet: Medarbejderne skal føle, at der er bevægelse i projektet. At det går fremad. Hvilket delmål vil du nå og hvornår? Notér det i felt 2.4 i arbejdspapiret Gør klart, hvad der er besluttet, og hvad medarbejderne har indflydelse på En almindelig fejl i forandringskommunikation er, at man som chef opfordrer til dialog om noget, der allerede er besluttet. Gør klart for dine medarbejdere, hvad de kan få indflydelse på i forandringsprojektet, og hvad der allerede er bestemt. Er mål og overordnet strategi for at nå målet allerede bestemt - så sig det! Så kan du invitere dine medarbejdere til en dialog om, hvordan din afdeling skal kunne nå sine mål, og I kan koncentrere jer om det. Før ind i arbejdspapiret under felt 2.5: Hvad er besluttet? Hvad er til forhandling? Dialogmøde endnu engang Vi har tidligere peget på muligheden for at have et dialogmøde allerede ved startfasen af forandringsprojektet. Selve dialogen på det møde skulle handle om, hvordan din enhed kan bidrage til forandringens mål. Måske var det for tidligt at gøre dette detaljeret. Måske passer det bedre nu. Se på forslaget til dialogmøde på side 5. Er det relevant med et nyt møde, og hvordan skal du tilrettelægge det? Lav en køreplan for mødet: Anvend felt 2.6 i arbejdspapiret Sidst opdateret

10 Hvad vil dine medarbejdere vide? Informationsbehovet varierer stærkt mellem forskellige arbejdspladser og forskellige typer af forandringsarbejde. Nedenfor finder du en tjekliste, hvor du kan krydse af, hvilke forskellige typer af budskaber, du tror, er de vigtigste, og hvordan de kan udformes. En del af punkterne har vi allerede taget op, men de er stadig vigtige at have in mente. Hvordan ser tidsplanen ud? Hvornår kommer hvilken information? (specielt interessant er den information, som berører de enkelte medarbejdere selv) Hvordan vil de forskellige grupper og individer blive berørt? Hvem har ansvaret? Og for hvad? Hvad kan vi være med til at påvirke? Hvad sker der, hvis vi ikke når målet? Hvilken støtte behøver du kommunikationsmæssigt? Kommunikationen under en mindre forandring klarer du sikkert selv. Ved større forandringer kan det være en god idé at få hjælp. Det kan betyde, at: Din chef er med til et indledende dialogmøde for at forklare, hvorfor forandringen skal ske og for at svare på medarbejdernes spørgsmål. Du kan også have behov for en liste med ledelsens spørgsmål og svar omkring forandringen. Hvilken støtte, viden og hjælp har du brug for? Notér dette i arbejdspapiret under felt 2.7 Sidst opdateret

11 Fase 3: Kommunikation undervejs i forandringsarbejdet Målet med forandringskommunikationen i denne fase er, at: Fastholde energien og engagementet hos medarbejderne. Give medarbejderne en oplevelse af, at forandringsarbejdet skrider fremad. Fortsætte dialogen, så medarbejderne bliver mindet om deres rolle i forandringsarbejdet. Giv situationsrapporter Det er vigtigt, at medarbejderne føler, at I er kommet i gang, og at I bevæger jer fremad. Sørg for hurtigst muligt at rapportere om nye initiativer eller resultater. Reglen om at vinde de letteste sejre først gælder i allerhøjeste grad i forandringskommunikationen. Rapporteringsmøderne kan være korte med information eller korte diskussioner omkring, hvordan I skal klare konkrete problemer eller udfordringer. De kan holdes hver anden eller tredje uge og være en del af jeres sædvanlige møder. Sidst opdateret

12 Sådan kan du tilrettelægge rapporteringen på et kort statusmøde Punkt Tid Indhold Indledning 1 minut Præsentation af mødets dagsorden Seneste nyt 3 minutter Hvor langt er vi nået? Hvad sker der nu? Hvad betyder det for medarbejderne? Problemer og udfordringer 4 minutter Står vi over for nogen særlige udfordringer? Hvordan er stemningen, når det gælder forandringen? Problemløsning 6 minutter Diskutér mulige løsninger og forsøg så vidt mulig at blive enige om, hvilken løsning der er den bedste, og træf hurtigt en beslutning. Opsamling og afslutning 1 minut Du samler kort op på jeres snak og aftaler tid for næste møde. Hvordan og hvornår skal du fortælle dine medarbejdere om, hvordan forandringsarbejdet forløber? Før det ind i arbejdspapiret under felt 3.1 Rapporter opad Mange forandringer er besluttet højt oppe i organisationen. Det indebærer, at ledere længere nede i organisationen har til opgave at rapportere op ad i organisationen om, hvordan arbejdet forløber, hvordan reaktionerne er blandt medarbejderne, og om der er behov for central støtte. Hvilke tanker gør du dig omkring at skulle rapportere opad. Hvordan skal det ske? Før det ind i arbejdspapiret under felt 3.2 Sidst opdateret

13 Tænk på forandringskurven Reaktionerne på forandringer, der kræver meget af de involverede, og som betyder, at medarbejderne må tilpasse sig nye situationer, har tendens til at følge en bestemt udviklingsmodel: Almindelige reaktioner på forandring Det er vigtigt at tage hensyn til følgende: Modstand mod større forandringer er naturlig. I de fleste tilfælde vil modstanden erstattes af realistisk accept. Det betyder ikke, at du ikke behøver at hjælpe medarbejderne fremad i processen med dialog, forklaringer og opmuntring. Vis empati. Din personlige forandringskurve ser sandsynligvis anderledes ud end dine medarbejderes. I det mindste accepterer du tidligere. Vær tålmodig dine medarbejdere har brug for tid. Hvad konkluderer du, når det gælder forandringskurverne, og hvordan vil du tage højde for det i dit arbejde? Før det ind i arbejdspapiret under felt 3.3 Sidst opdateret

14 Fase 4: Afslutning på forandringsarbejdet og fastholdelse af forandringen Målet med kommunikationen i denne fase: Medarbejderne skal vide, hvornår forandringsarbejdet er slut, og hvad deres og andres anstrengelser har resulteret i. Ledere og medarbejdere skal i fællesskab formulere, hvilke erfaringer de har gjort sig i projektet. Fortæl om resultatet, opsummér Et forandringsprojekt skal have en markeret afslutning. Alt for ofte kommer forandringsinitiativer til at hænge i luften, fordi ingen har kommunikeret, at de er afsluttet. Det gælder uanset, om det er lykkedes eller mislykkedes. Når du eller din ledelse har bestemt jer for, at projektet er afsluttet, informér da om det. Er der foretaget en evaluering eller en opfølgning, kan du opsummere den. Udnyt gerne muligheden for at sætte forandringen ind i en større sammenhæng. Det vil også være en god idé at fortælle om, hvordan du selv har oplevet forandringsarbejdet. Specielt vigtigt er det, om du kan vise, at forandringsarbejdet har ført jer fremad. Hvordan har du tænkt dig at gøre dette? Skriv det ind i felt 4.1 i arbejdspapiret Husk at fejre succeser For mange kan forandringsarbejdet have indebåret hårdt arbejde og opofringer. Husk at belønne dine medarbejdere - ikke mindst verbalt. De fleste arbejdspladser fejrer alt for sjældent succeser. Hvordan anerkender du medarbejdernes indsats? Skriv ind i arbejdspapiret under felt 4.2 Evaluér jeres egen indsats, din egen indsats hvad kan vi lære? Megen læring går tabt, når en organisation eller afdeling ikke formår at opsamle erfaringer og lærdom fra et vellykket eller et mislykket forandringsarbejde. Sidst opdateret

15 Her er nogle forslag: Planlæg en workshop. Ved større forandringsarbejder er det en god idé. Workshoppen kan også fungere som et klart signal om, at I er færdige. Vær omhyggelig med planlægningen af din workshop. Sørg for, at der bliver fokus på læring, og at det ikke udarter sig til opgør om, hvem der har skylden for at noget mislykkedes. Sammenfat de konklusioner, I er nået frem til. Gør erfaringerne fra forandringsarbejdet til et tema på et almindeligt møde. Sørg for at opsamle erfaringerne på et passende sted. Hvordan planlægger du arbejdet i forhold til at lære af egen indsats? Skriv ind i arbejdspapiret i felt 4.3 Sidst opdateret

16 Ti udfordringer og ti løsninger Udfordringer 1) Der er ikke sket noget nyt i forandringsprocessen, så der er ikke noget nyt at fortælle til mine medarbejdere. 2) Mine medarbejdere kan have vigtig information, som jeg selv mangler. 3) Jeg har ikke tid til at holde mine medarbejdere informerede om, hvordan arbejdet skrider frem. 4) Flere medarbejdere er tavse og passive på vores møder omkring forandringen. 5) Jeg mærker en dårlig stemning blandt mine medarbejdere omkring forandringen, men de siger det ikke direkte. 6) Jeg har svært ved at overbevise mine medarbejdere om, at forandringen er nødvendig. 7) Mine medarbejdere vil gerne påvirke dele af forandringsarbejdet, som de egentlig ikke har indflydelse på. Forslag til løsning Sig, at du ikke har noget nyt at fortælle, men at du vil informere dem, så snart du ved noget. Sæt gerne en dato for, hvornår du vil informere dem. Lederen kan ikke vide alt. På nogle punkter ved medarbejderne mere. Sørg for at spørge medarbejderne på jeres møder. Reservér tid på jeres almindelige møder til at kunne lytte og informere. Du vil opdage, at der altid er noget, som ikke alle vidste. Få dem til at diskutere to og to: Hvordan oplever vi forandringen lige nu? Holder vi tempoet? Går det i den rigtige retning? Derefter går du bordet rundt. Giv plads til dine medarbejdere, så de kan give udtryk for deres frustrationer. Giv udtryk for, at du ikke forventer, at alle vil elske idéen om forandringen. Fortæl om noget, hvor du selv har været usikker og peg samtidig på de muligheder, du kan se som resultatet af forandringen. Lad en af organisationens øverste chefer - gerne din egen nærmeste chef medvirke på et af jeres møder og fortælle om baggrunden og svare på spørgsmål. Sig at det er positivt, at de vil være med og bidrage til forandringsprocessen. Benyt anledningen til at klargøre, hvad der allerede er besluttet, og hvad de kan få indflydelse på. Sørg for at rette diskussionen og energien ind på ting, de kan påvirke, fx med hvordan-spørgsmål. Sidst opdateret

17 8) Mine medarbejdere virker modløse og ser ikke meningen med forandringen. 9) Du har lagt mærke til, at et par af dine medarbejdere er frustrerede over forandringsarbejdet, mens resten af medarbejderne ser ud til at have det fint. 10) Efter en sammenlægning ser du, at en del af dine gamle medarbejdere holder sig for sig selv og undgår at samarbejde med de nye. Tag udgangspunkt i dig selv. Fortæl dine medarbejdere, hvordan du er kommet frem til dit syn på forandringen, og hvordan de som medarbejdere kan bidrage til, at forandringsarbejdet kan lykkes. Tag en snak med de medarbejdere, der virker frustrerede, og lyt til, hvad de oplever som negativt. Men pas på med ikke at gøre deres bekymringer til dine egne. Fortæl medarbejderne at det nu er på tide at se fremad, og at vi må lægge det gamle bag os. Peg på, at vi kan lære af hinanden, og at du ikke finder det acceptabelt med en vi-og-dem opdeling. Sidst opdateret

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Planlæg din kommunikation

Planlæg din kommunikation Planlæg din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som står over for en kommunikationsindsats vil sikre, at dine budskaber når frem vil kommunikere effektivt med medarbejderne vil gøre indtryk på dine

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder.

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder. Giv feedback Dette er et værktøj for dig, som vil skabe målrettet læring hos din medarbejder blive mere tydelig i din ledelseskommunikation gøre dit lederskab mere synligt og nærværende arbejde med feedback

Læs mere

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching Elevcoaching Elevcoaching er en indsats, der i 4 år har været afprøvet i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem Plan T og elevernes skoler. Vi oplever, at elever der har været på Plan T, kan

Læs mere

FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER

FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER 1 FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER Vejledning til lederen Udarbejdet af HR-afdelingen, Sygehus Sønderjylland, november 2011 Inspiration fra bogen Styrkebaseret ledelse Dansk Psykologisk forlag

Læs mere

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

klassetrin Vejledning til elev-nøglen.

klassetrin Vejledning til elev-nøglen. 6.- 10. klassetrin Vejledning til elev-nøglen. I denne vejledning vil du til nøglen Kollaboration finde følgende: Elev-nøgler forklaret i elevsprog. En uddybende forklaring og en vejledning til hvordan

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer Den 26. november 2014 Ved chefkonsulent og partner: Birgitte Kurup bk@u-k.dk tlf. nr. 29437572 Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand De to niveauer

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Kommunikationsplan hvordan? - en guide til en god kommunikationsplan i KMS

Kommunikationsplan hvordan? - en guide til en god kommunikationsplan i KMS Kommunikationsplan hvordan? - en guide til en god kommunikationsplan i KMS Kommunikationsplan hvorfor? Alle større oplæg til projekter, beslutninger og initiativer i KMS skal ledsages af en kommunikationsplan.

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det

Læs mere

Sådan skaber du dialog

Sådan skaber du dialog Sådan skaber du dialog Dette er et værktøj for dig, som vil Skabe ejerskab og engagement hos dine medarbejdere. Øge medarbejdernes forståelse for forskellige spørgsmål og sammenhænge (helhed og dele).

Læs mere

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2. Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE

GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2. Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2 Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE INDLEDNING Ung 2 er en opfølgende samtale på Ung 1 og henvender sig til samme målgruppe henholdsvis seniorvæbnere eller seniorer

Læs mere

Fokus på det der virker

Fokus på det der virker Fokus på det der virker ICDP i praksis Online version på www.thisted.dk/dagpleje Forord: Gode relationer er altafgørende for et barns trivsel. Det er i det gode samvær barnet udvikler sig det er her vi

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Den Motiverende Samtale og børn

Den Motiverende Samtale og børn Den Motiverende Samtale og børn At arbejde med Den Motiverende Samtale og Stages of Change modellen med børn Af Gregers Rosdahl Implement Consulting Group Maj 2010 Om arbejdet med Den Motiverende Samtale

Læs mere

Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier

Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier Om evalueringen Der er foretaget en kvantitativ baselinemåling ved projektets start ultimo 2015, hvor elever

Læs mere

KOLLABORATION. Vejledning til elevnøgle, klasse

KOLLABORATION. Vejledning til elevnøgle, klasse Vejledning til elevnøgle, 6.-10. klasse I denne vejledning vil du finde følgende: Elevnøgler forklaret i elevsprog. Vejledning og uddybende forklaring til, hvordan man sammen med eleverne kan tale om,

Læs mere

Formand, Majbrit Berlau

Formand, Majbrit Berlau Formand, Majbrit Berlau Fokus på klubberne Stærke klubfællesskaber Nyt? Nej men vigtigt Kl. 11.00 11.35 Hvorfor skal vi styrke vores fællesskaber? Kl. 11.00 11.35 Fagbevægelsen er udfordret på styrken

Læs mere

Skab ROBUSTE forandringer

Skab ROBUSTE forandringer Skab ROBUSTE forandringer AM:2015 9. november 14.00-15.15 På en skala fra 1-10 Tænk på en forandringsproces på arbejdspladsen, du har stået eller står i: Reflektér: I hvilken grad forstod du baggrunden

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

Elisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen

Elisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen Elisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen KURSETS FORMÅL er at styrke dig i at bruge dig selv bedst muligt, når du kommunikerer på din arbejdsplads. Med nærvær og effektivitet. Du arbejder med din

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014 National konference for VUM superbrugere Vejle, 7. Maj 2014 Har I med VUM fået et tættere samarbejde om brugerens forløb ml. forskellig afdelinger og på tværs af sektorer Oplever I, at udredninger og vurderinger

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Implementering af IT velkommen. 23. september 2015 Katrine Gorrissen

Implementering af IT velkommen. 23. september 2015 Katrine Gorrissen Implementering af IT velkommen 23. september 2015 Katrine Gorrissen Status 59% af de kontraktansvarlige i større danske virksomheder oplever, at it-projekter kører helt af sporet og ender i juridisk tvist

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

Skab dit eget kommunikationssystem

Skab dit eget kommunikationssystem Skab dit eget kommunikationssystem Dette er et værktøj for dig, som vil have orden i og styr på din kommunikation blive mere effektiv i brugen af dine mulige kanaler skabe en helhed i din måde at kommunikere

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN

Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Dialog om løn betaler sig At udmønte individuel løn handler ikke kun om at fordele kroner og øre. Du skal også skabe

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

IMPLEMENTERING AF ÅRSRAPPORT 2.0

IMPLEMENTERING AF ÅRSRAPPORT 2.0 IMPLEMENTERING AF ÅRSRAPPORT 2.0 FORANDRINGSREAKTIONER OG LEDELSESOPGAVER I SEGES, APRIL 2016 z MORTEN EJLSKOV cand.psych.aut. Organisationskonsulent Organisation ApS me@organisation.cc T +45 3027 4023

Læs mere

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen: Hvem gør hvad? IGLO står for: Individet - Den enkelte medarbejder Gruppen - Teamet/afdelingen Ledelsen - Mellemledelsen Organisationen

Læs mere

Ledelse af frivillige - introduktion

Ledelse af frivillige - introduktion Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige - introduktion V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012 DOL FUI MSB Lektion 2a 10. september 2012 Dagsorden Velkomst og sang Dagens program og logbog Gennemgang af Kotter, drøftelser og øvelse Kaffepause Forandringsteori introduktion og gruppearbejde Opsamling

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Tavlemøder. Det naturlige samlingspunkt for samarbejde om produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø. Arbejdsmiljø op på tavlemøder

Tavlemøder. Det naturlige samlingspunkt for samarbejde om produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø. Arbejdsmiljø op på tavlemøder Tavlemøder Det naturlige samlingspunkt for samarbejde om produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø 1. Velkomst og formål 2. Gennemgang af vejledningen 3. Øvelse brug af tavlemøder 4. Opsamling og afslutning

Læs mere

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1

Læs mere

Kommunikation og sammenhængskraft i MED-systemet. Få jeres budskaber ud

Kommunikation og sammenhængskraft i MED-systemet. Få jeres budskaber ud Kommunikation og sammenhængskraft i MED-systemet Få jeres budskaber ud Udfordringer Hvordan kommunikerer vi, så budskabet bliver opfanget, forstået og anvendt? Hvordan kommunikerer vi, så MED-udvalgets

Læs mere

Backcasting for Dummies

Backcasting for Dummies JOHN BERN & CO. Backcasting for Dummies Alle mennesker kan have glæde af tankerne bag fremtidsviften og troen på, at man kan skabe sin egen fremtid. Men mange har ikke tålmodighed eller evner til at sætte

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL

ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL C ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL Denne guide er en let bearbejdet oversættelse fra bogen Skills for Communicating with Patients af Jonathan Silverman,

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Hvorfor gør man det man gør?

Hvorfor gør man det man gør? Hvorfor gør man det man gør? Ulla Kofoed, lektor ved Professionshøjskolen UCC Inddragelse af forældrenes ressourcer - en almendidaktisk udfordring Med projektet Forældre som Ressource har vi ønsket at

Læs mere

Praktiske værktøjer til

Praktiske værktøjer til Praktiske værktøjer til At forberede det konstruktive møde At lede mødet situationsbestemt At arbejde med forståelige dagsordener, der gør det muligt at være aktiv mødedeltager At være klædt på til at

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Kære leder kommunikér!

Kære leder kommunikér! 2. Årgang 8. Udgave 1. Årgang 1. nummer NYT LEDERFORUM I UCL 1. ÅRGANG 2. NUMMER 14. september 2011 I dette nummer 1 Kære leder kommunikér! 2 Forandringskommunikation 3 Hvad siger medarbejderne til forandring?

Læs mere

23. maj 2013 Adfærd og netværk

23. maj 2013 Adfærd og netværk 23. maj 2013 Adfærd og netværk v/ Rikke Bech Skougaard Mål At få skabt større bevidsthed og opmærksomhed omkring din adfærd 2 Adfærd Vores adfærd er synlig for andre Vi vurderes/dømmes Det er ikke tanken,

Læs mere

Metode Seniorpraksis

Metode Seniorpraksis Hvad kan en seniorpolitik indeholde? Fokusspørgsmål Hvordan organiseres arbejdet med udformning af en seniorpolitik og seniorpraksis? Foreligger plan for gennemførelse og måling? Kender alle første skridt

Læs mere

Trivselsundersøgelse BRK 2016

Trivselsundersøgelse BRK 2016 Trivselsundersøgelse BRK 2016 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema 20,38% 1,66% 77,96% Distribueret Nogen svar Gennemført Respondenter:

Læs mere

Principper for. den gode indsats. i ressourceforløb

Principper for. den gode indsats. i ressourceforløb Principper for den gode indsats i ressourceforløb Vejle jobcenter Juni 2013 - 2 - Forord Vejle jobcenter ønsker en fælles retning i arbejdet med ressourceforløb og rehabiliteringsplaner. Denne pjece skal

Læs mere

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen.

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Udarbejdet af: Inge Nørby 2007 Systematisk arbejdsmiljøarbejde Indholdsfortegnelse

Læs mere

APV-undersøgelse til en stor arbejdsplads

APV-undersøgelse til en stor arbejdsplads 1 APV-undersøgelse til en stor arbejdsplads Over 15 medarbejdere Skema til kortlægning af problemer, samt forslag til løsninger og prioritering udarbejdet af Socialpædagogerne Opgørelse og vurdering af

Læs mere

Sådan kan I styrke arbejdet med at differentiere undervisningen på jeres skole

Sådan kan I styrke arbejdet med at differentiere undervisningen på jeres skole Sådan kan I styrke arbejdet med at differentiere undervisningen på jeres skole GUIDE Denne guide er til jer, der ønsker at dele jeres erfaringer med at gennemføre en undervisning, der tager højde for jeres

Læs mere

GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Forandringsledelse er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk

Læs mere

Anden fælles akademidag. WORKSHOP Involvering - inspiration til inddragelse af hele arbejdspladsen i fornyelsesarbejde

Anden fælles akademidag. WORKSHOP Involvering - inspiration til inddragelse af hele arbejdspladsen i fornyelsesarbejde Anden fælles akademidag WORKSHOP Involvering - inspiration til inddragelse af hele arbejdspladsen i fornyelsesarbejde Indhold i workshoppen Inddragelse og involvering oplæg Afprøvning af dialogmetoder

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller.

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller. Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk Særtryk FORANDRINGSLEDELSE Af cand phil Kirstine Andersen Forandringsledelse handler om at tilrettelægge

Læs mere

Læringssæt 8 Patientsikkerhedsrunde - et ledelsesredskab

Læringssæt 8 Patientsikkerhedsrunde - et ledelsesredskab Læringssæt 8 Patientsikkerhedsrunde - et ledelsesredskab Materialesamling Indhold 1. Forslag til standardbrev til afdelingsledelser for den afdeling/afsnit, hvor der skal gås patientsikkerhedsrunde 2.

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Strategi for den interne kommunikation

Strategi for den interne kommunikation Baggrund Intet nyt er aldrig godt nyt for ansatte i organisationer, der flytter sammen. Føler de ansatte sig ikke tilstrækkeligt informerede om, hvad der sker og skal ske, opstår der rygter og myter, som

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Frivillighedspolitik i KFUMs Soldatermission

Frivillighedspolitik i KFUMs Soldatermission FRIVILLIGHEDS POLITIK Frivillighedspolitik i KFUMs Soldatermission Dette er KFUMs Soldatermissions overordnede frivillighedspolitik. Lokalt kan der udarbejdes mere præcise retningslinjer. 1. Formålet med

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

TJEK PÅ TEAMET TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGSVÆRKTØJ LAVET MED DET FORMÅL AT HJÆLPE TEAMS TIL AT BLIVE MERE VELFUNGERENDE OG EFFEKTIVE.

TJEK PÅ TEAMET TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGSVÆRKTØJ LAVET MED DET FORMÅL AT HJÆLPE TEAMS TIL AT BLIVE MERE VELFUNGERENDE OG EFFEKTIVE. TJEK PÅ TEAMET TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGSVÆRKTØJ LAVET MED DET FORMÅL AT HJÆLPE TEAMS TIL AT BLIVE MERE VELFUNGERENDE OG EFFEKTIVE. WWW.ATTRACTOR.DK TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGS- VÆRKTØJ

Læs mere

Det gode møde. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Det gode møde. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 1 Det gode møde Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Gode råd til mødeforberedelsen... 4 Formål... 5 Mødetype/rammer... 5 Deltagere... 6 Mødeindkaldelse... 7 Afholdelse af mødet...

Læs mere

Projektarbejde vejledningspapir

Projektarbejde vejledningspapir Den pædagogiske Assistentuddannelse 1 Projektarbejde vejledningspapir Indhold: Formål med projektet 2 Problemstilling 3 Hvad er et problem? 3 Indhold i problemstilling 4 Samarbejdsaftale 6 Videns indsamling

Læs mere

Lukke-øvelser til dine processer. En e-bog om at afslutte og samle op på processer

Lukke-øvelser til dine processer. En e-bog om at afslutte og samle op på processer Lukke-øvelser til dine processer En e-bog om at afslutte og samle op på processer I denne e-bog får du tre øvelser, du kan bruge, når du skal afslutte en proces. Øvelserne har til formål at opsamle idéer

Læs mere

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk UDVIKLINGSDIALOGER HOLD B FØRSTE MØDE Formål med det samlede forløb Udbytte - Du får indsigt og viden om dig som leder - Du får værktøjer til at forbedre din kommunikation og dine dialoger - Du træner

Læs mere

INTRODUKTION TIL LØSNINGSFOKUSERET SAMTALE

INTRODUKTION TIL LØSNINGSFOKUSERET SAMTALE INTRODUKTION TIL LØSNINGSFOKUSERET SAMTALE 1. INGREDIENSERNE I ET VELLYKKET SAMARBEJDE - virksomme faktorer i behandlingen 2. PARTNERSKAB MED KLIENTEN - løsningsfokuserede samtaleprincipper 3. KONTRAKTEN

Læs mere

Mini. er for og bag.indd 2 12/01/12 10.0

Mini. er for og bag.indd 2 12/01/12 10.0 Mini er for og bag.indd 2 12/01/12 10.0 Mini 2 er ny Indhold.indd 2 13/01/12 15.2 Indhold Forord... 4-5 Baggrund... 6-7 Lærervejledning... 8-9 Øvelser: Job... 10-21 Medborgerskab... 22-33 Uddannelse...

Læs mere

Succes med CRM. Det behøver slet ikke at være så svært! made for sales people

Succes med CRM. Det behøver slet ikke at være så svært! made for sales people Succes med CRM Det behøver slet ikke at være så svært! made for sales people CRM handler om at huske at kontakte dine kunder! Alt efter om du er salgschef, marketingmedarbejder eller arbejder indenfor

Læs mere

Praktiske værktøjer til

Praktiske værktøjer til Praktiske værktøjer til At forberede det konstruktive møde At lede mødet situationsbestemt At arbejde med forståelige dagsordener, der gør det muligt at være aktiv mødedeltager At være klædt på til at

Læs mere